Devenir le dirigeant d’une ‘entreprise’ stratégique [projets, initiatives économiques] – La gestion des invisibles

     Crises économiques, disruptions technologiques, nouveaux acteurs : Continuer d’exister quand les événements économiques changent de mains… Mais par quoi et comment élaborer une stratégie ?

      Ce nouvel article est un rappel synthétiques des fondamentaux derrière la notion de ‘stratégie’ ; notion largement galvaudée et élimée par les vagues successives de modes et tendances – souvent futiles – afin de mieux cacher ou se réconforter dans son incapacité à lire l’avenir. Que ce soit pour dépasser le mode de survie, pour enfin exister puis réussir d’une manière ou d’une autre, la règle est la même pour tous : Sans objectif, pas de stratégie.

     Réussir : La bonne grille de lecture n’est pas seulement celle qui consiste à regarder le succès des autres. C’est aussi celle qui consiste à comprendre la nature des échecs des ‘autres’. En stratégie pure, le modèle d’analyse occidental se présente donc sous deux angles distincts : analyser les succès sous le prisme de leurs forces ; soit sous celui de leurs faiblesses.

     Pourtant, tout est question de contexte ; de circonstances fluctuantes nous obligeant à prendre une approche analytique plus ‘holistique’ si l’on veut véritablement comprendre pourquoi une entreprise aboutie et une autre faillie. Réussir, périr…

     Pourtant en opposant systématiquement ces 2 concepts réducteurs de ‘force’ et de ‘faiblesse’, on perd de vue la plus importante notion philosophique dont les stratèges asiatiques comme Sun Tzu sont adeptes, celle que la force des uns est la faiblesse des autres. En termes économiques, ce principe se traduit par l’exploitation du vide par un plein ; savoir rapidement saisir une opportunité au bon moment, au bon endroit avec les bonnes personnes avec le minimum d’entraves. Le succès démarre donc souvent sur les bases d’un effet de surprise !

     Oui mais…, rien n’est moins bien préparé qu’un efficace effet de surprise.

 

‘Stratégie’ : Késaco ?

STRATÉGIE, subst. fém.

[P. oppos. à tactique]

Ensemble d’actions coordonnées, d’opérations habiles,

de manœuvres en vue d’atteindre un but précis.

     Du latin ‘strategia‘ qui définissait le gouvernement militaire d’une province romaine, le mot est emprunt du grec « στρατηγι’α » ‘strategía’ dont l’utilisation initiale indiquait le « commandement d’une armée » où « l’aptitude à commander une armée, les qualités d’un général » et « manœuvre ou ruse de guerre » (art de stratège). Plus récemment, au 19° siècle, le terme a été adapté à l’art militaire comme «la science des mouvements d’une armée éloignée d’une autre. » (Boiste)

Dans cette version militaire de la stratégie, tout est affaire d’anticipation logistique et de préparation matérielle en amont de la survenance d’un évènement guerrier.

Des synonymes surprenants !

     Dans l’ordre d’apparition, le mot stratégie possède plusieurs synonymes dont les sens nous rappellent invariablement la réflexion devant l’inconnu, soit pour en maîtriser les subtiles intrigues, soit pour en exploiter le terrain à des fins d’objectifs.

     Dans les proximités sémantiques, le mot ‘stratégie’ est utilisé le plus souvent quand le cadre de réflexion implique un objectif à atteindre par des moyens ou manœuvres diverses (plan) impliquant des actions tactiques (ruses, politiques, diplomatiques) afin, soit : de déjouer une intrigue (renseignement, contre-espionnage) ; soit pour gagner un jeu, une guerre.

Sans objectif, pas de stratégie. Sans stratégie, pas de manœuvre ‘tacticienne’.

 

Dirigeant stratège : Entreprendre un objectif stratégique

Clausewitz, un Général Prussien face aux limites de la seule doctrine militaire

     Pour les militaires, la stratégie est la parti qui traite de la coordination des forces armées (en intégrant les aspects politiques, logistiques et économiques) dans la conduite d’une guerre ou dans l’organisation de la défense d’une nation, d’une coalition. C’est l’art d’organiser et de conduire un ensemble d’opérations militaires prévisionnelles et de coordonner l’action des forces armées sur le théâtre des opérations jusqu’au moment où elles sont en contact avec l’ennemi.

     Pour Carl von Clausewitz, la stratégie est exclusivement un art militaire et le terme n’est porté que dans le cadre de la conduite d’une guerre : « si la tactique est la théorie relative à l’usage des forces armées dans l’engagement, alors La stratégie est la théorie relative à l’usage des engagements au service de la guerre. »

     Si celle-ci reste un classique, la vision purement Clausewitzienne de la stratégie reste l’une des plus réductrice face aux enjeux contemporains.

   Les doctrines guerrières frontales du 19° siècle n’ont bien évidemment plus cours de nos jours.

La doctrine stratégique et la logique économique

     Pour le monde économique, la notion de stratégie est l’ensemble des choix d’objectifs et de moyens qui orientent à moyen et long terme les activités d’une organisation, d’un groupe. Elle est souvent liée à la stratégie financière de l’ entreprise n’est pourtant qu’un aspect de sa stratégie globale; elle inclut les choix à moyen et long terme d’objectifs et de moyens financiers.

     C’est un fait : en matière économique, les paramètres à intégrer afin de bâtir une stratégie sont pour le moins intangibles. Invisibles même, aux yeux des dirigeants d’entreprises. Si les objectifs commerciaux restent souvent clairement ambitieux, composer avec les moyens à mettre en place est une bataille quotidienne qui ne se juge qu’en termes économiques : gain ou perte ; court, moyen, long terme ; C.A, marges Vs profits. Elle est principalement commerciale.

Deux stratégies : défensive Vs offensive

     La Stratégie défensive consiste à entreprendre une politique de production en adoptant la ligne de produits la plus complète possible afin de satisfaire au mieux distributeurs et consommateurs. Notion globale, voir impériale qui, à l’échelon industriel implique une vision ‘conquérante’ du monde et des capacités industrielles ou logistiques de très grande ampleur. A petite échelle, cette stratégie consiste à occuper en leader le terrain d’un sous-segment de marché tout en optimisant sa visibilité. La plupart des multinationales industrielles et les acteurs majeurs présents au sein de la grande distribution (santé, beauté, alimentaire) participent à cette logique.

    La Stratégie offensive quant à elle consiste pour une firme à se limiter à la fabrication d’un modèle ou d’un petit nombre de produits en recherchant à satisfaire la demande issue d’un segment particulier ou d’un petit nombre de segments. Pour cela, à quelques exceptions près, il s’agît de jouer sur les tableaux de la réputation et de la qualité : téléphonie mobile, produits bio, marques horlogères, automobiles de luxe…

Le dirigeant stratège face aux ‘invisibles’

     Pour la plupart des entreprises, la case à cocher est donc le plus souvent celle de la stratégie offensive… Et avec elle, son cortège de capital immatériel, de ressources invisibles. Selon le cabinet Ernst & Young, à l’age de l’économie de la connaissance, plus de 63% de la valeur des firmes sont constitués de capital immatériel : des actifs stratégiques invisibles… La même étude relevait également qu’à fin 2007, la valeur e l’immatériel représentait déjà 3’500 milliards d’euros. Si environ les 2/3 des actifs invisibles des firmes ne figurent pas dans leurs états financiers, il est donc difficile d’évaluer la nature des ressources combinées favorisant ou non la croissance économique d’une entreprise.

     Ceci explique pourquoi durant la dernière décennie, l’écart existant entre la capitalisation boursière des firmes cotées et la valeur comptable de leurs fonds propres a oscillé entre 400 et 500%.

     En 2008, l’OCDE avait déjà définit le capital immatériel parmi cinq composants principaux : les investissements en technologie, les investissements qualifiants, les études et organisation de marché, les logiciels et les systèmes d’information. Depuis, la liste a été augmenté par d’autres économistes qui y ont ajouté ; le capital humain, le capital structurel et le capital client (ou relationnel).

 Sun Tzu : Une philosophie pratique sur l’art de composer avec les forces [économiques] invisibles

     Lors de précédents articles, j’abordais la question de l’entreprise sous l’angle de l’entrepreneur lui même. L‘entrepreneur se retrouve, en effet, souvent isolé mais s’il n’est jamais complètement solitaire, il doit composer avec des forces extérieures souvent inconnues. Là où certains voient des risques, l’entrepreneur pourra saisir des opportunités invisibles aux yeux de ses contemporains.

Mais le prix du risque en vaut-il l’aventure ? Car entre aventure et mésaventure, la préparation seule ne suffit pas…

     Comme pour un Général en campagne, le dirigeant a pour première priorité de connaitre ses propres forces et faiblesses. Celles-ci sont fluctuantes et évoluent dans le temps en fonction du terrain économique sur lequel l’entreprise se déploie. Dans l’analyse des risques ceux-ci prennent en compte ces ‘invisibles’ et sont évalués de manière endogène (le client) et exogène (les concurrents) en termes de ‘probabilités de survenue’ et de gravité en terme de ‘conséquences/ d’impacts’.

     Afin de mieux comprendre la notion globale applicable en matière de stratégies d’entreprise, je vous enjoins à prendre connaissance des 30 citations choisies et ‘décryptées’ dans l’article “Dirigeants de Startups – TPE : Sélection et décryptage de citations choisies de l’art de la guerre appliquées aux affaires.“

     Et toujours, à méditer avec discernement…

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