Couvre-feu, pare-feu, contre-feu : quelle stratégie ?

Couvre-Feu - Quelle stratégie ?

Couvre-feu, Pare-feu, Contre-feuLes solutions de l’homme des cavernes à l’homme confiné…

  Outre la fascination des Hommes pour l’élément feu tant pour sa flamboyance que pour ses capacités destructrices, son utilisation martiale dans son aspect offensif – au sens du Sun Tzu – porte avant tout sur la capacité de cet élément à agir émotionnellement : à détourner ou à fixer l’attention ; à créer la confusion, l’effroi ou à favoriser une dispersion. De tous les éléments, il est le plus destructeur pour l’humanité car, contrairement aux autres éléments naturels, il provoque des destructions massives souvent irréversibles.

  Dans le cadre d’une guerre totale, et de tous les temps, le feu ravageur a été utilisé non seulement comme arme de destruction mais surtout comme moyen tactique de diversion et de confusion. Outre la fascination qu’il opère sur le genre humain, il est le seul élément naturel à posséder le pouvoir d’éradiquer les traces historiques d’une civilisation. Que celui-ci soit utilisé pour conduire un autodafé, réduire une ville avec ses habitants et ses ressources en cendre ou brûler les ‘impies’ par le bûcher, l’attaque par le feu est un procédé d’effacement irréversible. (Source : Décryptage stratégique de la pensée Sun Tzu – Chapitre XII, p. 262)

Un peu d’histoire : Couvre-feux défensifs et offensifs

  De tous les recueils et études historiographiques connues, l’origine la plus probable de mesures de couvre-feu remonterait à l’Europe du XIe siècle en tant que mesure préventive contre tout départ d’incendie nocturne. Des cloches signalaient alors le couvre-feu à la tombée de la nuit, indiquant aux populations de recouvrir les foyers en les isolant d’un ustensile de cuivre ou de terre cuite ou d’un couvercle en fonte ou en fer afin de circonscrire les risques d’incendie et de propagation – chaumières et habitations de l’époque étant de parfaits ‘combustibles’ à base de bois et de paille.

  La tradition de la cloche de couvre-feu subsiste dans quelques rares villes de France, notamment à Pont-Audemer en Normandie ou à Strasbourg où la Zehnerglock de la cathédrale sonne tous les soirs après 22h00.

  Pendant la seconde guerre mondiale, plusieurs couvre-feux sont décrétés durant l’occupation afin de contenir les mouvements de la population et contrôler la sédition dans une doctrine à but contre-insurrectionnelle. Outre ses aspects astreignants voire coercitifs, la consigne dite « d’extinction des feux » était aussi pratiqué afin de masquer toutes sources de lumière dans le but de désorienter le repérage et le ciblage d’objectifs tactiques par les bombardiers ennemis.

  Depuis 1945, cette mesure a été fréquemment utilisée de par le monde dans le cadre exceptionnel dit « d’état d’urgence » pour isoler, protéger ou diminuer toutes formes de risques majeurs pour les Nations. Plus récemment, l’utilisation du terme a depuis encore été élargie dans le cadre de politiques de force majeure ou d’état d’urgence en limitant la circulation nocturne de la population afin d’en assurer la sécurité ou limiter la propagation d’une menace épidémique, bactériologique ou chimique.

Si son aspect défensif est reconnu malgré les désagréments qu’il produit pour les populations assujetties aux restrictions imposées, qu’en est-il des stratégies de pare-feux et de contre-feux ?

Pare-feux et contre-feux : définitions et solutions

  Un pare-feu est une barrière protectrice. Visible, car de nature ‘physique’, son rôle n’est pas seulement de protéger ses initiateurs, mais de montrer aux adversaires – dans un cadre martial – l’existence de capacités défensives accrues. Un mur, une enceinte, un château, un fort ou une ‘ligne’ sont des frontières architecturales de nature défensives. Mais pour parer un ‘feu’ (= un adversaire) dans un contexte civil, encore faut-il pouvoir l’identifier sous une forme visible et en connaître les desseins. Qu’il soit physique ou logique, le pare-feu n’est efficace que s’il possède la connaissance de la nature génétique de l’adversité : ses armes et son mode opératoire -en d’autres termes plus ‘prophylactiques’ : soit une bulle d’isolement étanche (prévention) ou un vaccin (curation)… Solution isolée qui reste parfaitement inefficace contre un occupant invisible, omniprésent et immatériel.

  Le contre-feu, lui, est de toutes les stratégies – de celles qui incarnent le mieux, la politique de la terre brûlée ou de la diversion. Pour empêcher une propagation incontrôlée devenue incontrôlable, le stratège isole les sources potentielles de combustibles en créant des espaces artificiels pour circonscrire le feu sur des parcelles réduites. La stratégie consiste alors à baliser le terrain de vastes allées et zones aménagées pour empêcher la propagation par contact : une forme de no man’s land défensif et incapacitant. Le contre-feu est aussi une arme politique de diversion largement abordé dans le Sun Tzu mais dont l’utilité face à une pandémie reste à la marge, sauf dans un seul cas, s’il est avéré qu’un ‘contre-virus’ peut l’annihiler…

Alors, le couvre-feu est-il aussi efficace que le pare-feu ou le contre-feu ?

  La synthèse de deux stratégies : Confinement et contre-feu (coupe-feu)

  Depuis le mois de mars, l’humanité a eu l’opportunité d’observer l’adversaire et d’en découvrir le modus operandi, la vitesse de propagation et ses profils de cibles les plus fragiles (voir l’article ‘mutations’ du 19 avril 2020).

  À défaut d’une source d’eau pour éteindre le feu – douce métaphore prophylactique à la découverte d’une hypothétique vaccination – c’est dans la combinaison de deux facteurs aujourd’hui démontrés qu’une autre solution bien plus efficace aurait-été salvatrice pour la santé des plus fragiles mais aussi de nos économies :

Identifier les plus fragiles – La force des uns n’étant que la faiblesse des autres : Quels sont les profils cibles dont les immunités sont les plus fragiles aux attaques ?

    Réponse : ni le sexe, ni la génétique mais les tranches d’âge. On le savait… Mais l’avons nous compris ? Selon les dernières statistiques de Santé Publique France du 15 octobre,

  • 92 % des cas létaux étaient âgés de 65 ans ou plus.
  • L’age médian des décès est de 84 ans (dont 55 % Hommes – 45 % Femmes)
  • 66 % des décès sont associés à une comorbidité ( principalement hypertension et pathologie cardiaque)
  • La répartition précise des personnes décédées en fonction de l’âge du 1er mars au 12 octobre (avec ou sans comorbidité) : 0-14 ans : 0 % ; 14-44 ans : 1 % ; 45-64 ans : 9 % ; 65-74 ans : 15 % ; et 75 % pour les 75 ans et plus …

  Une solution : la combinaison d’une stratégie verticale d’isolement – non par région ou lieux publiques – mais par tranche d’âge et profils économiques !

En synthèse de ce dernier rapport*, il en ressort la solution suivante :

1 –  Contre-feu préventif – 45-64 ans (actifs économiques) : Une politique de dépistage prioritaire de la tranche médiane des 45-64 ansdite des ‘actifs économiques’ – par test sanguin afin d’identifier et de les informer de leur état immunitaire : pour eux-mêmes et leurs familles.

  Cette tranche d’âge est touchée par la létalité dans 9 % des patients hospitalisés. En réglant la priorité de dépistage sur cette génération d’âge (généralement cadres, dirigeants) on évite la dispersion budgétaire et on rétablit rapidement l’ordre et la confiance dans les entreprises. Mathématiquement, en priorisant cette tranche d’âge, on réactive de manière efficace 100% de l’activité économique pour plus de 90 % de la population.

2 –  Confinement partiel et évitements inter-générationnels  : 65 ans à 75 et plus

  Un isolement prioritaire circonscrit aux plus âgés – 65 à 75 ans – Retraités dit ‘non-actifs’.

  Aujourd’hui mieux informés, l’identification des personnes les plus fragiles au virus est clairement établi. Avec 90 % de létalité constatée au plan mondial touchant ces catégories, une deuxième phase de dépistage pourrait être envisagée en parallèle des 45-64 ans. L’évitement inter-générationnel dans les activités quotidiennes serait alors le plus approprié…

3 – Le contre-feu prophylactique – 0 à 45 ans – Seule obligation de dépistage pour les moins de 45 ans : uniquement dans le cadre de risques de santé ou de visites ou réunions familiales auprès des plus de 65 ans. Aucune restriction économique ni activité sociale intra-générationnelle ne doivent leur être interdite.

En conclusion

  Si la prévention n’empêche pas le danger, rien n’est plus incohérent que d’imposer à une majorité active des mesures globales dont les premiers bénéficiaires en urgence seraient écartées : nos plus de 65 ans. La stratégie de confinement et de couvre-feu adaptée a eu une efficacité démontrée dans le passé sur la base de notre ignorance d’un adversaire inconnu. Cela n’est plus le cas aujourd’hui, mais visiblement certains politiques semblent ne pas avoir les mêmes éléments d’analyse – par déni ou par craintes électorales…

  La question prégnante à laquelle il faudra s’atteler très rapidement, est celle de la troisième vague – un tsunami économique – bien plus dangereux et mortifère pour le monde et générée – non pas par un virus – mais par l’absence totale d’anticipation stratégique… Une nouvelle catastrophe bien humaine cette fois-ci.

  A méditer (rapidement) avec discernement…

  En vous remerciant pour votre attention et pour aller plus loin : Lien : Le document de Santé Publique France avec l’ensemble des statistiques au 15 octobre 2020

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L’Art du Brainstorming : quand rien ne va plus, pensez en brainstormer

Brainstorming - Une_étape_stratégique - Arcana_Strategia

 

Avant la vie, il y a le chaos. Un ordre dans le désordre qui dépasse l’entendement humain et déstabilise le cerveau par le vertige abyssal qu’il engendre. Les signaux se brouillent ; s’installent les craintes, puis la perte de repères. Il est temps d’appeler le brainstormer.

Prenons un temps philosophique de nous immerger en terre inconnue

Avant l’ère du Rainmaker

voici le temps du Brainstormer

 

Le brainstorming : Un branding sur la créativité

  Alex Faickney Osborn (1888-1966) est un publicitaire américain fondateur en 1919 avec deux associés de l’agence de publicité BDO. Après une fusion en 1928, la société est rebaptisée BBDO et son fondateur y restera jusqu’à sa retraite en 1960. C’est en 1940 que le groupe conçoit pour la première fois un outil cognitif appelé brainstorming ou ‘remue-méninge’ afin de promouvoir son agence par une communication différenciatrice. Il en révèle les secrets en 1948 dans un ouvrage intitulé « Your creative power : How to use imagination to brighten life, to get ahead. » Porté sur le développement personnel et le développement de soi, l’ouvrage y décrit les méthodes appliquées au brainstorming et la philosophie immanente derrière les techniques de résolution des problèmes.

  Développé depuis dans le monde professionnel bien au-delà des sphères publicitaires, il est devenu un outil de management fondamental avant tout lancement de projet et donc d’engagement stratégique. Les problèmes et les blocages trouvent alors dans le brainstorming des solutions variées tant pour faciliter la diversification par l’innovation que pour analyser une ré-orientation d’un modèle business face à de nouveaux enjeux réglementaires, technologiques, sociétaux ou économiques.

Nowhere is now and here - arcana strategia

  Jamais, depuis la deuxième guerre mondiale, un temps ne nous avait donné pour réévaluer nos modèles et nos principes. Jamais le ‘nowhere’ du doute et de l’absence de signaux clairs s’est autant mué en NOW HERE : maintenant et ici.

Une stratégie de l’errance pour solutionner les doutes et les contradictions

Le principe vital : la créativité par le vide cognitif – une philosophie du ‘non-soi’

  La méthode est pourtant simple, face à un défi humain, rappeler que la première des techniques pour en solutionner l’issue est de se ‘débloquer’. La méthode procède d’une utilisation différente du cerveau rationnel (hémisphère gauche) en transportant les concepts et les problématiques sur l’hémisphère droit : le cerveau émotionnel et créatif.  Sortir d’une culture artificielle vers une culture universelle qui ne procède d’aucune idées préconçues, ni normes, ni influence, ni process ; il s’agit alors de se perdre volontairement dans des hémisphères trop souvent sous-exploités du cerveau, celles de la créativité et du sensible : sortir en quelque sorte d’un raisonnement structuré et limité pour rejoindre une ‘résonance’ créative illimitée. Brainstorming-Innovation-Arcana Strategia

  Problèmes et difficultés trouvent alors des voies nouvelles par un travail de groupe afin que, dans un cadre décomplexé, ils produisent collectivement un maximum d’idées nouvelles sur un thème donné. Quand rien ne va plus, la créativité collective démultiplie les possibles.

  Pourtant, L’art du ‘brainstorming’ n’est pas une invention en soi. L’Humanité a largement démontré ses capacités sans limite – voire hors-limite – à résoudre ses défis. De tous temps les peuples les plus avancés ont toujours procédé en amont par l’observation des éléments avant d’en saisir le sens ou le fonctionnement.

Les trois fondamentaux du brainstorming : Quand rien ne va plus

  Il y a deux prérequis majeurs et trois concepts essentiels à tout brainstorming en mode projet face à des contradictions d’objectifs, de services ou de produits afin de décrypter les signaux perturbateurs et les avis contradictoires menant à la confusion.

  P1 : Avant d’aborder une session de brainstorming, le plus important peut être de tous les facteurs est celui de passer son ego sous silence : oublier les chapeaux et les titres.

  P2 : Rappeler ou Définir les raisons et les enjeux : après avoir redéfini la problématique, en décortiquer les éléments visuellement – par concept et thématique. Cette pratique est appliquée en industrie dans le re-engineering. Le processus consiste à démonter pièce par pièce l’objet ou la machine à analyser pour en comprendre le fonctionnement. Ce deuxième prérequis favorise la créativité en repensant les ‘blocs’ et leur ‘ordre’ : reposer le problème sous des angles inédits afin de créer les conditions de la créativité. Le brainstormer ouvre les possibles en ouvrant le champ des référentiels et des représentations de chacun. L’aléatoire est fondamental, car l’inconscient agi avec la force du visuel et s’exprime souvent en image – non en mots.

Les 3 concepts essentiels : la philosophie ‘Quand rien ne va plus’

Quand rien ne va plus

Va où rien ne t’attend

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Se perdre

 Errer dans l’inconnu ; vagabonder en périphérie. Derrière chaque problème il y a un ou plusieurs autres nœuds qui n’ont pas été dénoués. Le doigt indicateur ne doit pas cacher la lune, ni l’arbre la forêt. Un train en cache toujours un autre. Repenser une action implique toujours de questionner la motivation initiale : apprendre à se perdre pour mieux se retrouver.

 

Quand rien ne va plus

Va où le Temps n’est plus rien

Brainstorming-arcana strategia

Ne pas compter

Ni le temps, ni l’argent ne sont bienvenus à ce stade. Ce sont des perturbateurs endocriniens au plan d’un brainstorming. Les moyens sont ailleurs et ne seront discutés qu’après avoir trouvé la ou les solutions. Quand il y a la foi, il y a la voie.

 

Quand rien ne va plus

Reviens sur tes plans

Brainstorming-arcana_strategia

Ne pas planifier

Le futur n’est qu’une excroissance du passé – avec ses errements, ses succès ou ses échecs. Mais les leçons doivent être tirés des errements du passé. C’est l’Histoire et l’expérience collective qui fabrique l’avenir. Ce troisième espace est un temps critique où chaque élément est repositionné sur une nouvelle cartographie conceptuelle.

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Après le ‘storm’, le temps de la synthèse et le retour au concret – L’inévitable SWOT :  la matrice des forces et des faiblesses

 

swot-arcana strategia

 

  C’est enfin l’heure d’une première synthèse. Outre l’utilisation d’une matrice SWOT, cette étape de synthèse oblige chaque concept à être évalué sur des bases empiriques et factuelles de force, de faiblesse et d’importance. Il en résulte la rédaction d’une fiche de synthèse – sorte de lettre de ‘motivation’ – suivie d’un plan d’action. Le SWOT sera évolutif dans le temps car les notions d’urgence et de priorité seront elles aussi mises à l’épreuve ; mais cette fois-ci en comité stratégique.

En conclusion

  Le processus est itératif et continu, il ne doit jamais cesser. L’approche du brainstorming est une manière collective de nous rappeler que la vie n’est pas un long fleuve tranquille mais que cela ne nous empêche pas d’y naviguer en sécurité avec des moyens adaptés. La tempête comme les crises emmène son lot de risques et d’opportunités. C’est peut-être en cela, que le temps est venu de repenser le ‘nowhere’ en now here : ici et maintenant !

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Le Prince et le troisième Tengu

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  Peut-être les avez-vous croisés sur ces chemins boisés au cœur de ces forêts denses et sombres qui caractérisent certaines régions montagneuses. C’est dans ces mondes clairs obscurs que les arbres convoitent depuis la nuit des temps que se trouvent les Tengu.

Les Tengu

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David Thatcher – Katsui Koubou – Japanese Samurai Armour Studio

  Esprits aussi maléfiques que bienveillants des mythes bouddhistes, ils ne peuvent pas tomber en enfer – lieu inexistant dans cette religion -, et étant donné leurs mauvaises actions de leur vivant, ils ne peuvent accéder au nirvana. Fantômes de prêtres, de nonnes, d’hommes et de femmes ordinaires, ils sont les damnés de ce purgatoire – errants éternels dans ce royaume des ombres.

De leurs vies peu vertueuses, ils sont devenus Tengu par leur vanité et leur arrogance, leur malveillance et leur ignorance, le déni ou la cupidité.

  Emprisonnés d’entre ces deux mondes – redevenus esprits -, certains apprennent les pouvoirs des démons perturbateurs – de ceux qui agissent dans les détails pour saboter les plans ; d’autres, plus puissants et cultivés, possèdent la maîtrise des forces de la nature et provoquent les grands malheurs et les catastrophes. Il est dit de ces derniers, qu’ils tombent avec le bruit de tonnerre et apporte les fléaux et les guerres.

De ces deux premiers démons, il en existe pourtant une troisième sorte De tous, il est le plus redoutable. Sage et Démon à la fois, il est le grand Tengu : le Daitengu.

 

Le Prince et le Daitengu

  Gouverner est un art difficile mais les élus célestes ont droit à consulter le Daitengu quand les oracles peinent à comprendre les signes divinatoires. Cette nuit-là, accompagné de ses Prétoriens, le Prince de Wu quitte le Palais et son royaume au son du martèlement des fers de ses meilleurs chevaux. Affaibli et isolé, contraint par les événements qui pourraient conduire la Nation au péril, ses meilleurs alliés retournés et leurs armées aux frontières, il se débat mentalement entre l’envie de fuir ou lutter, faillir ou assaillir.

  Après une chevauchée de plusieurs heures, le petit groupe parvient à la lisière des forêts du nord que les superstitions locales ont désignées forêts des enfers car nul ne les traverse indemnes et la plupart n’en reviennent jamais. À l’approche des lieux, les hommes sont saisis par une indéfinissable crainte mêlée d’angoisse. Parvenus à l’entrée du sentier, les chevaux se cabrent et refusent d’avancer plus avant. Interdite aux hommes en arme, Le Prince contemple le sentier tortueux qui s’étire dans les ténèbres et sait qu’une fois encore il sera seul face au destin. Rien ne lui inspire confiance, mais il n’a plus d’autres espoirs. Peut-être que ce soir, au milieu des ténèbres une lueur lui sera propice.

 Le cercle des jugesSun Tzu Jérôme Gabriel Blog Dirigeant Stratège

  Au centre de cette forêt se trouve un immense espace circulaire qu’aucun arbre n’a jamais conquis. Sorte de Forum encerclé d’un mur végétal au milieu duquel se trouve un rocher de la taille d’un promontoire. Afin de préparer le Prince, les oracles lui ont transmis les prières de circonstance afin d’appeler les esprits dans les meilleurs augures et se préparer à ce qui ressemble déjà à un tribunal.

  Après plusieurs minutes d’invocations, transit de froid et de peur, des lueurs argentées apparaissent d’entre les arbres. Sans bruit, les esprits prennent leurs formes caractéristiques et se rapprochent par détachements effrayants du centre de la trouée.

Sun Tzu Jérôme Gabriel Blog Dirigeant StratègeLe Prince n’a plus de souffle, son cœur martèle sa poitrine par saccades incontrôlables et ses dernières énergies vitales semblent le quitter. Il tente une dernière inspiration et tombe inanimé sur le flanc du rocher. Alors que le détachement de Tengu à becs d’oiseaux se saisissent de son corps évanoui, le grand Tengu – le Daitengu – sonde son âme tourmentée.

Le lendemain…

  La nuit passée, le Prince sera retrouvé par un détachement de sa garde le lendemain matin à la lisière de la forêt. Réveillé par les secousses et les voix de ses hommes, le Prince gémit puis réveillé, réalisant sa situation, esquisse un étrange sourire. Tel un revenant des abysses après avoir surmonté sa dernière épreuve, il contemple ses derniers compagnons et leur dit : Je connais enfin le secret du grand Tengu. Dans les souvenirs de ses rêves, il revoit la tête d’un aigle lui adresser la parole.

Le troisième Tengu

  Le Prince se remémore alors le réquisitoire du grand Tengu :

  Les deux premiers esprits maléfiques incarnent la longue pérégrination de l’espèce humaine dans son Histoire chaotique. Pensant progresser dans le temps, les Hommes se parent d’artifices toujours plus sophistiqués et illusoires pour se divertir laissant les deux premiers esprits frapper toujours plus fort avec toujours moins d’efforts.Sun Tzu Jérôme Gabriel Blog Dirigeant Stratège

Le premier Tengu se cache dans les détails. Il se nourrit de votre ignorance et de votre incompétence. De l’égoïsme de vos sophistiques politiciennes, il profite de chacune de vos contradictions pour renforcer les divisions et déstabiliser les nations.

Le deuxième Tengu se nourrit de votre négligence et du déni d’arrogance. Il agit dans les moments propices pour mettre à terre vos plus beaux ‘progrès’ construits par la vanité de ceux qui croient maîtriser la nature ; maître du Ciel et de la Terre, il agite les terres et les volcans, augmente les mers et assèche les rivières, propage les souffles malsains des grandes pandémies.

Et moi, dit enfin le Daïtengu, je suis le plus dangereux de tous et pourtant je ne détruis rien et je ne mens jamais. Contrairement aux deux premiers, je crée toutes les conditions favorables à vos bonheurs artificiels et vos replis égoïstes, car ni les machines ni leurs concepteurs n’ont jamais renforcé les esprits des Hommes.

Mon Art suprême ? Votre amnésie.

Favoriser l’œuvre des deux premiers Tengu en vous ménageant un paradis artificiel grâce à votre plus grande défaillance : votre défaut de mémoire collective.

Et vous cher Prince, où se trouve votre école de la mémoire ?

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Crise : le jour d’après…

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« Écrit en chinois, le mot « crise » se compose de deux caractères : l’un représente le danger et l’autre l’occasion à saisir. »

  John F. KENNEDY

Crise, en chinois, se dit Wēijī – 危机 : il est composé des caractères ‘danger’ et ‘opportunité’.

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L’image évoqué par cet idéogramme est celle d’une personne – un jour d’orage – assise sous un arbre et mentalement confinée entre une angoisse existentielle et l’espoir d’une clémence céleste.

Champ sémantique : Le mot ‘crise’ possède plusieurs interprétations inconscientes :

choisissez celles qui vous correspondent le mieux :

accès ; agitation ; alarme ; angoisse ; anémie ; attaque ; atteinte ; bouffée ; bouillon ; cataclysme ; chute ; chômage ; colère ; convulsion ; crise ; danger ; difficulté ; débâcle ; dépression ; détresse ; faillite ; flambée ; incertitude ; krach ; maladie ; malaise ; manque ; marasme ; misère ; mouvement ; paroxysme ; pauvreté ; perturbation ; poussée ; pénurie ; péril ; redoublement ; ruine ; rupture ; récession ; secousse ; soubresaut ; stagnation ; tension ; transe ; transport ; trouble ; ébranlement ; élan ; émotion.

Maintenant regardons de plus près ses caractères clefs qui le composent dans sons sens profond.

危 : wēi

Danger

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Le premier caractère [wēi] comprend la notion de « danger ».

La partie supérieure, zhān, indique l’action de regarder en l’air. Au-dessus, plane comme l’épée de Damoclès le radical du couteau .

Ce caractère dans sa forme générale représente donc littéralement : ‘se sentir menacé’.

Champ sémantique : Le mot ‘danger’ possède plusieurs interprétations inconscientes : choisissez celles qui vous correspondent le mieux :

abîme ; accident ; affaire ; alarme ; alerte ; aléa ; angoisse ; aventure ; bourbier ; casse-cou ; chance ; crise ; danger ; difficulté ; délicatesse ; détresse ; embarras ; embûche ; empêchement ; ennui ; guêpier ; hasard ; impasse ; imprudence ; incertitude ; inconvénient ; inquiétude ; instabilité ; insécurité ; malheur ; mauvais pas ; menace ; naufrage ; obstacle ; peine ; perdition ; piège ; précarité ; précipice ; péril ; risque ; souci ; tirage ; traquenard ; traverse ; tribulation ; volcan ; écueil ; épreuve.

机 : jī

Opportunité

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Le second caractère [jī] signifie « le moment à saisir » : une occasion ou une opportunité.

Le caractère possède le radical de ‘l’arbre’, suivi du caractère (qui donne le ton), mais signifie aussi à la fois « combien ? ».

Champ sémantique : Le mot ‘opportunité’ possède plusieurs interprétations inconscientes : choisissez celles qui vous correspondent le mieux :

accident ; accord ; actualité ; affaire ; authenticité ; bien-fondé ; bonté ; cas ; chance ; circonstance ; compétence ; concordance ; conjoncture ; convenance ; correction ; discernement ; esprit ; exactitude ; expérience ; harmonie ; hasard ; heure ; incident ; justesse ; justice ; lucidité ; moment ; occasion ; occurrence ; opportunité ; pertinence ; poème ; propriété ; précision ; présence d’esprit ; raison ; rapport ; rencontre ; régularité ; sagacité ; situation ; temps ; usage ; utilité ; verve ; vérité ; à-propos ; époque ; éventualité ; événement.

Sun Tzu Jérôme Gabriel Blog Dirigeant StratègeEn conclusion :

La notion de crise exprimée par l‘adjonction des deux caractères wēi et jī [危机] est une allégorie duale : d’abord une crainte – une peur – qui fige l’humain dans une angoisse de la menace ; puis ensuite un sentiment, que – n’ayant rien à perdre -, il faut jouer le tout pour le tout afin d’exploiter la situation.

D’abord la peur, puis la résilience – l’émergence d’une résistance active.

Saisir l’occasion est donc une posture mentale, un art de saisir le temps d’un instant, cette idée innovante qui ouvre un espoir et une solution.

Cet idéogramme incarne à lui seul la longue marche des Hommes face à l’inconnu. Dépasser ses peurs, survivre malgré les pires épreuves, maîtriser les risques et conquérir l’impossible. Car, c’est par l’action que l’on bâtît son destin.

En voici quelques réflexions :

« Le meilleur moment pour planter un arbre était il y a 20 ans. Le deuxième meilleur temps est maintenant. »

« Si vous souhaitez un an de prospérité, faites croître des graines. Si vous souhaitez dix années de prospérité, faites croître des arbres. Si vous souhaitez une centaine d’années de prospérité, faire croître les personnes. »

« Un mauvais ouvrier blâme ses outils. »

« Un esprit fermé est comme un livre fermé : il est juste un bloc de bois. »

« Une chute dans un fossé vous rend plus sage. »

« La défaite est moins amère si vous ne l’avalez pas. »

Mais surtout !

« Ne restez pas près de l’eau à attendre le poisson : rentrez à la maison tisser un filet. »

Ma préférée : Quand on traverse l’enfer, surtout, ne vous arrêtez pas…

Bon dé-confinement à tous.

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Paradoxa : les leçons politiques des archivistes du jour d’après

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Les leçons politiques des archivistes du jour « d’après »

On traite l’armée comme un seul homme à qui l’on montre l’exemple par son efficace et non par des discours. On motive ses troupes par des perspectives avantageuses, non par les risques encourus. C’est ainsi que les hommes traversent indemnes et survivent aux pires situations et aux terres mortelles, car c’est en faisant face aux pires dangers, que devant la mort, la seule issue est de se battre pour vaincre. (Sun Tzu – Chapitre XI)

Vous devrez choisir entre une infusion bleue et une rouge

Le Royaume de Wu vivait ses heures les plus sombres et le Souverain fit dépêcher ses meilleurs experts à la salle du Conseil pour interpréter les conjectures des oracles. Si l’heure était grave et les circonstances exceptionnelles, avoir réuni l’assemblée des Maîtres du Royaume au complet restait un événement protocolaire exceptionnel.

Rassemblés autour de la plus vaste et somptueuse salle de la citadelle, les experts se concertent par petits groupes étouffant de leurs longues manches les chuchotements de leurs messes basses. Tous ignorent les raisons de leur convocation.

Soudain, le fracas du tintement des gongs et les saccades martiales des tambours royaux saisissent le petit groupe. Des gardes font irruption précédant le Roi et sa cohorte ministérielle. Puis, d’un signe bref, tous les conseillers se courbent du salut rituel protocolaire. Le silence et l’espace reprennent brusquement leurs droits.

Le monarque a pris place sur son trône et ordonne d’un geste de la main que chacun en fasse de même. De ses deux yeux froids sous un masque solennel, il jette un regard sur ses sujets. Il fend alors le silence de ces propos :

Sun Tzu Jérôme Gabriel Blog Dirigeant Stratège« Chers conseillers, comme vous le savez, depuis plusieurs années maintenant, nous faisons face à de multiples menaces dont nous ne comprenons pas les raisons. Les étendards de nos ennemis du Sud sont à nos frontières quand en même temps ceux de l’Est entreprennent des manœuvres politiques insidieuses auprès des populations de nos territoires les plus fertiles suite aux réformes agraires ; ces mêmes réformes qui ont provoqué les révoltes sporadiques dans tout le pays et engendrent défiance et complots. Pour couronner le tout, l’hiver exceptionnellement froid qui a suivi vient de nous rendre son pire verdict et pourrait engendrer famine et misère dans tout le pays dans les semaines à venir. »

Le ton martial fige l’assemblée comme une tempête qui s’abat. La glace s’est sublimée en feu céleste. Il reprend :

« Voici, les maux et leurs symptômes. Les prophéties n’avaient pourtant rien augurées de la sorte ; ni les étoiles et ni les signes divins ne nous ont alerté des menaces et les oracle restent désespérément silencieux comme si les dieux nous avaient abandonnés. 

— Alors, si les Oracles et le Divin n’y peuvent rien, les archives stratégiques de nos anciens contiennent-elles les remèdes à nos maux ?

Dans le désœuvrement qui suivit, les experts se levèrent alors à tour de rôle. Les uns semblaient avoir un plan d’endiguement prolongé alors que d’autres promettaient des semences d’une nouvelle espèce exceptionnelle. Certains pariaient par défaut d’optimisme sur un été favorable quant aux derniers, l’ordre devait être renforcé et la guerre préparée… Alors que les conjectures des uns s’opposaient à l’expertise des autres, Maître Sun se leva et pris la parole.

Les archives immémoriales de la gouvernance stratégique

Après une brève mention des vertus cardinales et des protocoles, il rappela à chacun les principaux facteurs régissant une Nation en crise.

Maître Sun dit : Il y a deux conditions.

« Le premier facteur en période grave et sombre est le rassemblement et la cohésion sans faille par la confiance dans ses institutions ;

le deuxième est le paradoxe des Hommes devant la fatalité. »

Le premier facteur : des institutions

Il est écrit :

*Consolider les Institutions : Civiles ou Militaires, Privées ou Publiques, les règles suivantes restent les conditions les plus urgentes. Ce sont les règles de gouvernance qui permettent de discerner parmi les Princes qui gouvernent le monde, celui qui sera le mieux préparé.

Institutions civiles en matière d’influence morale, de doctrine et de vertus.

Institutions militaires ou civiles au sein desquelles les règlements et la discipline sont le mieux respectés et les instructions le mieux exécutées.

Les institutions qui possèdent le système de récompenses le plus efficace et sanctionne avec le plus de discernement.

Les institutions civiles et militaires ayant pour elle l’avantage des connaissances des conditions du temps et de l’espace les plus favorables pour anticiper les menaces et y parer.

La Défense la plus puissante par la compétence de ses chefs, les hommes les mieux entraînés et les plus aguerris.

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Le deuxième facteur : le paradoxe Humain – La survie forge l’esprit de corps et nourrit la culture stratégique du groupe.

Il est écrit :

N’ayant plus rien à perdre ni alternative, ils serreront les rangs et n’auront plus peur.

Parmi les neuf situations territoriales, les lieux appelés d’anéantissement sont ceux où l’on se trouve réduit par la situation à une résistance forcenée, isolé et en condition de survie où seul le sentiment d’abandon et l’énergie du désespoir engage à une résistance acharnée.

Ce sont ces facteurs fondamentaux qui, dans les heures les plus sombres du Royaumealors plongé dans d’inextricables contradictions -, créeront les conditions favorables à son salut. Ainsi doit-on comprendre la nature paradoxale des Hommes qui, dans leur Histoire, se sont d’abord soudés par nécessité avant de s’unir par un pacte de confiance nécessaire à la pérennité de leur survie.

C’est grâce à cette cohésion face aux facéties les plus extrêmes du Ciel et des Dieux que, plongés en territoire hostile dans des situations sans issues ni alternatives, vos sujets s’engageront à l’unisson avec la plus déterminée des énergies.

C’est ce paradoxe Humain qui nous distingue de l’état de nature. L’unité intelligente est une nécessité, car le Ciel gagne toujours face à l’arrogance et l’impréparation des Hommes. Il faudra donc encore choisir entre le thé bleu et le rouge ; le passé et l’avenir ; les conforts du repli sur soi matérialiste et l’inconfort bénéfique d’une nouvelle intelligence collective.

Sinon, la matrice céleste aura encore de beaux jours devant-elle.

“La sagesse du futur, celle qui évitera le suicide de l’humanité, ne consistera plus à gagner du temps mais à le remplir, à le vivre, à en prendre toute la mesure.” (Jacques Attali – Les chemins de la sagesse – 1998)

Bon dé-confinement intelligent à tous.

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L’Art de la mutation – Une intelligence stratégique adaptative

Sun Tzu Jérôme Gabriel Blog Dirigeant Stratège

 

Dans les traités de l’Art militaire des stratèges de la Chine ancienne, l’Homme doit redouter deux ennemis suprêmes :

l’invisible et l’insaisissable

L’invisible ne peut être anticipé, car partout, il est aussi nulle part.

L’insaisissable ne peut être identifié, car changeant, il ne peut être désigné.

Imprévisibles et insondables, ils agissent au cœur des plus hauts sommets et des plus profonds replis.

La maîtrise de ces deux facteurs d’imprévisibilité rend invincible.

L’Art de la mutation

Emprunté du latin mutatio. Changement, transformation des personnes

ou des choses, modification de leur essence, de leur nature. (Dic. Académie Française – 9° édition)

Pour être insaisissable, il faut posséder une intelligence adaptative : celle de la transformation, de la mutation.

Muter, c’est changer, s’altérer, se convertir, innover, varier. Les évolutions procèdent de changements contraints par des événements exceptionnels, chocs soudains ou crises majeures. Leurs conjonctions nous oblige à les comprendre pour nous réadapter. C’est là toute la difficulté…

Le Sun Tzu traite de cette capacité intelligente dans le Chapitre 6  ( VI – L’Emploi des intangibles) du Traité l’Art de la guerre (traité militaire de la chine ancienne).

Quand cette capacité intelligente est exploitée par le stratège, cela donne les citations suivantes :

  Impalpable et immatériel, le grand art d’un stratège est de faire en sorte que l’ennemi ignore toujours le lieu où il aura à combattre et de lui dérober avec soin la connaissance des postes qu’il fait garder. En occultant toute forme, le stratège reste insaisissable ; il voit sans être vu ; sans être entendu, il entend ; il se meut et agît sans bruit et dispose comme il lui plaît du destin de ses adversaires.

  Une formation stratégique atteint au faîte ultime quand elle cesse d’avoir forme. L’art suprême consiste à disposer ses troupes de telle manière qu’elle ne puisse être visible. Aucune de leurs configurations ne pouvant être définies sur une grille tactique, aucun espion, même les plus pénétrants, ne pourront en identifier le pourtour, empêchant ainsi les esprits les plus sagaces d’établir des plans contre vous.

  Une armée ne doit pas avoir de forme rigide, de même que l’eau n’a pas de forme stable, il n’existe pas, en matière de guerre, de conditions immuables et permanentes.

Comprendre son ennemi et deviner ses plans – ses modes opératoires – est l’une des clefs pour sa préservation. Alors, dans l’altérité, la confrontation devient un jeu d’intelligence : d’abord identifier puis comprendre pour anticiper : s’adapter pour le devancer, l’obliger à se conformer aux nouvelles formes imposées. Le dépasser enfin par notre capacité à le prendre de vitesse pour le surprendre dans ses plans.

Attaquer les plans de l’ennemi : casser son code et son mode opératoire :

C’est créer les manifestations de formes afin que l’ennemi s’y conforme.

Sun Tzu Jérôme Gabriel Blog Dirigeant Stratège

Face à une intelligence imprévisible et multiforme : La stratégie de diversion

Impalpable et immatérielle (mutante et insondable), une menace intelligente fait en sorte que son adversaire ignore toujours le lieu où elle aura à combattre et de lui dérober avec soin la connaissance des postes qu’il fait garder. En occultant toute forme, elle reste insaisissable ; elle voit sans être vu ; sans être entendu, il entend ; il se meut et agît sans bruit et dispose comme il lui plaît du destin de ses adversaires.

Face à cette menace intelligente, la seule solution pour le Sun Tzu réside dans la création de leurres car, afin de le comprendre dans ses plans, identifier ses failles, il faut comprendre ses motivations.  C’est en cela qu’on identifie ses ressorts, ses besoins essentiels en le divertissant par des leurres : L’attirer sur des cibles de diversion afin de comprendre ses priorités.

Qui veut faire venir à lui l’ennemi de son plein gré l’attire par la perspective d’un gain et l’écarte par la crainte d’un dommage.

C’est ainsi que l’on inverse une menace intelligente en lui offrant la glorieuse illusion d’avoir gagné une guerre ; lui laissant savourer les célébrations d’une victoire éclatante en lui offrant, en lieu et place de son choix, son ultime repas, … empoisonné.

Nos seules armes aujourd’hui sont celles du pauvre : l’observation et le temps ; l’immobilité avant la vitesse.

Il s’agit alors pour nous de changer, de nous adapter une fois de plus par nos capacités intelligentes à devancer l’adversaire en mutant ; avant que lui ne le fasse…

Bon confinement à tous.

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Sun Tzu : 20 citations clés et concepts majeurs pour mieux comprendre l’Intelligence Stratégique en affaire

L’intelligence stratégique et Sun Tzu

#intelligence #economique #renseignements #affaires #suisse

Citations majeures sur les notions de

‘guerre économique’ et de ‘gouvernance stratégique’

     Si les aspects financiers sont souvent importants pour nos entreprises, ils ne suffisent pas à garantir leurs succès : Dans la guerre, le nombre seul ne procure aucun avantage. N’avancez pas en vous reposant exclusivement sur la puissance militaire.

     Au regard d‘une “guerre économique“, ces préceptes se transcrivent assez aisément en ressources financières et humaines ; innovations technologiques ; management et gouvernance ; marketing, communication et déploiement commercial.

     Il suffit seulement d‘y voir le bon sens caché derrière chaque action économique dont les résultats – bons ou mauvais – procèdent d‘un ensemble de facteurs engagés par une organisation pour atteindre un but.

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Actifs invisibles : les aspects cachés recèlent souvent les plus grandes valeurs. Invisible ne veut pas dire inexistant…

1 – Le renseignement [intelligence] économique au service des affaires

     Dans le Sun Tzu, tout est dans la préparation, la coordination et la qualité des renseignements économiques recueillis : “Qui connaît l’autre et se connaît lui-même, peut livrer cent batailles sans jamais être en péril. Qui ne connaît pas l’autre mais se connaît lui-même, pour chaque victoire, connaîtra une défaite. Qui ne connaît ni l’autre ni lui-même, perdra inéluctablement toutes les batailles.“

Percevoir le concurrent identifié comme un ou ‘seul‘ adversaire peut s‘avérer trompeur quand d‘aucuns agît en méconnaissance des facteurs clés que sont : la doctrine (le modèle économique) , le temps (l‘agenda des actions) , l’espace (le secteur d‘activité et ses acteurs) , le commandement (le management) , la discipline (la coordination et la préparation).

Que ce soit sur le plan des affaires, de la diplomatie ou de l’influence, il s’agît ici surtout de mieux savoir pour mieux agir…

Quelques citations :

  • « Un prince avisé et un brillant capitaine sortent toujours victorieux de leurs campagnes et se couvrent d’une gloire qui éclipse leurs rivaux grâce à leur capacité de prévision. Or la prévision ne vient ni des esprits ni des dieux ; elle n’est pas tirée de l’analogie avec le passé pas plus qu’elle n’est le fruit des conjectures. Elle provient uniquement des renseignements obtenus auprès de ceux qui connaissent la situation de l’adversaire . »

  • « Connais ton ennemi et connais-toi toi-même ; eussiez-vous cent guerres à soutenir, cent fois vous serez victorieux. »

  • « Tout le succès d’une opération réside dans sa préparation. »

  • « Qui connaît son ennemi comme il se connaît, en cent combats ne sera point défait. Qui se connaît mais ne connaît pas l’ennemi sera victorieux une fois sur deux. Que dire de ceux qui ne se connaissent pas plus que leurs ennemis ? »

  • « Connaissez l’ennemi et connaissez-vous vous-même ; en cent batailles vous ne courrez jamais aucun danger. »

  • « Si tu ignores à la fois ton ennemi et toi-même, tu ne compteras tes combats que par tes défaites. »

  • « Sois subtil jusqu’à l’invisible; sois mystérieux jusqu’à l’inaudible; alors tu pourras maîtriser le destin de tes adversaires. »

  • « Une armée sans agents secrets est exactement comme un homme sans yeux ni oreilles. »

  • « Qui ignore les objectifs stratégiques des autres princes ne peut conclure d’alliance. »

  • « Impalpable et immatériel, l’expert ne laisse pas de trace ; mystérieux comme une divinité, il est inaudible. C’est ainsi qu’il met l’ennemi à sa merci. »

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2 – Préparation et Protection [défense] des entreprises

     La protection des entreprises consiste à préserver et sécuriser son patrimoine. Il s’agît ici non seulement de veiller à ses actifs matériels, mais surtout à identifier et comprendre l’ensemble de ses actifs immatériels dont la valeur financière ‘invisible’ représente jusqu’à 75 % de la richesse d’une entreprise.

     Selon les différentes interprétations comptables internationales, le capital immatériel – aussi appelé ‘actifs intangibles’ – représente l’ensemble des actifs identifiables qui participent à la « rentabilité présente et future » de l’entreprise. Leurs valeurs restent pourtant ‘hors bilan’.

Aussi et selon la définition la plus acceptée en matière financière, le capital immatériel se décompose en trois catégories :

Le Capital Humain : expérience, formation, gouvernance, management, relations interpersonnelles, motivation, etc.) ;

Le Capital Structurel : la culture de l’entreprise, la communication interne, la sécurité de son patrimoine informationnel, l’organisation (management), l’innovation/ inventions, brevets, marques, franchises, licences et contrats, inventions, formules, processus, dessins, modèles et savoir faire, copyrights et droits d’auteur.

Le Capital Relationnel , ou l’environnement d’affaires : les relations avec les actionnaires, les partenaires, les clients (fidélisation, ancienneté, solvabilité …), les fournisseurs (solvabilité, réputation, diversifications …), la société (réputation, influence, communication…).

La valeur globale d’une entreprise repose donc avant tout sur un savant dosage de ces différents types de ressources productives, mais aussi sur l’intelligence collective (émotionnelle) en place à les combiner, les développer et surtout les exploiter de manière opérationnelle.

Ainsi, comme on peut le voir, ce n’est pas nécessairement l’entreprise la plus riche en ressources qui l’emporte et qui dispose de la plus grande valeur…

Quelques citations :

  • « Lorsque le monde est en paix, un homme de bien garde son épée à son côté. »

  • « […] vaincre l’ennemi sans même se battre, voilà le fin du fin. »

  • « Le meilleur savoir-faire n’est pas de gagner cent victoires dans cent batailles, mais plutôt de vaincre l’ennemi sans combattre. »

  • « Celui qui excelle à résoudre les difficultés le fait avant qu’elles ne surviennent. »

#intelligence #economique #renseignements #affaires #suisse
Certains espaces vides le sont volontairement… Piège ou opportunité ?

3 – Diplomatie : La communication d’influence

     Dans l’ouvrage “L’influence, le noble art de l’intelligence économique” paru en 2012 sous les plumes averties d’Alain Juillet et Bruno Racouchot, l’influence passe principalement par deux formes de communications :

     « D’une part, une communication classique, ayant pour objet la diffusion de l’information vers des cibles extérieures, mais aussi en direction de ceux qui ont à la connaître en interne pour optimiser leurs actions. Envisagée sous l’angle sécurité, cette communication est aussi à visée pédagogique pour avertir des dangers potentiels, sensibiliser et apprendre à se protéger. »

Et d’autre part :

     « il y a la communication active et offensive sous la forme de l’influence. On va utiliser les informations recueillies pour déstabiliser l’adversaire ou le faire aller dans la direction où l’on souhaite qu’il aille. Aussi surprenant que cela puisse paraître pour des esprits non-avertis, la communication est – et ce dès l’origine – consubstantielle à la démarche d’intelligence économique. Celle-ci, bien loin de s’enfermer dans une conception strictement sécuritaire, doit au contraire explorer les ressources offertes par la logique communicationnelle. Il est de son intérêt de le faire, sur un mode offensif, via la mise en œuvre de stratégies d’influence. »

Quelques citations :

  • « La grande science est de faire vouloir à autrui tout ce que vous voulez qu’il fasse, et de lui fournir, sans qu’il s’en aperçoive, tous les moyens de vous seconder. »

  • « Vous profiterez de la dissension qui surgit chez vos ennemis pour attirer les mécontents dans votre parti en ne leur ménageant ni les promesses, ni les dons, ni les récompenses. »

  • « Entretenez des liaisons secrètes avec ce qu’il y a de plus vicieux chez les ennemis ; servez-vous-en pour aller à vos fins, en leur joignant d’autres vicieux. »

  • « L’appât de la vengeance, celui des richesses ou des postes éminents que vous leur promettez, suffiront amplement pour les gagner. »

 

A méditer avec discernement …

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Un Dirigeant, un objectif : Mille stratégies invisibles

Devenir le dirigeant d’une ‘entreprise’ stratégique [projets, initiatives économiques] – La gestion des invisibles

#strategie #entreprises #sun tzu #intelligence

     Crises économiques, disruptions technologiques, nouveaux acteurs : Continuer d’exister quand les événements économiques changent de mains… Mais par quoi et comment élaborer une stratégie ?

      Ce nouvel article est un rappel synthétiques des fondamentaux derrière la notion de ‘stratégie’ ; notion largement galvaudée et élimée par les vagues successives de modes et tendances – souvent futiles – afin de mieux cacher ou se réconforter dans son incapacité à lire l’avenir. Que ce soit pour dépasser le mode de survie, pour enfin exister puis réussir d’une manière ou d’une autre, la règle est la même pour tous : Sans objectif, pas de stratégie.

     Réussir : La bonne grille de lecture n’est pas seulement celle qui consiste à regarder le succès des autres. C’est aussi celle qui consiste à comprendre la nature des échecs des ‘autres’. En stratégie pure, le modèle d’analyse occidental se présente donc sous deux angles distincts : analyser les succès sous le prisme de leurs forces ; soit sous celui de leurs faiblesses.

     Pourtant, tout est question de contexte ; de circonstances fluctuantes nous obligeant à prendre une approche analytique plus ‘holistique’ si l’on veut véritablement comprendre pourquoi une entreprise aboutie et une autre faillie. Réussir, périr…

     Pourtant en opposant systématiquement ces 2 concepts réducteurs de ‘force’ et de ‘faiblesse’, on perd de vue la plus importante notion philosophique dont les stratèges asiatiques comme Sun Tzu sont adeptes, celle que la force des uns est la faiblesse des autres. En termes économiques, ce principe se traduit par l’exploitation du vide par un plein ; savoir rapidement saisir une opportunité au bon moment, au bon endroit avec les bonnes personnes avec le minimum d’entraves. Le succès démarre donc souvent sur les bases d’un effet de surprise !

     Oui mais…, rien n’est moins bien préparé qu’un efficace effet de surprise.

 

‘Stratégie’ : Késaco ?

#Stratégie #entreprises #Intelligence-économique

STRATÉGIE, subst. fém.

[P. oppos. à tactique]

Ensemble d’actions coordonnées, d’opérations habiles,

de manœuvres en vue d’atteindre un but précis.

     Du latin ‘strategia‘ qui définissait le gouvernement militaire d’une province romaine, le mot est emprunt du grec « στρατηγι’α » ‘strategía’ dont l’utilisation initiale indiquait le « commandement d’une armée » où « l’aptitude à commander une armée, les qualités d’un général » et « manœuvre ou ruse de guerre » (art de stratège). Plus récemment, au 19° siècle, le terme a été adapté à l’art militaire comme «la science des mouvements d’une armée éloignée d’une autre. » (Boiste)

Dans cette version militaire de la stratégie, tout est affaire d’anticipation logistique et de préparation matérielle en amont de la survenance d’un évènement guerrier.

Des synonymes surprenants !

#strategie #synonymes
la stratégie dans l’inconscient collectif

     Dans l’ordre d’apparition, le mot stratégie possède plusieurs synonymes dont les sens nous rappellent invariablement la réflexion devant l’inconnu, soit pour en maîtriser les subtiles intrigues, soit pour en exploiter le terrain à des fins d’objectifs.

     Dans les proximités sémantiques, le mot ‘stratégie’ est utilisé le plus souvent quand le cadre de réflexion implique un objectif à atteindre par des moyens ou manœuvres diverses (plan) impliquant des actions tactiques (ruses, politiques, diplomatiques) afin, soit : de déjouer une intrigue (renseignement, contre-espionnage) ; soit pour gagner un jeu, une guerre.

Sans objectif, pas de stratégie. Sans stratégie, pas de manœuvre ‘tacticienne’.

 

Dirigeant stratège : Entreprendre un objectif stratégique

#artdelaguerre #clausewitz
Carl Philipp Gottfried von Clausewitz (1780 – 1831)

Clausewitz, un Général Prussien face aux limites de la seule doctrine militaire

     Pour les militaires, la stratégie est la parti qui traite de la coordination des forces armées (en intégrant les aspects politiques, logistiques et économiques) dans la conduite d’une guerre ou dans l’organisation de la défense d’une nation, d’une coalition. C’est l’art d’organiser et de conduire un ensemble d’opérations militaires prévisionnelles et de coordonner l’action des forces armées sur le théâtre des opérations jusqu’au moment où elles sont en contact avec l’ennemi.

     Pour Carl von Clausewitz, la stratégie est exclusivement un art militaire et le terme n’est porté que dans le cadre de la conduite d’une guerre : « si la tactique est la théorie relative à l’usage des forces armées dans l’engagement, alors La stratégie est la théorie relative à l’usage des engagements au service de la guerre. »

     Si celle-ci reste un classique, la vision purement Clausewitzienne de la stratégie reste l’une des plus réductrice face aux enjeux contemporains.

   Les doctrines guerrières frontales du 19° siècle n’ont bien évidemment plus cours de nos jours.

La doctrine stratégique et la logique économique

     Pour le monde économique, la notion de stratégie est l’ensemble des choix d’objectifs et de moyens qui orientent à moyen et long terme les activités d’une organisation, d’un groupe. Elle est souvent liée à la stratégie financière de l’ entreprise n’est pourtant qu’un aspect de sa stratégie globale; elle inclut les choix à moyen et long terme d’objectifs et de moyens financiers.

     C’est un fait : en matière économique, les paramètres à intégrer afin de bâtir une stratégie sont pour le moins intangibles. Invisibles même, aux yeux des dirigeants d’entreprises. Si les objectifs commerciaux restent souvent clairement ambitieux, composer avec les moyens à mettre en place est une bataille quotidienne qui ne se juge qu’en termes économiques : gain ou perte ; court, moyen, long terme ; C.A, marges Vs profits. Elle est principalement commerciale.

Deux stratégies : défensive Vs offensive

     La Stratégie défensive consiste à entreprendre une politique de production en adoptant la ligne de produits la plus complète possible afin de satisfaire au mieux distributeurs et consommateurs. Notion globale, voir impériale qui, à l’échelon industriel implique une vision ‘conquérante’ du monde et des capacités industrielles ou logistiques de très grande ampleur. A petite échelle, cette stratégie consiste à occuper en leader le terrain d’un sous-segment de marché tout en optimisant sa visibilité. La plupart des multinationales industrielles et les acteurs majeurs présents au sein de la grande distribution (santé, beauté, alimentaire) participent à cette logique.

    La Stratégie offensive quant à elle consiste pour une firme à se limiter à la fabrication d’un modèle ou d’un petit nombre de produits en recherchant à satisfaire la demande issue d’un segment particulier ou d’un petit nombre de segments. Pour cela, à quelques exceptions près, il s’agît de jouer sur les tableaux de la réputation et de la qualité : téléphonie mobile, produits bio, marques horlogères, automobiles de luxe…

Le dirigeant stratège face aux ‘invisibles’

#capital_immateriel #entreprises #dirigeants #stratèges
Capital immatériel : Plus de 60% de la valeur stratégique d’une entreprise est invisible selon les normes comptables internationales….

     Pour la plupart des entreprises, la case à cocher est donc le plus souvent celle de la stratégie offensive… Et avec elle, son cortège de capital immatériel, de ressources invisibles. Selon le cabinet Ernst & Young, à l’age de l’économie de la connaissance, plus de 63% de la valeur des firmes sont constitués de capital immatériel : des actifs stratégiques invisibles… La même étude relevait également qu’à fin 2007, la valeur e l’immatériel représentait déjà 3’500 milliards d’euros. Si environ les 2/3 des actifs invisibles des firmes ne figurent pas dans leurs états financiers, il est donc difficile d’évaluer la nature des ressources combinées favorisant ou non la croissance économique d’une entreprise.

     Ceci explique pourquoi durant la dernière décennie, l’écart existant entre la capitalisation boursière des firmes cotées et la valeur comptable de leurs fonds propres a oscillé entre 400 et 500%.

     En 2008, l’OCDE avait déjà définit le capital immatériel parmi cinq composants principaux : les investissements en technologie, les investissements qualifiants, les études et organisation de marché, les logiciels et les systèmes d’information. Depuis, la liste a été augmenté par d’autres économistes qui y ont ajouté ; le capital humain, le capital structurel et le capital client (ou relationnel).

#art_de_la_guerre #stratégie Sun Tzu : Une philosophie pratique sur l’art de composer avec les forces [économiques] invisibles

     Lors de précédents articles, j’abordais la question de l’entreprise sous l’angle de l’entrepreneur lui même. L‘entrepreneur se retrouve, en effet, souvent isolé mais s’il n’est jamais complètement solitaire, il doit composer avec des forces extérieures souvent inconnues. Là où certains voient des risques, l’entrepreneur pourra saisir des opportunités invisibles aux yeux de ses contemporains.

Mais le prix du risque en vaut-il l’aventure ? Car entre aventure et mésaventure, la préparation seule ne suffit pas…

     Comme pour un Général en campagne, le dirigeant a pour première priorité de connaitre ses propres forces et faiblesses. Celles-ci sont fluctuantes et évoluent dans le temps en fonction du terrain économique sur lequel l’entreprise se déploie. Dans l’analyse des risques ceux-ci prennent en compte ces ‘invisibles’ et sont évalués de manière endogène (le client) et exogène (les concurrents) en termes de ‘probabilités de survenue’ et de gravité en terme de ‘conséquences/ d’impacts’.

     Afin de mieux comprendre la notion globale applicable en matière de stratégies d’entreprise, je vous enjoins à prendre connaissance des 30 citations choisies et ‘décryptées’ dans l’article Dirigeants de Startups – TPE : Sélection et décryptage de citations choisies de l’art de la guerre appliquées aux affaires.

     Et toujours, à méditer avec discernement…

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#jerome #gabriel #dirigeantstratege #affaires #sécurité #économique

Dirigeants de Startups – TPE : Sélection et décryptage de citations choisies de l’art de la guerre appliquées aux affaires

Entreprendre face à l’inconnu

Pour la huitième année consécutive, la Suisse a été couronnée pays le plus innovant par l’Organisation mondiale de la propriété intellectuelle (OMPI). Analysant les données de 126 pays sur la base de 80 critères, ce classement voit la Suisse devancer les Pays-Bas, la Suède et le Royaume-Uni, devant les Etats-Unis et la Chine.

(Global Innovation Index 2018 (WIPO) :  http://www.wipo.int/edocs/pubdocs/en/wipo_pub_gii_2018.pdf)

#entreprendre #startup #suisse #économique
Entreprendre : un risque fait de dangers et d’opportunités

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Un enseignement millénaire

Après la création : l’art de se préserver sur le champs de bataille économique

     L‘entrepreneur se retrouve souvent isolé mais s’il n’est jamais complètement solitaire, il doit composer avec des forces extérieures souvent inconnues. Là où certains voient des risques, l’entrepreneur pourra saisir des opportunités invisibles aux yeux de ses contemporains. Mais le prix du risque en vaut-il l’aventure ? Car entre aventure et mésaventure, la préparation seule ne suffit pas…

     Les 30 citations ci-dessous portent chacune la philosophie d’une ‘entreprise’ autrement plus dramatique dans ses pertes : la guerre.

     Pour un général en campagne, les moindres défauts d’une armée peuvent s’avérer fatals dans leurs conséquences. Dans l’analyse des risques ceux-ci sont évalués en termes de ‘probabilités de survenue’ et de gravité en terme de ‘conséquences/ d’impacts’.

     Dans le monde du renseignement économique nous traitons de prime abord chaque affaire par l’angle des vulnérabilités identifiées : soit par un diagnostique sécurité/sûreté global ; soit par une investigation ‘systémique’ de l’ensemble des faisceaux d’indices (facteurs) pouvant révéler un ensemble de vulnérabilités. On ne peut concevoir une expédition longue sans une parfaite connaissance de ses forces et faiblesses.

     En vous souhaitant une excellente lecture méditative, je vous propose de nous plonger dans les 30 citations les plus évocatrices de l’Art de la guerre pour les entrepreneurs et dirigeants.

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  • “Un général avisé prend toujours en compte, dans ses supputations, tant les avantages que les inconvénients d’une option. Il voit les profits et peut tenter des entreprises ; il ne néglige pas les risques et évite les désagréments.”

    Transcription : Outre les ‘supputations’ exactes qu’un dirigeant peut avoir à la lumière de son expérience, il ne peut s’aveugler du seul profit d’une affaire potentielle ; il doit aussi savoir en évaluer les risques et en évaluer le coût. Les diagnostiques et analyses des risques présentent ces derniers sous la forme de leur nature, leur probabilité de survenance ainsi que leur impact.

    Les analyses effectuées par des experts en intelligence économique pour une entreprise dans le cadre d’une visée stratégique particulière sont de redoutables armes de renseignement. Car, tout dirigeant avisé le sait : ‘plus la lumière est forte et plus grandes sont les ombres’.

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  • “[…]N’agissez pas si vous ne voyez pas d’intérêt clair pour le pays [vos intérêts]. N’utilisez pas vos soldats [vos ressources et vos collaborateurs] si vous n’êtes pas sûr du succès. Ne combattez pas si vous n’êtes pas menacé. Un souverain n’ordonne pas à son général de lever une armée sous le coup de la colère; un général n’attaque pas parce qu’on lui a fait affront […] un royaume détruit ne se relève pas de ses cendres et les morts ne reviennent pas à la vie.”

    Transcription : Dans cette citation, il en va de l’intérêt de s’investir dans une entreprise. L’entrepreneur vise bien évidemment le succès de celle-ci. Une première analyse exhaustive de votre secteur d’activité et ses acteurs est impératif. Vos concurrents sont probablement plus nombreux que vous ne le croyiez… Les identifier vous permettra d’évaluer réellement les moyens financiers et humains à mettre en œuvre avant d’entreprendre des actions commerciales. 

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  • “Le plus important, est le peuple. Obtient sa confiance et son soutient et tu obtiendra tout ce que tu voudras.”

    Transcription : Voyez ici ‘le peuple’ comme vos soutiens. Ils sont financiers (banques ou partenaires/ associés) et vos collaborateurs/ conseils. Le soutient de votre entourage sera une force appréciable dans les passages difficiles…

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  • Mei Yao Ch’en dit : “Ce qui dépend de moi, je peux le faire ; ce qui dépend de l’ennemi n’est jamais assuré.”

    Transcription : Ne vous fiez qu’à vous même et vos proches alliés. L’environnement concurrentiel et sectoriel n’est jamais figé. Être préparé aux éventualités implique une analyse et une bonne connaissance de ses atouts et faiblesses (études de marché avancées, environnement réglementaire, concurrence réelle et acteurs stratégiques invisibles).

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  • “Un chef d’armée qualifié demande la victoire à la situation et non à ses subordonnés.”

    Transcription : L’adage qui voudrait que ‘la victoire est en vous’ n’est pas qu’un slogan publicitaire… C’est votre force de conviction et votre confiance face aux obstacles qui rallieront vos collaborateurs dans leur soutien. Une bonne connaissance des enjeux et contraintes sectorielles est impérative.

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  • “Lorsque les hommes se rassemblent constamment par petits groupes et se parlent à l’oreille, le général a perdu la confiance de son armée.”

    Transcription : La dissension au sein de son équipe est fille d’une impréparation et du manque de confiance qui en découle. Les rapports émotionnels au sein d’un groupe sont redoutables quand il s’agît de gagner une étape difficile. Se connaitre, s’apprécier et se comprendre au sein d’une entreprise permet une amélioration des résultats quantifiables (financiers ou commerciaux) et une accélération des avancées en mode projet (collectif).

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  • Ch’en Hao : “Lorsque les ordres du général ne sont pas stricts et que son comportement manque de dignité, les officiers sont turbulents.

    “Quand le général n’a ni la fermeté ni la rigueur requises, que ses instructions manquent de clarté, il y aura désordre.”

    Transcription : La discorde naît de l’impréparation face à certains évènements. La discorde elle, est une des conséquences d’une défaillance de posture face à la crise (gestion et gouvernance de crise). Être ‘strict’ dans le sens entrepreneurial implique l’application inconditionnelle et juste de mesures managériales préparées, réfléchies et transmises selon les capacités et les responsabilités de chacun.

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  • […] le Duc Li Ching de Wei a dit : “Or, les qualités indispensables à un général sont avant tout la clairvoyance, l’art de faire régner l’harmonie au sein de son armée, une stratégie réfléchie doublée de plans à longue portée, le sens des saisons et la faculté de saisir les facteurs humains. Car un général inapte à évaluer ses possibilités ou à concevoir ce que sont la promptitude et la souplesse avancer, lorsque se présentera l’occasion d’attaquer, d’un pas trébuchant et hésitant, les yeux tournés avec anxiété d’abord à droite, puis à gauche, et il sera incapable de mettre sur pied un plan. S’il est crédule, il se fiera à des rapports indignes de foi, croyant tantôt ceci et tantôt cela. Aussi craintif qu’un renard dans le recul et dans l’avance, il laissera ses rangs s’éparpiller.”

    “En quoi cette façon d’agir diffère-t-elle de l’action de conduire des innocents dans l’eau bouillante ou dans le feu ? N’est-ce pas exactement la même chose que de mener des vaches et des moutons en pâture à des loups ou à des tigres ?”

    Transcription : Dans cette citation sont repris les qualités et défauts principaux d’un Chef d’entreprise. Toujours en filigrane au travers des 13 chapitres de l’Art de la guerre, on retrouve en synthèse : la clairvoyance ; l’harmonie ; une stratégie réfléchie doublée d’un plan à longue portée, et enfin, la faculté à saisir les facteurs humains.

    Les défauts principaux sont ici : l’incapacité à évaluer ses possibilités dans sa progression (méconnaissance du terrain, manque de confiance) doublé d’une crédulité inquiétante – signe d’un manque d’esprit critique et d’expérience. Si un dirigeant peut avoir des doutes ‘techniques’, il doit savoir s’entourer de confiance afin de prendre les bonnes décisions au plus vite car, quand le doute s’installe, la dispersion des forces est inévitable.

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  • Chang Yu : “Lorsque l’administration et les ordres manquent de fermeté, le moral des hommes est bas et les officiers enragent.”

    Transcription : Les qualités de gouvernance requises dans la gestion d’un pays ne sont intrinsèquement pas différentes des meilleures doctrines manageriales observés en entreprise. La posture doit être claire, transparente et fermement appliqué à toutes et tous sur une base juste. Les droits et devoirs sont connus de tous et appliqués par tous.

    Le sentiment d’injustice est un poison insidieux qui se répand de manière incontrôlable. Nos institutions démocratiques en font régulièrement les frais et les risques de voir s’installer dans le temps, au sein d’une institution ou d’une direction, une inefficacité contagieuse, peut conduire à des issus politiques extrêmes, des démissions, voir des révoltes.

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  • “Non moins remarquables semblent les recommandations d’aimer le soldat, de sentir l’âme des subordonnés, de se préparer à la guerre par l’étude et la réflexion, de connaître l’ennemi aussi bien, sinon mieux que ses propres forces, de ménager les populations vaincues comme de traiter humainement les prisonniers de guerre.”

    Transcription : Les thématiques de bonne gouvernance sont récurrentes dans l’Art de la guerre. Elles enjoignent avant tout chaque acteur à préparer la paix et d’agir avec préparation et renseignements, justice et intelligence dans les moyens déployés avec toute l’humilité et l’humanisme qu’une victoire implique. 

    Cette citatio!!!!n est bien entendu martiale mais elle peut s’appliquer lors de fusions acquisitions, marchés publics ou partenariats stratégiques. Les différences culturelles n’empêchent pas les complémentarités et le respect. 

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  • “On dénombre cinq traits de caractère qui représentent un danger pour un général : s’il ne craint pas la mort, ils risque d’être tué ; s’il chérit trop la vie, il risque d’être capturé ; coléreux, il réagira aux insultes ; homme d’honneur, il craindra l’opprobre ; compatissant, il sera aisé de le tourmenter.”

    “Le général court cinq dangers: Téméraire, il risque d’être tué. Lâche, il risque d’être capturé. Coléreux, il risque de se laisser emporter. Chatouilleux sur l’honneur, il risque d’être humilié. Compatissant, il risque d’être tourmenté.”

    Transcription : Cette citation traite de la juste attitude face au ‘risque’ : La juste posture consiste à maîtriser le risque et ses conséquences. Il faut savoir prendre des risques si ceux-ci ont été mesuré ; le manque de courage en revanche peut aussi s’avérer un facteur de stagnation propice à des mouvements hostiles. 

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  • “Un général se doit d’être impavide pour garder ses secrets, rigoureux pour faire observer l’ordre. Il lui incombe d’obstruer les yeux et les oreilles de ses hommes pour les tenir dans l’ignorance. Il modifie ses objectifs, bouleverse ses plans et nul ne le devine. Il déplace ses bivouacs, varie ses itinéraires et déjoue toute prévision.”

    Transcription : Secrets ou Raison d’état ; secrets des affaires ; confidentialité des communications, informations ‘sensibles’… Tout ne peut pas toujours être divulgué, surtout quand il s’agît de stratégies de mouvement. L’espionnage industriel fait chaque jour ses victimes sectorielles : santé ; industries ; recherche et développement, informatique.

    Comme en humour : on peut rire de tout, mais pas avec tout le monde…

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  • “Triompher au combat et être universellement proclamé “Expert” n’est pas le comble de l’habileté, car soulever un duvet d’automne ne demande pas beaucoup de force ; distinguer le soleil de la lune n’est pas une preuve de clairvoyance ; entendre un coup de tonnerre ne prouve pas qu’on a l’ouïe fine.”

    Transcription : Les experts sont légions ! Surtout en entreprise. Testez les sur des cas concrets avant de vous engager totalement.

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  • “Être plusieurs années à observer ses ennemis, ou à faire la guerre, c’est ne point aimer le peuple, c’est être l’ennemi de son pays; toutes les dépenses, toutes les peines, tous les travaux et toutes les fatigues de plusieurs années n’aboutissent le plus souvent, pour les vainqueurs eux-mêmes, qu’à une journée de triomphe et de gloire, celle où ils ont vaincu. N’employer pour vaincre que la voie des sièges et des batailles, c’est ignorer également et les devoirs de souverain et ceux de général; c’est ne pas savoir gouverner; c’est ne pas savoir servir l’État.”

    Transcription : La bonne gouvernance d’une entreprise implique une gestion offensive mais aussi défensive. N’employer ses ressources qu’à conquérir des marchés ne peut qu’emmener à la dissolution de ses propres forces internes. La guerre économique commence toujours par soi-même…   

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  • “Un habile général sait d’avance tout ce qu’il doit faire; tout autre que lui doit l’ignorer absolument. Telle était la pratique de ceux de nos anciens guerriers qui se sont le plus distingués dans l’art sublime du gouvernement.”

    Transcription : La bonne gouvernance implique un leadership autant visionnaire que discret. Cette citation peut paraître contradictoire et être débattu dans le cadre d’une direction d’entreprise. Un comité stratégique peut être nommé par la direction afin d’étayer les objectifs et les plans d’action. 

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  • “Un général avisé s’emploie à vivre sur l’ennemi.”

    Transcription : L’interprétation peut être ici multiforme. Afin de vivre sur sa concurrence, une entreprise doit faire l’objet d’innovations constantes mais surtout, de valeur ajouté ‘différentiatrice’. Les erreurs et errances des concurrents – qu’elles soient provoquées ou non… – renforcent la crédibilité et la réputation du plus fort. Cette citation invoque aussi l’espionnage industriel ou les actions économiques ‘scélérates’ (guerre psychologique et tactiques insurrectionnelle) dont les objectifs sont de déstabiliser, discréditer voir corrompre une cible. Les manuels de guérilla regorgent de ces exemples tactiques.

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  • “En tuer un pour en terrifier un millier.”

    Transcription : L’exemplarité s’applique à tous. Le moindre écart engage un sentiment d’exception et d’impunité. Les esprits turbulents ou asociaux sont punis puis exclus à titre exemplaire.

    Nous ne ferons pas cas ici d’exceptions à cette règle qui procède surtout pour Sun Tzu d’un contexte militaire. Le procédé ne s’applique en entreprise que lorsque la malhonnêteté porte un préjudice sérieux aux intérêts de l’entreprise (atteinte à la réputation, délit financier, divulgations de secrets d’affaires).

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  • “Si le général est généreux, mais incapable de diriger, bienveillant, mais incapable de rétablir l’ordre, ses soldats, tels des enfants gâtés, seront inutiles.”

    Transcription : Renvoi aux vertus de la gouvernance et à la posture de fermeté nécessaire en management. La bienveillance ne doit pas empêcher pas la discipline au sein d’un service.

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  • “Toute campagne guerrière doit être réglée sur le semblant ; feignez le désordre, ne manquez jamais d’offrir un appât à l’ennemi pour le leurrer, simulez l’infériorité pour encourager son arrogance, sachez attiser son courroux pour mieux le plonger dans la confusion : sa convoitise le lancera sur vous pour s’y briser.”

    Transcription : Proche de la doctrine de la guerre psychologique, la guerre économique peut aussi être un terrain d’habiles ruses, de désinformation et de déception. Le renseignement d’affaires et les pratiques d’intelligence économique permettent de déceler ces leurres par l’établissement de veilles stratégiques et de monographies [analyses approfondies] d’entreprises.

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  • “On se défend lorsqu’on dispose de moyens suffisants ; on attaque lorsqu’on dispose de moyens plus que suffisants.”

    Transcription : En matière d’entreprise économique, il s’agît ici de s’assurer d’avoir les moyens financiers, matériels et humains afin de soutenir ses parts de marché et les consolider (posture défensive). La croissance (posture offensive) implique toujours des moyens d’action et de déploiement supplémentaires (communication et actions commerciales).

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  • “Traitez bien les prisonniers, nourrissez-les comme vos propres soldats ; faites en sorte, s’il se peut, qu’ils se trouvent mieux chez vous qu’ils ne le seraient dans leur propre camp, ou dans le sein même de leur patrie. Ne les laissez jamais oisifs, tirez parti de leurs services avec les défiances convenables, et, pour le dire en deux mots, conduisez-vous à leur égard comme s’ils étaient des troupes qui se fussent enrôlées librement sous vos étendards. Voilà ce que j’appelle gagner une bataille et devenir plus fort.”

    Transcription : Sachez ‘entretenir’ vos concurrents… Leurs intérêts sont bien plus proches des vôtres que vous ne puissiez l’imaginer.

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  • “Il faut conduire, en amont du combat, des manœuvres indirectes, dont le but est soit de préparer une situation favorable au combat, soit de vaincre sans même devoir combattre. Dans tous les cas, il ne faut frapper qu’une fois qu’on est sûr de vaincre, d’un seul coup, au point que l’adversaire ne pourra pas se relever.”

    Transcription : Sachez Les manœuvres indirectes ont pour but de créer la confusion. Là ou la confusion règne, il y a dissension et dispersion des forces. En créant de fausses ‘menaces’ on dilue la résistance pour mieux en exploiter les failles. La force des uns n’est que le miroir de la faiblesse des autres…

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  • “Sachez le bon que produit la terre et vous profiterez de ses ressources; connaissez les routes et vous prendrez la bonne; par le calcul, sachez divisez exactement pour donner à chacun, en vivres et munitions, sans excès, ni trop peu. La balance vous apprendra à répartir la justice, les récompenses et les punitions. Enfin, rappelez-vous les victoires qui ont été remportées, les circonstances de la lutte et vous saurez ainsi l’usage qu’on en a fait, les avantages qu’elles ont procurés ou les préjudices qu’elles ont causés aux vainqueurs eux-mêmes.”

    Transcription : Entreprendre en affaire est un périple vers l’inconnu. Connaitre parfaitement son secteur d’activité en y pratiquant une veille exhaustive ; savoir répartir ses moyens et ses forces de manière équilibrée envers chaque collaborateur ; effectuer de fréquents ‘retour d’expérience’ (RETEX ou REX) vous permettront de mieux jauger les équilibres nécessaires à la bonne continuation de votre activité.

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  • “Le premier [danger] est une trop grande ardeur à affronter la mort; ardeur téméraire qu’on honore souvent des beaux noms de courage, d’intrépidité et de valeur, mais qui, au fond, ne mérite guère que celui de lâcheté.”

    Transcription : La gestion des risques commande une inconditionnelle politique stratégique liée au renseignement. La témérité ou l’intrépidité seule n’ont pas plus d’intérêts que la lâcheté dans la gouvernance d’une entreprise. Car si ces postures s’opposent dans les faits, elles ne produisent souvent que déconvenues car absentes de stratégies solides et réfléchies. Un sacrifice pouvant être évité à plus de sens quand il permet la victoire.

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  • “Si un général est pusillanime, il n’aura pas les sentiments d’honneur qui conviennent à une personne de son rang, il manquera du talent essentiel de donner de l’ardeur aux troupes ; il ralentira leur courage dans le temps qu’il faudrait le ranimer ; il ne saura ni les instruire ni les dresser à propos ; il ne croira jamais devoir compter sur les lumières, la valeur et l’habileté des officiers qui lui sont soumis, les officiers eux-mêmes ne sauront à quoi s’en tenir ; il fera faire mille fausses démarches à ses troupes, qu’il voudra disposer tantôt d’une façon et tantôt d’une autre, sans suivre aucun système, sans aucune méthode ; il hésitera sur tout, il ne se décidera sur rien, partout il ne verra que des sujets de crainte ; et alors le désordre, et un désordre général, régnera dans son armée.”

    Transcription : Posture : la lâcheté et la couardise sont les défauts les plus condamnables dans la gouvernance d’une entreprise. Ils mènent systématiquement à la confusion, l’injustice et à l’abandon. Les qualités d’un dirigeant sont cruciales dans la gouvernance humaine d’une structure. Il n’y a pas de profil ‘type’ pour cet exercice, mais celui-ci pourrait bien avoir “une main de fer dans un gant de velours”.

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  • “Un Souverain ne peut pas lever une armée sous le coup de l’exaspération ni un général se battre sous le coup du ressentiment. Car, s’il est possible à un homme irrité de recouvrer la sérénité et à un homme ulcéré de se sentir satisfait de nouveau, un Etat qui a été anéanti ne peut être rétabli, ni les morts rendus à la vie.”

    Transcription : On peut se remettre de l’échec d’une bataille mais difficilement d’une guerre. Une entreprise qui a failli ne peut renaitre de ses cendres ou être acquise lors d’une fusion sans de profonds changements. La gouvernance est un exercice difficile qui demande plus souvent le recul et la sérénité que la fougue aveugle et les expéditions aventureuses.

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  • “Savoir faire sortir le courage et l’intrépidité de la poltronnerie et de la pusillanimité, c’est être héros soi-même, c’est être plus qu’un héros, c’est être au dessus des intrépides.”

    Transcription : On parle ici de Q.E : Quotient émotionnel. Un bon manager sait motiver ses troupes. Un bon dirigeant sait partager ses succès.

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  • “Lorsque ses troupes sont désordonnées, le général n’a pas de prestige.”

    Transcription : La notion de discipline est bien évidemment une constante pour un général. Mais il ne faut oublier que toute organisation humaine est toujours le produit d’un projet partagé. Celui-ci ne peut aboutir sans règle de fonctionnement, ni discipline interne.

    Une ambiance chaleureuse et un esprit de partage ne doivent en rien occulter la portée créatrice et le succès d’un projet de vie (entreprise). 

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  • “N’employer pour vaincre que sièges et batailles, c’est ignorer également les devoirs du Souverain et ceux du général ; c’est ne pas savoir gouverner ; c’est ne pas savoir servir l’État ; c’est ne pas savoir combattre. Aussi, lorsque la guerre est résolue, que les troupes étant formées sont sur le point d’entreprendre, ne dédaignez pas d’employer la ruse.”

    Transcription : La ‘ruse’ est régulièrement mentionnée par Sun Tzu. Celle-ci peut être interprété de multiples manières mais son application se trouve être principalement ‘tactique’. Cette citation nous renvoie à l’idée qu’une entreprise (économique) ne peut vaincre seulement en injectant massivement des capitaux dans un but aveuglément expansionniste sans risquer sa perte. La ruse est une forme d’intelligence asymétrique appliquée à toute manœuvre d’influence. Appelée ‘Mètis’ chez les Grecs, les manœuvres de ‘déception’ peuvent avoir des impacts aussi efficaces que les sièges et les batailles.

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  • “Ce qui est au-dessus du bon est souvent pire que le mauvais.”

    Transcription : Le meilleur est l’ennemi du bien…

 

A méditer avec discernement…

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Précepte N° 3 : gouvernance et … “conformité” ?

Gouvernance et conformité dans “l’art de la guerre” ?

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     Lors d’une récente intervention auprès de professionnels du monde bancaire, l’un des participants me défia de trouver dans l’art de la guerre des exemples pouvant être assimilées à la notion de ‘conformité’.

L’idée que cet ancien traité Chinois – écrit approximativement vers le 4° siècle avant J.C. -, pouvait ou non intégrer des notions de ‘conformité’ – déjà, à cette époque -, me laissait un temps songeur.

#intelligence #economique #renseignements #affaires #suisse     La question était pourtant légitime : pouvons nous identifier une ligne de conduite ‘philosophique’ en matière de conformité – c’est à dire de l’existence de règles et de leurs applications – dans la gouvernance et la gestion des risques sur un plan stratégique et militaire ? Si la notion de conformité est devenue, en moins de 20 ans, le pare-feu ‘moral’ d’institutions et d’organisations occidentales (sur des bases morales et doctrinales principalement issues du monde judéo-chrétien), l’application de la ‘conformité’ pour un Général en campagne reste pour le moins de la science-fiction. Et pourtant… 

 

De la conformité réglementaire à “l’art de la guerre”

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Un rappel s’impose. L’objet premier de la « compliance » (conformité) est – dans le texte – de s’assurer du respect des règles, dispositions législatives et réglementaires établies au sein d’un groupe. Fréquemment employé dans le secteur financier ou assurantiel, il est de plus en plus présent dans tous les secteurs économiques confondus. Le pare-feu ‘moral’ porte la double responsabilité de protéger l’entité économique de risques de réputation, de pertes financières mais surtout ! de sanctions judiciaires.

Entre les notions de ‘bien’ et le ‘mal’ et le juste Vs. le légal.

La doctrine principale englobant le cadre fonctionnel de la ‘conformité’ procède naturellement d’une vision éthique et déontologique partiellement assimilable à celle pratiquée dans le cadre judiciaire, à une exception près… le judiciaire s’appuie sur le droit pour punir. Il est curatif.

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La conformité elle, intègre en plus les aspects préventifs liés à la gestion et la prévention des risques. Le codex de la conformité reste finalement inscrit dans le principe de moralité et d’éthique qui sépare le mal du bien… Il est inscrit dans un marbre intemporel qui, pour une organisation privée, se définit comme « un ensemble d’actions visant à rendre les mesures comme les comportements des dirigeants et personnel au sein d’organismes publics ou privés (associations à but non lucratif, entreprises, syndicats, etc.) comme vis-à-vis de tiers conformes à la norme externe et/ou interne applicable au lieu où ils opèrent ».

L’évaluation de la conformité par des processus internes permet aux banques de se prémunir contre d’éventuelles sanctions administratives ou judiciaires et de préserver leur image de marque. La conformité  reste ainsi et surtout un outil défensif de prévention des risques.

Bâle : quand la conformité façonne la gouvernance

Si l’on reprend le corpus de Bâle II et du Règlement 97-02 du CRBF (Comité de la réglementation bancaire et financière), on y retrouve les principes de base suivants (en synthèse) :

  • D’identifier et à jauger le degré de non-conformité d’une entité économique (régulée) par rapport à l’ensemble des règles de conduite qui lui sont applicables ;
  • De mesurer son taux d’exposition aux risques de sanction judiciaire et administrative et de réputation ;
  • D’évaluer les pertes financières significatives qu’elle pourrait subir. 

La réputation d’une organisation ne tient pas seulement à sa discipline et savoir-faire intrinsèque mais aussi à le faire savoir. Elle doit savoir communiquer sur son respect de la loi – il s’agît de son image publique -, mais aussi prouver sa différence vis-à-vis d’organisations similaires de manière préventive, voir en cas de risques – il s’agît bien ici de consolider tous les risques internes (sûreté) pour renforcer sa réputation externe.

Ces principes de contrôles internes modifient irrémédiablement la nature managériale imposée aux directions générales (états majors). Dans les chapitres de “l’art de la guerre” il faut procéder par synonymie pour retrouver les notions de conformité en lien à la gouvernance.

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Dans le cadre de notre ouvrage, la conformité implique un ensemble de règles en concordance avec une morale (doctrine). Elle impose avant tout l’intégrité de chacun.

L’art de la guerre n’est pas si loin des normes ‘Bâloises’… Une politique intègre de gouvernance juste, identifiable dans ses principes et équitable.

 

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Pour Sun Tzu la juste gouvernance est une combinaison d’intégrité hiérarchique,

de connaissance du terrain et d’adaptation.

“Dans quelque position que vous puissiez être, si pendant que vos soldats sont forts et pleins de valeur, vos officiers sont faibles et lâches, votre armée ne saurait manquer d’avoir le dessous; si, au contraire, la force et la valeur se trouve uniquement renfermées dans les officiers, tandis que la faiblesse et la lâcheté domineront dans le coeur des soldats, votre armée sera bientôt en déroute; car les soldats pleins de courage et de valeur ne voudront pas se déshonorer; ils ne voudront jamais que ce que des officiers lâches et timides ne sauraient leur accorder, de même des officiers vaillants et intrépides seront à coup sûr mal obéis par des soldats timides et poltrons.”

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XI’AN, CHINA – armies of Qin Shi Huang, the first Emperor of China

 

Il ne peut y avoir de juste conformité dans un environnement ou

la gouvernance est corrompue ou défaillante.

 

     Sur l’adaptation aux changements,  dans le chapitre VIII  (des neuf changements), il ajoute :

“Un grand général doit savoir l’art des changements [ex : économiques/ réglementaire]. S’il s’en tient à une connaissance vague de certains principes, à une application routinière des règles de l’art, si ses méthodes de commandement sont dépourvues de souplesse, s’il examine les situations conformément à quelques schémas, s’il prend ses résolutions d’une manière mécanique, il ne mérite pas de commander.”

     Et dans le chapitre VI (du plein et du vide) :

“Les cinq éléments ne sont pas partout ni toujours également purs; les quatre saisons ne se succèdent pas de la même manière chaque année; le lever et le coucher du soleil ne sont pas constamment au même point de l’horizon. Parmi les jours, certains sont longs, d’autres courts. La lune croît et décroît et n’est pas toujours également brillante. Une armée bien conduite et bien disciplinée imite à propos toutes ces variétés.”

Finalement, si la conformité devait être un champs de bataille, le vainqueur serait celui dont la gestion de la gouvernance ne serait pas simplement la mieux renseignée ou disciplinée, mais surtout, la mieux adaptée au terrain et la plus intègre.

“Vous donc, qui êtes à la tête des armées, n’oubliez rien pour vous rendre digne de l’emploi que vous exercez. Jetez les yeux sur les mesures qui contiennent les quantités, et sur celles qui déterminent les dimensions: rappelez-vous les règles de calcul; considérez les effets de la balance; la victoire n’est que le fruit d’une supputation exacte.”

(chapitre IV ; de la mesure dans la disposition des moyens).

En dernier ressort, rien n’est véritablement définitif en matière de gouvernance et de conformité. Chacun doit composer avec le temps et le terrain ; terrain législatif et moral pour les uns, géographique et climatique pour les autres … Mais en matière de conformité, pour reprendre le titre du dernier essai de l’avocat général à la cour d’appel de Paris, Philippe Courroye : “Reste la justice”.Pour autant que les règles soient claires…