[Avant-propos] Maîtres et Dirigeants : la Sagesse et l’Intelligence au service de la Gouvernance Stratégique

Remerciements : Le Temps porte décidément bien son nom… En ouvrant ses pages à de nouveaux chapitres de nos vies, il porte aujourd’hui ses lecteurs à contribution pour nourrir chacun d’entre nous du meilleur des ‘autres’.

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Sun Tzu parle aux dirigeants stratèges - Index du blog

Avant-propos sur ce blog

Démocratie et Gouvernance : de l’état stratège au dirigeant stratège

   Nous, simples blogueurs des temps modernes ne sommes nous pas les colporteurs inconscients de nos pairs et mentors ? – le plus souvent grecs, tels Pythagore, Socrate et Platon ou encore Périclès et Euripide -, dont les nombreux legs ont profondément influencé nos meilleurs philosophes occidentaux dans l’élaboration d’une vision du monde rationnelle et structurée.

  Enfants légitimes mais aussi légataires de sociétés démocratiques enfantées dans la douleur ; héritiers d’une paix chèrement acquise au prix fort – celui du sang -, l’Histoire nous démontre encore chaque jour qu’aucun modèle politique ou philosophique, aucun procédé ni méthode d’organisation ne garantit à elle seule la bonne gouvernance d’une nation ou la pérennité d’une entreprise.

  Les aléas du temps font de la gouvernance un exercice des plus difficiles à comprendre. La maîtrise de cet art ne dépend pas d’un seul mais d’une intelligence collective portée par un but commun œuvrant en territoire inconnu. Parce que rien n’est immuable et qu’aucune condition favorable n’est jamais acquise dans le temps, nous sommes constamment mis à l’épreuve dans nos capacités de survie par l’adaptation et la résilience ; chaque jour condamnés ou graciés par les aléas à se prémunir des risques, affronter l’inconnu ou saisir les opportunités malgré les dangers.

Le ‘Sun Tzu’ : entre guerre et paix

  Ce qui fut le premier traité historique dénommé L’art militaire des Chinois (pour sa traduction la plus juste) – et non “l’art de la guerre” -, aurait été rédigé au cours du 4° siècle avant J.-C, il y a 2500 ans, par un exceptionnel général d’armée nommé Sun Tzu (de son vrai nom Sun Wu), dont l’appellation honorifique signifie : Maître Sun de Wu (Sun Zi en pinyin). “L’art de la guerre” reste un sujet à débat quant à sa paternité mais nous n’en ferons pas cas ici.

  La première version occidentale traduite des 13 chapitres chinois originaux de ce traité date de 1772. Cette première traduction et interprétation est l’œuvre d’un jésuite -le père Amiot -, en poste à Pékin sous la dynastie Qing (1644-1912) de cette même ère. Si cette première version en langue tartare-mandchoue reste relativement orientée, voire ‘colorée’, sa valeur documentaire reste encore à ce jour une des meilleures références de travail pour les universitaires – exégètes, sinologues et philosophes – mais aussi et surtout pour les professionnels portés par leurs fonctions stratégiques. La version d’Amiot date de 1710 et serait probablement la plus ‘aboutie’ dans sa forme finale puisqu’elle serait le fruit d’adjonctions éclairées de nombreux stratèges et philosophes chinois au cours du temps.

  Sun Tzu fut en effet le premier général à fournir les conditions fondamentales de conduite du pouvoir en alliant la stratégie à la tactique ainsi qu’une doctrine pratique de gouvernance dictant non seulement les méthodes mais surtout l’état d’esprit et les bonnes pratiques d’un commandant stratège afin d’anticiper les conflits, les éviter par tous les moyens et, en dernier ressort, vaincre l’adversité par les moyens humains, la sophistication tactique et les stratagèmes politiques les plus efficaces pratiqués encore à ce jour en matière de stratégie.

 

#art_de_la_guerre #stratégie

Sun Tzu 2020 : une nouvelle adaptation pour Le Temps

  Plusieurs versions existent du « Sun Tzu [Zi] (Wu) Bing Fa » qui, outre sa première version traduite en ‘Art de la guerre’, reste à relativiser dans le temps – plus de 2500 ans – quant aux variantes possibles du sens des caractères chinois utilisés pour son titre. Le sens des caractères ‘bing’ (armes, soldats, troupes, militaires) et ‘fa’ (loi, méthode, conformité, magique) restent néanmoins cohérent dans le contexte général du traité qui aurait bien pu s’appeler mais hors contexte : ‘méthode militaire’ ou ‘la voie des armes’. Son titre pourrait donc être trompeur sauf si, comme on le voit, l’on se réduit à une grille de lecture purement martiale ; ce qui n’est pas le cas.

  L’art de la guerre est surtout un recueil philosophique universel s’inscrivant plus justement, selon Jean Lévi, dans une réflexion bien plus globale dans laquelle « rhétorique, diplomatie, commerce, politique et contrôle de soi se répondent ». Ces ‘forces’ utilisées avec méthode et raison permettent les conditions avantageuses décrites dans le traité. Porté sur l’art de la gouvernance, les tactiques psychologiques et la stratégie politique, je lui ai préféré le titre Maîtres et Dirigeants : Les forces de la raison.

Sun Tzu -Maîtres et dirigeants - Les forces de la raison

Une nouvelle synthèse de Sun Tzu, adaptée,

enrichie et libre de droit.

  Outre la première version traduite et référentielle de l’art de la guerre du Père Amiot, il existe une dizaine de variantes ‘occidentalisées’ du texte originel. La plupart retraduites littéralement du français à partir de la version initiale du Père Amiot (1772)  ; du groupe de l’Impensé radical, Lucien Nachin et plus récemment Valérie Niquet et de celle, la plus récente de Jean Lévi pour les francophones. Pour les versions de référence anglophones, plusieurs versions sont actuellement disponibles et pour les principales : Lionel Giles (1910), Samuel Griffith (1963), Thomas Cleary (1988), Ralph Sawyer (1993), et la dernière en date Jonathan Clements (2012). De toutes ces références, la seule version anglophone a faire encore de nos jours l’unanimité parmi les spécialistes reste celle de Samuel Griffith. Cette dernière version, traduite en français par Francis Wang en 1972 pour Flammarion, possède le mérite d’intégrer les commentaires des glossateurs de l’époque – historiens, philosophes et stratèges -, dans la compréhension des textes originaux et leurs applications concrètes.

Méthodologie de cette nouvelle version 2020

 La présente version des treize chapitres du Sun Tzu pour les dirigeants stratèges- dont les 13 articles représentent à eux seuls près de 30.000 mots (160.000 caractères), porte pour intitulé : Les forces de la raison.

  Ces treize chapitres sont rendus ici dans leur plus grande intégralité – la plus récente – quand cela aura été possible. Seules les versions d’Amiot (et version de l’I.R) et celle de L. Giles étant libre de droit, la version majeure – support de base – utilisée dans le travail croisé des interprétations du Sun Tzu a été celle du Père Amiot, reprise dans son intégralité puis mise à jour par croisement avec les meilleures versions les plus récentes.

  Pour cela, chaque chapitre de cette nouvelle version a fait l’objet d’un croisement systématique des dernières versions de référence provenant pour la langue française de la traduction et des travaux exceptionnels de l‘Impensé radical, Jean Lévi et Valérie Niquet pour les francophones et de Samuel Griffith pour les anglophones.

  Pour la version anglaise, outre la version de Lionel Giles restant contestée encore à ce jour, le même travail de croisement a été effectué sur les travaux originaux en anglais de Thomas Cleary (1988) et Jonathan Clements (2012).

La restitution publiée sur ce blog est en conformité avec les lois internationales sur le Copyright et dans le respect intégral des précédentes versions et leurs auteurs. Chaque chapitre publié sur ce blog a fait l’objet de vérifications systématiques avant sa mise en ligne.

Nous commencerons par cette citation : « Connais ton ennemi et connais-toi toi-même ; eussiez-vous cent guerres à soutenir, cent fois vous serez victorieux.»

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En vous remerciant pour vos contributions, je vous souhaite une excellente lecture.

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L’Art du Brainstorming : quand rien ne va plus, pensez en brainstormer

Brainstorming - Une_étape_stratégique - Arcana_Strategia

 

Avant la vie, il y a le chaos. Un ordre dans le désordre qui dépasse l’entendement humain et déstabilise le cerveau par le vertige abyssal qu’il engendre. Les signaux se brouillent ; s’installent les craintes, puis la perte de repères. Il est temps d’appeler le brainstormer.

Prenons un temps philosophique de nous immerger en terre inconnue

Avant l’ère du Rainmaker

voici le temps du Brainstormer

 

Le brainstorming : Un branding sur la créativité

  Alex Faickney Osborn (1888-1966) est un publicitaire américain fondateur en 1919 avec deux associés de l’agence de publicité BDO. Après une fusion en 1928, la société est rebaptisée BBDO et son fondateur y restera jusqu’à sa retraite en 1960. C’est en 1940 que le groupe conçoit pour la première fois un outil cognitif appelé brainstorming ou ‘remue-méninge’ afin de promouvoir son agence par une communication différenciatrice. Il en révèle les secrets en 1948 dans un ouvrage intitulé « Your creative power : How to use imagination to brighten life, to get ahead. » Porté sur le développement personnel et le développement de soi, l’ouvrage y décrit les méthodes appliquées au brainstorming et la philosophie immanente derrière les techniques de résolution des problèmes.

  Développé depuis dans le monde professionnel bien au-delà des sphères publicitaires, il est devenu un outil de management fondamental avant tout lancement de projet et donc d’engagement stratégique. Les problèmes et les blocages trouvent alors dans le brainstorming des solutions variées tant pour faciliter la diversification par l’innovation que pour analyser une ré-orientation d’un modèle business face à de nouveaux enjeux réglementaires, technologiques, sociétaux ou économiques.

Nowhere is now and here - arcana strategia

  Jamais, depuis la deuxième guerre mondiale, un temps ne nous avait donné pour réévaluer nos modèles et nos principes. Jamais le ‘nowhere’ du doute et de l’absence de signaux clairs s’est autant mué en NOW HERE : maintenant et ici.

Une stratégie de l’errance pour solutionner les doutes et les contradictions

Le principe vital : la créativité par le vide cognitif – une philosophie du ‘non-soi’

  La méthode est pourtant simple, face à un défi humain, rappeler que la première des techniques pour en solutionner l’issue est de se ‘débloquer’. La méthode procède d’une utilisation différente du cerveau rationnel (hémisphère gauche) en transportant les concepts et les problématiques sur l’hémisphère droit : le cerveau émotionnel et créatif.  Sortir d’une culture artificielle vers une culture universelle qui ne procède d’aucune idées préconçues, ni normes, ni influence, ni process ; il s’agit alors de se perdre volontairement dans des hémisphères trop souvent sous-exploités du cerveau, celles de la créativité et du sensible : sortir en quelque sorte d’un raisonnement structuré et limité pour rejoindre une ‘résonance’ créative illimitée. Brainstorming-Innovation-Arcana Strategia

  Problèmes et difficultés trouvent alors des voies nouvelles par un travail de groupe afin que, dans un cadre décomplexé, ils produisent collectivement un maximum d’idées nouvelles sur un thème donné. Quand rien ne va plus, la créativité collective démultiplie les possibles.

  Pourtant, L’art du ‘brainstorming’ n’est pas une invention en soi. L’Humanité a largement démontré ses capacités sans limite – voire hors-limite – à résoudre ses défis. De tous temps les peuples les plus avancés ont toujours procédé en amont par l’observation des éléments avant d’en saisir le sens ou le fonctionnement.

Les trois fondamentaux du brainstorming : Quand rien ne va plus

  Il y a deux prérequis majeurs et trois concepts essentiels à tout brainstorming en mode projet face à des contradictions d’objectifs, de services ou de produits afin de décrypter les signaux perturbateurs et les avis contradictoires menant à la confusion.

  P1 : Avant d’aborder une session de brainstorming, le plus important peut être de tous les facteurs est celui de passer son ego sous silence : oublier les chapeaux et les titres.

  P2 : Rappeler ou Définir les raisons et les enjeux : après avoir redéfini la problématique, en décortiquer les éléments visuellement – par concept et thématique. Cette pratique est appliquée en industrie dans le re-engineering. Le processus consiste à démonter pièce par pièce l’objet ou la machine à analyser pour en comprendre le fonctionnement. Ce deuxième prérequis favorise la créativité en repensant les ‘blocs’ et leur ‘ordre’ : reposer le problème sous des angles inédits afin de créer les conditions de la créativité. Le brainstormer ouvre les possibles en ouvrant le champ des référentiels et des représentations de chacun. L’aléatoire est fondamental, car l’inconscient agi avec la force du visuel et s’exprime souvent en image – non en mots.

Les 3 concepts essentiels : la philosophie ‘Quand rien ne va plus’

Quand rien ne va plus

Va où rien ne t’attend

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Se perdre

 Errer dans l’inconnu ; vagabonder en périphérie. Derrière chaque problème il y a un ou plusieurs autres nœuds qui n’ont pas été dénoués. Le doigt indicateur ne doit pas cacher la lune, ni l’arbre la forêt. Un train en cache toujours un autre. Repenser une action implique toujours de questionner la motivation initiale : apprendre à se perdre pour mieux se retrouver.

 

Quand rien ne va plus

Va où le Temps n’est plus rien

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Ne pas compter

Ni le temps, ni l’argent ne sont bienvenus à ce stade. Ce sont des perturbateurs endocriniens au plan d’un brainstorming. Les moyens sont ailleurs et ne seront discutés qu’après avoir trouvé la ou les solutions. Quand il y a la foi, il y a la voie.

 

Quand rien ne va plus

Reviens sur tes plans

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Ne pas planifier

Le futur n’est qu’une excroissance du passé – avec ses errements, ses succès ou ses échecs. Mais les leçons doivent être tirés des errements du passé. C’est l’Histoire et l’expérience collective qui fabrique l’avenir. Ce troisième espace est un temps critique où chaque élément est repositionné sur une nouvelle cartographie conceptuelle.

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Après le ‘storm’, le temps de la synthèse et le retour au concret – L’inévitable SWOT :  la matrice des forces et des faiblesses

 

swot-arcana strategia

 

  C’est enfin l’heure d’une première synthèse. Outre l’utilisation d’une matrice SWOT, cette étape de synthèse oblige chaque concept à être évalué sur des bases empiriques et factuelles de force, de faiblesse et d’importance. Il en résulte la rédaction d’une fiche de synthèse – sorte de lettre de ‘motivation’ – suivie d’un plan d’action. Le SWOT sera évolutif dans le temps car les notions d’urgence et de priorité seront elles aussi mises à l’épreuve ; mais cette fois-ci en comité stratégique.

En conclusion

  Le processus est itératif et continu, il ne doit jamais cesser. L’approche du brainstorming est une manière collective de nous rappeler que la vie n’est pas un long fleuve tranquille mais que cela ne nous empêche pas d’y naviguer en sécurité avec des moyens adaptés. La tempête comme les crises emmène son lot de risques et d’opportunités. C’est peut-être en cela, que le temps est venu de repenser le ‘nowhere’ en now here : ici et maintenant !

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jerome gabriel - blog Le Temps - Sun Tzu - Intelligence et cultures stratégiques

Ni marketing, Ni stratégie : l’art de l’ignorance et le prix de la méprise sémantique

ni marketing - ni stratégie - L

   Si l’intelligence stratégique est assimilée à la capacité d’anticiper le pire et porte dans ses gènes l’art de prévoir, elle se différencie du simple marketing par son application opérante en tant que science de la gestion des risques. Cette génétique managériale, pourtant cruciale dans la bonne gestion d’une entreprise et sa pérennisation dans le temps ne vient ni des esprits ni des dieux car, elle ne doit jamais être tirée d’analogies avec le passé ni le fruit de conjectures ou de supputations conjoncturelles.

   Pourtant, si beaucoup d’entreprises ne pratiquent pas ou trop peu l’analyse stratégique dans leurs conquêtes économiques et leur gestion des risques, elles ignorent encore ce que fut et ce que doit être la base de toute création, diversification ou partenariats commerciaux : le marketing stratégique. Simple méprise sémantique ou réinterprétation culturelle volontaire ?

   En voici quelques indices.

Repenser son intelligence stratégique

De la difficulté de penser la stratégie pour les dirigeants : quelques indices managériaux

   La majorité de nos entreprises n’intègrent pas ou difficilement les notions et les bases structurelles d’une architecture stratégique ; soit par défaut d’accompagnement dans leur croissance, soit – et c’est très souvent le cas – par ignorance des fondamentaux invisibles – l’ossature en quelque sorte – d’une solide infrastructure défensive. Préalable à tout engagement économique, la capacité première de préservation et de repli en cas d’imprévus ; et la majorité de ces imprévus sont à 99% du ressort de l’ordre humain.

   Diriger est avant tout une série de qualités qui précèdent celles de la fonction. Si la plupart des managers le deviennent avec le temps par l’expérience au sein d’un secteur d’activité particulier, beaucoup transportent leur savoir-faire au gré des opportunités économiques et naviguent avec un bagage et des méthodes emprunts de secteurs aux enjeux stratégiques très différents. Dans cet article, nous parlerons essentiellement de secteurs et d’entreprises soumis à des contraintes technologiques et concurrentielles fortes ; en d’autres termes, de sociétés dites ‘sensibles’.

Manager en ‘stratégie’ : Identifier avant tout ses faiblesses… Vos premières menaces.

Une autre intelligence pour la stratégie

   Il est reconnu par beaucoup que la pensée ‘stratégique’ n’est pas suffisamment enseignée dans nos écoles ou nos formations professionnelles continues. La notion reste abstraite, voire secondaire dans les pratiques managériales de la plupart de nos entreprises. On lui préférera des méthodes intuitives basées sur des analyses lacunaires ou des arrangements de salon en comité de direction réduit, tant par ses privilèges que pour l’intérêt prioritaire de ses actionnaires.

En instituant une infrastructure de ce type, on dilue le cœur même de l’entreprise et son efficacité pour la conduire invariablement à perdre sa raison d’être. Cet état de fait – d’ordre humain et organisationnel – est l’une des principales causes des échecs économiques et des dissolutions qui s’ensuivent.

   Si les objectifs sont fondamentaux, on ne peut précisément les identifier ni les atteindre si les moyens et les capacités cognitives et techniques n’ont pas été définis. Étrangement, la plupart des traités de stratégie d’entreprise ‘modernes’ omettent l’un des aspects les plus criants des échecs économiques : les qualités et les capacités humaines des entrepreneurs à s’engager personnellement en fonction de l’ambition du projet à atteindre.

Marketing & Stratégie : Une redéfinition culturelle

   Du grec stratos – Στρατηγός ou στραταγός : ‘armée’ et agein : ‘conduire’, un stratège est avant toute fonction militaire de Chef d’armée, un membre du pouvoir exécutif d’une cité grecque. Dans le monde hellénistique et l’Empire Byzantin, le terme a également été utilisé pour décrire un gouverneur militaire. La ‘stratégie’ est ainsi historiquement avant tout une fonction martiale compétente en matière de coordination de forces impliquées dans un ‘conflit’ et en vue de forcer une victoire par la force brute. Voilà pour les militaires.

   En matière économique, elle se définit par des actions nécessaires à optimiser la compétitivité de l’entreprise et à lui permettre d’exploiter durablement un marché de manière rentable. Dans les faits, ces deux aspects – militaires et économiques – se matérialisent par une planification ‘stratégique’ rationnelle adaptée à l’entreprise. La formulation moderne encore en vogue chez certains procèdent des travaux du Boston Consulting Group à partir des années cinquante. La plupart des pays européens tarderont à intégrer les notions pragmatiques et les méthodes proposées par les modèles et les process étasuniens – trop ‘froids’ dans leurs applications méthodiques – dont la culture des affaires tranche sensiblement avec une vision plus latine et humaniste de nos ‘vieilles’ civilisations.

USA, 1946 : Comment ‘moderniser’ le modèle économique d’avant-guerre ?

Intelligence et marketing stratégique

   Outre l’appel des affaires et la gestation d’une future société exclusivement basée sur sa capacité de consommation, la reconversion de l’incroyable machine militaro-industrielle américaine vers des applications civiles justifiaient quelques sérieuses études de marché…

   L’application de la science du ‘marketing’ prenait alors tout son sens dans la mesure ou celle-ci répondait parfaitement à trois impératifs de conquête : identifier les nouveaux besoins, connaître et comprendre la concurrence et protéger ses conquêtes commerciales. Ces principes de bon sens sont immémoriaux, intemporels et procèdent de notre condition humaine principale : la survie. Le marketing se résume par la définition la plus universelle suivante : « un ensemble de techniques qui a pour objet la stratégie commerciale et notamment les études de marché. »

   Il n’est pas simplement question à cette époque de développer les bases d’une nouvelle théorie économique qui consisterait à imposer le dogme du ‘grandir ou périr’, mais bien de comprendre le marché ciblé en s’assurant de ses besoins et ses capacités à les assouvir. Il s’agit donc moins ici de saturer aveuglément les marchés de biens de toutes sortes mais bien d‘identifier les besoins exploitables – ou les ‘espaces vides’ – pour conquérir efficacement les marchés les plus captifs, quitte à réadapter ses outils de production et ses services.

Années 70, l’avènement publicitaire : une lente digression du stratégique en affaire de ‘communicants’.

le marketing est mort, vive la communication !

   Le marketing est mort ! Vive la communication ! –  Pourtant, au cours des années 70 pour des raisons liées entre autres à une rupture générationnelle, la définition initiale se trouva amputée de sa doctrine la plus élémentaire : le renseignement économique, pour devenir, selon l’American Marketing Association : « une activité, un ensemble d’institutions et de processus de création, de communication, de diffusion et d’échange d’offres qui ont de la valeur pour les clients, les partenaires et la société en général. »

   Le ver est déjà dans le fruit… Alors que le stratégique disparaît dans les limbes de la deuxième guerre mondiale, le ‘marketing‘ fait à son tour les frais de cette même incompréhension culturelle et sera retranscrit dans ses fondamentaux pour être relégué en un tour de passe-passe sémantique à une simple activité de ‘communication’… une fatale erreur sémantique qui a conduit nombre de sociétés européennes à se priver d’une cellule d’informations qualifiées de leurs propres marchés ; car, le marketing dans ses fondamentaux historiques, est la colonne vertébrale du renseignement économique d’une entreprise… Incompréhension sémantique tardivement retranscrite en intelligence économique ou ‘stratégique’ : le même marketing stratégique d’avant avec une extension d‘activité aux méthodes plus offensives. Les retards linguistiques des uns et l’anglophobie génétique des autres n’y seraient apparemment pour rien… Le marketing stratégique n’est plus, vive la com’ !

   Le creuset d’incompréhension n’a depuis cessé de s’élargir pour fragiliser encore plus nos industries et voir nos meilleurs savoir-faire se volatiliser dans les nombreux tourbillons de la mondialisation ; mondialisation qui, rappelons-le est une autre forme de guerre : économique celle-là. Ces 40 dernières années ont donc vu fleurir une nouvelle génération de managers et ‘d’experts’ marketing plus souvent portés par la communication du contenant que la composition du contenu…

« La stratégie, c’est pour la guerre ; la ‘com’ c’est pour les affaires… »

Déficience stratégique et Déni marketing : un cocktail explosif

   L’expansion et l’accessibilité des moyens de communications virtuels par le plus grand nombre jouent en la faveur de communicants. Les aspects visuels et esthétiques que sont le design et la communication ont progressivement phagocyté les plus gros budgets de fonctionnement des entreprises au détriment de leur surveillance des marchés.

  Pour les entreprises les plus importantes, ces choix esthétiques plutôt que pratiques n’ont pas été immédiatement perçus comme des causes d’échecs. Les coupables par contre, sont désignés d’avance : le manque de budget publicitaire couplé à des ‘errements’ de choix dans le positionnement auprès de supports/relais médias ; mais jamais à l’impréparation stratégique…

   Ainsi, il n’en va que trop rarement des véritables raisons liées à une mauvaise segmentation de marché ; du manque d’anticipation de la survenance d’une crise politique ou économique ; d’un affaiblissement du pouvoir d’achat ; d’une concurrence mieux implantée (réseaux de distribution ou référencement internet) et plus réactive ; de changements réglementaires conséquents ; de ruptures technologiques prévisibles… La plupart du temps, des signaux pourtant ‘forts’, quand on veut les voir !

   Si chaque année les meilleurs ‘flops marketing’ s’alignent avec autant d’entrain sur les blogs d’experts de la chose ‘mercatique’, les raisons ‘techniques’ invoquées ne doivent pas occulter le manque de pragmatisme et les déficiences constatées dans la compréhension du terrain à occuper. Il est vrai que la digitalisation de nos moyens de communication a certes, porté un coup sérieux au marketing dit ‘traditionnel’ – plus ‘grégaire’ et moins sexy -, mais il n’empêche que le bon sens en matière d’affaires – par la pratique (à temps plein) de veilles et d’analyses -, ne peut que mieux renforcer le poids d’influence et la pérennité d’un acteur économique sur son terrain de prédilection.

Manager en ‘stratégie’ : redéfinir son écosystème marketing

Analyse PESTEL en intelligence stratégique

   Le macro-environnement marketing d’une entreprise consiste en une variété de facteurs externes qui se manifestent sur une grande échelle (ou macro). Une méthode courante d’évaluation du ‘macro-environnement’ d’une entreprise consiste à effectuer une analyse ‘PESTEL’. Les analyses de marché macro-économiques comprennent un ensemble de points vitaux que sont les aspects politiques, économiques, sociaux, technologiques, juridiques (réglementaires) et écologiques. Dans le cadre d’une analyse de marché, une entreprise analysera donc : les questions de politiques nationales, de réglementation, de culture et le climat des affaires, les tendances économiques et les évolutions comportementales et sociétales. Viendront ensuite l’adaptation des processus commerciaux en interne puis en dernier ressort, la politique de communication [d’influence] la mieux adaptée.

Analyse PESTEL en intelligence stratégique

   Dans le cadre des entreprises et des institutions financières, l’analyse ‘macro’ porte exclusivement sur l’environnement des risques, leurs natures, leurs probabilités et l’analyse des impacts réels et sérieux dans le cas de leurs survenances. Comprendre son écosystème devient ainsi une subtile combinaison méthodique afin d’identifier les nouvelles opportunités mais aussi les nouveaux risques inhérents.

   En cela le Sun Tzu nous rappelle :

« Une réalisation ne dépasse celle du commun que par la capacité d’anticipation, de prévision. Le recueil d’informations préalables ou prévisions n’est ni le fruit de quelconques conjectures divinatoires ni celui de prédictions tirées d’analogies trompeuses de précédents historiques. La capacité de prévision ne provient uniquement que des hommes renseignés connaissant la situation de l’adversaire qui, par leurs rapports fidèles vous informent des dispositions de celui-ci. »

   En cette période inédite, il est capital de réapprendre nos bases perdues : Celles qui nous enseignent à écouter le marché pour être mieux entendu. Il est tout aussi capital pour nos entreprises de réviser certains acquis trompeurs.Réévaluer ses stratégies

   En conclusion :

« Un grand général doit savoir l’art des changements. S’il s’en tient à une connaissance vague de certains principes ; à une application routinière des règles de l’art et une certaine connaissance de la topographie ; si ses méthodes de commandement sont dépourvues de souplesse, s’il examine les situations conformément à quelques schémas, s’il prend ses résolutions d’une manière mécanique, il ne mérite pas de commander. »

« Un stratège doit connaître parfaitement le terrain et sa topographie avant d’y conduire son armée ; afin d’en tirer parti au mieux il recourt aux services de guides locaux et d’éclaireurs. Qui néglige un seul de ces points, n’est pas digne de conduire une armée. »

   À bon éclaireur, … Bon entendeur !

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Une drôle de rentrée 2020 : Les Cinq facteurs clefs d’un management avisé

Une drôle de rentrée - Septembre 1939 - 2020

  Étrange rentrée que celle que nous vivons depuis quelques jours… Un peu comme un atelier de formation immersive de ‘mise en situation’ qui devrait être ludique et créatif et se réduit, une fois encore… à un mauvais moment à ‘passer’. Une sorte de drôle de guerre en quelque sorte.

Dorgeles_roland_la-drole-de-guerre-1939-1940 (1957)

  Comme en septembre 1939, si Roland Dorgelès ou Churchill étaient encore parmi nous, ils auraient pu décrire cette rentrée en ‘drôle de guerre’ pour le premier et en  Phoney September 2020 pour le second alors que les germanophones l’avaient très ironiquement appelée Sitzkrieg : la guerre assise. Paradigme linguistique ? Les uns debout et passifs, les autres assis mais actifs.Une drôle de guerre - Dorgelès - Gringoire

Un ‘drôle’ de 3 septembre 1939 (Roland Dorgelès)

  La « drôle de guerre » est cette étrange période du début de la Seconde Guerre mondiale qui se situe entre la déclaration de guerre des Alliés à l’Allemagne nazie le 3 septembre 1939 et l’offensive allemande du 10 mai 1940 sur le théâtre européen du conflit. Pendant huit mois et sept jours, rien ne semble se passer sinon une vaine offensive française aussitôt suivie d’un prompt repli et quelques escarmouches de faible intensité… Puis plus rien sur le front de l’ouest. Un long silence avant l’orage et la débâcle.

  Pourtant il y a deux versions à cette ‘drôle’ de guerre : l’une s’écrit encore aujourd’hui avec les sombres tonalités de ce qui fut l’inéluctable drame d’une impréparation, alors que l’autre – dans un style plus gothique, s’écrit comme une inéluctable victoire de la préparation.

La drôle de leçon pour nos économies ? 

L’inéluctable est toujours dans l’impréparation.

Une armée peut connaître six infortunes : la fuite, l’insubordination, l’enlisement, l’effondrement, la confusion et la déroute, mais aucun de ces désastres ne peut être attribué à des causes naturelles ; sinon aux seules erreurs de commandement. (Sun Tzu – Chapitre X)

   En matière de gouvernance, il est aussi dit qu’un ‘commandant malheureux est toujours un commandant coupable’. En période d’incertitude et de crise, voici les cinq défauts managériaux les plus courants que l’Histoire n’a pas finie de nous rappeler.

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Les 5 défauts managériaux en période de crise

(référence passage ‘décryptage de la pensée Sun Tzu – Maîtres & Dirigeants – Chapitre VIII-4)

   Ces cinq défauts comportementaux sont en synthèse les principales clefs pédagogiques des formations actuelles sous l’appellation de ‘leadership’. Ces traits psychologiques, sous une forme ou sous une autre, sont pourtant courants mais leurs conséquences restent préjudiciables au sein d’un commandement ou d’une direction. L’Histoire le démontre encore aujourd’hui.

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Il est écrit :

Les cinq plus grands défauts d’un commandant sont :

– Une témérité exagérée : le premier est une trop grande ardeur à affronter la mort ; ardeur téméraire qu’on honore souvent des beaux noms de courage, d’intrépidité et de valeur procède le plus souvent d’un manque de discernement et d’un instinct suicidaire.

– Un amour excessif pour la vie : on se croit nécessaire à l’armée entière ; on rechigne à s’exposer ; on n’oserait pour cette raison se pourvoir de vivres chez l’ennemi ; tout fait ombrage, tout fait peur ; on est toujours en suspens, on ne se détermine à rien, on attend une occasion plus favorable, on perd celle qui se présente, on ne fait aucun mouvement ; mais l’ennemi, qui est toujours attentif, profite de tout, et fait bientôt perdre toute espérance à un général ainsi prudent. Il l’enveloppera, il lui coupera les vivres et le fera périr par le trop grand amour qu’il avait de conserver sa vie.

– Emportement facile et agir sous la colère : le troisième est une colère précipitée. Un général qui ne sait pas se modérer, qui n’est pas maître de lui-même, et qui se laisse aller aux premiers mouvements d’indignation ou de colère, ne saurait manquer d’être la dupe des ennemis. Ils le provoqueront et lui tendront mille pièges que sa fureur empêchera de reconnaître et dans lesquels il tombera infailliblement.

– Orgueil et sens de l’honneur déplacé : un sens de l’honneur qui frise la susceptibilité est facile à provoquer. Un habile stratège ne doit pas se piquer mal à propos, ni hors de raison à la calomnie facile. À vouloir réparer un honneur légèrement blessé, on en perd quelquefois toutes ses ressources. S’il croit que son honneur est blessé, et qu’il veuille le réparer, que ce soit en suivant les règles de la sagesse, et non pas les caprices d’une mauvaise honte.

– Compatissant à outrance : ce cinquième point concerne une trop grande complaisance ou une compassion trop tendre pour ses soldats. Un chef qui n’ose punir, qui ferme les yeux sur le désordre, qui craint que les siens ne soient toujours accablés sous le poids du travail, et qui n’oserait pour cette raison leur en imposer, est un chef propre à tout perdre. Il faut toujours avoir quelque occupation à donner et faire en sorte qu’ils ne soient jamais oisifs. Savoir punir avec sévérité, mais sans trop de rigueur en procurant des peines et du travail, mais jusqu’à un certain point.

En conclusion, un général doit se prémunir contre ces défauts. Sans trop chercher à vivre ou à mourir, il doit se conduire avec valeur et avec prudence, suivant que les circonstances l’exigent.

En matière de gouvernance, ces cinq derniers traits de caractère peuvent entraîner la perdition d’une armée, la mort de son chef et l’anéantissement d’un état.

Sun Tzu – Chapitre VIII

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   Une drôle de synthèse

   La témérité exagérée engage à une surexposition aux risques ; un amour excessif pour la vie engage à la lâcheté ; colérique, on agit dans la précipitation de manière inappropriée ; orgueilleux, on craindra les provocations et l’opprobre ; exagérément complaisant, on en perd la discipline dont le ressort est la crainte.

   Cette rentrée en forme de ‘révision des classiques managériaux’ n’épargnera pas les impréparés. Jamais une ère n’avait autant touché les fondamentaux de nos sociétés – sinon celle des précédentes guerres : quand ceux des mieux préparés n’étaient pas debout, mais bien éclairés et déterminés dans leur assise.

Bonne rentrée à tous !

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Le Prince et le troisième Tengu

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  Peut-être les avez-vous croisés sur ces chemins boisés au cœur de ces forêts denses et sombres qui caractérisent certaines régions montagneuses. C’est dans ces mondes clairs obscurs que les arbres convoitent depuis la nuit des temps que se trouvent les Tengu.

Les Tengu

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David Thatcher – Katsui Koubou – Japanese Samurai Armour Studio

  Esprits aussi maléfiques que bienveillants des mythes bouddhistes, ils ne peuvent pas tomber en enfer – lieu inexistant dans cette religion -, et étant donné leurs mauvaises actions de leur vivant, ils ne peuvent accéder au nirvana. Fantômes de prêtres, de nonnes, d’hommes et de femmes ordinaires, ils sont les damnés de ce purgatoire – errants éternels dans ce royaume des ombres.

De leurs vies peu vertueuses, ils sont devenus Tengu par leur vanité et leur arrogance, leur malveillance et leur ignorance, le déni ou la cupidité.

  Emprisonnés d’entre ces deux mondes – redevenus esprits -, certains apprennent les pouvoirs des démons perturbateurs – de ceux qui agissent dans les détails pour saboter les plans ; d’autres, plus puissants et cultivés, possèdent la maîtrise des forces de la nature et provoquent les grands malheurs et les catastrophes. Il est dit de ces derniers, qu’ils tombent avec le bruit de tonnerre et apporte les fléaux et les guerres.

De ces deux premiers démons, il en existe pourtant une troisième sorte De tous, il est le plus redoutable. Sage et Démon à la fois, il est le grand Tengu : le Daitengu.

 

Le Prince et le Daitengu

  Gouverner est un art difficile mais les élus célestes ont droit à consulter le Daitengu quand les oracles peinent à comprendre les signes divinatoires. Cette nuit-là, accompagné de ses Prétoriens, le Prince de Wu quitte le Palais et son royaume au son du martèlement des fers de ses meilleurs chevaux. Affaibli et isolé, contraint par les événements qui pourraient conduire la Nation au péril, ses meilleurs alliés retournés et leurs armées aux frontières, il se débat mentalement entre l’envie de fuir ou lutter, faillir ou assaillir.

  Après une chevauchée de plusieurs heures, le petit groupe parvient à la lisière des forêts du nord que les superstitions locales ont désignées forêts des enfers car nul ne les traverse indemnes et la plupart n’en reviennent jamais. À l’approche des lieux, les hommes sont saisis par une indéfinissable crainte mêlée d’angoisse. Parvenus à l’entrée du sentier, les chevaux se cabrent et refusent d’avancer plus avant. Interdite aux hommes en arme, Le Prince contemple le sentier tortueux qui s’étire dans les ténèbres et sait qu’une fois encore il sera seul face au destin. Rien ne lui inspire confiance, mais il n’a plus d’autres espoirs. Peut-être que ce soir, au milieu des ténèbres une lueur lui sera propice.

 Le cercle des jugesSun Tzu Jérôme Gabriel Blog Dirigeant Stratège

  Au centre de cette forêt se trouve un immense espace circulaire qu’aucun arbre n’a jamais conquis. Sorte de Forum encerclé d’un mur végétal au milieu duquel se trouve un rocher de la taille d’un promontoire. Afin de préparer le Prince, les oracles lui ont transmis les prières de circonstance afin d’appeler les esprits dans les meilleurs augures et se préparer à ce qui ressemble déjà à un tribunal.

  Après plusieurs minutes d’invocations, transit de froid et de peur, des lueurs argentées apparaissent d’entre les arbres. Sans bruit, les esprits prennent leurs formes caractéristiques et se rapprochent par détachements effrayants du centre de la trouée.

Sun Tzu Jérôme Gabriel Blog Dirigeant StratègeLe Prince n’a plus de souffle, son cœur martèle sa poitrine par saccades incontrôlables et ses dernières énergies vitales semblent le quitter. Il tente une dernière inspiration et tombe inanimé sur le flanc du rocher. Alors que le détachement de Tengu à becs d’oiseaux se saisissent de son corps évanoui, le grand Tengu – le Daitengu – sonde son âme tourmentée.

Le lendemain…

  La nuit passée, le Prince sera retrouvé par un détachement de sa garde le lendemain matin à la lisière de la forêt. Réveillé par les secousses et les voix de ses hommes, le Prince gémit puis réveillé, réalisant sa situation, esquisse un étrange sourire. Tel un revenant des abysses après avoir surmonté sa dernière épreuve, il contemple ses derniers compagnons et leur dit : Je connais enfin le secret du grand Tengu. Dans les souvenirs de ses rêves, il revoit la tête d’un aigle lui adresser la parole.

Le troisième Tengu

  Le Prince se remémore alors le réquisitoire du grand Tengu :

  Les deux premiers esprits maléfiques incarnent la longue pérégrination de l’espèce humaine dans son Histoire chaotique. Pensant progresser dans le temps, les Hommes se parent d’artifices toujours plus sophistiqués et illusoires pour se divertir laissant les deux premiers esprits frapper toujours plus fort avec toujours moins d’efforts.Sun Tzu Jérôme Gabriel Blog Dirigeant Stratège

Le premier Tengu se cache dans les détails. Il se nourrit de votre ignorance et de votre incompétence. De l’égoïsme de vos sophistiques politiciennes, il profite de chacune de vos contradictions pour renforcer les divisions et déstabiliser les nations.

Le deuxième Tengu se nourrit de votre négligence et du déni d’arrogance. Il agit dans les moments propices pour mettre à terre vos plus beaux ‘progrès’ construits par la vanité de ceux qui croient maîtriser la nature ; maître du Ciel et de la Terre, il agite les terres et les volcans, augmente les mers et assèche les rivières, propage les souffles malsains des grandes pandémies.

Et moi, dit enfin le Daïtengu, je suis le plus dangereux de tous et pourtant je ne détruis rien et je ne mens jamais. Contrairement aux deux premiers, je crée toutes les conditions favorables à vos bonheurs artificiels et vos replis égoïstes, car ni les machines ni leurs concepteurs n’ont jamais renforcé les esprits des Hommes.

Mon Art suprême ? Votre amnésie.

Favoriser l’œuvre des deux premiers Tengu en vous ménageant un paradis artificiel grâce à votre plus grande défaillance : votre défaut de mémoire collective.

Et vous cher Prince, où se trouve votre école de la mémoire ?

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Crise : le jour d’après…

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« Écrit en chinois, le mot « crise » se compose de deux caractères : l’un représente le danger et l’autre l’occasion à saisir. »

  John F. KENNEDY

Crise, en chinois, se dit Wēijī – 危机 : il est composé des caractères ‘danger’ et ‘opportunité’.

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L’image évoqué par cet idéogramme est celle d’une personne – un jour d’orage – assise sous un arbre et mentalement confinée entre une angoisse existentielle et l’espoir d’une clémence céleste.

Champ sémantique : Le mot ‘crise’ possède plusieurs interprétations inconscientes :

choisissez celles qui vous correspondent le mieux :

accès ; agitation ; alarme ; angoisse ; anémie ; attaque ; atteinte ; bouffée ; bouillon ; cataclysme ; chute ; chômage ; colère ; convulsion ; crise ; danger ; difficulté ; débâcle ; dépression ; détresse ; faillite ; flambée ; incertitude ; krach ; maladie ; malaise ; manque ; marasme ; misère ; mouvement ; paroxysme ; pauvreté ; perturbation ; poussée ; pénurie ; péril ; redoublement ; ruine ; rupture ; récession ; secousse ; soubresaut ; stagnation ; tension ; transe ; transport ; trouble ; ébranlement ; élan ; émotion.

Maintenant regardons de plus près ses caractères clefs qui le composent dans sons sens profond.

危 : wēi

Danger

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Le premier caractère [wēi] comprend la notion de « danger ».

La partie supérieure, zhān, indique l’action de regarder en l’air. Au-dessus, plane comme l’épée de Damoclès le radical du couteau .

Ce caractère dans sa forme générale représente donc littéralement : ‘se sentir menacé’.

Champ sémantique : Le mot ‘danger’ possède plusieurs interprétations inconscientes : choisissez celles qui vous correspondent le mieux :

abîme ; accident ; affaire ; alarme ; alerte ; aléa ; angoisse ; aventure ; bourbier ; casse-cou ; chance ; crise ; danger ; difficulté ; délicatesse ; détresse ; embarras ; embûche ; empêchement ; ennui ; guêpier ; hasard ; impasse ; imprudence ; incertitude ; inconvénient ; inquiétude ; instabilité ; insécurité ; malheur ; mauvais pas ; menace ; naufrage ; obstacle ; peine ; perdition ; piège ; précarité ; précipice ; péril ; risque ; souci ; tirage ; traquenard ; traverse ; tribulation ; volcan ; écueil ; épreuve.

机 : jī

Opportunité

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Le second caractère [jī] signifie « le moment à saisir » : une occasion ou une opportunité.

Le caractère possède le radical de ‘l’arbre’, suivi du caractère (qui donne le ton), mais signifie aussi à la fois « combien ? ».

Champ sémantique : Le mot ‘opportunité’ possède plusieurs interprétations inconscientes : choisissez celles qui vous correspondent le mieux :

accident ; accord ; actualité ; affaire ; authenticité ; bien-fondé ; bonté ; cas ; chance ; circonstance ; compétence ; concordance ; conjoncture ; convenance ; correction ; discernement ; esprit ; exactitude ; expérience ; harmonie ; hasard ; heure ; incident ; justesse ; justice ; lucidité ; moment ; occasion ; occurrence ; opportunité ; pertinence ; poème ; propriété ; précision ; présence d’esprit ; raison ; rapport ; rencontre ; régularité ; sagacité ; situation ; temps ; usage ; utilité ; verve ; vérité ; à-propos ; époque ; éventualité ; événement.

Sun Tzu Jérôme Gabriel Blog Dirigeant StratègeEn conclusion :

La notion de crise exprimée par l‘adjonction des deux caractères wēi et jī [危机] est une allégorie duale : d’abord une crainte – une peur – qui fige l’humain dans une angoisse de la menace ; puis ensuite un sentiment, que – n’ayant rien à perdre -, il faut jouer le tout pour le tout afin d’exploiter la situation.

D’abord la peur, puis la résilience – l’émergence d’une résistance active.

Saisir l’occasion est donc une posture mentale, un art de saisir le temps d’un instant, cette idée innovante qui ouvre un espoir et une solution.

Cet idéogramme incarne à lui seul la longue marche des Hommes face à l’inconnu. Dépasser ses peurs, survivre malgré les pires épreuves, maîtriser les risques et conquérir l’impossible. Car, c’est par l’action que l’on bâtît son destin.

En voici quelques réflexions :

« Le meilleur moment pour planter un arbre était il y a 20 ans. Le deuxième meilleur temps est maintenant. »

« Si vous souhaitez un an de prospérité, faites croître des graines. Si vous souhaitez dix années de prospérité, faites croître des arbres. Si vous souhaitez une centaine d’années de prospérité, faire croître les personnes. »

« Un mauvais ouvrier blâme ses outils. »

« Un esprit fermé est comme un livre fermé : il est juste un bloc de bois. »

« Une chute dans un fossé vous rend plus sage. »

« La défaite est moins amère si vous ne l’avalez pas. »

Mais surtout !

« Ne restez pas près de l’eau à attendre le poisson : rentrez à la maison tisser un filet. »

Ma préférée : Quand on traverse l’enfer, surtout, ne vous arrêtez pas…

Bon dé-confinement à tous.

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Paradoxa : les leçons politiques des archivistes du jour d’après

Sun Tzu Jérôme Gabriel Blog Dirigeant Stratège

Les leçons politiques des archivistes du jour « d’après »

On traite l’armée comme un seul homme à qui l’on montre l’exemple par son efficace et non par des discours. On motive ses troupes par des perspectives avantageuses, non par les risques encourus. C’est ainsi que les hommes traversent indemnes et survivent aux pires situations et aux terres mortelles, car c’est en faisant face aux pires dangers, que devant la mort, la seule issue est de se battre pour vaincre. (Sun Tzu – Chapitre XI)

Vous devrez choisir entre une infusion bleue et une rouge

Le Royaume de Wu vivait ses heures les plus sombres et le Souverain fit dépêcher ses meilleurs experts à la salle du Conseil pour interpréter les conjectures des oracles. Si l’heure était grave et les circonstances exceptionnelles, avoir réuni l’assemblée des Maîtres du Royaume au complet restait un événement protocolaire exceptionnel.

Rassemblés autour de la plus vaste et somptueuse salle de la citadelle, les experts se concertent par petits groupes étouffant de leurs longues manches les chuchotements de leurs messes basses. Tous ignorent les raisons de leur convocation.

Soudain, le fracas du tintement des gongs et les saccades martiales des tambours royaux saisissent le petit groupe. Des gardes font irruption précédant le Roi et sa cohorte ministérielle. Puis, d’un signe bref, tous les conseillers se courbent du salut rituel protocolaire. Le silence et l’espace reprennent brusquement leurs droits.

Le monarque a pris place sur son trône et ordonne d’un geste de la main que chacun en fasse de même. De ses deux yeux froids sous un masque solennel, il jette un regard sur ses sujets. Il fend alors le silence de ces propos :

Sun Tzu Jérôme Gabriel Blog Dirigeant Stratège« Chers conseillers, comme vous le savez, depuis plusieurs années maintenant, nous faisons face à de multiples menaces dont nous ne comprenons pas les raisons. Les étendards de nos ennemis du Sud sont à nos frontières quand en même temps ceux de l’Est entreprennent des manœuvres politiques insidieuses auprès des populations de nos territoires les plus fertiles suite aux réformes agraires ; ces mêmes réformes qui ont provoqué les révoltes sporadiques dans tout le pays et engendrent défiance et complots. Pour couronner le tout, l’hiver exceptionnellement froid qui a suivi vient de nous rendre son pire verdict et pourrait engendrer famine et misère dans tout le pays dans les semaines à venir. »

Le ton martial fige l’assemblée comme une tempête qui s’abat. La glace s’est sublimée en feu céleste. Il reprend :

« Voici, les maux et leurs symptômes. Les prophéties n’avaient pourtant rien augurées de la sorte ; ni les étoiles et ni les signes divins ne nous ont alerté des menaces et les oracle restent désespérément silencieux comme si les dieux nous avaient abandonnés. 

— Alors, si les Oracles et le Divin n’y peuvent rien, les archives stratégiques de nos anciens contiennent-elles les remèdes à nos maux ?

Dans le désœuvrement qui suivit, les experts se levèrent alors à tour de rôle. Les uns semblaient avoir un plan d’endiguement prolongé alors que d’autres promettaient des semences d’une nouvelle espèce exceptionnelle. Certains pariaient par défaut d’optimisme sur un été favorable quant aux derniers, l’ordre devait être renforcé et la guerre préparée… Alors que les conjectures des uns s’opposaient à l’expertise des autres, Maître Sun se leva et pris la parole.

Les archives immémoriales de la gouvernance stratégique

Après une brève mention des vertus cardinales et des protocoles, il rappela à chacun les principaux facteurs régissant une Nation en crise.

Maître Sun dit : Il y a deux conditions.

« Le premier facteur en période grave et sombre est le rassemblement et la cohésion sans faille par la confiance dans ses institutions ;

le deuxième est le paradoxe des Hommes devant la fatalité. »

Le premier facteur : des institutions

Il est écrit :

*Consolider les Institutions : Civiles ou Militaires, Privées ou Publiques, les règles suivantes restent les conditions les plus urgentes. Ce sont les règles de gouvernance qui permettent de discerner parmi les Princes qui gouvernent le monde, celui qui sera le mieux préparé.

Institutions civiles en matière d’influence morale, de doctrine et de vertus.

Institutions militaires ou civiles au sein desquelles les règlements et la discipline sont le mieux respectés et les instructions le mieux exécutées.

Les institutions qui possèdent le système de récompenses le plus efficace et sanctionne avec le plus de discernement.

Les institutions civiles et militaires ayant pour elle l’avantage des connaissances des conditions du temps et de l’espace les plus favorables pour anticiper les menaces et y parer.

La Défense la plus puissante par la compétence de ses chefs, les hommes les mieux entraînés et les plus aguerris.

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Le deuxième facteur : le paradoxe Humain – La survie forge l’esprit de corps et nourrit la culture stratégique du groupe.

Il est écrit :

N’ayant plus rien à perdre ni alternative, ils serreront les rangs et n’auront plus peur.

Parmi les neuf situations territoriales, les lieux appelés d’anéantissement sont ceux où l’on se trouve réduit par la situation à une résistance forcenée, isolé et en condition de survie où seul le sentiment d’abandon et l’énergie du désespoir engage à une résistance acharnée.

Ce sont ces facteurs fondamentaux qui, dans les heures les plus sombres du Royaumealors plongé dans d’inextricables contradictions -, créeront les conditions favorables à son salut. Ainsi doit-on comprendre la nature paradoxale des Hommes qui, dans leur Histoire, se sont d’abord soudés par nécessité avant de s’unir par un pacte de confiance nécessaire à la pérennité de leur survie.

C’est grâce à cette cohésion face aux facéties les plus extrêmes du Ciel et des Dieux que, plongés en territoire hostile dans des situations sans issues ni alternatives, vos sujets s’engageront à l’unisson avec la plus déterminée des énergies.

C’est ce paradoxe Humain qui nous distingue de l’état de nature. L’unité intelligente est une nécessité, car le Ciel gagne toujours face à l’arrogance et l’impréparation des Hommes. Il faudra donc encore choisir entre le thé bleu et le rouge ; le passé et l’avenir ; les conforts du repli sur soi matérialiste et l’inconfort bénéfique d’une nouvelle intelligence collective.

Sinon, la matrice céleste aura encore de beaux jours devant-elle.

“La sagesse du futur, celle qui évitera le suicide de l’humanité, ne consistera plus à gagner du temps mais à le remplir, à le vivre, à en prendre toute la mesure.” (Jacques Attali – Les chemins de la sagesse – 1998)

Bon dé-confinement intelligent à tous.

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L’Art de la mutation – Une intelligence stratégique adaptative

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Dans les traités de l’Art militaire des stratèges de la Chine ancienne, l’Homme doit redouter deux ennemis suprêmes :

l’invisible et l’insaisissable

L’invisible ne peut être anticipé, car partout, il est aussi nulle part.

L’insaisissable ne peut être identifié, car changeant, il ne peut être désigné.

Imprévisibles et insondables, ils agissent au cœur des plus hauts sommets et des plus profonds replis.

La maîtrise de ces deux facteurs d’imprévisibilité rend invincible.

L’Art de la mutation

Emprunté du latin mutatio. Changement, transformation des personnes

ou des choses, modification de leur essence, de leur nature. (Dic. Académie Française – 9° édition)

Pour être insaisissable, il faut posséder une intelligence adaptative : celle de la transformation, de la mutation.

Muter, c’est changer, s’altérer, se convertir, innover, varier. Les évolutions procèdent de changements contraints par des événements exceptionnels, chocs soudains ou crises majeures. Leurs conjonctions nous oblige à les comprendre pour nous réadapter. C’est là toute la difficulté…

Le Sun Tzu traite de cette capacité intelligente dans le Chapitre 6  ( VI – L’Emploi des intangibles) du Traité l’Art de la guerre (traité militaire de la chine ancienne).

Quand cette capacité intelligente est exploitée par le stratège, cela donne les citations suivantes :

  Impalpable et immatériel, le grand art d’un stratège est de faire en sorte que l’ennemi ignore toujours le lieu où il aura à combattre et de lui dérober avec soin la connaissance des postes qu’il fait garder. En occultant toute forme, le stratège reste insaisissable ; il voit sans être vu ; sans être entendu, il entend ; il se meut et agît sans bruit et dispose comme il lui plaît du destin de ses adversaires.

  Une formation stratégique atteint au faîte ultime quand elle cesse d’avoir forme. L’art suprême consiste à disposer ses troupes de telle manière qu’elle ne puisse être visible. Aucune de leurs configurations ne pouvant être définies sur une grille tactique, aucun espion, même les plus pénétrants, ne pourront en identifier le pourtour, empêchant ainsi les esprits les plus sagaces d’établir des plans contre vous.

  Une armée ne doit pas avoir de forme rigide, de même que l’eau n’a pas de forme stable, il n’existe pas, en matière de guerre, de conditions immuables et permanentes.

Comprendre son ennemi et deviner ses plans – ses modes opératoires – est l’une des clefs pour sa préservation. Alors, dans l’altérité, la confrontation devient un jeu d’intelligence : d’abord identifier puis comprendre pour anticiper : s’adapter pour le devancer, l’obliger à se conformer aux nouvelles formes imposées. Le dépasser enfin par notre capacité à le prendre de vitesse pour le surprendre dans ses plans.

Attaquer les plans de l’ennemi : casser son code et son mode opératoire :

C’est créer les manifestations de formes afin que l’ennemi s’y conforme.

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Face à une intelligence imprévisible et multiforme : La stratégie de diversion

Impalpable et immatérielle (mutante et insondable), une menace intelligente fait en sorte que son adversaire ignore toujours le lieu où elle aura à combattre et de lui dérober avec soin la connaissance des postes qu’il fait garder. En occultant toute forme, elle reste insaisissable ; elle voit sans être vu ; sans être entendu, il entend ; il se meut et agît sans bruit et dispose comme il lui plaît du destin de ses adversaires.

Face à cette menace intelligente, la seule solution pour le Sun Tzu réside dans la création de leurres car, afin de le comprendre dans ses plans, identifier ses failles, il faut comprendre ses motivations.  C’est en cela qu’on identifie ses ressorts, ses besoins essentiels en le divertissant par des leurres : L’attirer sur des cibles de diversion afin de comprendre ses priorités.

Qui veut faire venir à lui l’ennemi de son plein gré l’attire par la perspective d’un gain et l’écarte par la crainte d’un dommage.

C’est ainsi que l’on inverse une menace intelligente en lui offrant la glorieuse illusion d’avoir gagné une guerre ; lui laissant savourer les célébrations d’une victoire éclatante en lui offrant, en lieu et place de son choix, son ultime repas, … empoisonné.

Nos seules armes aujourd’hui sont celles du pauvre : l’observation et le temps ; l’immobilité avant la vitesse.

Il s’agit alors pour nous de changer, de nous adapter une fois de plus par nos capacités intelligentes à devancer l’adversaire en mutant ; avant que lui ne le fasse…

Bon confinement à tous.

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Sun Tzu : 20 citations clés et concepts majeurs pour mieux comprendre l’Intelligence Stratégique en affaire

L’intelligence stratégique et Sun Tzu

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Citations majeures sur les notions de

‘guerre économique’ et de ‘gouvernance stratégique’

     Si les aspects financiers sont souvent importants pour nos entreprises, ils ne suffisent pas à garantir leurs succès : Dans la guerre, le nombre seul ne procure aucun avantage. N’avancez pas en vous reposant exclusivement sur la puissance militaire.

     Au regard d‘une “guerre économique“, ces préceptes se transcrivent assez aisément en ressources financières et humaines ; innovations technologiques ; management et gouvernance ; marketing, communication et déploiement commercial.

     Il suffit seulement d‘y voir le bon sens caché derrière chaque action économique dont les résultats – bons ou mauvais – procèdent d‘un ensemble de facteurs engagés par une organisation pour atteindre un but.

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Actifs invisibles : les aspects cachés recèlent souvent les plus grandes valeurs. Invisible ne veut pas dire inexistant…

1 – Le renseignement [intelligence] économique au service des affaires

     Dans le Sun Tzu, tout est dans la préparation, la coordination et la qualité des renseignements économiques recueillis : “Qui connaît l’autre et se connaît lui-même, peut livrer cent batailles sans jamais être en péril. Qui ne connaît pas l’autre mais se connaît lui-même, pour chaque victoire, connaîtra une défaite. Qui ne connaît ni l’autre ni lui-même, perdra inéluctablement toutes les batailles.“

Percevoir le concurrent identifié comme un ou ‘seul‘ adversaire peut s‘avérer trompeur quand d‘aucuns agît en méconnaissance des facteurs clés que sont : la doctrine (le modèle économique) , le temps (l‘agenda des actions) , l’espace (le secteur d‘activité et ses acteurs) , le commandement (le management) , la discipline (la coordination et la préparation).

Que ce soit sur le plan des affaires, de la diplomatie ou de l’influence, il s’agît ici surtout de mieux savoir pour mieux agir…

Quelques citations :

  • « Un prince avisé et un brillant capitaine sortent toujours victorieux de leurs campagnes et se couvrent d’une gloire qui éclipse leurs rivaux grâce à leur capacité de prévision. Or la prévision ne vient ni des esprits ni des dieux ; elle n’est pas tirée de l’analogie avec le passé pas plus qu’elle n’est le fruit des conjectures. Elle provient uniquement des renseignements obtenus auprès de ceux qui connaissent la situation de l’adversaire . »

  • « Connais ton ennemi et connais-toi toi-même ; eussiez-vous cent guerres à soutenir, cent fois vous serez victorieux. »

  • « Tout le succès d’une opération réside dans sa préparation. »

  • « Qui connaît son ennemi comme il se connaît, en cent combats ne sera point défait. Qui se connaît mais ne connaît pas l’ennemi sera victorieux une fois sur deux. Que dire de ceux qui ne se connaissent pas plus que leurs ennemis ? »

  • « Connaissez l’ennemi et connaissez-vous vous-même ; en cent batailles vous ne courrez jamais aucun danger. »

  • « Si tu ignores à la fois ton ennemi et toi-même, tu ne compteras tes combats que par tes défaites. »

  • « Sois subtil jusqu’à l’invisible; sois mystérieux jusqu’à l’inaudible; alors tu pourras maîtriser le destin de tes adversaires. »

  • « Une armée sans agents secrets est exactement comme un homme sans yeux ni oreilles. »

  • « Qui ignore les objectifs stratégiques des autres princes ne peut conclure d’alliance. »

  • « Impalpable et immatériel, l’expert ne laisse pas de trace ; mystérieux comme une divinité, il est inaudible. C’est ainsi qu’il met l’ennemi à sa merci. »

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2 – Préparation et Protection [défense] des entreprises

     La protection des entreprises consiste à préserver et sécuriser son patrimoine. Il s’agît ici non seulement de veiller à ses actifs matériels, mais surtout à identifier et comprendre l’ensemble de ses actifs immatériels dont la valeur financière ‘invisible’ représente jusqu’à 75 % de la richesse d’une entreprise.

     Selon les différentes interprétations comptables internationales, le capital immatériel – aussi appelé ‘actifs intangibles’ – représente l’ensemble des actifs identifiables qui participent à la « rentabilité présente et future » de l’entreprise. Leurs valeurs restent pourtant ‘hors bilan’.

Aussi et selon la définition la plus acceptée en matière financière, le capital immatériel se décompose en trois catégories :

Le Capital Humain : expérience, formation, gouvernance, management, relations interpersonnelles, motivation, etc.) ;

Le Capital Structurel : la culture de l’entreprise, la communication interne, la sécurité de son patrimoine informationnel, l’organisation (management), l’innovation/ inventions, brevets, marques, franchises, licences et contrats, inventions, formules, processus, dessins, modèles et savoir faire, copyrights et droits d’auteur.

Le Capital Relationnel , ou l’environnement d’affaires : les relations avec les actionnaires, les partenaires, les clients (fidélisation, ancienneté, solvabilité …), les fournisseurs (solvabilité, réputation, diversifications …), la société (réputation, influence, communication…).

La valeur globale d’une entreprise repose donc avant tout sur un savant dosage de ces différents types de ressources productives, mais aussi sur l’intelligence collective (émotionnelle) en place à les combiner, les développer et surtout les exploiter de manière opérationnelle.

Ainsi, comme on peut le voir, ce n’est pas nécessairement l’entreprise la plus riche en ressources qui l’emporte et qui dispose de la plus grande valeur…

Quelques citations :

  • « Lorsque le monde est en paix, un homme de bien garde son épée à son côté. »

  • « […] vaincre l’ennemi sans même se battre, voilà le fin du fin. »

  • « Le meilleur savoir-faire n’est pas de gagner cent victoires dans cent batailles, mais plutôt de vaincre l’ennemi sans combattre. »

  • « Celui qui excelle à résoudre les difficultés le fait avant qu’elles ne surviennent. »

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Certains espaces vides le sont volontairement… Piège ou opportunité ?

3 – Diplomatie : La communication d’influence

     Dans l’ouvrage “L’influence, le noble art de l’intelligence économique” paru en 2012 sous les plumes averties d’Alain Juillet et Bruno Racouchot, l’influence passe principalement par deux formes de communications :

     « D’une part, une communication classique, ayant pour objet la diffusion de l’information vers des cibles extérieures, mais aussi en direction de ceux qui ont à la connaître en interne pour optimiser leurs actions. Envisagée sous l’angle sécurité, cette communication est aussi à visée pédagogique pour avertir des dangers potentiels, sensibiliser et apprendre à se protéger. »

Et d’autre part :

     « il y a la communication active et offensive sous la forme de l’influence. On va utiliser les informations recueillies pour déstabiliser l’adversaire ou le faire aller dans la direction où l’on souhaite qu’il aille. Aussi surprenant que cela puisse paraître pour des esprits non-avertis, la communication est – et ce dès l’origine – consubstantielle à la démarche d’intelligence économique. Celle-ci, bien loin de s’enfermer dans une conception strictement sécuritaire, doit au contraire explorer les ressources offertes par la logique communicationnelle. Il est de son intérêt de le faire, sur un mode offensif, via la mise en œuvre de stratégies d’influence. »

Quelques citations :

  • « La grande science est de faire vouloir à autrui tout ce que vous voulez qu’il fasse, et de lui fournir, sans qu’il s’en aperçoive, tous les moyens de vous seconder. »

  • « Vous profiterez de la dissension qui surgit chez vos ennemis pour attirer les mécontents dans votre parti en ne leur ménageant ni les promesses, ni les dons, ni les récompenses. »

  • « Entretenez des liaisons secrètes avec ce qu’il y a de plus vicieux chez les ennemis ; servez-vous-en pour aller à vos fins, en leur joignant d’autres vicieux. »

  • « L’appât de la vengeance, celui des richesses ou des postes éminents que vous leur promettez, suffiront amplement pour les gagner. »

 

A méditer avec discernement …

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L’Art de la Gouvernance Stratégique : 30 Citations de Sun Tzu pour les Dirigeants de PME

Gouvernance Stratégique

30 Citations Clés du Sun Tzu

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     L‘entrepreneur est un être solitaire. Il ne l’est pas par nature mais il le devient malgré lui. L’isolement procède de son statut d’autorité naturelle sur ses ‘sujets’ salariés ; autorité demandée mais aussi commandée par la gouvernance de son entreprise. De toutes les difficultés, celle qui apparaît le plus fréquemment relève d’une absence ou d’un manque de confiance envers ses collaborateurs.

     Cet état de fait provient le plus souvent d’un sentiment contradictoire de la condition humaine opposant le plus souvent le besoins de partager ouvertement ses pensées et le réflexe inné de se préserver pour survivre.  

Confiance – Délégation – Fédération

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     Si on ne gère pas ses collaborateurs comme le ferait un général envers ses soldats, il n’empêche que certaines règles humaines protocolaires mais aussi et de nature ‘subtiles’, s’appliquent dans ses relations aux autres.

     Le plus souvent liées à la confiance envers autrui, ces règles de gouvernance ne sont que le produit d’une posture de fermeté mêlée de bienveillance. Ici, coexistent dans leurs complémentarités l’inflexibilité d’une doctrine (règlements internes et codes éthiques) et son adaptation aux changements législatifs ; la tenue d’un objectif commercial et sa révision face à des ruptures technologiques ou des manœuvres concurrentielles agressives ; préserver la défense de son territoire tout en déployant ses forces expéditionnaires à la conquête de nouveaux marchés.

    Ces changements ou ‘mutations’ économiques procèdent principalement des hommes eux-mêmes dans leur quête de survie et de sécurité économique. Dans l’adversité, la communauté [la cité] devient une deuxième famille véhiculant ses propres valeurs de justice, de droits et de devoirs.

      Le monde de l’entreprise est aussi une communauté : une Cité qui doit savoir fédérer ; motiver et protéger, avec ce liant universel et irremplaçable : la confiance.

La doctrine, l’équité, l’amour pour tous ceux qui sont nos subordonnés et, pour tous les hommes en général, la science des ressources, le courage et la valeur : telles sont les qualités qui doivent caractériser celui qui est revêtu de la dignité de Général.”

 En vous souhaitant une excellente lecture méditative, je vous propose de nous plonger dans les 30 citations les plus évocatrices de l’Art de la guerre pour les entrepreneurs et dirigeants.

 

  • Un général avisé prend toujours en compte, dans ses supputations, tant les avantages que les inconvénients d’une option. Il voit les profits et peut tenter des entreprises ; il ne néglige pas les risques et évite les désagréments.

  • […]N’agissez pas si vous ne voyez pas d’intérêt clair pour le pays. N’utilisez pas vos soldat si vous n’êtes pas sûr du succès. Ne combattez pas si vous n’êtes pas menacé. Un souverain n’ordonne pas à son général de lever une armée sous le coup de la colère; un général n’attaque pas parce qu’on lui a fait affront[…] un royaume détruit ne se relève pas de ses cendres et les morts ne reviennent pas à la vie.

  • Le plus important, est le peuple. Obtient sa confiance et son soutient et tu obtiendra tout ce que tu voudras.

  • “Ce qui dépend de moi, je peux le faire ; ce qui dépend de l’ennemi n’est jamais assuré.” (Commentaires de Mei Yai Ch’en)

  • Un chef d’armée qualifié demande la victoire à la situation et non à ses subordonnés.

  • Lorsque les hommes se rassemblent constamment par petits groupes et se parlent à l’oreille, le général a perdu la confiance de son armée.

  •  “Lorsque les ordres du général ne sont pas stricts et que son comportement manque de dignité, les officiers sont turbulents.” (Commentaires de Ch’en Hao)

  • […] le Duc Li Ching de Wei a dit : “Or, les qualités indispensables à un général sont avant tout la clairvoyance, l’art de faire régner l’harmonie au sein de son armée, une stratégie réfléchie doublée de plans à longue portée, le sens des saisons et la faculté de saisir les facteurs humains. Car un général inapte à évaluer ses possibilités ou à concevoir ce que sont la promptitude et la souplesse avancer, lorsque se présentera l’occasion d’attaquer, d’un pas trébuchant et hésitant, les yeux tournés avec anxiété d’abord à droite, puis à gauche, et il sera incapable de mettre sur pied un plan. S’il est crédule, il se fiera à des rapports indignes de foi, croyant tantôt ceci et tantôt cela. Aussi craintif qu’un renard dans le recul et dans l’avance, il laissera ses rangs s’éparpiller. En quoi cette façon d’agir diffère-t-elle de l’action de conduire des innocents dans l’eau bouillante ou dans le feu ? N’est-ce pas exactement la même chose que de mener des vaches et des moutons en pâture à des loups ou à des tigres ?””

  •  “Lorsque l’administration et les ordres manquent de fermeté, le moral des hommes est bas et les officiers enragent.” (Commentaires de Chang Yu)

  • Non moins remarquables semblent les recommandations d’aimer le soldat, de sentir l’âme des subordonnés, de se préparer à la guerre par l’étude et la réflexion, de connaître l’ennemi aussi bien, sinon mieux que ses propres forces, de ménager les populations vaincues comme de traiter humainement les prisonniers de guerre.

  • On dénombre cinq traits de caractère qui représentent un danger pour un général : s’il ne craint pas la mort, ils risque d’être tué ; s’il chérit trop la vie, il risque d’être capturé ; coléreux, il réagira aux insultes ; homme d’honneur, il craindra l’opprobre ; compatissant, il sera aisé de le tourmenter.

  • Un général se doit d’être impavide pour garder ses secrets, rigoureux pour faire observer l’ordre. Il lui incombe d’obstruer les yeux et les oreilles de ses hommes pour les tenir dans l’ignorance. Il modifie ses objectifs, bouleverse ses plans et nul ne le devine. Il déplace ses bivouacs, varie ses itinéraires et déjoue toute prévision.

  • Triompher au combat et être universellement proclamé “Expert” n’est pas le comble de l’habileté, car soulever un duvet d’automne ne demande pas beaucoup de force ; distinguer le soleil de la lune n’est pas une preuve de clairvoyance ; entendre un coup de tonnerre ne prouve pas qu’on a l’ouïe fine.

  • Être plusieurs années à observer ses ennemis, ou à faire la guerre, c’est ne point aimer le peuple, c’est être l’ennemi de son pays; toutes les dépenses, toutes les peines, tous les travaux et toutes les fatigues de plusieurs années n’aboutissent le plus souvent, pour les vainqueurs eux-mêmes, qu’à une journée de triomphe et de gloire, celle où ils ont vaincu. N’employer pour vaincre que la voie des sièges et des batailles, c’est ignorer également et les devoirs de souverain et ceux de général; c’est ne pas savoir gouverner; c’est ne pas savoir servir l’État.

  • Un habile général sait d’avance tout ce qu’il doit faire; tout autre que lui doit l’ignorer absolument. Telle était la pratique de ceux de nos anciens guerriers qui se sont le plus distingués dans l’art sublime du gouvernement.

  • Un général avisé s’emploie à vivre sur l’ennemi.

  • Quand le général n’a ni la fermeté ni la rigueur requises, que ses instructions manquent de clarté, il y aura désordre.

  • En tuer un pour en terrifier un millier.

  • Le général court cinq dangers: Téméraire, il risque d’être tué. Lâche, il risque d’être capturé. Coléreux, il risque de se laisser emporter. Chatouilleux sur l’honneur, il risque d’être humilié. Compatissant, il risque d’être tourmenté.

  • Si le général est généreux, mais incapable de diriger, bienveillant, mais incapable de rétablir l’ordre, ses soldats, tels des enfants gâtés, seront inutiles.

  • Toute campagne guerrière doit être réglée sur le semblant ; feignez le désordre, ne manquez jamais d’offrir un appât à l’ennemi pour le leurrer, simulez l’infériorité pour encourager son arrogance, sachez attiser son courroux pour mieux le plonger dans la confusion : sa convoitise le lancera sur vous pour s’y briser.

  • On se défend lorsqu’on dispose de moyens suffisants ; on attaque lorsqu’on dispose de moyens plus que suffisants.

  • Traitez bien les prisonniers, nourrissez-les comme vos propres soldats ; faites en sorte, s’il se peut, qu’ils se trouvent mieux chez vous qu’ils ne le seraient dans leur propre camp, ou dans le sein même de leur patrie. Ne les laissez jamais oisifs, tirez parti de leurs services avec les défiances convenables, et, pour le dire en deux mots, conduisez-vous à leur égard comme s’ils étaient des troupes qui se fussent enrôlées librement sous vos étendards. Voilà ce que j’appelle gagner une bataille et devenir plus fort.

  • Il faut conduire, en amont du combat, des manœuvres indirectes, dont le but est soit de préparer une situation favorable au combat, soit de vaincre sans même devoir combattre. Dans tous les cas, il ne faut frapper qu’une fois qu’on est sûr de vaincre, d’un seul coup, au point que l’adversaire ne pourra pas se relever.

  • Sachez le bon que produit la terre et vous profiterez de ses ressources; connaissez les routes et vous prendrez la bonne; par le calcul, sachez divisez exactement pour donner à chacun, en vivres et munitions, sans excès, ni trop peu. La balance vous apprendra à répartir la justice, les récompenses et les punitions. Enfin, rappelez-vous les victoires qui ont été remportées, les circonstances de la lutte et vous saurez ainsi l’usage qu’on en a fait, les avantages qu’elles ont procurés ou les préjudices qu’elles ont causés aux vainqueurs eux-mêmes.

  • Le premier [danger] est une trop grande ardeur à affronter la mort; ardeur téméraire qu’on honore souvent des beaux noms de courage, d’intrépidité et de valeur, mais qui, au fond, ne mérite guère que celui de lâcheté.

  • Si un général est pusillanime, il n’aura pas les sentiments d’honneur qui conviennent à une personne de son rang, il manquera du talent essentiel de donner de l’ardeur aux troupes ; il ralentira leur courage dans le temps qu’il faudrait le ranimer ; il ne saura ni les instruire ni les dresser à propos ; il ne croira jamais devoir compter sur les lumières, la valeur et l’habileté des officiers qui lui sont soumis, les officiers eux-mêmes ne sauront à quoi s’en tenir ; il fera faire mille fausses démarches à ses troupes, qu’il voudra disposer tantôt d’une façon et tantôt d’une autre, sans suivre aucun système, sans aucune méthode ; il hésitera sur tout, il ne se décidera sur rien, partout il ne verra que des sujets de crainte ; et alors le désordre, et un désordre général, régnera dans son armée

  • Un Souverain ne peut pas lever une armée sous le coup de l’exaspération ni un général se battre sous le coup du ressentiment. Car, s’il est possible à un homme irrité de recouvrer la sérénité et à un homme ulcéré de se sentir satisfait de nouveau, un Etat qui a été anéanti ne peut être rétabli, ni les morts rendus à la vie.

  • Savoir faire sortir le courage et l’intrépidité de la poltronnerie et de la pusillanimité, c’est être héros soi-même, c’est être plus qu’un héros, c’est être au dessus des intrépides.

  • Lorsque ses troupes sont désordonnées, le général n’a pas de prestige.

  • N’employer pour vaincre que sièges et batailles, c’est ignorer également les devoirs du Souverain et ceux du général ; c’est ne pas savoir gouverner ; c’est ne pas savoir servir l’État ; c’est ne pas savoir combattre. Aussi, lorsque la guerre est résolue, que les troupes étant formées sont sur le point d’entreprendre, ne dédaignez pas d’employer la ruse.

  • Ce qui est au-dessus du bon est souvent pire que le mauvais.

 

A méditer avec discernement…

#art_de_la_guerre #stratégie

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Sun Tzu et le Petit Prince – Un Ordre dans le Désordre : l’histoire de l’abeille et de la mouche

 

Sun Tzu Jérôme Gabriel Blog Dirigeant StratègeEntreSun Tzu Jérôme Gabriel Blog Dirigeant Stratège

L’abeille et la mouche

« Un processus chaotique est souvent plus salutaire qu’une stratégie immuable ! Cela ne veut pourtant pas dire qu’un comportement irrationnel et irréfléchi vaille mieux qu’une intelligence structurée… Certes non. Cependant, il faut parfois savoir sortir des schémas préétablis, se laisser porter par le chaos et l’improvisation… »

 Ce matin de printemps, les collines du royaume de Wu sont colorées d’une nuée de fleurs précoces ; coquelicots et jonquilles dont les couleurs chatoyantes attirent des nuées d’insectes.

    Près d’une petite rivière bordant les champs où les paysans s’affairent à leurs terres, le Petit Prince s’est échappé du palais.

   Flânant sans quête, émerveillé et rêveur devant cette nature en éveil, il se met à observer une colonie d’abeilles besogneuses occupées à la récolte des premiers pollens. Captivé, il s’assoit à l’ombre d’un grand chêne pour observer le spectacle.

   Il médite un court instant et se déclare à lui-même : l’abeille est travailleuse, affairée et déterminée. Elle porte toutes les vertus d’une nation harmonieusement gérée.

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   Soudainement porté par les courants ascendants de ses observations momentanée, il perçoit au loin la silhouette d’un homme marchant sur le petit chemin de crête bordant la limite de la forêt. La silhouette se faisant plus précise, il reconnaît la démarche du vieux Maître Sun dont la réputation est grande au sein de la Cour de son père, le Roi de Wu.

   Alors que le vieil homme passe à proximité des champs de fleurs, le Petit Prince – curieux de ce personnage fort mystérieux -, lui fait signe de sa présence et l’invite à le rejoindre près du chêne.

   Le vieux maître voyant le jeune garçon, feint un bref sourire et quitte la route pour traverser le champ afin de le rejoindre à l’ombre du chêne. S’inclinant à son approche, le vieux maître salut le Petit Prince à son tour puis le fixant de son regard insistant lui dit d’un ton sibyllin :

« Toute la cour est en émois, majesté ! On vous cherche dans tous les recoins du royaume ! Votre père croit à une imprudente fugue et votre mère à un vil enlèvement ! »

   Le Petit Prince, honteux et désemparé, expliqua qu’il n’était jamais sorti du palais jusqu’à ce jour et profitant de l’inattention des gardes, avait escaladé la façade la plus ombrageuse au nord du palais pour découvrir le monde extérieur et observer la nature en mutation.

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   Les yeux du vieux maître se plissèrent avec bienveillance à l’évocation de l’aventureuse escapade du jeune Prince, car il était sain et sauf, ce qui était le plus important.

«  Maintenant, – lui dit le vieux maître – qu’as-tu observé de si différent dans le monde extérieur ? »

   Le Petit Prince médita quelques instants et lui fit part de ses observations sur les abeilles : «  Les abeilles sont travailleuses, affairées et déterminées. Elles portent toutes les vertus d’une nation harmonieusement gérée. C’est cela que je porterai auprès de mon père pour la bonne conduite des affaires de l’état de Wu ! »

   Le vieux Sun l’écouta avec attention puis le félicita pour ses riches observations et sa capacité à penser la gouvernance de son peuple sur l’observation d’un simple essaim d’abeilles affairées.

« Je vois que l’éducation des Sages de Wu porte ses fruits ! » – fit-il remarquer.

«  Les abeilles sont le symbole du travail consciencieux dans une communauté harmonieuse. Elles possèdent en effet, toutes les qualités requises à la bonne marche d’une nation. Docilité et discipline sont les premières vertus d’une nation harmonieuse. De plus on les dit ‘stratèges’ ! »

–  « Mais, que penses-tu des mouches ? » dit le vieux sage.

« Des mouches ! – S’offusqua le jeune Prince ;

“Quel rapport entre ces nobles abeilles butineuses et ces insectes sans tête ? Une mouche ne sert à rien !

Alors, le vieux maître s’assit à côté du jeune Prince et lui tint ces paroles :

« Majesté, prenez une mouche et une abeille ; mettez les chacune dans deux bouteilles vides

en position horizontale – sans bouchon, le goulot ouvert. Mais à l’autre extrémité de chacune des deux bouteilles – à leurs bases, diront nous -, de l’extérieur, vous fixez une lampe allumée.

– Puis vous observez … Que va-t-il se passer ?

   L’abeille ira invariablement se diriger vers la source lumineuse. C’est là une démarche intelligente n’est-ce pas ?

   Dans son monde d’abeille, la lumière indique obligatoirement la sortie. Que ce soit dans un arbre creux ou dans une pièce sombre, la fine source éclairante est un signal fort vers l’extérieur… Mais là, non : car le cul de la bouteille fait obstacle ! L’abeille s’y heurte, recommence, tourne au fond de la bouteille, obstinément, vainement, absurdement. Au point que, si vous n’interrompez pas l’expérience, elle meurt d’épuisement ! prisonnière de cette lumière qui ressemble à une issue et l’en éloigne systématiquement !

Elle devient alors victime de cet instinct qui ressemble à une intelligence, qui en est peut-être une, mais d’une seule forme ! et qui la tue… »

« Mais alors qu’en est-il de la mouche !? » – fit le Prince étonné.

«  Du côté de la mouche, rien de tel. Elle est trop irréfléchie et ne possède aucune stratégie de sortie ! La lumière, pour elle, ne veut rien dire. Notre mouche volette au hasard, dessine des ellipses erratiques et se cogne contre des parois qu’elle ne conçoit même pas ! Elle ne possède aucun modèle et allant en toute direction finit par trouver la bonne option de sortie sans même s’en rendre compte ! Libre sans savoir comment ni pourquoi !

   Le Petit Prince renfrogna ses sourcils et parut désemparé. Cela ne correspondait en rien aux modèles classiques d’un ordre intelligent enseigné par les anciens !

Le vieux maître y voyait lui, une leçon de sagesse. Il lui dit :

« Un processus chaotique est souvent plus salutaire qu’une stratégie immuable ! Cela ne veut pourtant pas dire qu’un comportement irrationnel et irréfléchi vaille mieux qu’une intelligence structurée… Certes non. Cependant, il faut parfois savoir sortir des schémas préétablis, se laisser porter par le chaos et l’improvisation…

– C’est aussi la leçon de la physique quantique : le hasard est toujours plus riche et plus créateur que le déterminisme ! »

Le rationalisme et les sages préceptes du jeune Prince en prenait un coup !

« Le salut est parfois du côté du désordre, non de l’ordre ; du hasard, non de la logique. Ta philosophie est une abeille et pourtant, ce matin, alors que rien ne te poussait à faire une fugue et t’enfuir du palais, tes errances et ta témérité irrationnelle t’ont porté à te risquer en dehors de ta zone de confort ! Il n’y a aucune ‘sagesse’ dans cet acte. Et pourtant…

L’abeille ne meurt pas de son intelligence mais de ses instincts. Elle n’est pas une métaphore de l’intelligence et de l’ordre mais bien celle d’une névrose. Elle est prisonnière de son passé génétique, de son conditionnement instinctif. Elle agit avec une solution passéiste – elle ne croit son salut que par une seule expérience… Comment pourrait-elle trouver une nouvelle solution puisque c’est sa quête qui l’enferme ?

Le but n’est pas de nous rapprocher de la mouche, mais plutôt de nous éloigner de l’abeille ! On n’est jamais trop intelligent, toujours trop routinier. Ce n’est pas la raison qui tue ; c’est la répétition. »

   Sur le chemin du retour, les deux nouveaux amis se mirent à rire de leurs observations. Comme deux vieux compagnons de route, ils rentrèrent au palais et le Prince Wu décida que le vieux maître serait son tuteur et Conseil en philosophie.

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   La morale de cette histoire

   Qu’il faille innover, changer, s’adapter sans cesse aux terrains et aux circonstances, aux imprévus c’est la sagesse même : c’est de quoi l’abeille n’est pas capable. C’est ce qui nous différencie en tout par rapport à l’ordre naturel. La philosophie est aussi une arme stratégique, car elle ouvre des champs de possible par la réflexion, l’inventivité et la différence. Elle oblige à sortir de la boite.

   Ni la mouche, ni l’abeille ne possèdent cette intelligence stratégique pour concevoir une sortie improbable. Notre liberté et l’ordre d’une nation en dépend, car c’est par le chaos et les imprévus que nous réalisons notre salut en pensant autrement ; en s’adaptant.

   Tout le contraire de la répétition et des conditionnements instinctifs qui emprisonnent ; c’est là le prix de notre liberté. Elle est aussi peut être un peu là la voie du milieu : celle qui consiste a être à la fois entre cette mouche folle et ces sages abeilles.

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