Personne ne nait ‘dirigeant’ : on le devient en apprenant à identifier ces combinaisons de signes invisibles qui engendrent les pires scénarios.

     Anticiper les crises économiques, prévoir les disruptions technologiques et environnementales, veiller aux nouveaux acteurs sectoriels ? Comment continuer d’exister quand les événements économiques semblent se dérober sous nos pas ?

Mais par quoi et comment élaborer une stratégie d’anticipation ?

      Voici un rappel synthétique des fondamentaux derrière la notion de ‘stratégie’ – notion largement galvaudée et élimée par les gourous du Net à la bienveillance douteuse. Car ici, on marche toujours sur ses deux jambes et on apprend à tomber ; que ce soit pour dépasser le mode ‘survie’, devenir, conquérir puis réussir, la règle est la même pour tous : sans objectif, pas de stratégie ; sans vigilance, pas de victoire.

     Réussir : La bonne grille de lecture n’est pas seulement celle qui consiste à regarder le succès des autres. C’est aussi celle qui consiste à comprendre la nature des échecs des ‘autres’. En stratégie pure, le modèle d’analyse occidental se présente donc sous deux angles distincts : analyser les succès sous le prisme de leurs forces ; soit sous celui de leurs faiblesses. Pourtant, tout est une question de contexte, de circonstances fluctuantes qui nous obligent à prendre une approche analytique plus ‘holistique’ si l’on veut véritablement comprendre pourquoi et comment une entreprise a abouti et une autre a failli. Réussir c’est avant tout apprendre à ne pas périr…

     Pourtant en opposant systématiquement ces 2 concepts réducteurs de ‘force’ et de ‘faiblesse’, on perd de vue la plus importante notion philosophique dont les stratèges asiatiques comme Sun Tzu sont adeptes : la force d’un impact se mesure à la fragilité de son objectif, . En termes économiques, ce principe se traduit par l’exploitation du vide par le plein ; savoir rapidement saisir une opportunité au bon moment et au bon endroit.

 

‘Stratégie’ : Késaco ?

STRATÉGIE, subst. fém.

[P. oppos. à tactique]

Ensemble d’actions coordonnées, d’opérations habiles,

de manœuvres en vue d’atteindre un but précis.

     Du latin ‘strategia‘ qui définissait le gouvernement militaire d’une province romaine, le mot est emprunt du grec « στρατηγι’α » ‘strategía’ dont l’utilisation initiale indiquait le « commandement d’une armée » où « l’aptitude à commander une armée, les qualités d’un général » et « manœuvre ou ruse de guerre » (art de stratège). Plus récemment, au 19° siècle, le terme a été adapté à l’art militaire comme «la science des mouvements d’une armée éloignée d’une autre. » (Boiste)

Dans cette version militaire de la stratégie, tout est affaire d’anticipation logistique et de préparation matérielle en amont de la survenance d’un évènement guerrier.

Des synonymes surprenants !

     Dans l’ordre d’apparition, le mot stratégie possède plusieurs synonymes dont les sens nous rappellent invariablement la réflexion devant l’inconnu, soit pour en maîtriser les subtiles intrigues, soit pour en exploiter le terrain à des fins d’objectifs.

     Dans les proximités sémantiques, le mot ‘stratégie’ est utilisé le plus souvent quand le cadre de réflexion implique un objectif à atteindre par des moyens ou manœuvres diverses (plan) impliquant des actions tactiques (ruses, politiques, diplomatiques) afin, soit : de déjouer une intrigue (renseignement, contre-espionnage) ; soit pour gagner un jeu, une guerre.

Dirigeant stratège : entreprendre un objectif stratégique

Clausewitz, un Général Prussien face aux limites de la seule doctrine militaire

     Pour les militaires, la stratégie est la parti qui traite de la coordination des forces armées (en intégrant les aspects politiques, logistiques et économiques) dans la conduite d’une guerre ou dans l’organisation de la défense d’une nation, d’une coalition. C’est l’art d’organiser et de conduire un ensemble d’opérations militaires prévisionnelles et de coordonner l’action des forces armées sur le théâtre des opérations jusqu’au moment où elles sont en contact avec l’ennemi.

     Pour Carl von Clausewitz, la stratégie est exclusivement un art militaire et le terme n’est porté que dans le cadre de la conduite d’une guerre : « si la tactique est la théorie relative à l’usage des forces armées dans l’engagement, alors La stratégie est la théorie relative à l’usage des engagements au service de la guerre. »

     Si celle-ci reste un classique, la vision purement Clausewitzienne de la stratégie reste l’une des plus réductrice face aux enjeux contemporains, car les doctrines guerrières frontales du 19° siècle n’ont plus cours de nos jours.

La doctrine stratégique et la notion de valeurs intangibles

     Pour le monde économique, la notion de stratégie est l’ensemble des choix d’objectifs et de moyens qui orientent à moyen et long terme les activités d’une organisation, d’un groupe. Elle est souvent liée à la stratégie financière de l’ entreprise et n’est pourtant qu’un aspect de sa stratégie globale; elle inclut les choix à moyen et long terme d’objectifs et de moyens financiers.

    Si les objectifs commerciaux restent souvent clairement ambitieux, composer avec les moyens à mettre en place est une bataille quotidienne qui ne se juge qu’en termes économiques : paramètres comptables de gains ou de pertes ; politiques de prix ; échéances à court ou moyen terme ; C.A vs profits. Pourtant – et c’est un fait – en matière économique, les paramètres les plus importants à prendre en compte afin de bâtir une stratégie sont pour le moins intangibles ; invisibles même, aux yeux des dirigeants d’entreprises puisqu’ils ne rentrent pas dans les cases d’un bilan…

Découvrir les éléments concrets d’un bilan ‘invisible’

     Pour la plupart des entreprises, l’option stratégique la plus souvent pratiquée est de nature ‘offensive’ et avec elle, son cortège de capital immatériel : ses ressources invisibles. Selon le cabinet Ernst & Young, à l’âge de l’économie de la connaissance, plus de 63% de la valeur des firmes sont constitués de capital immatériel.. la même étude relevait également que la valeur de l’immatériel non inscrit au bilan des entreprises pouvait représenter jusqu’à 3’500 milliards d’euros. Si environ les 2/3 des actifs invisibles des firmes ne figurent pas dans leurs états financiers, il est donc difficile d’évaluer la nature des ressources combinées favorisant ou non la croissance économique d’une entreprise.

     Ceci explique pourquoi durant la dernière décennie, l’écart existant entre la capitalisation boursière des firmes cotées et la valeur comptable de leurs fonds propres a oscillé entre 400 et 500%.

     En 2008, l’OCDE avait déjà définit le capital immatériel parmi cinq composants principaux : les investissements en technologie, les investissements qualifiants, les études et organisation de marché, les logiciels et les systèmes d’information. Depuis, la liste a été augmenté par d’autres économistes qui y ont ajouté ; le capital humain, le capital structurel et le capital client (ou relationnel). On se rapproche enfin des logiques du RSE avec son pendant ‘sociétal’. Ainsi, en complétant son bilan d’une analyse intégrale des risques, on apprend à se renforcer structurellement grâce à une meilleure compréhension de ses atouts humains ; atouts ‘invisibles’ et pourtant fondateurs de ses capacités réelles avant tout engagement.

    Si comme pour un général en campagne, le dirigeant a pour première priorité de connaitre ses propres forces et faiblesses, car ce sont souvent les Hommes qui composent la nature du terrain : leur compétence et leur discernement face aux difficultés et aux risques. Dans l’analyse, les impacts des risques en matière stratégique sont donc souvent relatifs à l’infrastructure elle même et à sa composition humaine (compétences, qualités managériales, motivations, intelligence collective). Car, finalement, ce n’est pas le terrain ni les circonstances qui font les Hommes, mais bien leur attitude et leur préparation face aux menaces.

En stratégie, le premier risque n’est pas la topographie du terrain, c’est vous.

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