L’Entreprise Stratégique | La Série : La Fracture Numérique

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Stratégie & Technologie – The Orville Space Station – Design by Nick Hiatt

L’Entreprise Stratégique – Introduction à la série

Repenser son organisation stratégique face au futur numérique : se projeter demain, en 2040.

Depuis la nuit des temps, les humains se sont principalement différenciés des animaux par leur capacité d’anticipation et de préservation : réduire les risques et les aléas afin d’augmenter ses chances de profit ou de succès. La pensée stratégique nous anime génétiquement depuis ces temps immémoriaux.

Récemment, notre humanité a connu une fracture inédite depuis celles – bien plus nombreuses -, du dernier conflit mondial. Les forces de la nature nous ont irrémédiablement engagées dans une nouvelle ère de rupture sociétale et économique dont la durée de transition reste une inconnue. Une ère de déséquilibre et d’incertitude qui touche tous les pans de nos sociétés. Pourtant, malgré les doutes passagers des uns et les incertitudes persistantes des autres, les ruptures et les crises nous apportent toujours une option majeure : celle du changement. Il ne tient qu’à nous d’en choisir les orientations, les moyens et les fins.

Le facteur RESET : la fin d’une Histoire et les premiers cyber-humains

Toutes les orientations prospectives récentes nous engagent de manière irréversible dans un âge cyber même si celui-ci était déjà omniprésent dans notre société civile sous une forme avancée depuis au moins vingt-cinq ans. Ce qui a changé récemment est que nous pensions qu’en nous connectant sur le web, nous ne laissions sur la toile que l’emprunte digitale de nos vies réelles ; ce qui était déjà faux en sois. Propulsés dans un monde confiné, nous prenons tout juste la mesure du facteur capital qui change la donne. Le ‘game changer’ est sous nos yeux et la perception s’est inversée, car c’est bien nous – les humains -, qui sommes devenus les empreintes de nos vies digitales. Les machines se vengeraient-elles déjà ? ou sommes nous devenus les complices impuissants d’un monde déshumanisé ?

L’entreprise stratégique face aux nouvelles donnes technologiques

L'entreprise stratégique - Evolution

Penser le futur n’est pas qu’un art divinatoire mais s’il reste à l’état embryonnaire dans notre présent, celui-ci peut être orienté selon les choix – bien humains ceux-là – que nous ferons pour demain. C’est précisément dans cet espace de temps que s’illustrent les entreprises stratégiques par leur capacité à influer sur nos sociétés en proposant des solutions innovantes voir ‘évolutionnaires’ pour servir l’Humanité. Une fois de plus, il ne tiendra qu’à nous de décider entre ce qui sera un service ou un asservissement. Vous l’aurez remarqué depuis un an maintenant, la nuance devient subtile…

Jusqu’à présent et depuis 1945, toutes les formations managériales aux affaires de type MBA ou similaires émanaient d’une doctrine unique, celle que toute création d’entreprise était basée sur un projet économique répondant à des besoins sociétaux identifiés et une logique de profit. Ce sont les technologies qui ont progressivement inversé le paradigme en créant des besoins nouveaux auprès d’une demande captivée par une certaine idée de la modernité couplée à celle de la facilité : la recherche du toujours plus rapide et du plus puissant.

Janus - Le passé et l'avenir stratégique
Janus : l’avenir est écrit dans le passé

Du premier véhicule à vapeur au dix-huitième siècle à la robotique contemporaine la plus avancée, les Hommes ont conclu un pacte scientifique irréversible afin d’opérer une course effrénée pour réduire toujours plus l’espace et le temps. Mais pourquoi ? Pour gagner un temps hypothétique de santé, de loisir et de plaisir pour les uns ; la puissance, la domination et le profit pour d’autres. L’Homo Economicus est un Janus à deux têtes, l’une s’éprend pour la longévité de l’espèce et le temps long et l’autre ne pense qu’à réduire la durée et maîtriser le temps court.

Mais les nouvelles donnes économiques ont franchi une nouvelle étape avec la sur-digitalisation de ce monde cyber en devenir : les frontières entre l’espace et le temps sont des concepts en voie de disparition. Nous assistons à la naissance d’un monde où le près et le loin s’effacent peu à peu, le court et le long se relativisent pour mieux s’annuler, les ‘ici’ et les ‘ailleurs’ sont en voie de disparition. Nous sommes déjà entrés dans l’air de la téléportation.

L’entreprise stratégique de demain : une science-fiction économique entre utopie et dystopie.

L'entreprise stratégique - Stratégie et Technologies

La série proposée pour ce blog pour les semaines à venir proposera deux aspects de l’intelligence humaine dans la conduite des affaires : utopique ou dystopique selon le scénario ; démocrates éclairés ou sombres tyrans selon les acteurs qui y prendront leur rôle. Chacun pourra se projeter dans le temps – dans son temps – et décider de son libre arbitre de prendre parti pour les uns ou les autres. Nous postulerons sur un scénario futuriste et tenterons de nous projeter dans ses conséquences économiques et sociétales. Nous tenterons d’entrevoir les leaders de demain, les produits de consommation qui révolutionneront nos modes de vie, les influences politiques et réglementaires qui bouleverseront nos habitudes et bien sûr, ces secteurs économiques et ces modèles d’entreprises et de gouvernance qui survivront ou non aux dix prochaines années… Et bien sûr, ces technologies qui nous serviront, nous desserviront ou nous asserviront.

Nous nous projetterons pour cela en 2040 dans un monde divisé en deux populations : les Techs et les No-Techs (scénario de fracture et de communautarisme) vs les Vitaux et les Digitaux (scénario actuel de coexistence utilitariste).

Et plus que jamais, Sun Tzu ainsi que d’autres anciens stratèges et philosophes intemporels de l’ère antique nous accompagneront dans ce voyage contradictoire pour le meilleur ou pour le pire entre utopies possibles et dystopies probables. Fracture ou no-fracture, nous tenterons d’en poser les bases.

A très vite dans un autre espace-temps stratégique, car ici, ce sera à nous d’en décider les mutations.

 

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Sun Tzu : le Codex Strategia des Dirigeants en Vingt Citations Essentielles

Sun Tzu et les guerres médiévales
An imperial battle painting commemorating the campaign victories in the Northwestern region, 1862-1877, Qing dynasty, Guangxu

Vingt citations essentielles du Sun Tzu pour les dirigeants stratèges

      Profitons de ce court répit hivernal pour méditer autrement sur ces quelques citations suivantes.

  La puissance financière seule ne garanti pas le succès, car pour autant que certains espaces économiques peuvent se réduire drastiquement et conduire les protagonistes à user de la force et de moyens démesurés, ces derniers pourraient bien être symptomatiques d’un aveu d’échec par impréparation, mais aussi une bataille inappropriée engagée sous le coup de la colère et de l’orgueil.

 Dans la guerre, le nombre seul ne procure aucun avantage. N’avancez pas en vous reposant exclusivement sur la puissance militaire“.

  Au regard des adversités économiques, les préceptes suivants se transcrivent assez aisément en ressources financières et humaines ; innovations technologiques ; management et gouvernance ; marketing, communication et déploiement commercial. Il suffit d’y poser un œil critique et un certain bon sens.

I – La base de tout : Le renseignement et la cartographie des menaces

   Pour Sun Tzu, tout est dans la préparation, la coordination et la qualité des renseignements économiques recueillis : “Qui connaît l’autre et se connaît lui-même, peut livrer cent batailles sans jamais être en péril. Qui ne connaît pas l’autre mais se connaît lui-même, pour chaque victoire, connaîtra une défaite. Qui ne connaît ni l’autre ni lui-même, perdra inéluctablement toutes les batailles.“

 Percevoir le concurrent identifié comme un ou ‘seul‘ adversaire peut s‘avérer trompeur quand d‘aucuns agît en méconnaissance des facteurs clés que sont : la doctrine (le modèle économique) , le temps (l‘agenda des actions) , l’espace (le secteur d‘activité et ses acteurs) , le commandement (le management) , la discipline (la coordination et la préparation).

Que ce soit sur le plan des affaires, de la diplomatie ou de l’influence, il s’agît ici surtout de mieux savoir pour mieux agir…

Quelques citations :

  • « Un prince avisé et un brillant capitaine sortent toujours victorieux de leurs campagnes et se couvrent d’une gloire qui éclipse leurs rivaux grâce à leur capacité de prévision. Or la prévision ne vient ni des esprits ni des dieux ; elle n’est pas tirée de l’analogie avec le passé pas plus qu’elle n’est le fruit des conjectures. Elle provient uniquement des renseignements obtenus auprès de ceux qui connaissent la situation de l’adversaire . »

  • « Connais ton ennemi et connais-toi toi-même ; eussiez-vous cent guerres à soutenir, cent fois vous serez victorieux. »

  • « Tout le succès d’une opération réside dans sa préparation. »

  • « Qui connaît son ennemi comme il se connaît, en cent combats ne sera point défait. Qui se connaît mais ne connaît pas l’ennemi sera victorieux une fois sur deux. Que dire de ceux qui ne se connaissent pas plus que leurs ennemis ? »

  • « Connaissez l’ennemi et connaissez-vous vous-même ; en cent batailles vous ne courrez jamais aucun danger. »

  • « Si tu ignores à la fois ton ennemi et toi-même, tu ne compteras tes combats que par tes défaites. »

  • « Sois subtil jusqu’à l’invisible; sois mystérieux jusqu’à l’inaudible; alors tu pourras maîtriser le destin de tes adversaires. »

  • « Une armée sans agents secrets est exactement comme un homme sans yeux ni oreilles. »

  • « Qui ignore les objectifs stratégiques des autres princes ne peut conclure d’alliance. »

  • « Impalpable et immatériel, l’expert ne laisse pas de trace ; mystérieux comme une divinité, il est inaudible. C’est ainsi qu’il met l’ennemi à sa merci. »

II – Préparation et Protection du cœur de sa citadelle

     La protection des entreprises consiste à préserver et sécuriser son patrimoine. Il s’agît ici non seulement de veiller à ses actifs matériels, mais surtout à identifier et comprendre l’ensemble de ses actifs immatériels dont la valeur financière ‘invisible’ représente jusqu’à 75 % de la richesse d’une entreprise.

     Selon les différentes interprétations comptables internationales, le capital immatériel – aussi appelé ‘actifs intangibles’ – représente l’ensemble des actifs identifiables qui participent à la « rentabilité présente et future » de l’entreprise. Leurs valeurs restent pourtant ‘hors bilan’.

Aussi et selon la définition la plus acceptée en matière financière, le capital immatériel se décompose en trois catégories :

Le Capital Humain : expérience, formation, gouvernance, management, relations interpersonnelles, motivation, etc.) ;

Le Capital Structurel : la culture de l’entreprise, la communication interne, la sécurité de son patrimoine informationnel, l’organisation (management), l’innovation/ inventions, brevets, marques, franchises, licences et contrats, inventions, formules, processus, dessins, modèles et savoir faire, copyrights et droits d’auteur.

Le Capital Relationnel , ou l’environnement d’affaires : les relations avec les actionnaires, les partenaires, les clients (fidélisation, ancienneté, solvabilité …), les fournisseurs (solvabilité, réputation, diversifications …), la société (réputation, influence, communication…).

La valeur globale d’une entreprise repose donc avant tout sur un savant dosage de ces différents types de ressources productives, mais aussi sur l’intelligence collective (émotionnelle) en place à les combiner, les développer et surtout les exploiter de manière opérationnelle.

Ainsi, comme on peut le voir, ce n’est pas nécessairement l’entreprise la plus riche en ressources qui l’emporte et qui dispose de la plus grande valeur…

Quelques citations :

  • « Lorsque le monde est en paix, un homme de bien garde son épée à son côté. »

  • « […] vaincre l’ennemi sans même se battre, voilà le fin du fin. »

  • « Le meilleur savoir-faire n’est pas de gagner cent victoires dans cent batailles, mais plutôt de vaincre l’ennemi sans combattre. »

  • « Celui qui excelle à résoudre les difficultés le fait avant qu’elles ne surviennent. »

III – Diplomatie : de la communication à l’influence

     Dans l’ouvrage “L’influence, le noble art de l’intelligence économique” paru en 2012 sous les plumes averties d’Alain Juillet et Bruno Racouchot, l’influence passe principalement par deux formes de communications :

     « D’une part, une communication classique, ayant pour objet la diffusion de l’information vers des cibles extérieures, mais aussi en direction de ceux qui ont à la connaître en interne pour optimiser leurs actions. Envisagée sous l’angle sécurité, cette communication est aussi à visée pédagogique pour avertir des dangers potentiels, sensibiliser et apprendre à se protéger. »

Et d’autre part :

     « il y a la communication active et offensive sous la forme de l’influence. On va utiliser les informations recueillies pour déstabiliser l’adversaire ou le faire aller dans la direction où l’on souhaite qu’il aille. Aussi surprenant que cela puisse paraître pour des esprits non-avertis, la communication est – et ce dès l’origine – consubstantielle à la démarche d’intelligence économique. Celle-ci, bien loin de s’enfermer dans une conception strictement sécuritaire, doit au contraire explorer les ressources offertes par la logique communicationnelle. Il est de son intérêt de le faire, sur un mode offensif, via la mise en œuvre de stratégies d’influence. »

Quelques citations :

  • « La grande science est de faire vouloir à autrui tout ce que vous voulez qu’il fasse, et de lui fournir, sans qu’il s’en aperçoive, tous les moyens de vous seconder. »

  • « Vous profiterez de la dissension qui surgit chez vos ennemis pour attirer les mécontents dans votre parti en ne leur ménageant ni les promesses, ni les dons, ni les récompenses. »

  • « Entretenez des liaisons secrètes avec ce qu’il y a de plus vicieux chez les ennemis ; servez-vous-en pour aller à vos fins, en leur joignant d’autres vicieux. »

  • « l’appât de la vengeance, celui des richesses ou des postes éminents que vous leur promettez, suffiront amplement pour les gagner. »

Les plus belles batailles sont toujours silencieuses, et leurs succès rarement tapageurs…

 

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Cellules stratégiques : l’Art de maîtriser la déception

Cellules stratégiques-l_art de maitriser la déception

Comités Stratégiques : L’anticipation des menaces n’est pas un art divinatoire. La gestion des risques implique d’être constamment informé des réalités du terrain. Une gouvernance éclairée en matière de stratégie se différencie par sa capacité d’anticipation et d’adaptation aux aléas du temps.

Une réalisation ne dépasse celle du commun que par la capacité d’anticipation, de prévision. Le recueil d’informations préalables ou prévisions n’est ni le fruit de quelconques conjectures divinatoires ni celui de prédictions tirées d’analogies trompeuses de précédents historiques.

La capacité de prévision ne provient uniquement que des hommes renseignés connaissant la situation de l’adversaire qui, par leurs rapports fidèles vous informent des dispositions de celui-ci.

Sun Tzu – Chapitre XIII

Pour cela, tout dirigeant ou commandant doit avoir prévu une organisation adaptée et des compétences spécialisées – spécialisations à la fois rares et souvent ‘non-conventionnelles’ – rompues à la collecte du renseignement, à son analyse et à une culture d’entreprise préparée aux pratiques et méthodes managériales de rupture et d’anticipation.

Une arme est toujours chargée… La paix est une bataille quotidienne.

Chacun le sait, le coût du risque n’est pas le danger inhérent aux hasards de la vie mais notre impréparation à sa survenance. Ignorance, déni, incompétence ou négligence sont les caractéristiques principales du fertile terreau le plus favorable à la gravité des impacts des menaces non-décelées. Aucune doctrine de ‘conformité’ ni règlement – process dogmatiques par excellence – ne peuvent prévenir à elles seules une série d’évènements anodins (signaux faibles) dont les conséquences sous-jacentes cumulées provoqueront dans le temps une situation brutale et périlleuse. Ce sont les combinaisons et les mutations imprévisibles par nature qui engendrent les ‘cygnes noirs’ et les déceptions les plus brutales.

Sapiens et l’Art de maîtriser la déception

De la Mètis des Grecques aux Annales de Tacite ou du recueil en huit livres de stratagèmes de Polyen jusqu’au plus connu de tous, Le Prince de Machiavel, l’humanité n’a cessé de chercher des modèles de domination pérenne, d’anticipation et de contrôle des facteurs de risques et de menaces ; d’abord de nature divinatoire dans l’observation et l’interprétation de signes distinctifs et répétitifs au sein de l’ordre naturel (signes, présages et traces), puis progressivement au sein de l’ordre humain dans le cadre d’expertises techniques, de supputations tactiques et de savantes conjectures basées sur la connaissance et l’observation des Hommes.

En cela, que ce soit les quelques maîtres stratèges de la chine ancienne – dont le Sun Tzu, le Wou-tseu, le Ho-Kouan-tseu et les 36 stratagèmes parmi bien d’autres – le constat historique reste séculaire dans la mesure où toutes ces écoles de pensée composent les bases de toutes les cultures stratégiques. Dans ce creuset historique, elles sont encore aujourd’hui la quintessence opérante d’une efficace stratégique dans sa valeur absolue : Un Art de la gouvernance par l’anticipation.

« Les habiles guerriers ne trouvent pas plus de difficultés dans les combats, car ils font en sorte de remporter la bataille sans péril après avoir créé les conditions appropriées.

Les victoires se remportent sans errements, en s’assurant de vaincre un ennemi affaibli et déjà défait car, ce que ne comprend pas le commun est qu’une victoire puisse être obtenue avant que la situation ne se soit cristallisée. »

Sun Tzu – Chapitre IV

Les raisons derrière l’institutionnalisation régalienne de la pensée stratégique : la cartographie de la domination

La culture stratégique a été de tous temps et au premier chef portée à la connaissance des princes, dirigeants et haut fonctionnaires ‘divins’ des Royaumes bellicistes de l’époque médiévale. Certains rois et princes politiquement ambitieux mais philosophiquement avisés comprenaient que l’exercice du pouvoir ne pouvait se concevoir de manière pérenne par la seule force brutale et l’engagement onéreux d’hommes et de matériels dans des guerres prolongées. Le conflit étant d’une certaine manière perçu comme un aveu d’échec par l’incapacité politique des états à négocier une concorde avantageuse ou une alliance stratégique.

Sun Tzu - Cartographie chinoise ancestrale

Outre l’économie d’un engagement fratricide, les guerres médiévales évoluent progressivement dans leurs préparations grâce aux premières restitutions précises de cartographies territoriales des royaumes dont les contours permettaient d’apprécier la topographie, les distances relatives mais aussi et surtout, les limites. Passés maîtres dans la capacité à restituer visuellement l’étendue physique et patrimoniale des fiefs de leurs princes, les cartographes chinois rivalisaient aussi de savoir faire quand il s’agissait de vendre leurs compétences à d’autres royaumes en leur proposant les cartes de leurs anciens seigneurs. Si la carte n’est pas le territoire, elle recèle à elle seule les renseignements essentiels en amont de toute entreprise conquérante. Les cartes étaient ainsi partagées dans le plus grand secret parmi les princes entre militaires, stratèges et conseillers politiques. Les premiers comités stratégiques pouvaient enfin matérialiser leurs positions offensives ou défensives en amont de leurs interventions bellicistes ou diplomatiques. Calculs et supputations pouvaient ainsi être plus facilement partagés selon les compétences techniques de chacun.

Du temple ancestral aux cellules stratégiques modernes

L’action se prépare donc avant tout à cette époque au sein des arcanes du ‘temple ancestral’ où se décide le juste moment de l’action punitive ou régulatrice (arbitrale). Haut lieu du renseignement, le ‘temple’ – cœur de l’état stratège ou templum dans sa terminologie antique – évolue dans le temps pour devenir le premier rempart ‘raisonné’ du prince face aux tentations périlleuses d’une guerre sans issue et aux risques d’une défaite frontale et d’un gâchis humain et matériel inutile. On n’écarte pas les risques, on apprend à les diminuer.

En anticipant l’espace tactique de l’adversaire et en se préparant à des manœuvres favorisées par une topographie territoriale avantageuse ou dangereuse, on ajuste au mieux ses propres défenses et ses ressources humaines et matérielles. Armé et investi d’une juste connaissance de ses propres capacités, on pare ainsi aux conjectures les plus funestes.

Les composantes majeures d’une cellule stratégique

Aujourd’hui appelés ‘Comités stratégiques’ (ou cellule) dans le privé au ‘Conseils de défense’ pour le public, ces appellations sont de nos jours les formes modernes de ces premiers centres névralgiques. De tous les temps, une cellule stratégique possède les attributs suivants : Un regroupement intelligent de personnes aux compétences complémentaires bénéficiant de renseignements solides avec pour seul but de favoriser une position collective dans le temps ; domination pour les uns, notoriété, prestige ou autorité pour les autres. Que ce soit à l’échelle d’un pays ou d’une entreprise, les méthodes d’analyses restent les mêmes même si les composants cartographiés émanent de renseignements plus ou moins riches selon les sources ou les objectifs requis.

Cellule stratégique et war room
De la Cellule Stratégique au War Room

Chaque entreprise se doit de posséder son comité stratégique

C’est un prérequis à toute action maîtrisée. Mais une confusion règne dans de nombreuses structures équipées de comités de direction – ou ‘ comités exécutifs’ – dont les compétences et fonctions ne sont pas comparables aux cellules stratégiques – non-conventionnelles pas essence. Les différences sont nombreuses, car les cellules stratégiques les plus performantes n’intègrent jamais dans un premier temps les contraintes financières dans leurs analyses prospectives. Ce sont les objectifs, les ambitions ou les opportunités qui conditionnent les levées de fonds et non le contraire…

Enfin, une cellule stratégique a pour fonction prioritaire de déceler les risques mais aussi à identifier les bruits favorisants la confusion, les doutes et les déceptions. En cela, elle balise et clarifie la voie commune avant tout engagement.

L’anticipation et l’adaptation sont les deux valeurs génétiques fondamentales derrière chaque cellule stratégique. De nos jours, les plus importants investissements sont portés sur la maîtrise des aléas et des opportunités par le recours massif au recueil de data numérique. Toutes ces recherches actuelles en matière d’intelligence artificielle n’ont qu’un but : Maîtriser l’avenir pour en assurer la conduite, afin de mieux servir les hommes ou de les asservir… Il en va à chacun d’en discerner la différence d’où l’importance de savoir s’armer soit pour se renforcer, soit pour s’en défendre, car si les empires d’hier se sont façonnés grâce à ces renseignements cartographiés, les cartographes des temps modernes de la Silicon Valley ont eux, bien appris leurs leçons de calcul – calculs algorithmiques bien sûr, car pour dominer il ne suffit pas de recueillir l’information, il faut avant tout savoir la contrôler.

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Le Dirigeant en mode combat : l’Art d’anticiper face aux invisibles

Quels sont ces facteurs invisibles qui nous échappent ?

Sun Tzu Jérôme Gabriel Dirigeant Stratège

Crises économiques, disruptions sanitaires et technologiques, nouveaux acteurs et révolutions comportementales : Comment continuer d’avancer quand les événements économiques nous échappent des mains ?

  Ce nouvel article est un rappel synthétique d’un des facteurs fondamentaux derrière la notion d”anticipation ‘stratégique’; notion largement galvaudée et élimée par les vagues successives de modes sans lendemain et de tendances futiles – une autre forme de perturbateurs endocriniens – dont les ombres projetées ne servent qu’à détourner nos attentions et empêchent la clairvoyance et le décryptage des changements : il s’agit ici de dépasser le stade de la survie – refuser de n’être qu’un ‘existant’ – pour enfin retrouver ces ressources de vie qui nous animent et nous font avancer.

La règle absolue : quand il y a la foi, il y a la voie

Sans objectif, pas de stratégie de vie

  Réapprendre à réussir face aux incertitudes : ici, la bonne grille de lecture n’est pas seulement celle qui consiste à regarder le succès des autres, c’est aussi celle qui consiste à comprendre la nature de nos propres échecs. En stratégie pure, le modèle d’analyse occidental se présente donc sous deux angles distincts : analyser les succès sous le prisme de leurs forces ; soit sous celui de leurs faiblesses.

Le tout est souvent une question de point de vue ; de ces circonstances fluctuantes qui nous obligent à prendre une approche analytique plus ‘holistique’ si l’on veut véritablement comprendre pourquoi une entreprise – un projet de vie personnel – à aboutie ici et une autre à faillie là-bas… Car, réussir ou périr est souvent une affaire de conviction.

Pourtant en opposant systématiquement ces 2 concepts réducteurs de ‘force’ et de ‘faiblesse’, on perd de vue la plus importante notion philosophique dont les stratèges orientaux comme Sun Tzu sont adeptes : celle qui postule que la force des uns n’est souvent que la défaillance ou l’aveuglement des autres. En termes économiques, ce principe se traduit par l’exploitation du vide par un plein : apprendre à saisir les opportunités qui apparaissent ou savoir créer les conditions favorables pour exploiter ces ressources invisibles aux yeux des autres. Il en va de l’observation et de l’anticipation.

‘La Stratégie et l’anticipation’ : Késaco ?

Une autre intelligence pour la stratégie

STRATÉGIE, subst. fém.

[P. oppos. à tactique]

Ensemble d’actions coordonnées, d’opérations habiles,

de manœuvres en vue d’atteindre un but précis.

D’abord une définition : Du latin ‘strategia‘ qui définissait le gouvernement militaire d’une province romaine, le mot est emprunt du grecque « στρατηγι’α » ‘strategía’ dont l’utilisation initiale indiquait le « commandement d’une armée » où « l’aptitude à commander une armée, les qualités d’un général » et « manœuvre ou ruse de guerre » (art des stratèges). Plus récemment, au 19° siècle, le terme a été adapté à l’art militaire comme «la science des mouvements d’une armée éloignée d’une autre. » (Boiste)

Dans cette version militaire de la stratégie, tout est une affaire d’anticipation humaine et logistique en amont de la survenance d’un évènement menaçant.

Le dirigeant stratège face aux ‘invisibles’ : Le vrai capital immatériel c’est le ‘savoir’

Pour le monde économique, la notion de stratégie est l’ensemble des choix d’objectifs et de moyens qui orientent à moyen et long terme les activités d’une organisation, d’un groupe. Elle est souvent liée à la stratégie financière de l’ entreprise qui n’est pourtant qu’un aspect de sa stratégie globale; elle inclut les choix à moyen et long terme d’objectifs et de moyens économiques adéquats. Mais c‘est un fait : en matière économique, les paramètres à intégrer afin de bâtir une stratégie sont pour le moins intangibles : invisibles même, aux yeux des dirigeants.

#capital_immateriel #entreprises #dirigeants #stratèges
Capital immatériel : Plus de 60% de la valeur stratégique d’une entreprise est invisible selon les normes comptables internationales….

  Pour la plupart des entreprises occidentales en 2021, la case à cocher devrait être celle d’une stratégie d’investissement vers l’immatériel… Et avec elle, son cortège de ressources invisibles. Selon le cabinet Ernst & Young, à l’age de l’économie de la connaissance, plus de 63% de la valeur des firmes sont constitués de capital immatériel : des actifs stratégiques invisibles… La même étude relevait également qu’il y a à peine dix ans, la valeur de l’immatériel représentait déjà 3’500 milliards d’euros. Si environ les 2/3 des actifs invisibles des firmes ne figurent pas dans leurs états financiers, il est donc difficile d’évaluer la nature des ressources combinées favorisant ou non la croissance économique d’une entreprise.

Ceci explique pourquoi durant la dernière décennie, l’écart existant entre la capitalisation boursière des firmes cotées et la valeur comptable de leurs fonds propres a oscillé entre 400 et 500%. En 2008 déjà, l’OCDE avait déjà définit le capital immatériel parmi cinq composants principaux : les investissements en technologie, les investissements qualifiants, les études et organisation de marché, les logiciels et les systèmes d’information. Depuis, la liste a été augmentée par d’autres économistes qui y ont ajouté ; le capital humain, le capital structurel et le capital client (ou relationnel).

Le drill cognitif : Réapprendre à voir

Lors de précédents articles, la question de l’entreprise était présenté sous l’angle de l’entrepreneur lui-même. L‘entrepreneur se retrouve, en effet, souvent isolé mais s’il n’est jamais complètement solitaire ; il doit toujours composer avec des forces extérieures souvent inconnues. Là où certains voient des risques, l’entrepreneur stratège apprend à saisir ces opportunités invisibles aux yeux de ses contemporains.

arcana strategia

Mais le prix du risque en vaut-il l’aventure ?

Car entre aventure et mésaventure, la préparation seule ne suffit pas…

  Comme pour un Général en campagne, le dirigeant a pour priorité de connaître ses propres forces et faiblesses. Celles-ci sont fluctuantes et évoluent dans le temps en fonction du terrain économique sur lequel l’entreprise se déploie. Dans l’analyse des risques ceux-ci prennent en compte ces ‘invisibles’ et sont évalués de manière endogène par rapport à sa propre organisation interne – management ; gestion des flux humains et compétences – et exogène – le territoire économique et sa topographie concurrentielle.

  Les risques sont alors évalués en termes de ‘probabilités de survenance des menaces’ et leurs gravités en termes d’impacts. Ce sont ces grilles de lecture qui nous différencient les uns des autres dans le savoir identifier ces facteurs opportuns ou inopportuns à l’état embryonnaire qui nous conduiront soit vers des ressources d’abondance, soit nous condamnerons à l’indigence. Et si la peur n’efface pas les risques, seule la clairvoyance nous écartera de l’obscurantisme – et 2021 ne sera qu’une étape de plus dans cette exploration des invisibles pour nous réinventer, nous réadapter et surtout, repenser nos priorités existentielles avant que les algorithmes ne le fassent pour nous. Il faudra pour cela, une fois de plus, réapprendre à voir.

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Sun Tzu et l’Armée : Les Dix Commandements d’une Gouvernance de Crise (Opus 3-3)

L’Art de Conduire les Hommes face au Péril : Les Secrets du Management de Crise et de la Gestion des Risques.

Sun Tzu et l'Armée - Les Dix Commandements d’une Gouvernance de Crise

Initialement transcrit sur des lattes de bambou au cours du quatrième siècle avant notre ère, le Sun-tzu Bingfa – retranscrit pour la première fois en 1910 par Lionel Giles en ‘Art de la Guerre de Sun Tzu’ (Sun Tzu – On the Art of War : The oldest military treatise in the world) – possède à lui seul une génétique multiple.

Traité de stratégie et de tactique dans ses dominantes majeures, il est aussi l’un des plus riches condensé pratique dans l’art de commander [manager] des Hommes dans le cadre d’une entreprise à risque ou faisant face à un péril ; autrement dit : la Gestion des risques et le Management de Crise.

Il reste cependant que la cohérence globale de ce traité ‘militaire’ doit nous porter invariablement sur les meilleures pratiques de la conduite des Hommes face au risque avant celle d’une armée face au péril ; car ici, les meilleures qualités d’un Chef se jaugent dans ses capacités d’anticipation et son organisation préparatoire face aux pires situations. Le Chef est donc celui qui a prévu une vigie afin d’anticiper le pire par des capacités avancées à identifier les menaces ; en s’y préparant afin d’éviter ou d’empêcher les funestes conséquences de leurs survenances.

Néanmoins, dans le cadre d’un groupe, un certain nombre de facteurs viennent renforcer ou diminuer la résilience collective face à l’inévitable quand celui-ci n’a pas été anticipé par ignorance ou écarté par déni collectif. Il en ressort alors un libre champ aux menaces de surgir et de frapper comme une forêt s’embrase à partir d’un simple départ de feu parce qu’à défaut d’intervenir rapidement sur les lieux, aucun contre-feu n’a été prévu… En cela, c’est un long travail collectif au travers d’institutions préparées et résilientes qui favorise les défaites ou les victoires. Il est ainsi écrit :

Vous reconnaîtrez parmi ceux dont les institutions sont les meilleures et celui qui, des antagonistes, a le plus de chance de l’emporter ; et si vous devez entrer vous-même en lice, vous pourrez raisonnablement vous flatter de devenir victorieux.

Conduire ses Troupes : Les Dix Commandements d’une Gouvernance de Crise

Sun Tzu et la Gouvernance de Crise

De la Doctrine et des Institutions

‘La force d’une institution dans ses croyances, ses valeurs communes et ses mœurs.’

On ne mobilise pas une communauté sans de solides convictions assorties d’objectifs clairs et rassembleurs et des institutions compétentes, justes et préparées car, une conquête victorieuse ne peut avoir pour ressort principal qu’une doctrine politique déterminée, raisonnée et maîtrisée.

 La doctrine politique fait naître l’unité de pensée ; L’harmonie est la cohésion des valeurs partagées entre la population et ses dirigeants, supérieurs et inférieurs ; elle inspire la confiance de ces derniers à partager un même destin avec leurs chefs dans la vie comme dans la mort.

Ici, le terme ‘doctrine’ peut aussi être interprété par ‘idéologie’ ou ‘force morale’. La force d’une nation se reflète au travers de valeurs communes essentielles au confucianisme teinté de légisme (ou légalisme) – telle une colonne vertébrale vertueuse -, partagées par un peuple et ses institutions. Ces valeurs fondamentales sont : « la responsabilité avant la liberté, le devoir avant les droits, la communauté avant l’individu, l’harmonie avant le conflit. » Les concepts suivants illustrent ces valeurs et ces facteurs comme un Tout essentiel à la bonne prédisposition et à la conduite d’une entreprise (engagement-projet). Une maxime illustre ce concept : « Qui a confiance, ni ne craint, ni ne trahit. »

Du Commandement et de l’Organisation interne

Le commandement : extension naturelle du domaine doctrinal dans sa pratique, reflète les qualités essentielles d’une autorité à toutes les échelles de ses institutions dans la gouvernance de ses sujets. Ce sont aussi les cinq vertus confucéennes principales de sagesse, probité, humanité, courage et rigueur. La notion de ‘sévérité’ est le pivot légiste nécessaire dans toute organisation – surtout militaire -, afin d’imposer la discipline collective et le respect par la crainte d’un châtiment.

Il faut entendre par commandement les qualités de sagesse et d’humanité, d’impartialité et de sévérité, de courage et de résolution envers ceux qui nous sont soumis. Vertus essentielles pour l’acquisition desquelles le général et ses commandants ne doivent rien négliger.

Un général habile regarde son armée comme un seul homme qu’il se charge de conduire, car il lui incombe de rassembler ses troupes pour les jeter au cœur du danger. Un maître de guerre réuni ainsi ses troupes parce qu’elles ne peuvent faire autrement.

Une armée peut connaître six infortunes : la fuite, l’insubordination, l’enlisement, l’effondrement, la confusion et la déroute, mais aucun de ces désastres ne peut être attribué à des causes naturelles ; sinon aux seules erreurs de commandement :

  • Il commande par ignorance des manœuvres d’avance et de recul impraticable ou au moment inopportun ;
  • Il trouble l’esprit des officiers et les désoriente en s’imposant dans l’administration des trois armes alors qu’il en ignore tout ;
  • Il sème la défiance et démoralise les hommes en cherchant à s’immiscer dans la répartition des rangs, ignorant les compétences et la distribution des responsabilités sans ne rien connaître à l’exercice du commandement.

Lorsque le général est moralement faible et son autorité manque de rigueur, que ses ordres ne sont pas éclairés ou suffisamment précis, ni appuyés par des règles de commandement fermes, l’armée est désorientée et confuse.

De la Méthode : Tactique et Stratégie

Un objectif et 1000 méthodes pour y parvenir. Le Sun Tzu nous apprend à intégrer la relativité de ces deux termes car, face à une crise ou la survenance d’un risque, la ‘grande stratégie’ ploie comme un roseau devant l’urgence d’un impact imminent. Alors une organisation doit faire montre de flexibilité et réadapter ses compétences opérationnelles aux priorités d’urgence. Les compétences managériales doivent évoluer avec les situations.

Il y a déroute quand le général oppose des troupes faibles face à des fortes, des effectifs insuffisants face à des forces importantes ou omet de positionner ses troupes de choc à l’avant-garde.
L’usage judicieux des forces conventionnelles et non-conventionnelles dans leurs emplois combinés d’actions tactiques régulières et subversives, permet aux combattants d’une armée de mieux absorber les chocs adverses et de soutenir sans défaite les attaques ennemies. La connaissance du vide et du plein leur confère, au point d’impact, la force maîtrisée d’une meule écrasant des œufs.
Le stratège maîtrise ces forces et sait user de moyens réguliers et conventionnels au moment de l’engagement et recourir aux forces non-conventionnelles et aux moyens extraordinaires pour remporter la victoire.

De la Psychologie : Du Moral & du Mental des Troupes

Du moral des troupes : les conditions d’unité préservées.

On traverse les épreuves avec l’espoir de jours meilleurs ; crises et menaces, dangers et souffrances sont le prix de la valeur des conditions de paix durables ; encore faut-il savoir motiver ses troupes en gagnant leurs cœurs et en les enflammant d’une ardeur combative.

 Un pays dont l’armée est désemparée et traverse une crise de confiance sera victime de tentatives de subversion de la part de ses rivaux. C’est là le sens du proverbe : « la confusion et le désordre dans une armée offre la victoire à l’adversaire. »
Quand, sans avantage stratégique particulier, on combat à un contre dix, il y aura fuite ;
Lorsque les troupes sont fortes et les officiers faibles, il y aura désobéissance et insubordination ;
Lorsque les officiers sont courageux et les troupes inefficaces, l’armée connaît la détresse ;

Le Sun Tzu propose une gouvernance à la fois ferme et souple qui caractérise l’approche confucéenne à la gestion éclairée d’une Nation par son prince : une forme de combinaison raisonnée de bienveillance et de discipline. On peut y ajouter : « Tirez-les promptement de cet état d’assoupissement et de léthargie, donnez-leur des festins, faites-leur entendre le bruit du tambour et des autres instruments militaires. Donnez-leur des occupations, exercez-les, faites-leur faire des évolutions, menez-les même dans des lieux difficiles, où elles aient à travailler et à souffrir. Il faut savoir les charger, mais non pas jusqu’à les accabler ; il faut même les forcer, mais avec discernement et mesure. » Pendant les trêves, on stimule le moral et l’ardeur des troupes en s’assurant qu’elles soient bien nourries et reposées.

Sun Tzu et le Commandement

De la Discipline : De l’Instruction à l’Exécution

là où la discipline est la mieux respectée et les instructions les mieux exécutées…

– lorsque les officiers supérieurs sont furieux et insubordonnés et que, face à l’ennemi ils se précipitent aveuglément sans attendre les ordres dans la bataille, sans réfléchir aux conséquences, l’armée s’effondre ;
– S’assurer d’une discipline sans faille ; d’instructions claires et justifiées ; d’ordres efficaces et parfaitement exécutées, afin d’éviter désobéissances et indiscipline car, on instruit les hommes par les institutions civiles, on les unit par la discipline militaire.
– Si vous ne maintenez une exacte discipline dans votre armée, si vous ne punissez pas exactement jusqu’à la moindre faute, vous ne serez bientôt plus respecté, votre autorité même en souffrira, et les châtiments que vous pourrez employer dans la suite, bien loin d’arrêter les fautes, ne serviront qu’à augmenter le nombre des coupables.

Or si vous n’êtes ni craint ni respecté, si vous n’avez qu’une autorité faible, et dont vous ne sauriez vous servir sans danger, comment pourrez-vous être avec honneur à la tête d’une armée ? Comment pourrez-vous vous opposer aux ennemis de l’État ?

De l’Entraînement : le Conditionnement aux Bons Réflexes

La coordination des Corps (signaux – communication), l’entraînement et la logistique (approvisionnements) sont ces ‘détails’ qui jusqu’aux plus petits rouages d’une organisation font souvent toute la différence.

On évalue l’armée la plus puissante par la compétence de ses chefs, les hommes les mieux entraînés et les plus aguerris.

La qualité d’une organisation procède au premier chef des qualités humaines de ses commandants dans la chasse constante à toutes nuisances qualitatives face aux différents types de risques : oubli, déni, indifférence, incompétence, ignorance et négligence. Prévoyance, sécurité et sûreté ne sont pas des coûts intermittents, mais des investissements vitaux pour une collectivité. “They say that nobody is perfect. Then they tell you practice makes perfect. I wish they’d make up their minds.” (Winston S. Churchill)

Des Récompenses et des Châtiments

L’armée qui possède le système de récompenses le plus efficace sait aussi sanctionner avec le plus de discernement.

L’excès de récompenses et de punitions montre que le commandement est au bout de ses ressources, et dans une grande détresse ; si l’armée va même jusqu’à se saborder et briser ses marmites, c’est la preuve qu’elle est aux abois et qu’elle se battra jusqu’à la mort.

En incitant la rage, le général incite ses hommes à commettre des massacres et des destructions inutiles. Préférez l’appât du gain par la promesse de récompenses en les incitant à attaquer l’ennemi pour s’emparer de ses ressources. L’ennemi est ainsi pillé et appauvri par convoitise de ses richesses.

Pour les grands généraux, les usages protocolaires et les codes n’ont guère de place quand il s’agit de dispenser les récompenses à la hauteur des ordres exceptionnels demandés aux hommes au-delà de la discipline ordinaire. La reconnaissance des valeurs est souvent le chaînon manquant de nombre de Dirigeants.

Du Renseignement

On ne se prépare pas sans renseignements préalables…

Être plusieurs années à faire face à des ennemis dont on ignore les desseins et la situation en reportant constamment les actions décisives parce que le général rechigne à accorder les moyens nécessaires à favoriser et recueillir des renseignements, alors ce général est un monstre d’inhumanité qui ne mérite ni de commander une armée ni de seconder son souverain.

L’armée ayant pour elle l’avantage des connaissances des conditions du temps (météorologie) et de l’espace (terrain) les plus favorables pour engager les mouvements et choisir les itinéraires les plus adéquats.

Un Général stratège doit connaître parfaitement le terrain et sa topographie avant d’y conduire son armée ; afin d’en tirer parti au mieux il recourt aux services de guides locaux et d’éclaireurs. Qui néglige un seul de ces points, n’est pas digne de conduire une armée.

C’est en cela qu’on reconnaîtra en vous la puissance dans votre art de créer et d’exploiter chaque configuration tactique en employant les justes forces en qualité et en quantité.

Commencez par vous mettre au fait de tout ce qui concerne les ennemis ; sachez exactement tous les rapports qu’ils peuvent avoir, leurs liaisons et leurs intérêts réciproques ; n’épargnez pas les grandes sommes d’argent ; n’ayez pas plus de regret à celui que vous ferez passer chez l’étranger, soit pour vous faire des agents locaux, soit pour vous procurer des connaissances exactes, qu’à celui que vous emploierez pour la paie de ceux qui sont enrôlés sous vos étendards : plus vous dépenserez, plus vous gagnerez ; c’est un argent que vous placez pour en retirer un gros intérêt.

De l’Anticipation : Préparer

« … vous ne formerez aucune entreprise, sans la conduire à une heureuse fin. Vous verrez ce qui sera loin de vous comme ce qui se passera sous vos yeux, & ce qui se passera sous vos yeux, comme ce qui en est le plus éloigné. » (Amiot)

Lors des préparations avant l’ouverture des hostilités, les calculs et supputations laissent présager une victoire quand les avantages sont réunis ; dans le cas contraire, la défaite est envisageable. En se livrant à de nombreux calculs, on peut ainsi réduire ses marges d’erreur et consolider ses chances de victoire. Qui les néglige, s’engage en terrain inconnu et réduit ses chances d’autant. C’est par ces considérations qu’il faut examiner la situation, et l’issue apparaîtra clairement.

Une armée victorieuse remporte l’avantage avant même d’avoir cherché la bataille ; une armée est vouée à la défaite si elle cherche la bataille avant de vaincre.

Savoir être prévoyant et savoir correctement estimer la situation en concentrant ses forces pour attirer à soi vos adversaires au moment propice et à l’endroit voulu.

Des Vertus et des Qualités d’un Commandement

Toutes les vertus n’ont qu’un seul but : créer les conditions favorables d’une confiance absolue entre commandants et commandés afin de guider une armée telle un seul homme ; le général incarne ainsi à la fois les fonctions de guide suprême et maître d’oeuvre des conditions de la victoire. Sa première vertu est probablement celle de l’humilité en ne sous-estimant jamais son adversaire.

En matière martiale, le grand nombre seul ne confère pas l’avantage ; n’avancez jamais en comptant sur la seule puissance militaire. Une armée composée des mêmes hommes peut être très méprisable commandée par tel général, tandis qu’elle sera invincible commandée par tel autre.

C’est pourquoi un habile commandant recherche la victoire en tenant compte de la situation et ne l’exige pas de ses subordonnés. Il sait ainsi en fonction des dispositions, choisir ses meilleurs hommes afin de tirer parti de la situation. Un habile commandant tient compte de la situation et sait employer ses hommes au combat avec les mêmes lois physiques qui s’appliquent à la puissance croissante de pierres rondes ou de billes de bois dévalant les pentes abruptes des sommets d’une montagne.

En Conclusion

De ces dix commandements, un commandant qui n’entend pas appliquer ces connaissances sera régulièrement vaincu.

Telles sont les attentions que vous devez à toutes les démarches, tant les vôtres que celles de vos adversaires. Une telle minutie dans les détails peut paraître superflue, mais elle procède d’un constat : que rien de tout ce qui peut contribuer à vous faire triompher n’est négligeable.

En matière de Management de crise et de Gestion des risques, préparez-vous à ne jamais laisser le diable s’emparer des détails…

Restez prudents ! (surtout avec nos aînés)

Noel 2020 - Restez prudents
Merry Christmas All !

Bonnes fêtes à tous.

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PME en mode ‘Combat’ : Ce que nos dirigeants doivent intégrer dans leur management pour 2021

Management de Crise : les leçons de résilience auprès de 1700 dirigeants face au reconfinement

Face à la crise, le bilan des destructions doit s’équilibrer avec celui des créations. Si les déséquilibres parviendront à un arbitrage à terme, le paramètre d’ajustement le plus délicat pour nos sociétés reste celui du temps économique et social pour y parvenir…

Dirigeant stratège et solitude

  Les menaces issues de l’ordre naturel créent toujours des espaces de crise révélateur d’opportunités. Des révolutions naissent des évolutions dans un cyclotron perpétuel qui ne cesse de tourner pour donner un sens à la vie : une roue libre formée par les destructions et les créations. Et c’est exactement dans cet espace temps que nous nous trouvons. Juste à la dernière limite d’un nouveau cycle.

Mais quelles leçons devons nous intégrer afin d’en faire un cycle vertueux ? Quels sont les marqueurs managériaux majeurs pour le futur de nos gouvernances ?

Cette semaine passée, jeudi 3 décembre, la banque Bpifrance ‘Le Lab’ publiait une enquête sur le moral ressenti des dirigeants intitulé « les dirigeants de PME-ETI face à la crise : combatifs et résilients. »

Cette étude m’apparaît intéressante dans la préfiguration à venir des ‘nouveaux styles de dirigeants’ post-covidiens. Huit mois après le premier confinement, l’impact de la crise sanitaire de la Covid-19 sur la santé et le moral des dirigeants de PME semble démontrer une certaine résilience mais laisse en suspens une note plus sombre : le risque de décrochage.

Voici les éléments les plus marquants de cette étude conduite auprès de plus de 1700 dirigeants de PME et d’entreprises de taille intermédiaire.

Les facteurs de décrochage vs. Les facteurs de résilience

Les Décrocheurs : Les raisons principales

Décrochage patronal - le vertige

Dans cette étude, les dirigeants reconnaissent une dégradation de leur de leur forme psychologique de 1,5 points sur une échelle de 10 sur lʼannée 2020 – principaux maux : anxiété, effacement des repères, solitude.

  • Les dirigeants les plus impactés sur leurs secteurs dʼactivité ont connu une baisse de forme de 2,9 points sur 10.
  • Depuis le reconfinement de novembre : 7 % se disent ʻabattusʼ

Les Résilients : Les raisons principales

Résilience collective

  • 74 % pensent que les crises – outre les dangers -, sont des sources dʼopportunités et 63 % dʼentre eux déclarent en avoir identifiés ou saisis.
  • 76 % ont prévu dʼopérer des modifications stratégiques à court terme sur leur business model
  • 90 % se sentent encore plus confiants dans la solidité de leurs équipes et déclarent sʼêtre en premier lieu préoccupé de la santé de leurs employés avant celle de leur entreprise et d’eux-mêmes.
  • 83 % sont incités à accélérer leurs développements à innover

Les facteurs différenciateurs clefs entre les résilients et les décrocheurs.

Pourtant un facteur fondamental fait toute la différence entre les plus résilients et les moins résistants. Alors qu’entre mars et juillet, 53 % ont eu peur pour la motivation et l’engagement de leurs salariés, il s’avère que :

  • – Le moral lié au sentiment de solitude reste trois fois plus fort dans les entreprises dépourvues de comité de direction (23 % contre 62 % pour ceux dépourvus d’équipes rapprochées)
  • – 88 % reconnaissent être aidés à traverser la crise grâce à leurs collaborateurs

Les 5 leçons de morale d’un Management de crise :

  Voici les 5 règles managériales extraites du rapport de la BPI et que cette épreuve rappelle à nos dirigeants :

  • 1 : Reprendre la main sur le management dʼéquipe : guider et motiver les collaborateurs
  • 2 : Déléguer afin dʼidentifier les urgences, les prioriser et traiter les contingences administratives auprès des créanciers mais aussi des débiteurs
  • 3 : Communiquer auprès des partenaires directs et indirects : collaborateurs et clients, fournisseurs ou actionnaires
  • 4 : Engager une réflexion stratégique sur lʼavenir de lʼentreprise
  • 5 : Sécuriser les approvisionnements autant que les canaux de vente et de distribution

En conclusion : l’importance fondamentale de savoir déléguer ses responsabilités et de vaincre coûte que coûte la solitude par la solidarité et l’empathie collective.

Il en ressort que la solitude est le premier mal patronal. C’est celui qu’il faut vaincre en premier face aux épreuves. Si être secondé implique une confiance quasi absolue dans ses collaborateurs, il demande souvent à repenser sa propre organisation interne – sa structure managériale au plan stratégique.

Cette étude est un criant exemple de ce que les conditions de ‘guerre’ nous rappellent malheureusement toujours trop tard…

On traite l’armée [les collaborateurs] comme un seul homme à qui l’on montre l’exemple par son efficace et non par des discours. On motive ses troupes par des perspectives avantageuses, non par les risques encourus. C’est ainsi que les hommes traversent indemnes et survivent aux pires situations et aux terres mortelles, car c’est en faisant face aux pires dangers, que devant la mort, la seule issue est de se battre pour vaincre.

(Sun Tzu – Décryptage de la pensée Sun Tzu -, Chapitre XI)

Cette crise aura eu le bénéfice de faire prendre conscience quʼune entreprise est avant tout un groupe de compétences partagées – non une monarchie absolue ; que cʼest en déléguant dans la confiance et la bienveillance que lʼesprit de corps prend tout son sens ; quʼau plus fort de la tempête, un dirigeant ne peut être efficace que sʼil est au centre du navire au plus prêt de ses collaborateurs et ses vigies afin dʼanticiper et prioriser les mesures dʼurgence. La force du collectif au sein d’une gouvernance stratégique est une architecture consolidée basée avant tout sur la confiance du groupe ; alors patron, relève toi !

En savoir plus sur l’étude de Bpifrance – Le Lab >>

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Chapitrage – Index complet du blog : Sun Tzu parle aux Dirigeants Stratèges

Sun Tzu parle aux Dirigeants Stratèges 

CHAPITRAGE DU BLOG de Jérôme Gabriel

INDEX DES LIENS THÉMATIQUES

Vous trouverez ci-dessous l’ensemble des articles publiés

depuis 2018 par thématiques principales

Sun Tzu parle aux dirigeants stratèges - Journal Le Temps - Index thématique du Blog (#dirigeantstratege ; #intelligencestratégique ; #suntzuformations ; #gouvernancestratégique ; #sécuritééconomique ; #gestiondesrisques ; #arcanaimperii ; #suntzu)

Dernière mise à jour le 06.02.2021

 

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Mise en Avant du Blog sur Sun Tzu et la Stratégie

Introduction au Blog : “Sun Tzu parle aux dirigeants stratèges”

Avant-propos : la sagesse et la guerre économique

 

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INTRODUCTION AU BLOG

Transcrire l’Art de la Guerre de Sun Tzu dans le contexte économique actuel

Genèse : des Royaumes Combattants aux guerres économiques

 

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ESPACE SUN TZU – L’ART DE LA GUERRE

L’Art de la Guerre et les Forces de la Raison

Sun Tzu – L’Art de la Guerre intégral – Nouvelle édition 2019 pour le Journal Le Temps

Introduction : Sun Tzu – Maîtres et Dirigeants : Les forces de la raison

Chapitre I : Planification

Chapitre II : Le prix de l’engagement

Chapitre III : État stratège : Les politiques de conquête

Chapitre IV : Mesures et forces de l’invincibilité

Chapitre V : Les formes de la force

Chapitre VI : L’emploi des intangibles

Chapitre VII – Manœuvres : Les facteurs fondamentaux

Chapitre VIII : Les neuf variables d’ajustement

Chapitre IX : Règles d’occupation

Chapitre X : Espaces tactiques

Chapitre XI : Les neuf situations

Chapitre XII : Les cendres de la victoire

Chapitre XIII – Du renseignement : Devins et espions

Sun Tzu : Ressources essentielles de référence

 

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SUN TZU : CITATIONS MAJEURES

Sun Tzu – L’ Art de la Guerre : toutes les citations majeures – concepts et préceptes.

Bienveillance et Confiance : 30 Préceptes et Concepts Clefs du Sun Tzu pour un Management Apaisé

120 citations et références majeures de l‘Art de la guerre pour les entreprises – Recueil intégral

Sélection et décryptage de citations choisies de l’art de la guerre appliquées aux affaires

20 citations clés pour mieux comprendre l’intelligence Stratégique en affaire

L’Art de la gouvernance : 30 Citations de Sun Tzu pour les dirigeants de PME

 

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MANAGEMENT (GOUVERNANCE) STRATÉGIQUE – INTELLIGENCE POLITIQUE

Préceptes clefs d’Intelligence et de Gouvernance Stratégique, de Management de Crise et de Gestion des Risques.

Cellules stratégiques : l’Art de maîtriser la déception

Le Dirigeant en mode combat : l’Art d’anticiper face aux invisibles : Quels sont ces facteurs invisibles qui nous échappent ?

PME en mode ‘Combat’ : Ce que nos dirigeants doivent intégrer dans leur management pour 2021

Sun Tzu et l’Armée : Les Dix Commandements d’une Gouvernance de Crise (Opus 3-3)

Sun Tzu et le concept de ‘Territoire’ – Décryptage des sens cachés (Opus 2-3)

Sun Tzu et la Guerre – Décryptage des sens cachés (Opus 1-3)

Couvre-feu, pare-feu, contre-feu : quelle stratégie ?

L’Art du Brainstorming : quand rien ne va plus, pensez en brainstormer

Ni marketing, Ni stratégie : l’art de l’ignorance et le prix de la méprise sémantique

Une drôle de rentrée 2020 : Les Cinq facteurs clefs d’un management avisé

Couvre-feu, pare-feu, contre-feu : quelle stratégie ?

Bienveillance et Confiance : 30 Préceptes et Concepts Clefs pour un Management Apaisé

L’Art du Brainstorming : quand rien ne va plus, pensez en brainstormer

Ni marketing, Ni stratégie : l’art de l’ignorance et le prix de la méprise sémantique

Une drôle de rentrée 2020 : Les Cinq facteurs clefs d’un management avisé

Le Prince et le troisième Tengu

Paradoxa : les leçons politiques des archivistes du jour d’après

L’Art de la mutation – Une intelligence stratégique adaptative

Crise : le jour d’après – Crise, en chinois, se dit Wēijī – 危机 : il est composé des caractères ‘danger’ et ‘opportunité’.

 Alain Juillet : L’Art de la guerre économique  – Timeline de l’interview sur ‘ThinkerView’ (04.2018)

Un Dirigeant, un objectif : Mille stratégies invisibles

Précepte n° 1 : mieux savoir pour mieux comprendre – le prix de l’ignorance marketing

Précepte N° 2 : pouvoir et gouvernance

Précepte N° 3 : gouvernance et … “conformité” ?

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ARCANA IMPERII – Intelligences et Stratégies Politiques

Les Arcanes de l’Intelligence Politique : L’émergence des Raisons (les coulisses de l’Histoire Stratégique)

Arcana Imperii – Ouverture : “Dans l’hombre des âmes stratèges”

Arcana Imperii – Genèse – l’Odyssée de l’espèce : Du primate à la suprématie

Arcana Imperii – Opus 1 : Sur les pas du premier stratège – De la survie

Arcana Imperii – Opus 2 : Sur les pas du premier stratège – De l’invention : L’adaptation par la création

Arcana Imperii – Opus 3 : Sur les pas du premier stratège – De la Connaissance : Informer et Comprendre

 

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LIBRE TRIBUNE

Doris et le dragon chinois 龍 (article du 23.08.2018)

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SUN TZU ET LE PETIT PRINCE (De Wu) – Wu Zixu

Sun Tzu et le Petit Prince – Un Ordre dans le Désordre : l’abeille et la mouche

 

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Collection Maîtres et Dirigeants - Sun Tzu - Arcana Strategia

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Sun Tzu et le concept de ‘Territoire’ – Décryptage des sens cachés (Opus 2-3)

La notion de Territoire dans le Sun Tzu

Décrypter les sens cachés du Sun Tzu – un référentiel idéologique des concepts cachés essentiels de Gouvernance Stratégique

Sun Tzu et le concept de Territoire

La table de go – le go ban

  Une belle surface de bois lisse, dépouillée comme au crépuscule des Hommes, quadrillée de 19 lignes verticales et 19 lignes horizontales, se rencontrant en 361 intersections : « une pour chaque cycle de l’année. » L’expérience est vertigineuse pour un néophyte, car il comprend instantanément que son engagement est sans retour. Il s’y plonge soit pour naître, soit pour disparaître. D’abord il n’est rien puis il devient. Ainsi, il comprend en un éclair la puissance immanente du vide sur l’esprit des Hommes. On ne domine jamais le vide… On apprend à lui obéir avant d’en faire un allié.

Table de go - Weiqi Chinois

« Sous cette apparente tranquillité, Gaïa, la terre, l’origine confuse précédant toute forme, toute confrontation et toute expérience se prépare à ouvrir l’histoire sous toutes ses formes d’expression : flux, chocs, accidents […] le go ouvre au sens de l’action dans l’existence. Si l’être est tenté de situer sa certitude originelle dans l’esprit, l’existence trouve sa réalité propre dans le mouvement. Je pense donc je suis ; donc je progresse, je combats, je conquiers, j’existe. »

(Franz Woerly – La main du go – You Feng – 1999 – p. 19)

Sun Tzu, la guerre et le territoire

  On ne domine jamais la vacuité car c’est elle qui nous possède. Un territoire est un espace inventé par la condition des hommes. La vie est une lutte : une lutte physiologique pour sa survie avant celle des luttes d’altérités – celles qui nous opposent aux ‘autres’. Chaque territoire, dans sa configuration propre, engendre la nature multiple des formes de cohésion ou de division des espèces selon qu’il sera hostile ou hospitalier, abondant ou stérile, plat ou escarpé. Entre Ciel et Terre – ces notions d’espaces et de temps relatifs – le territoire se transforme irrémédiablement en espace vital favorable ou défavorable. Il devient alors invariablement un lieu de convergences et de divergences, d’alliances et de concurrences : un espace tactique.

Un espace tactique : une topographie unique pour chaque conquête

  Dans le sens militaire du traité de Sun Tzu, c’est avant tout par la nature du terrain que se définissent les territoires. La philosophie taoïste si prégnante tout au long du traité laisse la place à l’approche pragmatique et efficace du stratège militaire ; le territoire est avant tout un terrain et sa topographie – à tour de rôle plateforme d’expansion politique par voie de conquêtes victorieuses ou affaiblissement et absorption par voie de défaites successives.

  Par les manœuvres, le stratège s’immisce et se fond dans son territoire en effectuant de constants ajustements aux situations topographiques rencontrées (la carte n’étant pas le territoire, les approximations de lecture d’un plan bi-dimensionnel peuvent résulter en de graves méprises tactiques lors des progressions). Ici, l’espace tactique devient un échiquier vivant dont la topographie ajuste les mouvements des uns contre la stratégie des autres. Le terrain devient un allié ou un ennemi et façonne le Temps et les distances selon ses courbes et ses caractéristiques propres : facile ou difficile, étroit ou vaste, plat ou accidenté. Le terrain devient le Temps : le loin et le près de ce qui demeure ou de ce qui n’est juste que transitoire car, « du territoire dépendent les superficies, les superficies conditionnent les quantités, les quantités les effectifs, les effectifs la balance des forces et la balance des forces la supériorité. » ( (Sun Tzu – Décryptage – Chapitre VI-5)

Ainsi pense le stratège militaire.

De la survie à l’influence : Conquêtes territoriales physiques vs Conquêtes cognitives subtiles

  Si le territoire et sa topographie sont autant de contraintes physiques à l’exploitation de ressources vitales pour les nomades, la sédentarisation progressive de Sapiens et le développement de l’agriculture raisonnée change la donne politique. L’expansionnisme territorial par la conquête d’espaces vitaux se meut progressivement en une nouvelle ère sédentaire portée sur une meilleure gestion des territoires conquis. Si la ressource vitale est la terre, l’agriculture impose aux hommes une autre gestion du temps et de l’espace ; les premières Cités voient le jour en même temps qu’un nouvel Ordre social. La prospérité par l’accumulation devient un enjeu de pouvoir et d’ordre face à la convoitise. Au fil du temps, il s’agira alors moins de se défendre contre une nouvelle barbarie que contre un autre ‘Ordre’ concurrent – un ‘nouvel ‘ordre’ idéologique basé sur un corpus de rites codifiés, d’idéalisme et de croyances communes. L’idéologie politique se traduit en Institutions puis en Civilisations – ces dernières transformant à leur tour les Cités en Nations. On ne croit plus ce que l’on voit, mais on réapprend à voir ce que l’on vous fait croire. L’idéologie est institutionnalisée en ministères d’influence afin de conquérir ce qui devient alors l’objectif de puissance suprême et de conquête totale : le pouvoir absolu. La conquête territoriale fait place à la conversion idéologique : de celle qui influence les rites des croyants ici, à celle qui vous impose une allégeance là-bas.

La notion de territoire au 21° siècle : l’émergence de l’Ordre Virtuel

Le go numérique - L'Art de la Domination digitale
Le jeu de go numérique : L’Art de la Domination Territoriale Digitale

  Le monde des affaires et sa cohorte de communicants et de ‘relais’ sociaux ne fait pas exception à cette règle. La modernité nous a apporté une nouvelle étape dans les conquêtes humaines : la virtualité digitale. Aujourd’hui, le territoire c’est vous. Bientôt terminée les guerres territoriales et les conquêtes militaires ? Probablement avec le temps quand les puissances numériques d’influence réussiront à supplanter les gouvernements ; une marche déjà bien avancée…

  Le 21° siècle pense déjà sa planète en plateformes digitales transfrontalières, en réseaux mondiaux d’informations, en nov-langue commune truffées d’anglicismes ; enfin et surtout par la capacité d’influence du plus grand nombre par une minorité. La méthode est toujours la même depuis la nuit des Temps : la conversion des masses à un nouvel idéal prônant les bonheurs faciles et la sécurité pour tous : une quête perpétuelle du Pouvoir absolu par d’autres moyens, sans bataille cette fois-ci, mais en un seul clic.

  En parabole à cette nouvelle domination territoriale par le Pouvoir Digital, le Sun Tzu nous rappelle : Une formation stratégique (conquérante) atteint au faîte ultime quand elle cesse d’avoir forme. L’art suprême consiste à disposer ses troupes (ses moyens) de telle manière qu’elle ne puisse être visible. Aucune de leurs configurations ne pouvant être définie sur une grille tactique, aucun espion (autorités), même les plus pénétrants, ne pourront en identifier le pourtour, empêchant ainsi les esprits les plus sagaces d’établir des plans contre vous (Sun Tzu – Décryptage – Chapitre VI-4)

Vous n’y croyez pas ? Suivez votre IP, elle vous guidera sur ce nouveau territoire de conquête.

Bon télétravail à tous …

Prochains opus (3) : Décrypter les sens cachés des notions d’Armée dans le Sun Tzu (Un référentiel idéologique et herméneutique* des concepts cachés essentiels de Gouvernance Stratégique)

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Sun Tzu et la Guerre – Décryptage des sens cachés (Opus 1-3)

la notion de ‘Guerre’ dans le Sun Tzu

Décrypter les sens cachés du Sun Tzu – un référentiel idéologique des concepts cachés essentiels de Gouvernance Stratégique : Guerre, Armée et Territoire.

Sun Tzu et la Guerre

La Guerre dans l’esprit des stratèges : la part perdue des Dieux

  Manager en stratège n’est pas une mince affaire quand l’acquisition des bases cognitives d’un sujet aussi vaste n’ont pas ou trop peu d’écoles de pensée scientifique. Il n’existe en effet aucune méthode structurée ni de ‘manuels’ du parfait chimiste en la matière… La raison en est simple : la stratégie est la seule matière appartenant au domaine des sciences humaines dont les pratiques philosophiques sont exclusivement soumis à la réalité de résultats quantifiables ; une sorte de puissant état d’esprit du règne vivant dont seuls les Humains sont dotés.

 La stratégie est ainsi une forme de pensée globale dont la pratique principale sert l’action et l’efficace dans la réalisation de ses ambitions. Un état d’esprit de conquête sur l’Ordre naturel : une quête permanente des Hommes dans leurs tentatives de maîtriser la matière par l’esprit ; quête immémoriale et perpétuelle du Spirituel et du Divin sur le Temporel.

 C’est en cela qu’il faut apprendre à dissocier ce à quoi le Sun Tzu s’apparente en tant que traité dévoué à l’art militaire de par sa dominante thématique. Pourtant, les apparences sont souvent trompeuses en matière de traduction et d’interprétation quand on trace, à partir d’une généralité perçue, une ligne de pensée cognitive qui, avec le temps, se transforme en doctrine acceptée ; car, au-delà des mots, cet ‘art de la guerre’ est avant tout un état d’esprit : un recueil philosophique de gouvernance éclairé très éloigné des lignes de pensée d’un traité martial ‘Clausewitzien’.

Les mots de l’esprit : La puissance idéologique du champ sémantique

 Depuis l’enfance, notre apprentissage et notre compréhension se fait le plus souvent de cette manière inconsciente à l’image que les mots évoquent à l’esprit ; aux nuances qui distinguent l’idée de ses analogues. Les mots sont avant tout des idées, formelles conceptuelles, concrètes ou abstraites que notre cerveau traite de manière singulière.‘Comprendre’ l’autre est un exercice complexe d’interprétation. Exercice d’attention qui demande au cerveau un effort à la fois logique et intuitif : un aller-retour chaotique de l’hémisphère gauche au droit ou le contraire… Les mots deviennent images, impressions et analogies ; se déforment et se recomposent au gré des capacités d’analyse de chacun mais aussi et surtout de sa propre culture personnelle.

 Le sens n’est donc pas dans les choses elles-mêmes. C’est notre façon d’organiser nos représentations et d’attribuer à chacune une place dans un système, qui fait correspondre des signes aux choses, et qui nous conduit à conférer à chacun de ces signes un sens particulier. Ainsi pour Claude Lévi-Strauss : « Par notre langage, nous avons ainsi ‘signifié’ l’univers. »

 On peut ainsi en déduire que contrairement aux dictionnaires actuels dont les mots sont traduits sous forme de ‘versions’, la pensée humaine procède de manière ‘notionnelle’ par juxtapositions et associations d’idées et de thèmes dans leurs nuances raisonnées, émotionnelles ou inconscientes.

 Conséquemment, personne ne perçoit le monde extérieur de la même manière car aucun cerveau ne possède la même grille logicielle ; d’où l’importance de traiter la langue traduite comme une transcription la plus souvent inconsciente d’idées conceptuelles aux multiples significations (polysémies), nuances et analogies. En prenant conscience que nous passons donc nos vies à ‘décrypter’ le monde par analogies d’idées abstraites, les lecteurs avertis et cultivés parviennent à effectuer cette synthèse qui lie rationnel et irrationnel, concret et abstrait, visible et invisible.

Zhanzheng - guerre en chinois
Zhanzheng – Guerre en Chinois (Décryptage)

De la pensée chinoise à l’idéologie derrière le terme de ‘Guerre’ dans le Sun Tzu

 Nous y voilà donc enfin…

 En Chine, chaque caractère est une idéographie : un dessin symbolique d’une interprétation abstraite soit d’une chose visible et matérielle, soit d’une action ou d’une intention particulière, soit d’un concept émotionnel abstrait. La lecture d’un classique chinois est donc un exercice d’interprétation – ‘interprétation’ qui, selon Paul Ricœur, consiste à reconstruire l’intention de l’auteur en même temps que la signification du texte lui-même. Afin d’intégrer les concepts liés à la grille de lecture du Sun Tzu, il faut avant tout élargir son champ sémantique aux nuances et analogies possibles selon les interprétations transcrites des différentes versions disponibles du Traité.

 L’exercice qui suit vous permettra ainsi de mieux décrypter le sens de l’Art de la Guerre de Sun Tzu dans ses nuances politiques et managériales contemporaines – exercice à la fois obscur et démystifiant.

La Guerre selon la Sun Tzu = L’Art du rééquilibrage arbitral

Sun Tzu et l'équilibre des forces

« quand l’ordre est un état des forces à l’équilibre, le désordre est celui qui engendre invariablement les guerres. »

 Philosophie : Les règles d’action régissant la pensée chinoise traditionnelle dans sa doctrine de guerre voudrait, selon certains sinologues, qu’elles se matérialisent non pour une ambitieuse expansion territoriale et la domination par l’anéantissement d’un adversaire, mais par l’assujettissement de ce dernier à un ordre supérieur : une action civilisatrice idéologique génératrice d’harmonie. Le maître de guerre est ainsi le parangon d’une action arbitrale par anticipation portée à l’annulation de conflits d’intérêts à l’état embryonnaire (politique et idéologique) ou dans sa capacité à déployer des moyens incapacitants contre un adversaire potentiellement menaçant (technologiquement et militairement).

 En cela, si le Sun Tzu est un traité militaire dans ses colonnes apparentes, il est avant tout un traité d’anticipation stratégique et politique. Sa génétique principale est celle du confucianisme en tant que philosophie globale de gouvernance. Il faut savoir que les écrits de l’époque dans leurs restitutions par les philosophes et les stratèges chinois sous forme de livres, traités ou manuels, étaient avant tout portés à la connaissance des Princes, dirigeants ou haut fonctionnaires ‘divins’ des Royaumes bellicistes de l’époque. Souverains ambitieux mais avisés, l’exercice du pouvoir ne pouvait se concevoir de manière pérenne par la seule force brute et l’engagement onéreux d’hommes et de matériels dans des guerres prolongées ; la guerre étant d’une certaine manière perçue comme un aveu d’échec par l’incapacité politique des états à anticiper les menaces et les empêcher. La guerre ne se pense donc pas en termes d’utilisation de la force brute mais bien en termes d’anticipation des conflits bien en amont de leurs survenances. L’art prospectif n’est pas qu’une science divine, il est avant tout celui de l’anticipation par le renseignement…

La notion de guerre dans le management stratégique : les cinq maux

 En matière économique, la guerre est systématiquement interprétée dans un contexte de concurrence commerciale : guerres pour exister, se préserver, se développer ou enfin pour dominer.

 Nombreux sont en effet, les ouvrages de cuisine managériale offrant des recettes préchauffées pour managers pressés : sortes de menus fast-food facilement assimilables, chic et choc mais par-dessus tout très ‘bankable’. Dans ces ouvrages, le plus souvent, la guerre économique et commerciale est une notion plus fréquemment utilisée pour décrire un état d’esprit plutôt qu’une réalité : guerre des prix par ci, guerre technologique par là, guerre économique pour les uns et guerre d’influence pour les autres. Beaucoup de bruit pour cacher nos misères existentielles et nos lacunes en matière de management stratégique…

 Mais qu’en est-il de l’adversité réelle – de cette ‘concurrence’ qui provoque ces guerres économiques ?

 Dans le Sun Tzu, entrer en guerre est symptomatique de déséquilibres liés à plusieurs maux d’ordre managériaux ; au nombre de cinq, ces principales infractions au code de la bonne gouvernance étant : l’impréparation par manque d’anticipation, la négligence, l’ignorance, l’aveuglement idéologique et le déni des réalités. Infractions d’ordre cognitif qui provoquent invariablement les désordres et axiomatiquement la défaite d’une entreprise. Car c’est bien l’anticipation sur la concurrence et l’empêchement des conflits d’intérêts à l’état embryonnaire qui prévient le risque de guerre économique.

« Éviter jusqu’à la plus petite faute implique une conquête sans errements d’un ennemi déjà défait. » .(Sun Tzu – Décryptage – Chapitre IV-3)

 Il est dit : Anciennement ceux qui étaient expérimentés dans l’art des combats savaient avant tout se rendre invincibles puis, attendaient que l’ennemi devienne vulnérable ; ils ne s’engageaient jamais non plus si l’occasion d’aller dans les guerres qu’ils prévoyaient ne leur était pas favorable et avantageuse. Ils avaient pour principe que l’on ne pouvait être vaincu que par sa propre faute, et qu’on n’était jamais victorieux que par la faute des ennemis, car ils savaient que la force des uns n’est basée que sur la faiblesse des autres.

 L’invincibilité dépend de nous ; elle se trouve dans le savoir et la maîtrise de ses propres capacités. C’est pourquoi Sun Tzu précise : Qui connaît son ennemi et se connaît, en cent combats ne sera point défait. Qui ne connaît pas son ennemi mais se connaît lui-même, égalise ses chances de victoires à celle de ses défaites. Qui ne connaît ni son ennemi ni lui-même sera toujours défait. (Sun Tzu – Décryptage – Chapitre III-9)

 Dans sa version du Sun Tzu, le Colonel Lucien Nachin paraphrase la maxime d’une manière plus managériale : « Si, en outre, vous savez ce que vous pouvez et ce que vous ne pouvez pas et ce dont sont capables ou non vos subordonnés, si vous livrez cent guerres, cent fois vous serez victorieux. Si vous ne savez que ce que vous pouvez vous-même, mais ignorez ce que peuvent vos subordonnés, une fois vous serez vainqueur et une fois vous serez vaincu. Mais si vous ne vous connaissez ni vous-même, ni vos subordonnés, autant de combats, autant de défaites. »

 C’est pourquoi, il est dit que les conditions du succès étant élaborées en amont de chaque bataille : les armées victorieuses gagnent avant d’aller au combat, alors que les armées défaites s’engagent à la guerre avant de gagner. (Sun Tzu – Décryptage – Chapitre I-11)

 Le meilleur savoir-faire n’est pas de gagner cent victoires en cent batailles, mais plutôt de vaincre l’ennemi sans croiser le fer : « Sans bataille, diminuer et empêcher l’armée ennemie, voilà l’excellence ! » La vraie guerre économique est donc bien celle que nous provoquons par nos dénis et notre aveuglement des réalités…

A méditer avec philosophie !

ps : Cet article est dédié à J-A M. et ses équipes pour le travail remarquable de résilience dont le groupe a su faire preuve en transformant la menace pandémique en de nouvelles opportunités économiques. Ils se reconnaîtront dans leurs victoires sur les cinq maux.

Prochains opus (2 & 3) : Décrypter les sens cachés des notions d’Armée et de Territoire dans le Sun Tzu (Un référentiel idéologique et herméneutique* des concepts cachés essentiels de Gouvernance Stratégique)

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Couvre-feu, pare-feu, contre-feu : quelle stratégie ?

Couvre-Feu - Quelle stratégie ?

Couvre-feu, Pare-feu, Contre-feuLes solutions de l’homme des cavernes à l’homme confiné…

  Outre la fascination des Hommes pour l’élément feu tant pour sa flamboyance que pour ses capacités destructrices, son utilisation martiale dans son aspect offensif – au sens du Sun Tzu – porte avant tout sur la capacité de cet élément à agir émotionnellement : à détourner ou à fixer l’attention ; à créer la confusion, l’effroi ou à favoriser une dispersion. De tous les éléments, il est le plus destructeur pour l’humanité car, contrairement aux autres éléments naturels, il provoque des destructions massives souvent irréversibles.

  Dans le cadre d’une guerre totale, et de tous les temps, le feu ravageur a été utilisé non seulement comme arme de destruction mais surtout comme moyen tactique de diversion et de confusion. Outre la fascination qu’il opère sur le genre humain, il est le seul élément naturel à posséder le pouvoir d’éradiquer les traces historiques d’une civilisation. Que celui-ci soit utilisé pour conduire un autodafé, réduire une ville avec ses habitants et ses ressources en cendre ou brûler les ‘impies’ par le bûcher, l’attaque par le feu est un procédé d’effacement irréversible. (Source : Décryptage stratégique de la pensée Sun Tzu – Chapitre XII, p. 262)

Un peu d’histoire : Couvre-feux défensifs et offensifs

  De tous les recueils et études historiographiques connues, l’origine la plus probable de mesures de couvre-feu remonterait à l’Europe du XIe siècle en tant que mesure préventive contre tout départ d’incendie nocturne. Des cloches signalaient alors le couvre-feu à la tombée de la nuit, indiquant aux populations de recouvrir les foyers en les isolant d’un ustensile de cuivre ou de terre cuite ou d’un couvercle en fonte ou en fer afin de circonscrire les risques d’incendie et de propagation – chaumières et habitations de l’époque étant de parfaits ‘combustibles’ à base de bois et de paille.

  La tradition de la cloche de couvre-feu subsiste dans quelques rares villes de France, notamment à Pont-Audemer en Normandie ou à Strasbourg où la Zehnerglock de la cathédrale sonne tous les soirs après 22h00.

  Pendant la seconde guerre mondiale, plusieurs couvre-feux sont décrétés durant l’occupation afin de contenir les mouvements de la population et contrôler la sédition dans une doctrine à but contre-insurrectionnelle. Outre ses aspects astreignants voire coercitifs, la consigne dite « d’extinction des feux » était aussi pratiqué afin de masquer toutes sources de lumière dans le but de désorienter le repérage et le ciblage d’objectifs tactiques par les bombardiers ennemis.

  Depuis 1945, cette mesure a été fréquemment utilisée de par le monde dans le cadre exceptionnel dit « d’état d’urgence » pour isoler, protéger ou diminuer toutes formes de risques majeurs pour les Nations. Plus récemment, l’utilisation du terme a depuis encore été élargie dans le cadre de politiques de force majeure ou d’état d’urgence en limitant la circulation nocturne de la population afin d’en assurer la sécurité ou limiter la propagation d’une menace épidémique, bactériologique ou chimique.

Si son aspect défensif est reconnu malgré les désagréments qu’il produit pour les populations assujetties aux restrictions imposées, qu’en est-il des stratégies de pare-feux et de contre-feux ?

Pare-feux et contre-feux : définitions et solutions

  Un pare-feu est une barrière protectrice. Visible, car de nature ‘physique’, son rôle n’est pas seulement de protéger ses initiateurs, mais de montrer aux adversaires – dans un cadre martial – l’existence de capacités défensives accrues. Un mur, une enceinte, un château, un fort ou une ‘ligne’ sont des frontières architecturales de nature défensives. Mais pour parer un ‘feu’ (= un adversaire) dans un contexte civil, encore faut-il pouvoir l’identifier sous une forme visible et en connaître les desseins. Qu’il soit physique ou logique, le pare-feu n’est efficace que s’il possède la connaissance de la nature génétique de l’adversité : ses armes et son mode opératoire -en d’autres termes plus ‘prophylactiques’ : soit une bulle d’isolement étanche (prévention) ou un vaccin (curation)… Solution isolée qui reste parfaitement inefficace contre un occupant invisible, omniprésent et immatériel.

  Le contre-feu, lui, est de toutes les stratégies – de celles qui incarnent le mieux, la politique de la terre brûlée ou de la diversion. Pour empêcher une propagation incontrôlée devenue incontrôlable, le stratège isole les sources potentielles de combustibles en créant des espaces artificiels pour circonscrire le feu sur des parcelles réduites. La stratégie consiste alors à baliser le terrain de vastes allées et zones aménagées pour empêcher la propagation par contact : une forme de no man’s land défensif et incapacitant. Le contre-feu est aussi une arme politique de diversion largement abordé dans le Sun Tzu mais dont l’utilité face à une pandémie reste à la marge, sauf dans un seul cas, s’il est avéré qu’un ‘contre-virus’ peut l’annihiler…

Alors, le couvre-feu est-il aussi efficace que le pare-feu ou le contre-feu ?

  La synthèse de deux stratégies : Confinement et contre-feu (coupe-feu)

  Depuis le mois de mars, l’humanité a eu l’opportunité d’observer l’adversaire et d’en découvrir le modus operandi, la vitesse de propagation et ses profils de cibles les plus fragiles (voir l’article ‘mutations’ du 19 avril 2020).

  À défaut d’une source d’eau pour éteindre le feu – douce métaphore prophylactique à la découverte d’une hypothétique vaccination – c’est dans la combinaison de deux facteurs aujourd’hui démontrés qu’une autre solution bien plus efficace aurait-été salvatrice pour la santé des plus fragiles mais aussi de nos économies :

Identifier les plus fragiles – La force des uns n’étant que la faiblesse des autres : Quels sont les profils cibles dont les immunités sont les plus fragiles aux attaques ?

    Réponse : ni le sexe, ni la génétique mais les tranches d’âge. On le savait… Mais l’avons nous compris ? Selon les dernières statistiques de Santé Publique France du 15 octobre,

  • 92 % des cas létaux étaient âgés de 65 ans ou plus.
  • L’age médian des décès est de 84 ans (dont 55 % Hommes – 45 % Femmes)
  • 66 % des décès sont associés à une comorbidité ( principalement hypertension et pathologie cardiaque)
  • La répartition précise des personnes décédées en fonction de l’âge du 1er mars au 12 octobre (avec ou sans comorbidité) : 0-14 ans : 0 % ; 14-44 ans : 1 % ; 45-64 ans : 9 % ; 65-74 ans : 15 % ; et 75 % pour les 75 ans et plus …

  Une solution : la combinaison d’une stratégie verticale d’isolement – non par région ou lieux publiques – mais par tranche d’âge et profils économiques !

En synthèse de ce dernier rapport*, il en ressort la solution suivante :

1 –  Contre-feu préventif – 45-64 ans (actifs économiques) : Une politique de dépistage prioritaire de la tranche médiane des 45-64 ansdite des ‘actifs économiques’ – par test sanguin afin d’identifier et de les informer de leur état immunitaire : pour eux-mêmes et leurs familles.

  Cette tranche d’âge est touchée par la létalité dans 9 % des patients hospitalisés. En réglant la priorité de dépistage sur cette génération d’âge (généralement cadres, dirigeants) on évite la dispersion budgétaire et on rétablit rapidement l’ordre et la confiance dans les entreprises. Mathématiquement, en priorisant cette tranche d’âge, on réactive de manière efficace 100% de l’activité économique pour plus de 90 % de la population.

2 –  Confinement partiel et évitements inter-générationnels  : 65 ans à 75 et plus

  Un isolement prioritaire circonscrit aux plus âgés – 65 à 75 ans – Retraités dit ‘non-actifs’.

  Aujourd’hui mieux informés, l’identification des personnes les plus fragiles au virus est clairement établi. Avec 90 % de létalité constatée au plan mondial touchant ces catégories, une deuxième phase de dépistage pourrait être envisagée en parallèle des 45-64 ans. L’évitement inter-générationnel dans les activités quotidiennes serait alors le plus approprié…

3 – Le contre-feu prophylactique – 0 à 45 ans – Seule obligation de dépistage pour les moins de 45 ans : uniquement dans le cadre de risques de santé ou de visites ou réunions familiales auprès des plus de 65 ans. Aucune restriction économique ni activité sociale intra-générationnelle ne doivent leur être interdite.

En conclusion

  Si la prévention n’empêche pas le danger, rien n’est plus incohérent que d’imposer à une majorité active des mesures globales dont les premiers bénéficiaires en urgence seraient écartées : nos plus de 65 ans. La stratégie de confinement et de couvre-feu adaptée a eu une efficacité démontrée dans le passé sur la base de notre ignorance d’un adversaire inconnu. Cela n’est plus le cas aujourd’hui, mais visiblement certains politiques semblent ne pas avoir les mêmes éléments d’analyse – par déni ou par craintes électorales…

  La question prégnante à laquelle il faudra s’atteler très rapidement, est celle de la troisième vague – un tsunami économique – bien plus dangereux et mortifère pour le monde et générée – non pas par un virus – mais par l’absence totale d’anticipation stratégique… Une nouvelle catastrophe bien humaine cette fois-ci.

  A méditer (rapidement) avec discernement…

  En vous remerciant pour votre attention et pour aller plus loin : Lien : Le document de Santé Publique France avec l’ensemble des statistiques au 15 octobre 2020

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