Gérer les risques et anticiper les menaces : Identifier les risques et les cartographier, un savoir faire rare et spécialisé. Les PME-PMI doivent revoir leur Gouvernance pour y intégrer des composantes stratégiques opérationnelles. Il s’agît ici de réévaluer la cartographie des risques des entreprises afin de sécuriser ses acquis ou entreprendre des diversifications d’activités, ce que propose la société de conseil Arcana Strategia spécialisée dans l’appui opérationnel et les formations stratégiques pour les dirigeants stratèges.
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Personne ne nait ‘dirigeant’ : on le devient en apprenant à identifier ces combinaisons de signes invisibles qui engendrent les pires scénarios.
Anticiper les crises économiques, prévoir les disruptions technologiques et environnementales, veiller aux nouveaux acteurs sectoriels ? Comment continuer d’exister quand les événements économiques semblent se dérober sous nos pas ?
Mais par quoi et comment élaborer une stratégie d’anticipation ?
Voici un rappel synthétique des fondamentaux derrière la notion de ‘stratégie’ – notion largement galvaudée et élimée par les gourous du Net à la bienveillance douteuse. Car ici, on marche toujours sur ses deux jambes et on apprend à tomber ; que ce soit pour dépasser le mode ‘survie’, devenir, conquérir puis réussir, la règle est la même pour tous : sans objectif, pas de stratégie ; sans vigilance, pas de victoire.
Réussir : La bonne grille de lecture n’est pas seulement celle qui consiste à regarder le succès des autres. C’est aussi celle qui consiste à comprendre la nature des échecs des ‘autres’. En stratégie pure, le modèle d’analyse occidental se présente donc sous deux angles distincts : analyser les succès sous le prisme de leurs forces ; soit sous celui de leurs faiblesses. Pourtant, tout est une question de contexte, de circonstances fluctuantes qui nous obligent à prendre une approche analytique plus ‘holistique’ si l’on veut véritablement comprendre pourquoi et comment une entreprise a abouti et une autre a failli. Réussir c’est avant tout apprendre à ne pas périr…
Pourtant en opposant systématiquement ces 2 concepts réducteurs de ‘force’ et de ‘faiblesse’, on perd de vue la plus importante notion philosophique dont les stratèges asiatiques comme Sun Tzu sont adeptes : la force d’un impact se mesure à la fragilité de son objectif, . En termes économiques, ce principe se traduit par l’exploitation du vide par le plein ; savoir rapidement saisir une opportunité au bon moment et au bon endroit.
Du latin ‘strategia‘ qui définissait le gouvernement militaire d’une province romaine, le mot est emprunt du grec « στρατηγι’α » ‘strategía’ dont l’utilisation initiale indiquait le « commandement d’une armée » où « l’aptitude à commander une armée, les qualités d’un général » et « manœuvre ou ruse de guerre » (art de stratège). Plus récemment, au 19° siècle, le terme a été adapté à l’art militaire comme «la science des mouvements d’une armée éloignée d’une autre. » (Boiste)
Dans cette version militaire de la stratégie, tout est affaire d’anticipation logistique et de préparation matérielle en amont de la survenance d’un évènement guerrier.
Des synonymes surprenants !
la stratégie dans l’inconscient collectif
Dans l’ordre d’apparition, le mot stratégie possède plusieurs synonymes dont les sens nous rappellent invariablement la réflexion devant l’inconnu, soit pour en maîtriser les subtiles intrigues, soit pour en exploiter le terrain à des fins d’objectifs.
Dans les proximités sémantiques, le mot ‘stratégie’ est utilisé le plus souvent quand le cadre de réflexion implique un objectif à atteindre par des moyens ou manœuvres diverses (plan) impliquant des actions tactiques (ruses, politiques, diplomatiques) afin, soit : de déjouer une intrigue (renseignement, contre-espionnage) ; soit pour gagner un jeu, une guerre.
Dirigeant stratège : entreprendre un objectif stratégique
Carl Philipp Gottfried von Clausewitz (1780 – 1831)
Clausewitz, un Général Prussien face aux limites de la seule doctrine militaire
Pour les militaires, la stratégie est la parti qui traite de la coordination des forces armées (en intégrant les aspects politiques, logistiques et économiques) dans la conduite d’une guerre ou dans l’organisation de la défense d’une nation, d’une coalition. C’est l’art d’organiser et de conduire un ensemble d’opérations militaires prévisionnelles et de coordonner l’action des forces armées sur le théâtre des opérations jusqu’au moment où elles sont en contact avec l’ennemi.
Pour Carl von Clausewitz, la stratégie est exclusivement un art militaire et le terme n’est porté que dans le cadre de la conduite d’une guerre : « si la tactique est la théorie relative à l’usage des forces armées dans l’engagement, alors La stratégie est la théorie relative à l’usage des engagements au service de la guerre. »
Si celle-ci reste un classique, la vision purement Clausewitzienne de la stratégie reste l’une des plus réductrice face aux enjeux contemporains, car les doctrines guerrières frontales du 19° siècle n’ont plus cours de nos jours.
La doctrine stratégique et la notion de valeurs intangibles
Pour le monde économique, la notion de stratégie est l’ensemble des choix d’objectifs et de moyens qui orientent à moyen et long terme les activités d’une organisation, d’un groupe. Elle est souvent liée à la stratégie financière de l’ entreprise et n’est pourtant qu’un aspect de sa stratégie globale; elle inclut les choix à moyen et long terme d’objectifs et de moyens financiers.
Si les objectifs commerciaux restent souvent clairement ambitieux, composer avec les moyens à mettre en place est une bataille quotidienne qui ne se juge qu’en termes économiques : paramètres comptables de gains ou de pertes ; politiques de prix ; échéances à court ou moyen terme ; C.A vs profits. Pourtant – et c’est un fait – en matière économique, les paramètres les plus importants à prendre en compte afin de bâtir une stratégie sont pour le moins intangibles ; invisibles même, aux yeux des dirigeants d’entreprises puisqu’ils ne rentrent pas dans les cases d’un bilan…
Découvrir les éléments concrets d’un bilan ‘invisible’
Capital immatériel : Plus de 60% de la valeur stratégique d’une entreprise est invisible selon les normes comptables internationales….
Pour la plupart des entreprises, l’option stratégique la plus souvent pratiquée est de nature ‘offensive’ et avec elle, son cortège de capital immatériel : ses ressources invisibles. Selon le cabinet Ernst & Young, à l’âge de l’économie de la connaissance, plus de 63% de la valeur des firmes sont constitués de capital immatériel.. la même étude relevait également que la valeur de l’immatériel non inscrit au bilan des entreprises pouvait représenter jusqu’à 3’500 milliards d’euros. Si environ les 2/3 des actifs invisibles des firmes ne figurent pas dans leurs états financiers, il est donc difficile d’évaluer la nature des ressources combinées favorisant ou non la croissance économique d’une entreprise.
Ceci explique pourquoi durant la dernière décennie, l’écart existant entre la capitalisation boursière des firmes cotées et la valeur comptable de leurs fonds propres a oscillé entre 400 et 500%.
En 2008, l’OCDE avait déjà définit le capital immatériel parmi cinq composants principaux : les investissements en technologie, les investissements qualifiants, les études et organisation de marché, les logiciels et les systèmes d’information. Depuis, la liste a été augmenté par d’autres économistes qui y ont ajouté ; le capital humain, le capital structurel et le capital client (ou relationnel). On se rapproche enfin des logiques du RSE avec son pendant ‘sociétal’. Ainsi, en complétant son bilan d’une analyse intégrale des risques, on apprend à se renforcer structurellement grâce à une meilleure compréhension de ses atouts humains ; atouts ‘invisibles’ et pourtant fondateurs de ses capacités réelles avant tout engagement.
Si comme pour un général en campagne, le dirigeant a pour première priorité de connaitre ses propres forces et faiblesses, car ce sont souvent les Hommes qui composent la nature du terrain : leur compétence et leur discernement face aux difficultés et aux risques. Dans l’analyse, les impacts des risques en matière stratégique sont donc souvent relatifs à l’infrastructure elle même et à sa composition humaine (compétences, qualités managériales, motivations, intelligence collective). Car, finalement, ce n’est pas le terrain ni les circonstances qui font les Hommes, mais bien leur attitude et leur préparation face aux menaces.
En stratégie, le premier risque n’est pas la topographie du terrain, c’est vous.
Dans le monde économique, la confusion revêt plusieurs visages. Sur une échelle de probabilité de survenance, ils sont classés juste à la marge des risques cyber. Au nombre de 5, leur impact désorganise, fragilise et fracture les entreprises les plus solides. Apprendre à les reconnaître demande une vigilance humaine et managériale particulièrement préparée, car, l’homme reste un loup pour l’homme.
Confundere : un mélange en forme de ‘pot pourri’
Du latin confusus, de confundere: mélanger, la confusion est un véritable pot-pourri sensoriel et cognitif : un mélange des genres qui se manifeste à l’esprit et qui regroupe les caractéristiques psychologiques ressenties face à l’indistinction, le désordre ou l’incertitude. Pourtant, derrière ce brouillard de guerre et cette déroutante obscurité cognitive se cachent parfois des opérations aux intentions bien ciblées… L’art de brouiller les signaux n’est pas nouveau dans l’inénarrable répertoire humain des techniques de déstabilisation. D’ailleurs nous en somme souvent les premières victimes suite à des pertes de repères qui nous conduisent à nous autoparasiter nos neurotransmetteurs à grandes charges d’idées contradictoires… et notre cerveau de se lasser de cette recherche infructueuse qui sape les fondations mêmes de nos croyances ou convictions.
Encore une fois, c’est le ‘vide’ qui gagne. Celui qu’on ne discerne pas ou mal à qui l’on voudrait mettre une forme, un nom au sein d’un modèle palpable et démontrable. On explique la roue, mais pas le vide nécessaire qui la fait tourner sur son essieu… Et c’est souvent à cet endroit-là que la roue se déboîte ou se grippe.
Voici les 5 démons principaux des entreprises
Parmi la longue liste des risques principaux, la plupart des cabinets d’avocats d’affaires vous livreront leurs principaux clients sous les appellations techniques suivantes :
Le parasitisme
Selon la jurisprudence, le parasitisme est un ensemble de comportements par lesquels un
agent économique s’immisce dans le sillage de sa victime afin de tirer profit de ses efforts et son savoir-faire, sans rien dépenser. Dans la plupart des cas d’entreprises, il s’agit le plus souvent de ‘se coller’ à la notoriété d’un leader du marché pour en tirer profit sans effort. Suivez mon regard : reproduction d’ouvrages ou de sites internet, livrets techniques et argumentaires de vente, appellations, branding et logo similaires, etc. ; une forme d’entrisme furtif sans y avoir été invité au cœur même de la réception.
La désorganisation
La désorganisation regroupe plusieurs méthodes et techniques généralement portées sur le débauchage de compétences clés ou le détournement de clientèle d’un réseau commercial. Débaucher un salarié d’un concurrent en toute connaissance de cause de l’existence d’une clause de non-concurrence dans son contrat est une manœuvre frauduleuse et illicite ; il s’agit ici de concurrence déloyale dont le dessein le plus souvent est d’exploiter à moindres frais un portefeuille clientèle concurrent, ses stratégies voire, dans le secteur industriel, d’obtenir les secrets de fabrication. La loyauté n’est pas qu’une vertu, elle est aussi une valeur d’investissement.
Le dénigrement
Il s’agit ici d’un comportement commercial dont l’objectif est de jeter le discrédit sur un concurrent par la propagation d’informations malveillantes et malintentionnées. Il s’agit de critiques relatives à des prix, de la qualité d’un produit, des services ou aux méthodes commerciales d’un concurrent. C’est l’ampleur de sa diffusion qui en fera un casus belli.
L’imitation
Vieux comme le monde, le procédé d’imitation consiste à utiliser la réputation, le service ou le produit d’un concurrent en créant une confusion d’identité avec ce dernier. Le but d’une telle manœuvre est la captation de clientèle par l’appropriation de la propriété intellectuelle – ou signes distinctifs – liée à son image ou son produit. Mais attention, les avocats précisent : « Le simple fait de copier un produit concurrent qui n’est pas protégé par des droits de propriété intellectuelle ne constitue pas en soi un acte de concurrence déloyale […] la recherche d’une
économie au détriment d’un concurrent n’est pas en tant que telle fautive, mais procède de la liberté du commerce et de la libre concurrence, sous réserve de respecter les usages loyaux du
commerce ». Ce procédé ne devient donc déloyal que lorsqu’il est démontré que la/les copies sont de nature à « engendrer un risque de confusion dans l’esprit de la clientèle sur l’origine du produit et que les entreprises de même spécialité sont en concurrence. » En effet, il n’est pas forcément considéré qu’il puisse y avoir imitation si un concurrent agit sur un domaine d’activité différent.
La concurrence déloyale
Probablement le plus connu de tous les démons, la concurrence déloyale est techniquement considérée comme un abus des pratiques commerciales d’une société envers ses concurrents ; là encore, le rapport concurrentiel doit être démontré. Dans le cadre d’une poursuite invoquant des pratiques de concurrence déloyale, il est fondamental de pouvoir identifier avant de prouver qu’il y a eu un lien de causalité entre une faute et un préjudice.
Ces 5 démons sont les causes les plus fréquentes d’atteinte à l’image, de perte de notoriété, d’entrave aux affaires et à la réputation. Outre la baisse de votre chiffre d’affaires, les provisions judiciaires conséquentes, ce sont bien de ‘guerres silencieuses’ dont les techniques font l’objet ici ; ces guerres multiformes dont les dénominateurs communs sont la confusion et la furtivité opportune. Un silence aussi pesant qu’une ombre impalpable se mouvant dans les rouages d’une mécanique par ses interstices parfois les plus insignifiants…
Un cas parmi tant d’autres en Europe : Infomaniak.
Alors qu’en 2020 la société genevoise faisait l’objet d’articles dithyrambiques prenant la troisième place de la remise du prix SVC 2020, le premier hébergeur suisse considéré comme le ‘Google national’ dénonce aujourd’hui les conséquences d’un décrochage politique et les impacts d’un abandon de la souveraineté numérique du pays. Une leçon pour tous.
Entre l’empire et l’emprise numérique
Appel d’offres : Quand une stratégie de prix entrave les enjeux vitaux d’une Nation
Le 12 juillet dernier, Anouch Seydtaghia publiait pour le journal Le Temps, un article sous la forme d’une tribune intitulée : « La Suisse a abandonné sa souveraineté numérique, alerte Infomaniak ». Dans cet article, les deux fondateurs historiques de la société genevoise Marc Oehler et Boris Siegenthaler critiquaient avec véhémence la Confédération dans le cadre d’un appel d’offres de 110 millions de francs émis pour l’obtention auprès de Tiers privés d’un service cloud sans aucune contrainte de présence juridique en Suisse. C’est sans surprise que l’appel d’offres déboucha sur une logique purement comptable du ‘moins disant’ avec…, cinq sociétés étrangères (Oracle, IBM, Microsoft, Amazon et Alibaba). Écartée avec d’autres face à des rivaux à la puissance financière hors d’atteinte, la société Infomaniak – fleuron suisse, mais aussi européen d’une solution cloud sécurisée – déplorait cet échec en soulevant l’incapacité étatique à intégrer une compréhension stratégique à long terme.
Au-delà du cas Infomaniak, plus qu’une solution suisse : la recherche d’une solution stratégique européenne.
Premier concepteur d’une solution de stockage collaborative capable de rivaliser avec les solutions de Microsoft et de Google : la solution Kdrive, Infomaniak ambitionne de faciliter le stockage de données des PME grâce à une alternative cloud physiquement et juridiquement hébergée en Suisse – une concurrence européenne bienvenue face aux leaders exclusivement états-uniens du secteur. Mais qu’y a-t-il de si précieux dans la possession de son propre cloud ?
La réponse est aussi simple que l’hébergement de vos données personnelles chez un inconnu… Le Cloud n’est autre que l’ordinateur (serveur) de quelqu’un d’autre.
Explication :
Lorsque particuliers et entreprises décident de délocaliser leur environnement digital hors site, nous avons le devoir et l’obligation juridique de nous poser qu’une seule question : quid de la protection de nos données ?
Sécurité des données et réciprocité judiciaire : comprendre les enjeux
Si les solutions d’hébergement et les conditions contractuelles peuvent parfois garantir la non-divulgation des informations stockées sur des serveurs nationaux malgré les demandes de gouvernements étrangers, il existe néanmoins en Suisse et dans la plupart des pays européens deux cas de figure principaux faisant exception. Dans l’éventualité d’un mandat international, que vos données soient en Suisse, dans l’Union européenne ou aux États-Unis, les probabilités de subir une perquisition sont très similaires.
La LRens Suisse : votée en mars 2018, cette loi autorise le gouvernement à infiltrer les systèmes et les réseaux informatiques, voir les perturber (Art. 26 al. 1d) ; à l’insu des personnes concernées (Art. 5 al. 4) ; à transmettre les informations à des services étrangers (Art. 12 al. 1a). Inscrite dans une logique de sécurité nationale, elle rejoint la plupart des lois européennes en matière de protection des biens et des personnes, la lutte contre les réseaux terroristes ou les organisations criminelles.
Le CLOUD Act est une loi américaine facilitant l’accès aux données stockées chez des fournisseurs de services (hébergeurs et DC), qu’elles se situent sur le territoire américain ou à l’étranger. Cette loi n’accorde pas en substance un droit de facto dans la captation de données stockées à l’étranger ; elle procède d’une ambition de simplification des procédures bilatérales (réciprocités légales et policières) dans le cadre d’enquêtes pénales internationales.
En conclusion préliminaire et selon le volet purement juridique, lorsqu’un datacenter ou service cloud reçoit une demande de perquisition à travers le CLOUD Act, il peut la contester et y faire opposition. Si la perquisition est en conflit avec les lois locales, elle n’est simplement pas applicable. Voilà pour la théorie.
La pratique réelle : bienvenue dans le Far West digital
Il est néanmoins indiqué dans le CLOUD Act que les fournisseurs soumis à la législation américaine (telle une société exerçant des activités aux États-Unis, y compris les entités basées à l’étranger avec des filiales états-uniennes), peuvent être soumis à une ordonnance judiciaire pour fournir des données sous leur contrôle et ce : indépendamment du lieu de stockage de leurs données.
Ainsi, si le stockage de vos données est hébergé à l’étranger, soit par choix commercial, soit sans que vous en ayez connaissance via votre hébergeur local utilisant les services « économiques » de tiers étrangers (briques logicielles spécifiques, serveurs supplémentaires pour les redondances ou divers partenariats ‘techniques’, chiffrement, etc.) vos données ne sont plus garanties contre des intrusions légales ou illégitimes. D’ailleurs, qui vous en avertira ?… En matière de sécurité informatique, nombreuses sont les entreprises qui ignorent réellement où sont hébergés leurs sites et leurs données fiscales et sociales. Si le RGPD est censé corriger une partie du problème, il s’avère que bon nombre de nos dirigeants restent ignorants de leurs actifs stratégiques réels et ce faisant, contraignent conséquemment l’efficacité de leur propre DPO par des restrictions budgétaires injustifiées avec les mêmes incompétences politiques qui œuvrent derrière la plupart des appels d’offres européens. Alors, ne cherchez pas une quelconque manœuvre d’un GAFA puisqu’on leur donne les armes économiques pour nous envahir et se repaître sur la bête…
Souveraineté vs appel d’offres – Retour sur une logique stratégique d’expansion commerciale proche de celle de la guerre de l’opium : l’art de bâtir une allégeance par dépendance ou, comment servir pour mieux asservir.
Allez, un peu de Sun Tzu pour la route :
La campagne une fois commencée, présentez-vous à sa porte avec la timidité d’une jeune femme ; votre adversaire n’en sera que plus vacillant : ouvrant alors ses portes avec autant de fébrilité que de méfiance mitigée, il crée la faille par laquelle s’engouffreront vos forces avec la rapidité et la promptitude d’un lièvre. (Sun Tzu – Décryptage stratégique de la pensée Sun Tzu – Ch XI)
Ce que ne comprend pas le commun lors d’un appel d’offres est que si celui-ci est élaboré la plupart du temps dans une stricte logique budgétaire basée sur le ‘moins disant’ ; ici, c’est une pure logique économique qui l’emporte sur le stratégique. Si le stratégique est souvent assujetti à certaines contraintes économiques, celles-ci ne doivent jamais s’interposer comme une doctrine inaliénable.
Défense nationale et vie privée
Si la défense économique d’un pays devait se réduire à la seule logique du moins-disant, voilà longtemps que celui-ci aurait perdu et sa crédibilité et sa souveraineté ; au-delà des trois armes (terre, air, mer) et des services de renseignement composant le minimum d’une défense nationale, la cyberdéfense est aujourd’hui considérée comme la quatrième arme avant l’Espace. On ne peut donc brader le socle vital des données citoyennes et étatiques au profit exclusif d’intérêts tiers qui, de surcroît, ont développé un modèle économique basé sur la revente de données privées (individus et corporate). Devenue la première ressource stratégique pour et entre les états, la captation de renseignement numérique et l’accès administratif aux serveurs est une guerre silencieuse que nul ne peut ignorer.
En conclusion
L’art de la guerre de Sun Tzu n’a rien inventé… Il nous rappelle simplement à l’une des plus fondamentales des réflexions stratégiques pour tout État souverain : connais-toi toi-même, connais ton ennemi, ta victoire ne sera jamais mise en danger. Connais le terrain, connais ton temps, ta victoire sera alors totale ; mais encore : Qui ne connaît ni son ennemi ni lui-même sera toujours défait…
À l’heure des Pegasus et d’un brave ‘nouveau’ Monde brutalement téléporté en post-pandémie, ces préceptes de gouvernance stratégique sont à prendre au pied de la lettre.
DERNIERES INFORMATIONS JUDICIAIRES EN DATE DU 02 AOUT 2021
Selon le journal ICT : “l’adjudication du contrat cloud de 110 millions de la Confédération est suspendu. La Chancellerie fédérale a fait savoir qu’un recours a été déposé dans les délais contre la décision d’attribuer le deal à Alibaba, AWS, IBM, Microsoft et Oracle. Selon une information de l’agence Keystone-ATS, le recours provient de Google.” (Lien : https://is.gd/xyNovF)
Nature contradictoire de l’appel d’offre de la Confédération :
“Certains fournisseurs suisses dont Infomaniak avaient critiqué le fait que l’appel d’offres soit réservé aux fournisseurs cloud disposant de centres de données sur au moins trois continents différents et servant une clientèle internationale.”
Red Team : Un état-major du futur au service d’une gouvernance stratégique
Placée sous l’égide de l’Agence de l’innovation de défense (AID) en coopération avec l’Etat-major des armées (EMA), la Direction générale de l’armement (DGA) et la Direction générale des relations internationales et de la stratégie (DGRIS), la RED TEAM offre une vision prospective afin d’anticiper les risques technologiques, économiques, sociétaux et environnementaux susceptibles d’engendrer de potentielles conflictualités à l’horizon 2030-2060.
Communiqué de Presse du Ministère des Armées
Paris, le 10 décembre 2020
Au cœur de toutes les meilleures gouvernances stratégiques : une cellule prospective en mode ‘red team’
Ici on pense l’avenir. Ou plutôt, on pense ‘l’homme à venir’. La prospective est une science en soi à la mi-chemin entre l’analyse factuelle et la projection créative. Projeter des perceptions d’une réalité pour créer des scénarios imaginaires fondés sur des probabilités possibles.
Minority Report
La prospective ne consiste donc pas simplement à prévoir l’avenir – ce qu’est la futurologie -, mais à déduire le futur selon une multitude d’options et de trajectoires combinant les environnements scientifiques et technologiques, les écosystèmes environnementaux et sociétaux, l’économie et la géopolitique. Chacun de ces environnements étant par lui-même subdivisé en une multitude de paramètres existants dont les interactions dans le temps et l’espace peuvent créer autant de ruptures bénéfiques que menaçantes, progressives ou brutales selon les combinaisons choisies. Le principe clef veut que ce ne soit pas l’Histoire qui se répète mais les comportements humains qui se reproduisent. Entre l’anthropologie et la sociopsychologie, l’intelligence prospective se pense entre nos deux hémisphères – le rationnel gauche et le créatif droit – pour envisager une cartographie sous la forme d’un damier à trois dimensions : une sorte de Rubik’s cube de combinaisons de risques faiblement probables ou fortement possibles – peu ou très impactants selon sa position stratégique.
La prospective stratégique : un outil de gouvernance et de management
L’entreprise stratégique se renforce principalement d’un outil managérial de prospective afin d’anticiper les risques liés aux ruptures de tendances, de technologies ou de modes. De nombreux cas marketing expliquent cette nécessité afin d’éviter les dénis et les ignorances courants au sein de directions générales coupées de toute réalité. Depuis l’année 2000, en effet, plus de 50 % des plus grandes sociétés listées à l’indice Fortune 500 ont disparu des écrans radars. Dès les années 1990, certains dirigeants avertis et stratèges développent en interne des cellules avancées avec pour objectif de déployer des stratégies de projection et de domination économique plus globales intégrant des veilles concurrentielles, sociétales et géopolitiques au sein d’un jeu de cartes augmenté de champs toujours plus vastes d’acteurs directs et indirects (institutions, influenceurs médiatiques, mœurs, associations militantes, règlements supranationaux etc …). Un seul objectif : protéger l’entreprise des incertitudes en accroissant sa résilience structurelle et sa capacité d’anticipation.
Credit : Metropolis – 1927
En matière politique les choses sont beaucoup plus complexes. Si de tous temps l’anticipation s’est muée d’un art divinatoire prophétique vers une science raisonnée de probabilités élaborées sur la base d’une doctrine de domination politique et militaire et d’influence civilisationnelle, l’art prospectif d’un gouvernement est d’une toute autre matière. En effet, dans notre histoire contemporaine, la prospective aurait été instaurée aux États-Unis après Hiroshima en 1945 sur la base d’une rupture technologique militaire majeure dont l’impact sur les enjeux géopolitiques rabattait intégralement les cartes – La Rand Corporation en tant que Think Tank est sollicité par le département d’État américain afin de mettre des méthodes d’analyses prospectives dont la première modélisation apparaît sous la forme d’un système de scénarios interchangeables au nom de code Delphi. Les évolutions des méthodologies couplées à la puissance de calcul des supers ordinateurs de la CIA et de la NSA se sont depuis transformés en de puissants outils d’anticipation et de dissuasion. Car, qui anticipe le futur et ses tendances peut aussi en modifier le cours par le biais d’actions d’influences ou de contre-influences, mais aussi en créant des situations de rupture comme celui de la bombe H ou de manière plus actuelle avec la guerre des étoiles… La prospective est ainsi devenue l’écheveau divin des gouvernances ambitieuses dans leurs processus de préservation, d’autorité et de domination. Si les approches doctrinales peuvent diverger, il reste que la posture du ‘rain maker’ dans sa danse chamanique pour appeler de ses vœux la pluie bienfaitrice est aussi une manière d’engager un pari auto-prophétique sur l’avenir et de favoriser dans le temps ce qui est désirable.
Prospective et science-fiction : penser en mode red team
Une Red Team au service de l’Etat – Crédit Ministère des armées
Qui est la Red Team ?
Démarré en France dans le courant de l’année 2019, le programme RED TEAM a été instauré au sein du ministère des Armées dans le cadre d’une mission d’anticipation sur l’innovation. La Red Team défense est composée d’une dizaine d’auteurs et de scénaristes de science-fiction travaillant en étroite collaboration avec des experts scientifiques et militaires placés sous l’égide principale de l’Agence de l’innovation de défense. Son objectif premier est de permettre d’anticiper les aspects futurs de la technologie, de l’économie, de la société et de l’environnement qui pourraient engendrer des conflits à l’horizon 2030-2060. Dans ce jeu de combinaisons de rupture, aucune hypothèse ne peut être écartée – ce qui est d’autant plus nécessaire que toutes les précédentes modélisations ont volé en éclat avec la pandémie.
À l’heure pandémique : Les théories dystopiques du ‘grand reset’ et la fin de l’humanité
Les plateformes de streaming n’ont pas fini de nous abreuver avec les évènements récents. Autant jusqu’à 2020, les risques pandémiques n’étaient pas le paramètre central du ‘pire est à venir’, autant les risques majeurs traités par les réalisateurs de séries d’anticipation voient certaines de leurs œuvres reprendre du service. Car, dans les facteurs prépondérants à un monde dystopique, une pandémie est juste le pain béni commercial pour tout développement de théories complotistes. Bien au-delà des blockbusters que furent l’armée des 12 singes ou World War Z, la pandémie a été un accélérateur de particules impensables il y a encore quelques mois. Suivez mon regard : théories du génocide scientifique ; du contrôle répressif des populations ; du renforcement limitatif des mesures de déplacements individuels ; de l’emprise intégrale et démultipliée des GAFAM des flux d’informations numériques et de leurs contenus grâce à l’hyper-numérisation en distanciel des postes de travail et enfin, l’injection à grande échelle de substances antivirales dont les conséquences sur notre évolution à long terme restent inconnues… Alors, la réalité dépassera-t-elle la fiction ? Les premiers éco-réfugiés sont-ils réels ? Le crédit social Chinois un mythe mensonger distillée sous l’influence d’une dissidence antipatriotique ? Le tracking des individus via certaines applications mobiles une fiction ? La brutale polarisation des populations en deux catégories socio-économiques et technologiques distincts : l’abyssale fracture digitale qui servira les uns et asservira les autres ?
Où est votre Red Team ?
Plus que jamais dans notre histoire contemporaine, l’exercice prospectif n’a été nécessaire. Plus que jamais les choix de nos vingt prochaines années seront décisifs dans le maintien ou non de nos libertés individuelles et collectives. Entre une utopie naïve qui poursuivrait dans l’ignorance la poursuite irréfléchie d’un certain monde d’avant et celle, dystopique qui prendrait le parti de penser le pire pour s’en protéger, il ne tient qu’à nous de le décider collectivement. Ainsi l’ère nouvelle sera ou ne sera pas ‘spirituelle’, les néo-prophètes du ‘jour d’après’ auront misé sur le noir ou sur le blanc, les autres, peut être prendront la voie la plus difficile : celle de la Red Team.
En savoir plus : En amont des prochains articles sur l’entreprise stratégique 2020-2040, j’engage nos lecteurs à prendre connaissance du dernier rapport d’anticipation Vigie 2020 du cabinet Futuribles International intitulé ‘Scénarios de rupture à l’horizon 2040-2050′. Il nous permettra de jalonner ensemble les quelques réflexions et orientations tangibles à anticiper au plan des technologies (communications et transports), des écosystèmes environnementaux, des nouvelles dominations par blocs géopolitiques, des fractures économiques et sociétales.
Stratégie & Technologie – The Orville Space Station – Design by Nick Hiatt
L’Entreprise Stratégique – Introduction à la série
Repenser son organisation stratégique face au futur numérique : se projeter demain, en 2040.
Depuis la nuit des temps, les humains se sont principalement différenciés des animaux par leur capacité d’anticipation et de préservation : réduire les risques et les aléas afin d’augmenter ses chances de profit ou de succès. La pensée stratégique nous anime génétiquement depuis ces temps immémoriaux.
Récemment, notre humanité a connu une fracture inédite depuis celles – bien plus nombreuses -, du dernier conflit mondial. Les forces de la nature nous ont irrémédiablement engagées dans une nouvelle ère de rupture sociétale et économique dont la durée de transition reste une inconnue. Une ère de déséquilibre et d’incertitude qui touche tous les pans de nos sociétés. Pourtant, malgré les doutes passagers des uns et les incertitudes persistantes des autres, les ruptures et les crises nous apportent toujours une option majeure : celle du changement. Il ne tient qu’à nous d’en choisir les orientations, les moyens et les fins.
Le facteur RESET : la fin d’une Histoire et les premiers cyber-humains
Toutes les orientations prospectives récentes nous engagent de manière irréversible dans un âge cyber même si celui-ci était déjà omniprésent dans notre société civile sous une forme avancée depuis au moins vingt-cinq ans. Ce qui a changé récemment est que nous pensions qu’en nous connectant sur le web, nous ne laissions sur la toile que l’emprunte digitale de nos vies réelles ; ce qui était déjà faux en sois. Propulsés dans un monde confiné, nous prenons tout juste la mesure du facteur capital qui change la donne. Le ‘game changer’ est sous nos yeux et la perception s’est inversée, car c’est bien nous – les humains -, qui sommes devenus les empreintes de nos vies digitales. Les machines se vengeraient-elles déjà ? ou sommes nous devenus les complices impuissants d’un monde déshumanisé ?
L’entreprise stratégique face aux nouvelles donnes technologiques
Penser le futur n’est pas qu’un art divinatoire mais s’il reste à l’état embryonnaire dans notre présent, celui-ci peut être orienté selon les choix – bien humains ceux-là – que nous ferons pour demain. C’est précisément dans cet espace de temps que s’illustrent les entreprises stratégiques par leur capacité à influer sur nos sociétés en proposant des solutions innovantes voir ‘évolutionnaires’ pour servir l’Humanité. Une fois de plus, il ne tiendra qu’à nous de décider entre ce qui sera un service ou un asservissement. Vous l’aurez remarqué depuis un an maintenant, la nuance devient subtile…
Jusqu’à présent et depuis 1945, toutes les formations managériales aux affaires de type MBA ou similaires émanaient d’une doctrine unique, celle que toute création d’entreprise était basée sur un projet économique répondant à des besoins sociétaux identifiés et une logique de profit. Ce sont les technologies qui ont progressivement inversé le paradigme en créant des besoins nouveaux auprès d’une demande captivée par une certaine idée de la modernité couplée à celle de la facilité : la recherche du toujours plus rapide et du plus puissant.
Janus : l’avenir est écrit dans le passé
Du premier véhicule à vapeur au dix-huitième siècle à la robotique contemporaine la plus avancée, les Hommes ont conclu un pacte scientifique irréversible afin d’opérer une course effrénée pour réduire toujours plus l’espace et le temps. Mais pourquoi ? Pour gagner un temps hypothétique de santé, de loisir et de plaisir pour les uns ; la puissance, la domination et le profit pour d’autres. L’Homo Economicus est un Janus à deux têtes, l’une s’éprend pour la longévité de l’espèce et le temps long et l’autre ne pense qu’à réduire la durée et maîtriser le temps court.
Mais les nouvelles donnes économiques ont franchi une nouvelle étape avec la sur-digitalisation de ce monde cyber en devenir : les frontières entre l’espace et le temps sont des concepts en voie de disparition. Nous assistons à la naissance d’un monde où le près et le loin s’effacent peu à peu, le court et le long se relativisent pour mieux s’annuler, les ‘ici’ et les ‘ailleurs’ sont en voie de disparition. Nous sommes déjà entrés dans l’ère de la téléportation.
L’entreprise stratégique de demain : une science-fiction économique entre utopie et dystopie.
La série proposée pour ce blog pour les semaines à venir proposera deux aspects de l’intelligence humaine dans la conduite des affaires : utopique ou dystopique selon le scénario ; démocrates éclairés ou sombres tyrans selon les acteurs qui y prendront leur rôle. Chacun pourra se projeter dans le temps – dans son temps – et décider de son libre arbitre de prendre parti pour les uns ou les autres. Nous postulerons sur un scénario futuriste et tenterons de nous projeter dans ses conséquences économiques et sociétales. Nous tenterons d’entrevoir les leaders de demain, les produits de consommation qui révolutionneront nos modes de vie, les influences politiques et réglementaires qui bouleverseront nos habitudes et bien sûr, ces secteurs économiques et ces modèles d’entreprises et de gouvernance qui survivront ou non aux dix prochaines années… Et bien sûr, ces technologies qui nous serviront, nous desserviront ou nous asserviront.
Nous nous projetterons pour cela en 2040 dans un monde divisé en deux populations : les Techs et les No-Techs (scénario de fracture et de communautarisme) vs les Vitaux et les Digitaux (scénario actuel de coexistence utilitariste).
Et plus que jamais, Sun Tzu ainsi que d’autres anciens stratèges et philosophes intemporels de l’ère antique nous accompagneront dans ce voyage contradictoire pour le meilleur ou pour le pire entre utopies possibles et dystopies probables. Fracture ou no-fracture, nous tenterons d’en poser les bases.
A très vite dans un autre espace-temps stratégique, car ici, ce sera à nous d’en décider les mutations.
Comités Stratégiques : L’anticipation des menaces n’est pas un art divinatoire. La gestion des risques implique d’être constamment informé des réalités du terrain. Une gouvernance éclairée en matière de stratégie se différencie par sa capacité d’anticipation et d’adaptation aux aléas du temps.
Une réalisation ne dépasse celle du commun que par la capacité d’anticipation, de prévision. Le recueil d’informations préalables ou prévisions n’est ni le fruit de quelconques conjectures divinatoires ni celui de prédictions tirées d’analogies trompeuses de précédents historiques.
La capacité de prévision ne provient uniquement que des hommes renseignés connaissant la situation de l’adversaire qui, par leurs rapports fidèles vous informent des dispositions de celui-ci.
Pour cela, tout dirigeant ou commandant doit avoir prévu une organisation adaptée et des compétences spécialisées – spécialisations à la fois rares et souvent ‘non-conventionnelles’ – rompues à la collecte du renseignement, à son analyse et à une culture d’entreprise préparée aux pratiques et méthodes managériales de rupture et d’anticipation.
Une arme est toujours chargée… La paix est une bataille quotidienne.
Chacun le sait, le coût du risque n’est pas le danger inhérent aux hasards de la vie mais notre impréparation à sa survenance. Ignorance, déni, incompétence ou négligence sont les caractéristiques principales du fertile terreau le plus favorable à la gravité des impacts des menaces non-décelées. Aucune doctrine de ‘conformité’ ni règlement – process dogmatiques par excellence – ne peuvent prévenir à elles seules une série d’évènements anodins (signaux faibles) dont les conséquences sous-jacentes cumulées provoqueront dans le temps une situation brutale et périlleuse. Ce sont les combinaisons et les mutations imprévisibles par nature qui engendrent les ‘cygnes noirs’ et les déceptions les plus brutales.
Sapiens et l’Art de maîtriser la déception
De la Mètis des Grecques aux Annales de Tacite ou du recueil en huit livres de stratagèmes de Polyen jusqu’au plus connu de tous, Le Prince de Machiavel, l’humanité n’a cessé de chercher des modèles de domination pérenne, d’anticipation et de contrôle des facteurs de risques et de menaces ; d’abord de nature divinatoire dans l’observation et l’interprétation de signes distinctifs et répétitifs au sein de l’ordre naturel (signes, présages et traces), puis progressivement au sein de l’ordre humain dans le cadre d’expertises techniques, de supputations tactiques et de savantes conjectures basées sur la connaissance et l’observation des Hommes.
En cela, que ce soit les quelques maîtres stratèges de la chine ancienne – dont le Sun Tzu, le Wou-tseu, le Ho-Kouan-tseu et les 36 stratagèmes parmi bien d’autres – le constat historique reste séculaire dans la mesure où toutes ces écoles de pensée composent les bases de toutes les cultures stratégiques. Dans ce creuset historique, elles sont encore aujourd’hui la quintessence opérante d’une efficace stratégique dans sa valeur absolue : Un Art de la gouvernance par l’anticipation.
« Les habiles guerriers ne trouvent pas plus de difficultés dans les combats, car ils font en sorte de remporter la bataille sans péril après avoir créé les conditions appropriées.
Les victoires se remportent sans errements, en s’assurant de vaincre un ennemi affaibli et déjà défait car, ce que ne comprend pas le commun est qu’une victoire puisse être obtenue avant que la situation ne se soit cristallisée. »
Les raisons derrière l’institutionnalisation régalienne de la pensée stratégique : la cartographie de la domination
La culture stratégique a été de tous temps et au premier chef portée à la connaissance des princes, dirigeants et haut fonctionnaires ‘divins’ des Royaumes bellicistes de l’époque médiévale. Certains rois et princes politiquement ambitieux mais philosophiquement avisés comprenaient que l’exercice du pouvoir ne pouvait se concevoir de manière pérenne par la seule force brutale et l’engagement onéreux d’hommes et de matériels dans des guerres prolongées. Le conflit étant d’une certaine manière perçu comme un aveu d’échec par l’incapacité politique des états à négocier une concorde avantageuse ou une alliance stratégique.
Outre l’économie d’un engagement fratricide, les guerres médiévales évoluent progressivement dans leurs préparations grâce aux premières restitutions précises de cartographies territoriales des royaumes dont les contours permettaient d’apprécier la topographie, les distances relatives mais aussi et surtout, les limites. Passés maîtres dans la capacité à restituer visuellement l’étendue physique et patrimoniale des fiefs de leurs princes, les cartographes chinois rivalisaient aussi de savoir faire quand il s’agissait de vendre leurs compétences à d’autres royaumes en leur proposant les cartes de leurs anciens seigneurs. Si la carte n’est pas le territoire, elle recèle à elle seule les renseignements essentiels en amont de toute entreprise conquérante. Les cartes étaient ainsi partagées dans le plus grand secret parmi les princes entre militaires, stratèges et conseillers politiques. Les premiers comités stratégiques pouvaient enfin matérialiser leurs positions offensives ou défensives en amont de leurs interventions bellicistes ou diplomatiques. Calculs et supputations pouvaient ainsi être plus facilement partagés selon les compétences techniques de chacun.
Du temple ancestral aux cellules stratégiques modernes
L’action se prépare donc avant tout à cette époque au sein des arcanes du ‘temple ancestral’ où se décide le juste moment de l’action punitive ou régulatrice (arbitrale). Haut lieu du renseignement, le ‘temple’ – cœur de l’état stratège ou templum dans sa terminologie antique – évolue dans le temps pour devenir le premier rempart ‘raisonné’ du prince face aux tentations périlleuses d’une guerre sans issue et aux risques d’une défaite frontale et d’un gâchis humain et matériel inutile. On n’écarte pas les risques, on apprend à les diminuer.
En anticipant l’espace tactique de l’adversaire et en se préparant à des manœuvres favorisées par une topographie territoriale avantageuse ou dangereuse, on ajuste au mieux ses propres défenses et ses ressources humaines et matérielles. Armé et investi d’une juste connaissance de ses propres capacités, on pare ainsi aux conjectures les plus funestes.
Les composantes majeures d’une cellule stratégique
Aujourd’hui appelés ‘Comités stratégiques’ (ou cellule) dans le privé au ‘Conseils de défense’ pour le public, ces appellations sont de nos jours les formes modernes de ces premiers centres névralgiques. De tous les temps, une cellule stratégique possède les attributs suivants : Un regroupement intelligent de personnes aux compétences complémentaires bénéficiant de renseignements solides avec pour seul but de favoriser une position collective dans le temps ; domination pour les uns, notoriété, prestige ou autorité pour les autres. Que ce soit à l’échelle d’un pays ou d’une entreprise, les méthodes d’analyses restent les mêmes même si les composants cartographiés émanent de renseignements plus ou moins riches selon les sources ou les objectifs requis.
De la Cellule Stratégique au War Room
Chaque entreprise se doit de posséder son comité stratégique
C’est un prérequis à toute action maîtrisée. Mais une confusion règne dans de nombreuses structures équipées de comités de direction – ou ‘ comités exécutifs’ – dont les compétences et fonctions ne sont pas comparables aux cellules stratégiques – non-conventionnelles pas essence. Les différences sont nombreuses, car les cellules stratégiques les plus performantes n’intègrent jamais dans un premier temps les contraintes financières dans leurs analyses prospectives. Ce sont les objectifs, les ambitions ou les opportunités qui conditionnent les levées de fonds et non le contraire…
Enfin, une cellule stratégique a pour fonction prioritaire de déceler les risques mais aussi à identifier les bruits favorisants la confusion, les doutes et les déceptions. En cela, elle balise et clarifie la voie commune avant tout engagement.
L’anticipation et l’adaptation sont les deux valeurs génétiques fondamentales derrière chaque cellule stratégique. De nos jours, les plus importants investissements sont portés sur la maîtrise des aléas et des opportunités par le recours massif au recueil de data numérique. Toutes ces recherches actuelles en matière d’intelligence artificielle n’ont qu’un but : Maîtriser l’avenir pour en assurer la conduite, afin de mieux servir les hommes ou de les asservir… Il en va à chacun d’en discerner la différence d’où l’importance de savoir s’armer soit pour se renforcer, soit pour s’en défendre, car si les empires d’hier se sont façonnés grâce à ces renseignements cartographiés, les cartographes des temps modernes de la Silicon Valley ont eux, bien appris leurs leçons de calcul – calculs algorithmiques bien sûr, car pour dominer il ne suffit pas de recueillir l’information, il faut avant tout savoir la contrôler.
Quels sont ces facteurs invisibles qui nous échappent ?
Crises économiques, disruptions sanitaires et technologiques, nouveaux acteurs et révolutions comportementales : Comment continuer d’avancer quand les événements économiques nous échappent des mains ?
Ce nouvel article est un rappel synthétique d’un des facteurs fondamentaux derrière la notion d”anticipation ‘stratégique’; notion largement galvaudée et élimée par les vagues successives de modes sans lendemain et de tendances futiles – une autre forme de perturbateurs endocriniens – dont les ombres projetées ne servent qu’à détourner nos attentions et empêchent la clairvoyance et le décryptage des changements : il s’agit ici de dépasser le stade de la survie – refuser de n’être qu’un ‘existant’ – pour enfin retrouver ces ressources de vie qui nous animent et nous font avancer.
La règle absolue : quand il y a la foi, il y a la voie
Sans objectif, pas de stratégie de vie
Réapprendre à réussir face aux incertitudes : ici, la bonne grille de lecture n’est pas seulement celle qui consiste à regarder le succès des autres, c’est aussi celle qui consiste à comprendre la nature de nos propres échecs. En stratégie pure, le modèle d’analyse occidental se présente donc sous deux angles distincts : analyser les succès sous le prisme de leurs forces ; soit sous celui de leurs faiblesses.
Le tout est souvent une question de point de vue ; de ces circonstances fluctuantes qui nous obligent à prendre une approche analytique plus ‘holistique’ si l’on veut véritablement comprendre pourquoi une entreprise – un projet de vie personnel – à aboutie ici et une autre à faillie là-bas… Car, réussir ou périr est souvent une affaire de conviction.
Pourtant en opposant systématiquement ces 2 concepts réducteurs de ‘force’ et de ‘faiblesse’, on perd de vue la plus importante notion philosophique dont les stratèges orientaux comme Sun Tzu sont adeptes : celle qui postule que la force des uns n’est souvent que la défaillance ou l’aveuglement des autres. En termes économiques, ce principe se traduit par l’exploitation du vide par un plein : apprendre à saisir les opportunités qui apparaissent ou savoir créer les conditions favorables pour exploiter ces ressources invisibles aux yeux des autres. Il en va de l’observation et de l’anticipation.
D’abord une définition :Du latin ‘strategia‘ qui définissait le gouvernement militaire d’une province romaine, le mot est emprunt du grecque « στρατηγι’α » ‘strategía’ dont l’utilisation initiale indiquait le « commandement d’une armée » où « l’aptitude à commander une armée, les qualités d’un général » et « manœuvre ou ruse de guerre » (art des stratèges). Plus récemment, au 19° siècle, le terme a été adapté à l’art militaire comme «la science des mouvements d’une armée éloignée d’une autre. » (Boiste)
Dans cette version militaire de la stratégie, tout est une affaire d’anticipation humaine et logistique en amont de la survenance d’un évènement menaçant.
Le dirigeant stratège face aux ‘invisibles’ : Le vrai capital immatériel c’est le ‘savoir’
Pour le monde économique, la notion de stratégie est l’ensemble des choix d’objectifs et de moyens qui orientent à moyen et long terme les activités d’une organisation, d’un groupe. Elle est souvent liée à la stratégie financière de l’ entreprise qui n’est pourtant qu’un aspect de sa stratégie globale; elle inclut les choix à moyen et long terme d’objectifs et de moyens économiques adéquats. Mais c‘est un fait : en matière économique, les paramètres à intégrer afin de bâtir une stratégie sont pour le moins intangibles : invisibles même, aux yeux des dirigeants.
Capital immatériel : Plus de 60% de la valeur stratégique d’une entreprise est invisible selon les normes comptables internationales….
Pour la plupart des entreprises occidentales en 2021, la case à cocher devrait être celle d’une stratégie d’investissement vers l’immatériel… Et avec elle, son cortège de ressources invisibles. Selon le cabinet Ernst & Young, à l’age de l’économie de la connaissance, plus de 63% de la valeur des firmes sont constitués de capital immatériel : des actifs stratégiques invisibles… La même étude relevait également qu’il y a à peine dix ans, la valeur de l’immatériel représentait déjà 3’500 milliards d’euros. Si environ les 2/3 des actifs invisibles des firmes ne figurent pas dans leurs états financiers, il est donc difficile d’évaluer la nature des ressources combinées favorisant ou non la croissance économique d’une entreprise.
Ceci explique pourquoi durant la dernière décennie, l’écart existant entre la capitalisation boursière des firmes cotées et la valeur comptable de leurs fonds propres a oscillé entre 400 et 500%. En 2008 déjà, l’OCDE avait déjà définit le capital immatériel parmi cinq composants principaux : les investissements en technologie, les investissements qualifiants, les études et organisation de marché, les logiciels et les systèmes d’information. Depuis, la liste a été augmentée par d’autres économistes qui y ont ajouté ; le capital humain, le capital structurel et le capital client (ou relationnel).
Le drill cognitif : Réapprendre à voir
Lors de précédents articles, la question de l’entreprise était présenté sous l’angle de l’entrepreneur lui-même. L‘entrepreneur se retrouve, en effet, souvent isolé mais s’il n’est jamais complètement solitaire ; il doit toujours composer avec des forces extérieures souvent inconnues. Là où certains voient des risques, l’entrepreneur stratège apprend à saisir ces opportunités invisibles aux yeux de ses contemporains.
Mais le prix du risque en vaut-il l’aventure ?
Car entre aventure et mésaventure, la préparation seule ne suffit pas…
Comme pour un Général en campagne, le dirigeant a pour priorité de connaître ses propres forces et faiblesses. Celles-ci sont fluctuantes et évoluent dans le temps en fonction du terrain économique sur lequel l’entreprise se déploie. Dans l’analyse des risques ceux-ci prennent en compte ces ‘invisibles’ et sont évalués de manière endogène par rapport à sa propre organisation interne – management ; gestion des flux humains et compétences – et exogène – le territoire économique et sa topographie concurrentielle.
Les risques sont alors évalués en termes de ‘probabilités de survenance des menaces’ et leurs gravités en termes d’impacts. Ce sont ces grilles de lecture qui nous différencient les uns des autres dans le savoir identifier ces facteurs opportuns ou inopportuns à l’état embryonnaire qui nous conduiront soit vers des ressources d’abondance, soit nous condamnerons à l’indigence. Et si la peur n’efface pas les risques, seule la clairvoyance nous écartera de l’obscurantisme – et 2021 ne sera qu’une étape de plus dans cette exploration des invisibles pour nous réinventer, nous réadapter et surtout, repenser nos priorités existentielles avant que les algorithmes ne le fassent pour nous. Il faudra pour cela, une fois de plus, réapprendre à voir.
L’Art de Conduire les Hommes face au Péril : Les Secrets du Management de Crise et de la Gestion des Risques.
Initialement transcrit sur des lattes de bambou au cours du quatrième siècle avant notre ère, le Sun-tzu Bingfa – retranscrit pour la première fois en 1910 par Lionel Giles en ‘Art de la Guerre de Sun Tzu’ (Sun Tzu – On the Art of War : The oldest military treatise in the world) – possède à lui seul une génétique multiple.
Traité de stratégie et de tactique dans ses dominantes majeures, il est aussi l’un des plus riches condensé pratique dans l’art de commander [manager] des Hommes dans le cadre d’une entreprise à risque ou faisant face à un péril ; autrement dit : la Gestion des risques et le Management de Crise.
Il reste cependant que la cohérence globale de ce traité ‘militaire’ doit nous porter invariablement sur les meilleures pratiques de la conduite des Hommes face au risque avant celle d’une armée face au péril ; car ici, les meilleures qualités d’un Chef se jaugent dans ses capacités d’anticipation et son organisation préparatoire face aux pires situations. Le Chef est donc celui qui a prévu une vigie afin d’anticiper le pire par des capacités avancées à identifier les menaces ; en s’y préparant afin d’éviter ou d’empêcher les funestes conséquences de leurs survenances.
Néanmoins, dans le cadre d’un groupe, un certain nombre de facteurs viennent renforcer ou diminuer la résilience collective face à l’inévitable quand celui-ci n’a pas été anticipé par ignorance ou écarté par déni collectif. Il en ressort alors un libre champ aux menaces de surgir et de frapper comme une forêt s’embrase à partir d’un simple départ de feu parce qu’à défaut d’intervenir rapidement sur les lieux, aucun contre-feu n’a été prévu… En cela, c’est un long travail collectif au travers d’institutions préparées et résilientes qui favorise les défaites ou les victoires. Il est ainsi écrit :
Vous reconnaîtrez parmi ceux dont les institutions sont les meilleures et celui qui, des antagonistes, a le plus de chance de l’emporter ; et si vous devez entrer vous-même en lice, vous pourrez raisonnablement vous flatter de devenir victorieux.
Conduire ses Troupes : Les Dix Commandements d’une Gouvernance de Crise
De la Doctrine et des Institutions
‘La force d’une institution dans ses croyances, ses valeurs communes et ses mœurs.’
On ne mobilise pas une communauté sans de solides convictions assorties d’objectifs clairs et rassembleurs et des institutions compétentes, justes et préparées car, une conquête victorieuse ne peut avoir pour ressort principal qu’une doctrine politique déterminée, raisonnée et maîtrisée.
La doctrine politique fait naître l’unité de pensée ; L’harmonie est la cohésion des valeurs partagées entre la population et ses dirigeants, supérieurs et inférieurs ; elle inspire la confiance de ces derniers à partager un même destin avec leurs chefs dans la vie comme dans la mort.
Ici, le terme ‘doctrine’ peut aussi être interprété par ‘idéologie’ ou ‘force morale’. La force d’une nation se reflète au travers de valeurs communes essentielles au confucianisme teinté de légisme (ou légalisme) – telle une colonne vertébrale vertueuse -, partagées par un peuple et ses institutions. Ces valeurs fondamentales sont : « la responsabilité avant la liberté, le devoir avant les droits, la communauté avant l’individu, l’harmonie avant le conflit. » Les concepts suivants illustrent ces valeurs et ces facteurs comme un Tout essentiel à la bonne prédisposition et à la conduite d’une entreprise (engagement-projet). Une maxime illustre ce concept : « Qui a confiance, ni ne craint, ni ne trahit. »
Du Commandement et de l’Organisation interne
Le commandement : extension naturelle du domaine doctrinal dans sa pratique, reflète les qualités essentielles d’une autorité à toutes les échelles de ses institutions dans la gouvernance de ses sujets. Ce sont aussi les cinq vertus confucéennes principales de sagesse, probité, humanité, courage et rigueur. La notion de ‘sévérité’ est le pivot légiste nécessaire dans toute organisation – surtout militaire -, afin d’imposer la discipline collective et le respect par la crainte d’un châtiment.
Il faut entendre par commandement les qualités de sagesse et d’humanité, d’impartialité et de sévérité, de courage et de résolution envers ceux qui nous sont soumis. Vertus essentielles pour l’acquisition desquelles le général et ses commandants ne doivent rien négliger.
Un général habile regarde son armée comme un seul homme qu’il se charge de conduire, car il lui incombe de rassembler ses troupes pour les jeter au cœur du danger. Un maître de guerre réuni ainsi ses troupes parce qu’elles ne peuvent faire autrement.
Une armée peut connaître six infortunes : la fuite, l’insubordination, l’enlisement, l’effondrement, la confusion et la déroute, mais aucun de ces désastres ne peut être attribué à des causes naturelles ; sinon aux seules erreurs de commandement :
Il commande par ignorance des manœuvres d’avance et de recul impraticable ou au moment inopportun ;
Il trouble l’esprit des officiers et les désoriente en s’imposant dans l’administration des trois armes alors qu’il en ignore tout ;
Il sème la défiance et démoralise les hommes en cherchant à s’immiscer dans la répartition des rangs, ignorant les compétences et la distribution des responsabilités sans ne rien connaître à l’exercice du commandement.
Lorsque le général est moralement faible et son autorité manque de rigueur, que ses ordres ne sont pas éclairés ou suffisamment précis, ni appuyés par des règles de commandement fermes, l’armée est désorientée et confuse.
De la Méthode : Tactique et Stratégie
Un objectif et 1000 méthodes pour y parvenir. Le Sun Tzu nous apprend à intégrer la relativité de ces deux termes car, face à une crise ou la survenance d’un risque, la ‘grande stratégie’ ploie comme un roseau devant l’urgence d’un impact imminent. Alors une organisation doit faire montre de flexibilité et réadapter ses compétences opérationnelles aux priorités d’urgence. Les compétences managériales doivent évoluer avec les situations.
Il y a déroute quand le général oppose des troupes faibles face à des fortes, des effectifs insuffisants face à des forces importantes ou omet de positionner ses troupes de choc à l’avant-garde.
L’usage judicieux des forces conventionnelles et non-conventionnelles dans leurs emplois combinés d’actions tactiques régulières et subversives, permet aux combattants d’une armée de mieux absorber les chocs adverses et de soutenir sans défaite les attaques ennemies. La connaissance du vide et du plein leur confère, au point d’impact, la force maîtrisée d’une meule écrasant des œufs.
Le stratège maîtrise ces forces et sait user de moyens réguliers et conventionnels au moment de l’engagement et recourir aux forces non-conventionnelles et aux moyens extraordinaires pour remporter la victoire.
De la Psychologie : Du Moral & du Mental des Troupes
Du moral des troupes : les conditions d’unité préservées.
On traverse les épreuves avec l’espoir de jours meilleurs ; crises et menaces, dangers et souffrances sont le prix de la valeur des conditions de paix durables ; encore faut-il savoir motiver ses troupes en gagnant leurs cœurs et en les enflammant d’une ardeur combative.
Un pays dont l’armée est désemparée et traverse une crise de confiance sera victime de tentatives de subversion de la part de ses rivaux. C’est là le sens du proverbe : « la confusion et le désordre dans une armée offre la victoire à l’adversaire. »
Quand, sans avantage stratégique particulier, on combat à un contre dix, il y aura fuite ;
Lorsque les troupes sont fortes et les officiers faibles, il y aura désobéissance et insubordination ;
Lorsque les officiers sont courageux et les troupes inefficaces, l’armée connaît la détresse ;
Le Sun Tzu propose une gouvernance à la fois ferme et souple qui caractérise l’approche confucéenne à la gestion éclairée d’une Nation par son prince : une forme de combinaison raisonnée de bienveillance et de discipline. On peut y ajouter : « Tirez-les promptement de cet état d’assoupissement et de léthargie, donnez-leur des festins, faites-leur entendre le bruit du tambour et des autres instruments militaires. Donnez-leur des occupations, exercez-les, faites-leur faire des évolutions, menez-les même dans des lieux difficiles, où elles aient à travailler et à souffrir. Il faut savoir les charger, mais non pas jusqu’à les accabler ; il faut même les forcer, mais avec discernement et mesure. » Pendant les trêves, on stimule le moral et l’ardeur des troupes en s’assurant qu’elles soient bien nourries et reposées.
De la Discipline : De l’Instruction à l’Exécution
là où la discipline est la mieux respectée et les instructions les mieux exécutées…
– lorsque les officiers supérieurs sont furieux et insubordonnés et que, face à l’ennemi ils se précipitent aveuglément sans attendre les ordres dans la bataille, sans réfléchir aux conséquences, l’armée s’effondre ;
– S’assurer d’une discipline sans faille ; d’instructions claires et justifiées ; d’ordres efficaces et parfaitement exécutées, afin d’éviter désobéissances et indiscipline car, on instruit les hommes par les institutions civiles, on les unit par la discipline militaire.
– Si vous ne maintenez une exacte discipline dans votre armée, si vous ne punissez pas exactement jusqu’à la moindre faute, vous ne serez bientôt plus respecté, votre autorité même en souffrira, et les châtiments que vous pourrez employer dans la suite, bien loin d’arrêter les fautes, ne serviront qu’à augmenter le nombre des coupables.
Or si vous n’êtes ni craint ni respecté, si vous n’avez qu’une autorité faible, et dont vous ne sauriez vous servir sans danger, comment pourrez-vous être avec honneur à la tête d’une armée ? Comment pourrez-vous vous opposer aux ennemis de l’État ?
De l’Entraînement : le Conditionnement aux Bons Réflexes
La coordination des Corps (signaux – communication), l’entraînement et la logistique (approvisionnements) sont ces ‘détails’ qui jusqu’aux plus petits rouages d’une organisation font souvent toute la différence.
On évalue l’armée la plus puissante par la compétence de ses chefs, les hommes les mieux entraînés et les plus aguerris.
La qualité d’une organisation procède au premier chef des qualités humaines de ses commandants dans la chasse constante à toutes nuisances qualitatives face aux différents types de risques : oubli, déni, indifférence, incompétence, ignorance et négligence. Prévoyance, sécurité et sûreté ne sont pas des coûts intermittents, mais des investissements vitaux pour une collectivité. “They say that nobody is perfect. Then they tell you practice makes perfect. I wish they’d make up their minds.” (Winston S. Churchill)
Des Récompenses et des Châtiments
L’armée qui possède le système de récompenses le plus efficace sait aussi sanctionner avec le plus de discernement.
L’excès de récompenses et de punitions montre que le commandement est au bout de ses ressources, et dans une grande détresse ; si l’armée va même jusqu’à se saborder et briser ses marmites, c’est la preuve qu’elle est aux abois et qu’elle se battra jusqu’à la mort.
En incitant la rage, le général incite ses hommes à commettre des massacres et des destructions inutiles. Préférez l’appât du gain par la promesse de récompenses en les incitant à attaquer l’ennemi pour s’emparer de ses ressources. L’ennemi est ainsi pillé et appauvri par convoitise de ses richesses.
Pour les grands généraux, les usages protocolaires et les codes n’ont guère de place quand il s’agit de dispenser les récompenses à la hauteur des ordres exceptionnels demandés aux hommes au-delà de la discipline ordinaire. La reconnaissance des valeurs est souvent le chaînon manquant de nombre de Dirigeants.
Du Renseignement
On ne se prépare pas sans renseignements préalables…
Être plusieurs années à faire face à des ennemis dont on ignore les desseins et la situation en reportant constamment les actions décisives parce que le général rechigne à accorder les moyens nécessaires à favoriser et recueillir des renseignements, alors ce général est un monstre d’inhumanité qui ne mérite ni de commander une armée ni de seconder son souverain.
L’armée ayant pour elle l’avantage des connaissances des conditions du temps (météorologie) et de l’espace (terrain) les plus favorables pour engager les mouvements et choisir les itinéraires les plus adéquats.
Un Général stratège doit connaître parfaitement le terrain et sa topographie avant d’y conduire son armée ; afin d’en tirer parti au mieux il recourt aux services de guides locaux et d’éclaireurs. Qui néglige un seul de ces points, n’est pas digne de conduire une armée.
C’est en cela qu’on reconnaîtra en vous la puissance dans votre art de créer et d’exploiter chaque configuration tactique en employant les justes forces en qualité et en quantité.
Commencez par vous mettre au fait de tout ce qui concerne les ennemis ; sachez exactement tous les rapports qu’ils peuvent avoir, leurs liaisons et leurs intérêts réciproques ; n’épargnez pas les grandes sommes d’argent ; n’ayez pas plus de regret à celui que vous ferez passer chez l’étranger, soit pour vous faire des agents locaux, soit pour vous procurer des connaissances exactes, qu’à celui que vous emploierez pour la paie de ceux qui sont enrôlés sous vos étendards : plus vous dépenserez, plus vous gagnerez ; c’est un argent que vous placez pour en retirer un gros intérêt.
De l’Anticipation : Préparer
« … vous ne formerez aucune entreprise, sans la conduire à une heureuse fin. Vous verrez ce qui sera loin de vous comme ce qui se passera sous vos yeux, & ce qui se passera sous vos yeux, comme ce qui en est le plus éloigné. » (Amiot)
Lors des préparations avant l’ouverture des hostilités, les calculs et supputations laissent présager une victoire quand les avantages sont réunis ; dans le cas contraire, la défaite est envisageable. En se livrant à de nombreux calculs, on peut ainsi réduire ses marges d’erreur et consolider ses chances de victoire. Qui les néglige, s’engage en terrain inconnu et réduit ses chances d’autant. C’est par ces considérations qu’il faut examiner la situation, et l’issue apparaîtra clairement.
Une armée victorieuse remporte l’avantage avant même d’avoir cherché la bataille ; une armée est vouée à la défaite si elle cherche la bataille avant de vaincre.
Savoir être prévoyant et savoir correctement estimer la situation en concentrant ses forces pour attirer à soi vos adversaires au moment propice et à l’endroit voulu.
Des Vertus et des Qualités d’un Commandement
Toutes les vertus n’ont qu’un seul but : créer les conditions favorables d’une confiance absolue entre commandants et commandés afin de guider une armée telle un seul homme ; le général incarne ainsi à la fois les fonctions de guide suprême et maître d’oeuvre des conditions de la victoire. Sa première vertu est probablement celle de l’humilité en ne sous-estimant jamais son adversaire.
En matière martiale, le grand nombre seul ne confère pas l’avantage ; n’avancez jamais en comptant sur la seule puissance militaire. Une armée composée des mêmes hommes peut être très méprisable commandée par tel général, tandis qu’elle sera invincible commandée par tel autre.
C’est pourquoi un habile commandant recherche la victoire en tenant compte de la situation et ne l’exige pas de ses subordonnés. Il sait ainsi en fonction des dispositions, choisir ses meilleurs hommes afin de tirer parti de la situation. Un habile commandant tient compte de la situation et sait employer ses hommes au combat avec les mêmes lois physiques qui s’appliquent à la puissance croissante de pierres rondes ou de billes de bois dévalant les pentes abruptes des sommets d’une montagne.
En Conclusion
De ces dix commandements, un commandant qui n’entend pas appliquer ces connaissances sera régulièrement vaincu.
Telles sont les attentions que vous devez à toutes les démarches, tant les vôtres que celles de vos adversaires. Une telle minutie dans les détails peut paraître superflue, mais elle procède d’un constat : que rien de tout ce qui peut contribuer à vous faire triompher n’est négligeable.
En matière de Management de crise et de Gestion des risques, préparez-vous à ne jamais laisser le diable s’emparer des détails…
Management de Crise : les leçons de résilience auprès de 1700 dirigeants face au reconfinement
Face à la crise, le bilan des destructions doit s’équilibrer avec celui des créations. Si les déséquilibres parviendront à un arbitrage à terme, le paramètre d’ajustement le plus délicat pour nos sociétés reste celui du temps économique et social pour y parvenir…
Les menaces issues de l’ordre naturel créent toujours des espaces de crise révélateur d’opportunités. Des révolutions naissent des évolutions dans un cyclotron perpétuel qui ne cesse de tourner pour donner un sens à la vie : une roue libre formée par les destructions et les créations. Et c’est exactement dans cet espace temps que nous nous trouvons. Juste à la dernière limite d’un nouveau cycle.
Mais quelles leçons devons nous intégrer afin d’en faire un cycle vertueux ? Quels sont les marqueurs managériaux majeurs pour le futur de nos gouvernances ?
Cette semaine passée, jeudi 3 décembre, la banqueBpifrance ‘Le Lab’ publiait une enquête sur le moral ressenti des dirigeants intitulé « les dirigeants de PME-ETI face à la crise : combatifs et résilients. »
Cette étude m’apparaît intéressante dans la préfiguration à venir des ‘nouveaux styles de dirigeants’ post-covidiens. Huit mois après le premier confinement, l’impact de la crise sanitaire de la Covid-19 sur la santé et le moral des dirigeants de PME semble démontrer une certaine résilience mais laisse en suspens une note plus sombre : le risque de décrochage.
Voici les éléments les plus marquants de cette étude conduite auprès de plus de 1700 dirigeants de PME et d’entreprises de taille intermédiaire.
Les facteurs de décrochage vs. Les facteurs de résilience
Les Décrocheurs : Les raisons principales
Dans cette étude, les dirigeants reconnaissent une dégradation de leur de leur forme psychologique de 1,5 points sur une échelle de 10 sur lʼannée 2020 – principaux maux : anxiété, effacement des repères, solitude.
Les dirigeants les plus impactés sur leurs secteurs dʼactivité ont connu une baisse de forme de 2,9 points sur 10.
Depuis le reconfinement de novembre : 7 % se disent ʻabattusʼ
Les Résilients : Les raisons principales
74 % pensent que les crises – outre les dangers -, sont des sources dʼopportunités et 63 % dʼentre eux déclarent en avoir identifiés ou saisis.
76 % ont prévu dʼopérer des modifications stratégiques à court terme sur leur business model
90 % se sentent encore plus confiants dans la solidité de leurs équipes et déclarent sʼêtre en premier lieu préoccupé de la santé de leurs employés avant celle de leur entreprise et d’eux-mêmes.
83 % sont incités à accélérer leurs développements à innover
Les facteurs différenciateurs clefs entre les résilients et les décrocheurs.
Pourtant un facteur fondamental fait toute la différence entre les plus résilients et les moins résistants. Alors qu’entre mars et juillet, 53 % ont eu peur pour la motivation et l’engagement de leurs salariés, il s’avère que :
– Le moral lié au sentiment de solitude reste trois fois plus fort dans les entreprises dépourvues de comité de direction (23 % contre 62 % pour ceux dépourvus d’équipes rapprochées)
– 88 % reconnaissent être aidés à traverser la crise grâce à leurs collaborateurs
Les 5 leçons de morale d’un Management de crise :
Voici les 5 règles managériales extraites du rapport de la BPI et que cette épreuve rappelle à nos dirigeants :
1 : Reprendre la main sur le management dʼéquipe : guider et motiver les collaborateurs
2 : Déléguer afin dʼidentifier les urgences, les prioriser et traiter les contingences administratives auprès des créanciers mais aussi des débiteurs
3 : Communiquer auprès des partenaires directs et indirects : collaborateurs et clients, fournisseurs ou actionnaires
4 : Engager une réflexion stratégique sur lʼavenir de lʼentreprise
5 : Sécuriser les approvisionnements autant que les canaux de vente et de distribution
En conclusion : l’importance fondamentale de savoir déléguer ses responsabilités et de vaincre coûte que coûte la solitude par la solidarité et l’empathie collective.
Il en ressort que la solitude est le premier mal patronal. C’est celui qu’il faut vaincre en premier face aux épreuves. Si être secondé implique une confiance quasi absolue dans ses collaborateurs, il demande souvent à repenser sa propre organisation interne – sa structure managériale au plan stratégique.
Cette étude est un criant exemple de ce que les conditions de ‘guerre’ nous rappellent malheureusement toujours trop tard…
On traite l’armée [les collaborateurs] comme un seul homme à qui l’on montre l’exemple par son efficace et non par des discours. On motive ses troupes par des perspectives avantageuses, non par les risques encourus. C’est ainsi que les hommes traversent indemnes et survivent aux pires situations et aux terres mortelles, car c’est en faisant face aux pires dangers, que devant la mort, la seule issue est de se battre pour vaincre.
Cette crise aura eu le bénéfice de faire prendre conscience quʼune entreprise est avant tout un groupe de compétences partagées – non une monarchie absolue ; que cʼest en déléguant dans la confiance et la bienveillance que lʼesprit de corps prend tout son sens ; quʼau plus fort de la tempête, un dirigeant ne peut être efficace que sʼil est au centre du navire au plus prêt de ses collaborateurs et ses vigies afin dʼanticiper et prioriser les mesures dʼurgence. La force du collectif au sein d’une gouvernance stratégique est une architecture consolidée basée avant tout sur la confiance du groupe ; alors patron, relève toi !
