L’Entreprise Stratégique 2020-2040 | La Série Prospective : Le temps des bureaux augmentés

L'entreprise-stratégique 2020-2040-les-bureaux-augmentés

Téléportés ? Enfin nous y sommes !

Vous serez là-bas ou ailleurs mais toujours ici ; enfin partout… et surtout tout le temps.

D’ici à l’année prochaine – 2022 – vous allez apprendre la bonne nouvelle. Votre nouveau bureau virtuel n’aura plus besoins ni d’écran, ni de câbles, ni d’un espace de travail dédié : une paire de lunette suffira. Après les destructions-créatrices, vous découvrirez la “déconnection-connectée”.

Une progressive disparition du monde sensible au profit d’un monde virtuel. Les premières fractures sociétales opposent les techs et les no-techs.

Welcome onboard digital partners !

  Avec des connexions Internet plus rapides, des solutions cloud de plus en plus fiables et la quasi-instantanéité d’une 5G, l’évolution des postes de travail pour une partie toujours plus importante de la population se matérialisera par une transgression progressive du Home Office en Whole Office – ou bureau universel. Depuis 2020 – année que le magazine Time a récemment surnommé « la plus grande expérience de télétravail au monde » -, les restructurations techniques et technologiques des entreprises ont totalement modifié la nature des liens présentiels entre employeurs et employés. Le contrôle du temps de travail des salariés par la seule présence physique a enfin été résolu grâce aux technologies. Non seulement vos heures de travail sont intégrables à des statistiques de productivité quotidiennes mais en plus, vos employeurs pourront vous évaluer précisément selon des critères de bonnes pratiques et d’efficacité. Ce n’est pas du crédit social, mais encore mieux : vous devenez un paramètre d’analyse tangible d’un nouveau crédit : le crédit de productivité sociétal.

Lunettes connectés et crédit de productivité sociétal
Agent 01X278 : Monthly Target Achievement Potential : 98% – HR Observation : Fine Results = Stays onboard.

Les raisons de la nouvelle normalité : la “flexitualité” (flexibilité et virtualité)

Pour de nombreuses entreprises, la ‘plateformisation’ des équipes dispersées est devenue la « nouvelle normalité ». Le contexte global ainsi que les évolutions sociétales poussent nos sociétés tournées vers les services à rechercher un équilibre entre vie professionnelle et vie privée et des conditions de travail plus flexibles. Dans une étude mondiale de PwC sur les générations, il apparaît que de nombreux jeunes employés considèrent le travail comme une « chose » et non comme un « lieu ».

Habitués aux applications de visioconférences et massivement consommateurs d’écrans portables, la génération Z préfigure ce que l’ensemble de toutes les générations devront intégrer de manière globale dans les mois et années à venir. D’ailleurs, un croisement d’études comprenant des recherches prospectives effectuées par Forbes et PWC montrent ce que l’on peut déjà anticiper de manière sûre :

  • D’ici à 2028, la plupart des secteurs compteront jusqu’à 73 % de leurs équipes dans leurs rangs de télétravailleurs.
  • Selon les prévisions de Regus, d’ici 2030 l’économie américaine pourrait bénéficier d’un coup de pouce de 4 500 milliards de dollars grâce au travail flexible
  • Aux États-Unis, 80 % des travailleurs déclarent qu’ils refuseraient un emploi si le travail flexible n’en faisait pas partie
  • Dans un sondage réalisé auprès de 880 travailleurs du savoir basés aux États-Unis, 74 % ont déclaré qu’ils seraient prêts à quitter leur emploi pour travailler à distance
  • D’ici 2030, la demande pour le télétravail augmentera de 30 % lorsque la Génération Z entrera pleinement dans la vie active
  • 50 % des télétravailleurs prévoient d’être leur propre patron un jour
  • 34 % des personnes interrogées dans le cadre d’une enquête ont déclaré qu’elles accepteraient une baisse de salaire de 5 % pour travailler à distance

Télétravail et réalité virtuelle

Ce que déclarent les néo-télétravailleurs : Épanouissement personnel et gain de productivité

Concernant les gains de productivité : avec moins de distractions sur le lieu de travail et des solutions de collaboration intégrée (plateformes), les employés déclarent être en mesure de mieux gérer leur charge de travail et de rester en contact avec leurs équipes. Si 85 % des entreprises affirment que la productivité a augmenté « en raison de la flexibilité accrue », une étude de l’université de Stanford a révélé que, dans le cadre d’une expérience, le télétravail avait conduit à une hausse de 13 % des performances individuelles. Alors que les employés de bureau passent en moyenne 66 minutes par jour à discuter de sujets non liés au travail (courtoisies de couloir et rituel de la machine à café), les télétravailleurs ne passent que 29 minutes par jour à faire de même avec leurs collègues.

Concernant le bien-être : C’est un fait, les télétravailleurs passent moins de temps à produire du CO2 dans les embouteillages, passent plus de temps en famille, et prennent moins de jours de maladie que leurs homologues basés au bureau.

  • 75 % des employés à distance déclarent que le travail hors site a amélioré leur équilibre entre vie professionnelle et vie privée
  • 71 % des télétravailleurs disent être heureux dans leur emploi actuel, contre 55 % des employés sur site
  • 36 % des retraités révèlent qu’ils auraient continué à travailler si on leur avait donné la possibilité de travailler à domicile ou à temps partiel
  • 40 % des employés à distance indiquent qu’ils ne sont généralement « pas stressés » lors d’une journée de travail normale
  • 57 % des employeurs déclarent que la flexibilité du télétravail a amélioré le moral et réduit le renouvellement du personnel

(Toutes les statistiques sont accessibles sur les sites d’Indeed, Owllabs et Globalworkplaceanalytics)

L’heure des nouvelles souffrances et le nouveau paradoxe : de la déconnection sociale par la connexion digitale

Télétravail et dépression
Télétravail et dépression

Une stratégie exclusivement basée sur le numérique ne contient-elle que des avantages ? Il en ressort une étonnante volte-face des mêmes télétravailleurs lorsqu’ils font face à une situation d’obligation : qu’elle soit réglementaire, contractuelle ou sanitaire, nous ne sommes visiblement pas tous logés ni préparés à la même enseigne ; entre solitude et fragilisation des liens d’appartenance au groupe.

Une enquête réalisée par Harris Interactive du 4 au 8 novembre 2020 pour le ministère français du Travail, de l’Emploi et de l’Insertion auprès d’un échantillon de 2049 personnes majeures confirme que tous les actifs ne peuvent pas télétravailler à plein temps. Si de nouvelles règles se sont imposées aux employeurs lors des reconfinements successifs, il en ressort qu’outre les contraintes et les limites technologiques ne sont pas les seules barrières au distanciel.

  • 39% des actifs en emploi déclarent que leur métier actuel ne peut pas être exercé en télétravail contre 36% qui disent pouvoir télétravailler sans difficulté.
  • 25% peuvent faire du télétravail mais avec des difficultés
  • 58% des salariés qui ont télétravaillé à 100% préféreraient venir sur leur lieu de travail au moins 1 jour par semaine.
  • 4 salariés sur 10 qui ont télétravaillé lors de la semaine de l’étude se sentent isolés, 3 sur 10 déclarent mal vivre le télétravail au quotidien.

Une synthèse en forme d’avertissement pour nos dirigeants stratèges, car le télétravail est aussi une forme d’isolement qui provoque un ressentiment d’abandon. La force du collectif est un atout majeur pour toute structure dynamique car chacune des parties joue un rôle charnière dans un projet commun. Si les lunettes connectées en mode ‘whole office’ seront un avantage certain pour la plupart, elles représentent aussi un piège psychologique en cassant cette barrière cognitive qui effectue le discernement entre réalité et désir ; matérialité et imagination… Sans cet espace, les connectés deviendront des néo-déconnectés : ici et ailleurs, présent et absent : lunatiques et incohérents. La productivité individuelle quantifiée par le crédit de productivité sociétal risque d’avoir du plomb dans l’aile.

Votre nouveau bureau
Future Office 2025-2040 – L’entreprise passe de l’open-space au salon.

Si les prospective sur les espaces de ‘bureaux’ et les ex- ‘open space’ ne sont pas optimistes pour les professionnels du secteur, il est néanmoins fort probable que se développeront de nouvelles prestations d’espaces de réunion ou de co-working exclusivement dédiés aux entreprises dans l’esprit des ‘salons’. Espaces d’échanges et de partage aménagés pour rappeler que nul Homme n’est une île et encore moins une machine.

Les dirigeants stratèges auront été prévenus.

Bon courage à toutes et tous !

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Couvre-feu, pare-feu, contre-feu : quelle stratégie ?

Couvre-Feu - Quelle stratégie ?

Couvre-feu, Pare-feu, Contre-feuLes solutions de l’homme des cavernes à l’homme confiné…

  Outre la fascination des Hommes pour l’élément feu tant pour sa flamboyance que pour ses capacités destructrices, son utilisation martiale dans son aspect offensif – au sens du Sun Tzu – porte avant tout sur la capacité de cet élément à agir émotionnellement : à détourner ou à fixer l’attention ; à créer la confusion, l’effroi ou à favoriser une dispersion. De tous les éléments, il est le plus destructeur pour l’humanité car, contrairement aux autres éléments naturels, il provoque des destructions massives souvent irréversibles.

  Dans le cadre d’une guerre totale, et de tous les temps, le feu ravageur a été utilisé non seulement comme arme de destruction mais surtout comme moyen tactique de diversion et de confusion. Outre la fascination qu’il opère sur le genre humain, il est le seul élément naturel à posséder le pouvoir d’éradiquer les traces historiques d’une civilisation. Que celui-ci soit utilisé pour conduire un autodafé, réduire une ville avec ses habitants et ses ressources en cendre ou brûler les ‘impies’ par le bûcher, l’attaque par le feu est un procédé d’effacement irréversible. (Source : Décryptage stratégique de la pensée Sun Tzu – Chapitre XII, p. 262)

Un peu d’histoire : Couvre-feux défensifs et offensifs

  De tous les recueils et études historiographiques connues, l’origine la plus probable de mesures de couvre-feu remonterait à l’Europe du XIe siècle en tant que mesure préventive contre tout départ d’incendie nocturne. Des cloches signalaient alors le couvre-feu à la tombée de la nuit, indiquant aux populations de recouvrir les foyers en les isolant d’un ustensile de cuivre ou de terre cuite ou d’un couvercle en fonte ou en fer afin de circonscrire les risques d’incendie et de propagation – chaumières et habitations de l’époque étant de parfaits ‘combustibles’ à base de bois et de paille.

  La tradition de la cloche de couvre-feu subsiste dans quelques rares villes de France, notamment à Pont-Audemer en Normandie ou à Strasbourg où la Zehnerglock de la cathédrale sonne tous les soirs après 22h00.

  Pendant la seconde guerre mondiale, plusieurs couvre-feux sont décrétés durant l’occupation afin de contenir les mouvements de la population et contrôler la sédition dans une doctrine à but contre-insurrectionnelle. Outre ses aspects astreignants voire coercitifs, la consigne dite « d’extinction des feux » était aussi pratiqué afin de masquer toutes sources de lumière dans le but de désorienter le repérage et le ciblage d’objectifs tactiques par les bombardiers ennemis.

  Depuis 1945, cette mesure a été fréquemment utilisée de par le monde dans le cadre exceptionnel dit « d’état d’urgence » pour isoler, protéger ou diminuer toutes formes de risques majeurs pour les Nations. Plus récemment, l’utilisation du terme a depuis encore été élargie dans le cadre de politiques de force majeure ou d’état d’urgence en limitant la circulation nocturne de la population afin d’en assurer la sécurité ou limiter la propagation d’une menace épidémique, bactériologique ou chimique.

Si son aspect défensif est reconnu malgré les désagréments qu’il produit pour les populations assujetties aux restrictions imposées, qu’en est-il des stratégies de pare-feux et de contre-feux ?

Pare-feux et contre-feux : définitions et solutions

  Un pare-feu est une barrière protectrice. Visible, car de nature ‘physique’, son rôle n’est pas seulement de protéger ses initiateurs, mais de montrer aux adversaires – dans un cadre martial – l’existence de capacités défensives accrues. Un mur, une enceinte, un château, un fort ou une ‘ligne’ sont des frontières architecturales de nature défensives. Mais pour parer un ‘feu’ (= un adversaire) dans un contexte civil, encore faut-il pouvoir l’identifier sous une forme visible et en connaître les desseins. Qu’il soit physique ou logique, le pare-feu n’est efficace que s’il possède la connaissance de la nature génétique de l’adversité : ses armes et son mode opératoire -en d’autres termes plus ‘prophylactiques’ : soit une bulle d’isolement étanche (prévention) ou un vaccin (curation)… Solution isolée qui reste parfaitement inefficace contre un occupant invisible, omniprésent et immatériel.

  Le contre-feu, lui, est de toutes les stratégies – de celles qui incarnent le mieux, la politique de la terre brûlée ou de la diversion. Pour empêcher une propagation incontrôlée devenue incontrôlable, le stratège isole les sources potentielles de combustibles en créant des espaces artificiels pour circonscrire le feu sur des parcelles réduites. La stratégie consiste alors à baliser le terrain de vastes allées et zones aménagées pour empêcher la propagation par contact : une forme de no man’s land défensif et incapacitant. Le contre-feu est aussi une arme politique de diversion largement abordé dans le Sun Tzu mais dont l’utilité face à une pandémie reste à la marge, sauf dans un seul cas, s’il est avéré qu’un ‘contre-virus’ peut l’annihiler…

Alors, le couvre-feu est-il aussi efficace que le pare-feu ou le contre-feu ?

  La synthèse de deux stratégies : Confinement et contre-feu (coupe-feu)

  Depuis le mois de mars, l’humanité a eu l’opportunité d’observer l’adversaire et d’en découvrir le modus operandi, la vitesse de propagation et ses profils de cibles les plus fragiles (voir l’article ‘mutations’ du 19 avril 2020).

  À défaut d’une source d’eau pour éteindre le feu – douce métaphore prophylactique à la découverte d’une hypothétique vaccination – c’est dans la combinaison de deux facteurs aujourd’hui démontrés qu’une autre solution bien plus efficace aurait-été salvatrice pour la santé des plus fragiles mais aussi de nos économies :

Identifier les plus fragiles – La force des uns n’étant que la faiblesse des autres : Quels sont les profils cibles dont les immunités sont les plus fragiles aux attaques ?

    Réponse : ni le sexe, ni la génétique mais les tranches d’âge. On le savait… Mais l’avons nous compris ? Selon les dernières statistiques de Santé Publique France du 15 octobre,

  • 92 % des cas létaux étaient âgés de 65 ans ou plus.
  • L’age médian des décès est de 84 ans (dont 55 % Hommes – 45 % Femmes)
  • 66 % des décès sont associés à une comorbidité ( principalement hypertension et pathologie cardiaque)
  • La répartition précise des personnes décédées en fonction de l’âge du 1er mars au 12 octobre (avec ou sans comorbidité) : 0-14 ans : 0 % ; 14-44 ans : 1 % ; 45-64 ans : 9 % ; 65-74 ans : 15 % ; et 75 % pour les 75 ans et plus …

  Une solution : la combinaison d’une stratégie verticale d’isolement – non par région ou lieux publiques – mais par tranche d’âge et profils économiques !

En synthèse de ce dernier rapport*, il en ressort la solution suivante :

1 –  Contre-feu préventif – 45-64 ans (actifs économiques) : Une politique de dépistage prioritaire de la tranche médiane des 45-64 ansdite des ‘actifs économiques’ – par test sanguin afin d’identifier et de les informer de leur état immunitaire : pour eux-mêmes et leurs familles.

  Cette tranche d’âge est touchée par la létalité dans 9 % des patients hospitalisés. En réglant la priorité de dépistage sur cette génération d’âge (généralement cadres, dirigeants) on évite la dispersion budgétaire et on rétablit rapidement l’ordre et la confiance dans les entreprises. Mathématiquement, en priorisant cette tranche d’âge, on réactive de manière efficace 100% de l’activité économique pour plus de 90 % de la population.

2 –  Confinement partiel et évitements inter-générationnels  : 65 ans à 75 et plus

  Un isolement prioritaire circonscrit aux plus âgés – 65 à 75 ans – Retraités dit ‘non-actifs’.

  Aujourd’hui mieux informés, l’identification des personnes les plus fragiles au virus est clairement établi. Avec 90 % de létalité constatée au plan mondial touchant ces catégories, une deuxième phase de dépistage pourrait être envisagée en parallèle des 45-64 ans. L’évitement inter-générationnel dans les activités quotidiennes serait alors le plus approprié…

3 – Le contre-feu prophylactique – 0 à 45 ans – Seule obligation de dépistage pour les moins de 45 ans : uniquement dans le cadre de risques de santé ou de visites ou réunions familiales auprès des plus de 65 ans. Aucune restriction économique ni activité sociale intra-générationnelle ne doivent leur être interdite.

En conclusion

  Si la prévention n’empêche pas le danger, rien n’est plus incohérent que d’imposer à une majorité active des mesures globales dont les premiers bénéficiaires en urgence seraient écartées : nos plus de 65 ans. La stratégie de confinement et de couvre-feu adaptée a eu une efficacité démontrée dans le passé sur la base de notre ignorance d’un adversaire inconnu. Cela n’est plus le cas aujourd’hui, mais visiblement certains politiques semblent ne pas avoir les mêmes éléments d’analyse – par déni ou par craintes électorales…

  La question prégnante à laquelle il faudra s’atteler très rapidement, est celle de la troisième vague – un tsunami économique – bien plus dangereux et mortifère pour le monde et générée – non pas par un virus – mais par l’absence totale d’anticipation stratégique… Une nouvelle catastrophe bien humaine cette fois-ci.

  A méditer (rapidement) avec discernement…

  En vous remerciant pour votre attention et pour aller plus loin : Lien : Le document de Santé Publique France avec l’ensemble des statistiques au 15 octobre 2020

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Bienveillance et Confiance : 30 Préceptes et Concepts Clefs du Sun Tzu pour un Management Apaisé

Diriger & Gouverner : Entre ‘l’altérité’ et l’Art de la bienveillance

Sun Tzu - Diriger et Gouverner

     L‘entrepreneur est un être seul. Il ne l’est pas par nature mais il le devient malgré lui. L’isolement procède de son statut d’autorité naturelle sur ses ‘sujets’ salariés ; autorité demandée mais aussi commandée par la gouvernance de son entreprise. De toutes les difficultés, celle qui apparaît le plus fréquemment relève d’une absence ou d’un manque de confiance envers ses collaborateurs.

     Cet état de fait provient le plus souvent d’un sentiment contradictoire de la condition humaine opposant le plus souvent le besoins de partager ouvertement ses pensées et le réflexe inné de se préserver pour éviter des dissensions ou survivre. 

Reprendre confiance = déléguer = fédérer

#entreprises #pme #suisse #Sun Tzu

     Si on ne gère pas ses collaborateurs comme le ferait un général envers ses soldats, il n’empêche que certaines règles humaines protocolaires mais aussi et de nature ‘subtiles’, s’appliquent dans ses relations aux autres.

     Le plus souvent liées à la confiance envers autrui, ces règles de gouvernance ne sont que le produit d’une posture de fermeté mêlée de bienveillance. Ici, coexistent dans leurs complémentarités l’inflexibilité d’une doctrine (règlements internes et codes éthiques) et son adaptation aux changements législatifs ; la tenue d’un objectif commercial et sa révision face à des ruptures technologiques ou des manœuvres concurrentielles agressives ; préserver la défense de son territoire tout en déployant ses forces expéditionnaires à la conquête de nouveaux marchés.

    Ces changements ou ‘mutations’ économiques procèdent principalement des hommes eux-mêmes dans leur quête de survie et de sécurité économique. Dans l’adversité, la communauté [la cité] devient une deuxième famille véhiculant ses propres valeurs de justice, de droits et de devoirs.

      Le monde de l’entreprise est aussi une communauté : une Cité qui doit savoir fédérer ; motiver et protéger, avec ce liant universel et irremplaçable : la confiance.

La doctrine, l’équité, l’amour pour tous ceux qui sont nos subordonnés et, pour tous les hommes en général, la science des ressources, le courage et la valeur : telles sont les qualités qui doivent caractériser celui qui est revêtu de la dignité de Général.”

Sun Tzu

 En vous souhaitant une excellente lecture méditative, je vous propose de nous plonger dans les 30 citations et les commentaires les plus évocateurs du Sun Tzu – l’Art de la guerre – pour les entrepreneurs et les dirigeants.

  • Un général avisé prend toujours en compte, dans ses supputations, tant les avantages que les inconvénients d’une option. Il voit les profits et peut tenter des entreprises ; il ne néglige pas les risques et évite les désagréments.
  • […]N’agissez pas si vous ne voyez pas d’intérêt clair pour le pays. N’utilisez pas vos soldat si vous n’êtes pas sûr du succès. Ne combattez pas si vous n’êtes pas menacé. Un souverain n’ordonne pas à son général de lever une armée sous le coup de la colère; un général n’attaque pas parce qu’on lui a fait affront[…] un royaume détruit ne se relève pas de ses cendres et les morts ne reviennent pas à la vie.
  • Le plus important, est le peuple. Obtient sa confiance et son soutient et tu obtiendra tout ce que tu voudras.
  • Mei Yao Ch’en dit : Ce qui dépend de moi, je peux le faire ; ce qui dépend de l’ennemi n’est jamais assuré.
  • Un chef d’armée qualifié demande la victoire à la situation et non à ses subordonnés.
  • Lorsque les hommes se rassemblent constamment par petits groupes et se parlent à l’oreille, le général a perdu la confiance de son armée.
  • Ch’en Hao : “Lorsque les ordres du général ne sont pas stricts et que son comportement manque de dignité, les officiers sont turbulents.
  • […] le Duc Li Ching de Wei a dit : “Or, les qualités indispensables à un général sont avant tout la clairvoyance, l’art de faire régner l’harmonie au sein de son armée, une stratégie réfléchie doublée de plans à longue portée, le sens des saisons et la faculté de saisir les facteurs humains. Car un général inapte à évaluer ses possibilités ou à concevoir ce que sont la promptitude et la souplesse avancer, lorsque se présentera l’occasion d’attaquer, d’un pas trébuchant et hésitant, les yeux tournés avec anxiété d’abord à droite, puis à gauche, et il sera incapable de mettre sur pied un plan. S’il est crédule, il se fiera à des rapports indignes de foi, croyant tantôt ceci et tantôt cela. Aussi craintif qu’un renard dans le recul et dans l’avance, il laissera ses rangs s’éparpiller. En quoi cette façon d’agir diffère-t-elle de l’action de conduire des innocents dans l’eau bouillante ou dans le feu ? N’est-ce pas exactement la même chose que de mener des vaches et des moutons en pâture à des loups ou à des tigres ?””
  • Chang Yu : “Lorsque l’administration et les ordres manquent de fermeté, le moral des hommes est bas et les officiers enragent.”
  • Non moins remarquables semblent les recommandations d’aimer le soldat, de sentir l’âme des subordonnés, de se préparer à la guerre par l’étude et la réflexion, de connaître l’ennemi aussi bien, sinon mieux que ses propres forces, de ménager les populations vaincues comme de traiter humainement les prisonniers de guerre.
  • On dénombre cinq traits de caractère qui représentent un danger pour un général : s’il ne craint pas la mort, ils risque d’être tué ; s’il chérit trop la vie, il risque d’être capturé ; coléreux, il réagira aux insultes ; homme d’honneur, il craindra l’opprobre ; compatissant, il sera aisé de le tourmenter.
  • Un général se doit d’être impavide pour garder ses secrets, rigoureux pour faire observer l’ordre. Il lui incombe d’obstruer les yeux et les oreilles de ses hommes pour les tenir dans l’ignorance. Il modifie ses objectifs, bouleverse ses plans et nul ne le devine. Il déplace ses bivouacs, varie ses itinéraires et déjoue toute prévision.
  • Triompher au combat et être universellement proclamé “Expert” n’est pas le comble de l’habileté, car soulever un duvet d’automne ne demande pas beaucoup de force ; distinguer le soleil de la lune n’est pas une preuve de clairvoyance ; entendre un coup de tonnerre ne prouve pas qu’on a l’ouïe fine.
  • Être plusieurs années à observer ses ennemis, ou à faire la guerre, c’est ne point aimer le peuple, c’est être l’ennemi de son pays; toutes les dépenses, toutes les peines, tous les travaux et toutes les fatigues de plusieurs années n’aboutissent le plus souvent, pour les vainqueurs eux-mêmes, qu’à une journée de triomphe et de gloire, celle où ils ont vaincu. N’employer pour vaincre que la voie des sièges et des batailles, c’est ignorer également et les devoirs de souverain et ceux de général; c’est ne pas savoir gouverner; c’est ne pas savoir servir l’État.
  • Un habile général sait d’avance tout ce qu’il doit faire; tout autre que lui doit l’ignorer absolument. Telle était la pratique de ceux de nos anciens guerriers qui se sont le plus distingués dans l’art sublime du gouvernement.
  • Un général avisé s’emploie à vivre sur l’ennemi.
  • Quand le général n’a ni la fermeté ni la rigueur requises, que ses instructions manquent de clarté, il y aura désordre.
  • En tuer un pour en terrifier un millier.
  • Le général court cinq dangers: Téméraire, il risque d’être tué. Lâche, il risque d’être capturé. Coléreux, il risque de se laisser emporter. Chatouilleux sur l’honneur, il risque d’être humilié. Compatissant, il risque d’être tourmenté.
  • Si le général est généreux, mais incapable de diriger, bienveillant, mais incapable de rétablir l’ordre, ses soldats, tels des enfants gâtés, seront inutiles.
  • Toute campagne guerrière doit être réglée sur le semblant ; feignez le désordre, ne manquez jamais d’offrir un appât à l’ennemi pour le leurrer, simulez l’infériorité pour encourager son arrogance, sachez attiser son courroux pour mieux le plonger dans la confusion : sa convoitise le lancera sur vous pour s’y briser.
  • On se défend lorsqu’on dispose de moyens suffisants ; on attaque lorsqu’on dispose de moyens plus que suffisants.
  • Traitez bien les prisonniers, nourrissez-les comme vos propres soldats ; faites en sorte, s’il se peut, qu’ils se trouvent mieux chez vous qu’ils ne le seraient dans leur propre camp, ou dans le sein même de leur patrie. Ne les laissez jamais oisifs, tirez parti de leurs services avec les défiances convenables, et, pour le dire en deux mots, conduisez-vous à leur égard comme s’ils étaient des troupes qui se fussent enrôlées librement sous vos étendards. Voilà ce que j’appelle gagner une bataille et devenir plus fort.
  • Il faut conduire, en amont du combat, des manœuvres indirectes, dont le but est soit de préparer une situation favorable au combat, soit de vaincre sans même devoir combattre. Dans tous les cas, il ne faut frapper qu’une fois qu’on est sûr de vaincre, d’un seul coup, au point que l’adversaire ne pourra pas se relever.
  • Sachez le bon que produit la terre et vous profiterez de ses ressources; connaissez les routes et vous prendrez la bonne; par le calcul, sachez divisez exactement pour donner à chacun, en vivres et munitions, sans excès, ni trop peu. La balance vous apprendra à répartir la justice, les récompenses et les punitions. Enfin, rappelez-vous les victoires qui ont été remportées, les circonstances de la lutte et vous saurez ainsi l’usage qu’on en a fait, les avantages qu’elles ont procurés ou les préjudices qu’elles ont causés aux vainqueurs eux-mêmes.
  • Le premier [danger] est une trop grande ardeur à affronter la mort; ardeur téméraire qu’on honore souvent des beaux noms de courage, d’intrépidité et de valeur, mais qui, au fond, ne mérite guère que celui de lâcheté.
  • Si un général est pusillanime, il n’aura pas les sentiments d’honneur qui conviennent à une personne de son rang, il manquera du talent essentiel de donner de l’ardeur aux troupes ; il ralentira leur courage dans le temps qu’il faudrait le ranimer ; il ne saura ni les instruire ni les dresser à propos ; il ne croira jamais devoir compter sur les lumières, la valeur et l’habileté des officiers qui lui sont soumis, les officiers eux-mêmes ne sauront à quoi s’en tenir ; il fera faire mille fausses démarches à ses troupes, qu’il voudra disposer tantôt d’une façon et tantôt d’une autre, sans suivre aucun système, sans aucune méthode ; il hésitera sur tout, il ne se décidera sur rien, partout il ne verra que des sujets de crainte ; et alors le désordre, et un désordre général, régnera dans son armée
  • Un Souverain ne peut pas lever une armée sous le coup de l’exaspération ni un général se battre sous le coup du ressentiment. Car, s’il est possible à un homme irrité de recouvrer la sérénité et à un homme ulcéré de se sentir satisfait de nouveau, un Etat qui a été anéanti ne peut être rétabli, ni les morts rendus à la vie.
  • Savoir faire sortir le courage et l’intrépidité de la poltronnerie et de la pusillanimité, c’est être héros soi-même, c’est être plus qu’un héros, c’est être au dessus des intrépides.
  • Lorsque ses troupes sont désordonnées, le général n’a pas de prestige.
  • N’employer pour vaincre que sièges et batailles, c’est ignorer également les devoirs du Souverain et ceux du général ; c’est ne pas savoir gouverner ; c’est ne pas savoir servir l’État ; c’est ne pas savoir combattre. Aussi, lorsque la guerre est résolue, que les troupes étant formées sont sur le point d’entreprendre, ne dédaignez pas d’employer la ruse.
  • ce qui est au-dessus du bon est souvent pire que le mauvais.

 

Pour aller plus loin en ces temps d’incertitude

Sun Tzu-L_essentiel-50 Préceptes Stratégiques Clefs-FlipBook

A méditer avec discernement…

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L’Art du Brainstorming : quand rien ne va plus, pensez en brainstormer

Brainstorming - Une_étape_stratégique - Arcana_Strategia

 

Avant la vie, il y a le chaos. Un ordre dans le désordre qui dépasse l’entendement humain et déstabilise le cerveau par le vertige abyssal qu’il engendre. Les signaux se brouillent ; s’installent les craintes, puis la perte de repères. Il est temps d’appeler le brainstormer.

Prenons un temps philosophique de nous immerger en terre inconnue

Avant l’ère du Rainmaker

voici le temps du Brainstormer

 

Le brainstorming : Un branding sur la créativité

  Alex Faickney Osborn (1888-1966) est un publicitaire américain fondateur en 1919 avec deux associés de l’agence de publicité BDO. Après une fusion en 1928, la société est rebaptisée BBDO et son fondateur y restera jusqu’à sa retraite en 1960. C’est en 1940 que le groupe conçoit pour la première fois un outil cognitif appelé brainstorming ou ‘remue-méninge’ afin de promouvoir son agence par une communication différenciatrice. Il en révèle les secrets en 1948 dans un ouvrage intitulé « Your creative power : How to use imagination to brighten life, to get ahead. » Porté sur le développement personnel et le développement de soi, l’ouvrage y décrit les méthodes appliquées au brainstorming et la philosophie immanente derrière les techniques de résolution des problèmes.

  Développé depuis dans le monde professionnel bien au-delà des sphères publicitaires, il est devenu un outil de management fondamental avant tout lancement de projet et donc d’engagement stratégique. Les problèmes et les blocages trouvent alors dans le brainstorming des solutions variées tant pour faciliter la diversification par l’innovation que pour analyser une ré-orientation d’un modèle business face à de nouveaux enjeux réglementaires, technologiques, sociétaux ou économiques.

Nowhere is now and here - arcana strategia

  Jamais, depuis la deuxième guerre mondiale, un temps ne nous avait donné pour réévaluer nos modèles et nos principes. Jamais le ‘nowhere’ du doute et de l’absence de signaux clairs s’est autant mué en NOW HERE : maintenant et ici.

Une stratégie de l’errance pour solutionner les doutes et les contradictions

Le principe vital : la créativité par le vide cognitif – une philosophie du ‘non-soi’

  La méthode est pourtant simple, face à un défi humain, rappeler que la première des techniques pour en solutionner l’issue est de se ‘débloquer’. La méthode procède d’une utilisation différente du cerveau rationnel (hémisphère gauche) en transportant les concepts et les problématiques sur l’hémisphère droit : le cerveau émotionnel et créatif.  Sortir d’une culture artificielle vers une culture universelle qui ne procède d’aucune idées préconçues, ni normes, ni influence, ni process ; il s’agit alors de se perdre volontairement dans des hémisphères trop souvent sous-exploités du cerveau, celles de la créativité et du sensible : sortir en quelque sorte d’un raisonnement structuré et limité pour rejoindre une ‘résonance’ créative illimitée. Brainstorming-Innovation-Arcana Strategia

  Problèmes et difficultés trouvent alors des voies nouvelles par un travail de groupe afin que, dans un cadre décomplexé, ils produisent collectivement un maximum d’idées nouvelles sur un thème donné. Quand rien ne va plus, la créativité collective démultiplie les possibles.

  Pourtant, L’art du ‘brainstorming’ n’est pas une invention en soi. L’Humanité a largement démontré ses capacités sans limite – voire hors-limite – à résoudre ses défis. De tous temps les peuples les plus avancés ont toujours procédé en amont par l’observation des éléments avant d’en saisir le sens ou le fonctionnement.

Les trois fondamentaux du brainstorming : Quand rien ne va plus

  Il y a deux prérequis majeurs et trois concepts essentiels à tout brainstorming en mode projet face à des contradictions d’objectifs, de services ou de produits afin de décrypter les signaux perturbateurs et les avis contradictoires menant à la confusion.

  P1 : Avant d’aborder une session de brainstorming, le plus important peut être de tous les facteurs est celui de passer son ego sous silence : oublier les chapeaux et les titres.

  P2 : Rappeler ou Définir les raisons et les enjeux : après avoir redéfini la problématique, en décortiquer les éléments visuellement – par concept et thématique. Cette pratique est appliquée en industrie dans le re-engineering. Le processus consiste à démonter pièce par pièce l’objet ou la machine à analyser pour en comprendre le fonctionnement. Ce deuxième prérequis favorise la créativité en repensant les ‘blocs’ et leur ‘ordre’ : reposer le problème sous des angles inédits afin de créer les conditions de la créativité. Le brainstormer ouvre les possibles en ouvrant le champ des référentiels et des représentations de chacun. L’aléatoire est fondamental, car l’inconscient agi avec la force du visuel et s’exprime souvent en image – non en mots.

Les 3 concepts essentiels : la philosophie ‘Quand rien ne va plus’

Quand rien ne va plus

Va où rien ne t’attend

Brainstorming-Arcana Strategia_2

Se perdre

 Errer dans l’inconnu ; vagabonder en périphérie. Derrière chaque problème il y a un ou plusieurs autres nœuds qui n’ont pas été dénoués. Le doigt indicateur ne doit pas cacher la lune, ni l’arbre la forêt. Un train en cache toujours un autre. Repenser une action implique toujours de questionner la motivation initiale : apprendre à se perdre pour mieux se retrouver.

 

Quand rien ne va plus

Va où le Temps n’est plus rien

Brainstorming-arcana strategia

Ne pas compter

Ni le temps, ni l’argent ne sont bienvenus à ce stade. Ce sont des perturbateurs endocriniens au plan d’un brainstorming. Les moyens sont ailleurs et ne seront discutés qu’après avoir trouvé la ou les solutions. Quand il y a la foi, il y a la voie.

 

Quand rien ne va plus

Reviens sur tes plans

Brainstorming-arcana_strategia

Ne pas planifier

Le futur n’est qu’une excroissance du passé – avec ses errements, ses succès ou ses échecs. Mais les leçons doivent être tirés des errements du passé. C’est l’Histoire et l’expérience collective qui fabrique l’avenir. Ce troisième espace est un temps critique où chaque élément est repositionné sur une nouvelle cartographie conceptuelle.

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Après le ‘storm’, le temps de la synthèse et le retour au concret – L’inévitable SWOT :  la matrice des forces et des faiblesses

 

swot-arcana strategia

 

  C’est enfin l’heure d’une première synthèse. Outre l’utilisation d’une matrice SWOT, cette étape de synthèse oblige chaque concept à être évalué sur des bases empiriques et factuelles de force, de faiblesse et d’importance. Il en résulte la rédaction d’une fiche de synthèse – sorte de lettre de ‘motivation’ – suivie d’un plan d’action. Le SWOT sera évolutif dans le temps car les notions d’urgence et de priorité seront elles aussi mises à l’épreuve ; mais cette fois-ci en comité stratégique.

En conclusion

  Le processus est itératif et continu, il ne doit jamais cesser. L’approche du brainstorming est une manière collective de nous rappeler que la vie n’est pas un long fleuve tranquille mais que cela ne nous empêche pas d’y naviguer en sécurité avec des moyens adaptés. La tempête comme les crises emmène son lot de risques et d’opportunités. C’est peut-être en cela, que le temps est venu de repenser le ‘nowhere’ en now here : ici et maintenant !

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Ni marketing, Ni stratégie : l’art de l’ignorance et le prix de la méprise sémantique

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   Si l’intelligence stratégique est assimilée à la capacité d’anticiper le pire et porte dans ses gènes l’art de prévoir, elle se différencie du simple marketing par son application opérante en tant que science de la gestion des risques. Cette génétique managériale, pourtant cruciale dans la bonne gestion d’une entreprise et sa pérennisation dans le temps ne vient ni des esprits ni des dieux car, elle ne doit jamais être tirée d’analogies avec le passé ni le fruit de conjectures ou de supputations conjoncturelles.

   Pourtant, si beaucoup d’entreprises ne pratiquent pas ou trop peu l’analyse stratégique dans leurs conquêtes économiques et leur gestion des risques, elles ignorent encore ce que fut et ce que doit être la base de toute création, diversification ou partenariats commerciaux : le marketing stratégique. Simple méprise sémantique ou réinterprétation culturelle volontaire ?

   En voici quelques indices.

Repenser son intelligence stratégique

De la difficulté de penser la stratégie pour les dirigeants : quelques indices managériaux

   La majorité de nos entreprises n’intègrent pas ou difficilement les notions et les bases structurelles d’une architecture stratégique ; soit par défaut d’accompagnement dans leur croissance, soit – et c’est très souvent le cas – par ignorance des fondamentaux invisibles – l’ossature en quelque sorte – d’une solide infrastructure défensive. Préalable à tout engagement économique, la capacité première de préservation et de repli en cas d’imprévus ; et la majorité de ces imprévus sont à 99% du ressort de l’ordre humain.

   Diriger est avant tout une série de qualités qui précèdent celles de la fonction. Si la plupart des managers le deviennent avec le temps par l’expérience au sein d’un secteur d’activité particulier, beaucoup transportent leur savoir-faire au gré des opportunités économiques et naviguent avec un bagage et des méthodes emprunts de secteurs aux enjeux stratégiques très différents. Dans cet article, nous parlerons essentiellement de secteurs et d’entreprises soumis à des contraintes technologiques et concurrentielles fortes ; en d’autres termes, de sociétés dites ‘sensibles’.

Manager en ‘stratégie’ : Identifier avant tout ses faiblesses… Vos premières menaces.

Une autre intelligence pour la stratégie

   Il est reconnu par beaucoup que la pensée ‘stratégique’ n’est pas suffisamment enseignée dans nos écoles ou nos formations professionnelles continues. La notion reste abstraite, voire secondaire dans les pratiques managériales de la plupart de nos entreprises. On lui préférera des méthodes intuitives basées sur des analyses lacunaires ou des arrangements de salon en comité de direction réduit, tant par ses privilèges que pour l’intérêt prioritaire de ses actionnaires.

En instituant une infrastructure de ce type, on dilue le cœur même de l’entreprise et son efficacité pour la conduire invariablement à perdre sa raison d’être. Cet état de fait – d’ordre humain et organisationnel – est l’une des principales causes des échecs économiques et des dissolutions qui s’ensuivent.

   Si les objectifs sont fondamentaux, on ne peut précisément les identifier ni les atteindre si les moyens et les capacités cognitives et techniques n’ont pas été définis. Étrangement, la plupart des traités de stratégie d’entreprise ‘modernes’ omettent l’un des aspects les plus criants des échecs économiques : les qualités et les capacités humaines des entrepreneurs à s’engager personnellement en fonction de l’ambition du projet à atteindre.

Marketing & Stratégie : Une redéfinition culturelle

   Du grec stratos – Στρατηγός ou στραταγός : ‘armée’ et agein : ‘conduire’, un stratège est avant toute fonction militaire de Chef d’armée, un membre du pouvoir exécutif d’une cité grecque. Dans le monde hellénistique et l’Empire Byzantin, le terme a également été utilisé pour décrire un gouverneur militaire. La ‘stratégie’ est ainsi historiquement avant tout une fonction martiale compétente en matière de coordination de forces impliquées dans un ‘conflit’ et en vue de forcer une victoire par la force brute. Voilà pour les militaires.

   En matière économique, elle se définit par des actions nécessaires à optimiser la compétitivité de l’entreprise et à lui permettre d’exploiter durablement un marché de manière rentable. Dans les faits, ces deux aspects – militaires et économiques – se matérialisent par une planification ‘stratégique’ rationnelle adaptée à l’entreprise. La formulation moderne encore en vogue chez certains procèdent des travaux du Boston Consulting Group à partir des années cinquante. La plupart des pays européens tarderont à intégrer les notions pragmatiques et les méthodes proposées par les modèles et les process étasuniens – trop ‘froids’ dans leurs applications méthodiques – dont la culture des affaires tranche sensiblement avec une vision plus latine et humaniste de nos ‘vieilles’ civilisations.

USA, 1946 : Comment ‘moderniser’ le modèle économique d’avant-guerre ?

Intelligence et marketing stratégique

   Outre l’appel des affaires et la gestation d’une future société exclusivement basée sur sa capacité de consommation, la reconversion de l’incroyable machine militaro-industrielle américaine vers des applications civiles justifiaient quelques sérieuses études de marché…

   L’application de la science du ‘marketing’ prenait alors tout son sens dans la mesure ou celle-ci répondait parfaitement à trois impératifs de conquête : identifier les nouveaux besoins, connaître et comprendre la concurrence et protéger ses conquêtes commerciales. Ces principes de bon sens sont immémoriaux, intemporels et procèdent de notre condition humaine principale : la survie. Le marketing se résume par la définition la plus universelle suivante : « un ensemble de techniques qui a pour objet la stratégie commerciale et notamment les études de marché. »

   Il n’est pas simplement question à cette époque de développer les bases d’une nouvelle théorie économique qui consisterait à imposer le dogme du ‘grandir ou périr’, mais bien de comprendre le marché ciblé en s’assurant de ses besoins et ses capacités à les assouvir. Il s’agit donc moins ici de saturer aveuglément les marchés de biens de toutes sortes mais bien d‘identifier les besoins exploitables – ou les ‘espaces vides’ – pour conquérir efficacement les marchés les plus captifs, quitte à réadapter ses outils de production et ses services.

Années 70, l’avènement publicitaire : une lente digression du stratégique en affaire de ‘communicants’.

le marketing est mort, vive la communication !

   Le marketing est mort ! Vive la communication ! –  Pourtant, au cours des années 70 pour des raisons liées entre autres à une rupture générationnelle, la définition initiale se trouva amputée de sa doctrine la plus élémentaire : le renseignement économique, pour devenir, selon l’American Marketing Association : « une activité, un ensemble d’institutions et de processus de création, de communication, de diffusion et d’échange d’offres qui ont de la valeur pour les clients, les partenaires et la société en général. »

   Le ver est déjà dans le fruit… Alors que le stratégique disparaît dans les limbes de la deuxième guerre mondiale, le ‘marketing‘ fait à son tour les frais de cette même incompréhension culturelle et sera retranscrit dans ses fondamentaux pour être relégué en un tour de passe-passe sémantique à une simple activité de ‘communication’… une fatale erreur sémantique qui a conduit nombre de sociétés européennes à se priver d’une cellule d’informations qualifiées de leurs propres marchés ; car, le marketing dans ses fondamentaux historiques, est la colonne vertébrale du renseignement économique d’une entreprise… Incompréhension sémantique tardivement retranscrite en intelligence économique ou ‘stratégique’ : le même marketing stratégique d’avant avec une extension d‘activité aux méthodes plus offensives. Les retards linguistiques des uns et l’anglophobie génétique des autres n’y seraient apparemment pour rien… Le marketing stratégique n’est plus, vive la com’ !

   Le creuset d’incompréhension n’a depuis cessé de s’élargir pour fragiliser encore plus nos industries et voir nos meilleurs savoir-faire se volatiliser dans les nombreux tourbillons de la mondialisation ; mondialisation qui, rappelons-le est une autre forme de guerre : économique celle-là. Ces 40 dernières années ont donc vu fleurir une nouvelle génération de managers et ‘d’experts’ marketing plus souvent portés par la communication du contenant que la composition du contenu…

« La stratégie, c’est pour la guerre ; la ‘com’ c’est pour les affaires… »

Déficience stratégique et Déni marketing : un cocktail explosif

   L’expansion et l’accessibilité des moyens de communications virtuels par le plus grand nombre jouent en la faveur de communicants. Les aspects visuels et esthétiques que sont le design et la communication ont progressivement phagocyté les plus gros budgets de fonctionnement des entreprises au détriment de leur surveillance des marchés.

  Pour les entreprises les plus importantes, ces choix esthétiques plutôt que pratiques n’ont pas été immédiatement perçus comme des causes d’échecs. Les coupables par contre, sont désignés d’avance : le manque de budget publicitaire couplé à des ‘errements’ de choix dans le positionnement auprès de supports/relais médias ; mais jamais à l’impréparation stratégique…

   Ainsi, il n’en va que trop rarement des véritables raisons liées à une mauvaise segmentation de marché ; du manque d’anticipation de la survenance d’une crise politique ou économique ; d’un affaiblissement du pouvoir d’achat ; d’une concurrence mieux implantée (réseaux de distribution ou référencement internet) et plus réactive ; de changements réglementaires conséquents ; de ruptures technologiques prévisibles… La plupart du temps, des signaux pourtant ‘forts’, quand on veut les voir !

   Si chaque année les meilleurs ‘flops marketing’ s’alignent avec autant d’entrain sur les blogs d’experts de la chose ‘mercatique’, les raisons ‘techniques’ invoquées ne doivent pas occulter le manque de pragmatisme et les déficiences constatées dans la compréhension du terrain à occuper. Il est vrai que la digitalisation de nos moyens de communication a certes, porté un coup sérieux au marketing dit ‘traditionnel’ – plus ‘grégaire’ et moins sexy -, mais il n’empêche que le bon sens en matière d’affaires – par la pratique (à temps plein) de veilles et d’analyses -, ne peut que mieux renforcer le poids d’influence et la pérennité d’un acteur économique sur son terrain de prédilection.

Manager en ‘stratégie’ : redéfinir son écosystème marketing

Analyse PESTEL en intelligence stratégique

   Le macro-environnement marketing d’une entreprise consiste en une variété de facteurs externes qui se manifestent sur une grande échelle (ou macro). Une méthode courante d’évaluation du ‘macro-environnement’ d’une entreprise consiste à effectuer une analyse ‘PESTEL’. Les analyses de marché macro-économiques comprennent un ensemble de points vitaux que sont les aspects politiques, économiques, sociaux, technologiques, juridiques (réglementaires) et écologiques. Dans le cadre d’une analyse de marché, une entreprise analysera donc : les questions de politiques nationales, de réglementation, de culture et le climat des affaires, les tendances économiques et les évolutions comportementales et sociétales. Viendront ensuite l’adaptation des processus commerciaux en interne puis en dernier ressort, la politique de communication [d’influence] la mieux adaptée.

Analyse PESTEL en intelligence stratégique

   Dans le cadre des entreprises et des institutions financières, l’analyse ‘macro’ porte exclusivement sur l’environnement des risques, leurs natures, leurs probabilités et l’analyse des impacts réels et sérieux dans le cas de leurs survenances. Comprendre son écosystème devient ainsi une subtile combinaison méthodique afin d’identifier les nouvelles opportunités mais aussi les nouveaux risques inhérents.

   En cela le Sun Tzu nous rappelle :

« Une réalisation ne dépasse celle du commun que par la capacité d’anticipation, de prévision. Le recueil d’informations préalables ou prévisions n’est ni le fruit de quelconques conjectures divinatoires ni celui de prédictions tirées d’analogies trompeuses de précédents historiques. La capacité de prévision ne provient uniquement que des hommes renseignés connaissant la situation de l’adversaire qui, par leurs rapports fidèles vous informent des dispositions de celui-ci. »

   En cette période inédite, il est capital de réapprendre nos bases perdues : Celles qui nous enseignent à écouter le marché pour être mieux entendu. Il est tout aussi capital pour nos entreprises de réviser certains acquis trompeurs.Réévaluer ses stratégies

   En conclusion :

« Un grand général doit savoir l’art des changements. S’il s’en tient à une connaissance vague de certains principes ; à une application routinière des règles de l’art et une certaine connaissance de la topographie ; si ses méthodes de commandement sont dépourvues de souplesse, s’il examine les situations conformément à quelques schémas, s’il prend ses résolutions d’une manière mécanique, il ne mérite pas de commander. »

« Un stratège doit connaître parfaitement le terrain et sa topographie avant d’y conduire son armée ; afin d’en tirer parti au mieux il recourt aux services de guides locaux et d’éclaireurs. Qui néglige un seul de ces points, n’est pas digne de conduire une armée. »

   À bon éclaireur, … Bon entendeur !

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Paradoxa : les leçons politiques des archivistes du jour d’après

Sun Tzu Jérôme Gabriel Blog Dirigeant Stratège

Les leçons politiques des archivistes du jour « d’après »

On traite l’armée comme un seul homme à qui l’on montre l’exemple par son efficace et non par des discours. On motive ses troupes par des perspectives avantageuses, non par les risques encourus. C’est ainsi que les hommes traversent indemnes et survivent aux pires situations et aux terres mortelles, car c’est en faisant face aux pires dangers, que devant la mort, la seule issue est de se battre pour vaincre. (Sun Tzu – Chapitre XI)

Vous devrez choisir entre une infusion bleue et une rouge

Le Royaume de Wu vivait ses heures les plus sombres et le Souverain fit dépêcher ses meilleurs experts à la salle du Conseil pour interpréter les conjectures des oracles. Si l’heure était grave et les circonstances exceptionnelles, avoir réuni l’assemblée des Maîtres du Royaume au complet restait un événement protocolaire exceptionnel.

Rassemblés autour de la plus vaste et somptueuse salle de la citadelle, les experts se concertent par petits groupes étouffant de leurs longues manches les chuchotements de leurs messes basses. Tous ignorent les raisons de leur convocation.

Soudain, le fracas du tintement des gongs et les saccades martiales des tambours royaux saisissent le petit groupe. Des gardes font irruption précédant le Roi et sa cohorte ministérielle. Puis, d’un signe bref, tous les conseillers se courbent du salut rituel protocolaire. Le silence et l’espace reprennent brusquement leurs droits.

Le monarque a pris place sur son trône et ordonne d’un geste de la main que chacun en fasse de même. De ses deux yeux froids sous un masque solennel, il jette un regard sur ses sujets. Il fend alors le silence de ces propos :

Sun Tzu Jérôme Gabriel Blog Dirigeant Stratège« Chers conseillers, comme vous le savez, depuis plusieurs années maintenant, nous faisons face à de multiples menaces dont nous ne comprenons pas les raisons. Les étendards de nos ennemis du Sud sont à nos frontières quand en même temps ceux de l’Est entreprennent des manœuvres politiques insidieuses auprès des populations de nos territoires les plus fertiles suite aux réformes agraires ; ces mêmes réformes qui ont provoqué les révoltes sporadiques dans tout le pays et engendrent défiance et complots. Pour couronner le tout, l’hiver exceptionnellement froid qui a suivi vient de nous rendre son pire verdict et pourrait engendrer famine et misère dans tout le pays dans les semaines à venir. »

Le ton martial fige l’assemblée comme une tempête qui s’abat. La glace s’est sublimée en feu céleste. Il reprend :

« Voici, les maux et leurs symptômes. Les prophéties n’avaient pourtant rien augurées de la sorte ; ni les étoiles et ni les signes divins ne nous ont alerté des menaces et les oracle restent désespérément silencieux comme si les dieux nous avaient abandonnés. 

— Alors, si les Oracles et le Divin n’y peuvent rien, les archives stratégiques de nos anciens contiennent-elles les remèdes à nos maux ?

Dans le désœuvrement qui suivit, les experts se levèrent alors à tour de rôle. Les uns semblaient avoir un plan d’endiguement prolongé alors que d’autres promettaient des semences d’une nouvelle espèce exceptionnelle. Certains pariaient par défaut d’optimisme sur un été favorable quant aux derniers, l’ordre devait être renforcé et la guerre préparée… Alors que les conjectures des uns s’opposaient à l’expertise des autres, Maître Sun se leva et pris la parole.

Les archives immémoriales de la gouvernance stratégique

Après une brève mention des vertus cardinales et des protocoles, il rappela à chacun les principaux facteurs régissant une Nation en crise.

Maître Sun dit : Il y a deux conditions.

« Le premier facteur en période grave et sombre est le rassemblement et la cohésion sans faille par la confiance dans ses institutions ;

le deuxième est le paradoxe des Hommes devant la fatalité. »

Le premier facteur : des institutions

Il est écrit :

*Consolider les Institutions : Civiles ou Militaires, Privées ou Publiques, les règles suivantes restent les conditions les plus urgentes. Ce sont les règles de gouvernance qui permettent de discerner parmi les Princes qui gouvernent le monde, celui qui sera le mieux préparé.

Institutions civiles en matière d’influence morale, de doctrine et de vertus.

Institutions militaires ou civiles au sein desquelles les règlements et la discipline sont le mieux respectés et les instructions le mieux exécutées.

Les institutions qui possèdent le système de récompenses le plus efficace et sanctionne avec le plus de discernement.

Les institutions civiles et militaires ayant pour elle l’avantage des connaissances des conditions du temps et de l’espace les plus favorables pour anticiper les menaces et y parer.

La Défense la plus puissante par la compétence de ses chefs, les hommes les mieux entraînés et les plus aguerris.

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Le deuxième facteur : le paradoxe Humain – La survie forge l’esprit de corps et nourrit la culture stratégique du groupe.

Il est écrit :

N’ayant plus rien à perdre ni alternative, ils serreront les rangs et n’auront plus peur.

Parmi les neuf situations territoriales, les lieux appelés d’anéantissement sont ceux où l’on se trouve réduit par la situation à une résistance forcenée, isolé et en condition de survie où seul le sentiment d’abandon et l’énergie du désespoir engage à une résistance acharnée.

Ce sont ces facteurs fondamentaux qui, dans les heures les plus sombres du Royaumealors plongé dans d’inextricables contradictions -, créeront les conditions favorables à son salut. Ainsi doit-on comprendre la nature paradoxale des Hommes qui, dans leur Histoire, se sont d’abord soudés par nécessité avant de s’unir par un pacte de confiance nécessaire à la pérennité de leur survie.

C’est grâce à cette cohésion face aux facéties les plus extrêmes du Ciel et des Dieux que, plongés en territoire hostile dans des situations sans issues ni alternatives, vos sujets s’engageront à l’unisson avec la plus déterminée des énergies.

C’est ce paradoxe Humain qui nous distingue de l’état de nature. L’unité intelligente est une nécessité, car le Ciel gagne toujours face à l’arrogance et l’impréparation des Hommes. Il faudra donc encore choisir entre le thé bleu et le rouge ; le passé et l’avenir ; les conforts du repli sur soi matérialiste et l’inconfort bénéfique d’une nouvelle intelligence collective.

Sinon, la matrice céleste aura encore de beaux jours devant-elle.

“La sagesse du futur, celle qui évitera le suicide de l’humanité, ne consistera plus à gagner du temps mais à le remplir, à le vivre, à en prendre toute la mesure.” (Jacques Attali – Les chemins de la sagesse – 1998)

Bon dé-confinement intelligent à tous.

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L’Art de la mutation – Une intelligence stratégique adaptative

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Dans les traités de l’Art militaire des stratèges de la Chine ancienne, l’Homme doit redouter deux ennemis suprêmes :

l’invisible et l’insaisissable

L’invisible ne peut être anticipé, car partout, il est aussi nulle part.

L’insaisissable ne peut être identifié, car changeant, il ne peut être désigné.

Imprévisibles et insondables, ils agissent au cœur des plus hauts sommets et des plus profonds replis.

La maîtrise de ces deux facteurs d’imprévisibilité rend invincible.

L’Art de la mutation

Emprunté du latin mutatio. Changement, transformation des personnes

ou des choses, modification de leur essence, de leur nature. (Dic. Académie Française – 9° édition)

Pour être insaisissable, il faut posséder une intelligence adaptative : celle de la transformation, de la mutation.

Muter, c’est changer, s’altérer, se convertir, innover, varier. Les évolutions procèdent de changements contraints par des événements exceptionnels, chocs soudains ou crises majeures. Leurs conjonctions nous oblige à les comprendre pour nous réadapter. C’est là toute la difficulté…

Le Sun Tzu traite de cette capacité intelligente dans le Chapitre 6  ( VI – L’Emploi des intangibles) du Traité l’Art de la guerre (traité militaire de la chine ancienne).

Quand cette capacité intelligente est exploitée par le stratège, cela donne les citations suivantes :

  Impalpable et immatériel, le grand art d’un stratège est de faire en sorte que l’ennemi ignore toujours le lieu où il aura à combattre et de lui dérober avec soin la connaissance des postes qu’il fait garder. En occultant toute forme, le stratège reste insaisissable ; il voit sans être vu ; sans être entendu, il entend ; il se meut et agît sans bruit et dispose comme il lui plaît du destin de ses adversaires.

  Une formation stratégique atteint au faîte ultime quand elle cesse d’avoir forme. L’art suprême consiste à disposer ses troupes de telle manière qu’elle ne puisse être visible. Aucune de leurs configurations ne pouvant être définies sur une grille tactique, aucun espion, même les plus pénétrants, ne pourront en identifier le pourtour, empêchant ainsi les esprits les plus sagaces d’établir des plans contre vous.

  Une armée ne doit pas avoir de forme rigide, de même que l’eau n’a pas de forme stable, il n’existe pas, en matière de guerre, de conditions immuables et permanentes.

Comprendre son ennemi et deviner ses plans – ses modes opératoires – est l’une des clefs pour sa préservation. Alors, dans l’altérité, la confrontation devient un jeu d’intelligence : d’abord identifier puis comprendre pour anticiper : s’adapter pour le devancer, l’obliger à se conformer aux nouvelles formes imposées. Le dépasser enfin par notre capacité à le prendre de vitesse pour le surprendre dans ses plans.

Attaquer les plans de l’ennemi : casser son code et son mode opératoire :

C’est créer les manifestations de formes afin que l’ennemi s’y conforme.

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Face à une intelligence imprévisible et multiforme : La stratégie de diversion

Impalpable et immatérielle (mutante et insondable), une menace intelligente fait en sorte que son adversaire ignore toujours le lieu où elle aura à combattre et de lui dérober avec soin la connaissance des postes qu’il fait garder. En occultant toute forme, elle reste insaisissable ; elle voit sans être vu ; sans être entendu, il entend ; il se meut et agît sans bruit et dispose comme il lui plaît du destin de ses adversaires.

Face à cette menace intelligente, la seule solution pour le Sun Tzu réside dans la création de leurres car, afin de le comprendre dans ses plans, identifier ses failles, il faut comprendre ses motivations.  C’est en cela qu’on identifie ses ressorts, ses besoins essentiels en le divertissant par des leurres : L’attirer sur des cibles de diversion afin de comprendre ses priorités.

Qui veut faire venir à lui l’ennemi de son plein gré l’attire par la perspective d’un gain et l’écarte par la crainte d’un dommage.

C’est ainsi que l’on inverse une menace intelligente en lui offrant la glorieuse illusion d’avoir gagné une guerre ; lui laissant savourer les célébrations d’une victoire éclatante en lui offrant, en lieu et place de son choix, son ultime repas, … empoisonné.

Nos seules armes aujourd’hui sont celles du pauvre : l’observation et le temps ; l’immobilité avant la vitesse.

Il s’agit alors pour nous de changer, de nous adapter une fois de plus par nos capacités intelligentes à devancer l’adversaire en mutant ; avant que lui ne le fasse…

Bon confinement à tous.

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Sun Tzu et le Petit Prince – Un Ordre dans le Désordre : l’histoire de l’abeille et de la mouche

 

Sun Tzu Jérôme Gabriel Blog Dirigeant StratègeEntreSun Tzu Jérôme Gabriel Blog Dirigeant Stratège

L’abeille et la mouche

« Un processus chaotique est souvent plus salutaire qu’une stratégie immuable ! Cela ne veut pourtant pas dire qu’un comportement irrationnel et irréfléchi vaille mieux qu’une intelligence structurée… Certes non. Cependant, il faut parfois savoir sortir des schémas préétablis, se laisser porter par le chaos et l’improvisation… »

 Ce matin de printemps, les collines du royaume de Wu sont colorées d’une nuée de fleurs précoces ; coquelicots et jonquilles dont les couleurs chatoyantes attirent des nuées d’insectes.

    Près d’une petite rivière bordant les champs où les paysans s’affairent à leurs terres, le Petit Prince s’est échappé du palais.

   Flânant sans quête, émerveillé et rêveur devant cette nature en éveil, il se met à observer une colonie d’abeilles besogneuses occupées à la récolte des premiers pollens. Captivé, il s’assoit à l’ombre d’un grand chêne pour observer le spectacle.

   Il médite un court instant et se déclare à lui-même : l’abeille est travailleuse, affairée et déterminée. Elle porte toutes les vertus d’une nation harmonieusement gérée.

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   Soudainement porté par les courants ascendants de ses observations momentanée, il perçoit au loin la silhouette d’un homme marchant sur le petit chemin de crête bordant la limite de la forêt. La silhouette se faisant plus précise, il reconnaît la démarche du vieux Maître Sun dont la réputation est grande au sein de la Cour de son père, le Roi de Wu.

   Alors que le vieil homme passe à proximité des champs de fleurs, le Petit Prince – curieux de ce personnage fort mystérieux -, lui fait signe de sa présence et l’invite à le rejoindre près du chêne.

   Le vieux maître voyant le jeune garçon, feint un bref sourire et quitte la route pour traverser le champ afin de le rejoindre à l’ombre du chêne. S’inclinant à son approche, le vieux maître salut le Petit Prince à son tour puis le fixant de son regard insistant lui dit d’un ton sibyllin :

« Toute la cour est en émois, majesté ! On vous cherche dans tous les recoins du royaume ! Votre père croit à une imprudente fugue et votre mère à un vil enlèvement ! »

   Le Petit Prince, honteux et désemparé, expliqua qu’il n’était jamais sorti du palais jusqu’à ce jour et profitant de l’inattention des gardes, avait escaladé la façade la plus ombrageuse au nord du palais pour découvrir le monde extérieur et observer la nature en mutation.

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   Les yeux du vieux maître se plissèrent avec bienveillance à l’évocation de l’aventureuse escapade du jeune Prince, car il était sain et sauf, ce qui était le plus important.

«  Maintenant, – lui dit le vieux maître – qu’as-tu observé de si différent dans le monde extérieur ? »

   Le Petit Prince médita quelques instants et lui fit part de ses observations sur les abeilles : «  Les abeilles sont travailleuses, affairées et déterminées. Elles portent toutes les vertus d’une nation harmonieusement gérée. C’est cela que je porterai auprès de mon père pour la bonne conduite des affaires de l’état de Wu ! »

   Le vieux Sun l’écouta avec attention puis le félicita pour ses riches observations et sa capacité à penser la gouvernance de son peuple sur l’observation d’un simple essaim d’abeilles affairées.

« Je vois que l’éducation des Sages de Wu porte ses fruits ! » – fit-il remarquer.

«  Les abeilles sont le symbole du travail consciencieux dans une communauté harmonieuse. Elles possèdent en effet, toutes les qualités requises à la bonne marche d’une nation. Docilité et discipline sont les premières vertus d’une nation harmonieuse. De plus on les dit ‘stratèges’ ! »

–  « Mais, que penses-tu des mouches ? » dit le vieux sage.

« Des mouches ! – S’offusqua le jeune Prince ;

“Quel rapport entre ces nobles abeilles butineuses et ces insectes sans tête ? Une mouche ne sert à rien !

Alors, le vieux maître s’assit à côté du jeune Prince et lui tint ces paroles :

« Majesté, prenez une mouche et une abeille ; mettez les chacune dans deux bouteilles vides

en position horizontale – sans bouchon, le goulot ouvert. Mais à l’autre extrémité de chacune des deux bouteilles – à leurs bases, diront nous -, de l’extérieur, vous fixez une lampe allumée.

– Puis vous observez … Que va-t-il se passer ?

   L’abeille ira invariablement se diriger vers la source lumineuse. C’est là une démarche intelligente n’est-ce pas ?

   Dans son monde d’abeille, la lumière indique obligatoirement la sortie. Que ce soit dans un arbre creux ou dans une pièce sombre, la fine source éclairante est un signal fort vers l’extérieur… Mais là, non : car le cul de la bouteille fait obstacle ! L’abeille s’y heurte, recommence, tourne au fond de la bouteille, obstinément, vainement, absurdement. Au point que, si vous n’interrompez pas l’expérience, elle meurt d’épuisement ! prisonnière de cette lumière qui ressemble à une issue et l’en éloigne systématiquement !

Elle devient alors victime de cet instinct qui ressemble à une intelligence, qui en est peut-être une, mais d’une seule forme ! et qui la tue… »

« Mais alors qu’en est-il de la mouche !? » – fit le Prince étonné.

«  Du côté de la mouche, rien de tel. Elle est trop irréfléchie et ne possède aucune stratégie de sortie ! La lumière, pour elle, ne veut rien dire. Notre mouche volette au hasard, dessine des ellipses erratiques et se cogne contre des parois qu’elle ne conçoit même pas ! Elle ne possède aucun modèle et allant en toute direction finit par trouver la bonne option de sortie sans même s’en rendre compte ! Libre sans savoir comment ni pourquoi !

   Le Petit Prince renfrogna ses sourcils et parut désemparé. Cela ne correspondait en rien aux modèles classiques d’un ordre intelligent enseigné par les anciens !

Le vieux maître y voyait lui, une leçon de sagesse. Il lui dit :

« Un processus chaotique est souvent plus salutaire qu’une stratégie immuable ! Cela ne veut pourtant pas dire qu’un comportement irrationnel et irréfléchi vaille mieux qu’une intelligence structurée… Certes non. Cependant, il faut parfois savoir sortir des schémas préétablis, se laisser porter par le chaos et l’improvisation…

– C’est aussi la leçon de la physique quantique : le hasard est toujours plus riche et plus créateur que le déterminisme ! »

Le rationalisme et les sages préceptes du jeune Prince en prenait un coup !

« Le salut est parfois du côté du désordre, non de l’ordre ; du hasard, non de la logique. Ta philosophie est une abeille et pourtant, ce matin, alors que rien ne te poussait à faire une fugue et t’enfuir du palais, tes errances et ta témérité irrationnelle t’ont porté à te risquer en dehors de ta zone de confort ! Il n’y a aucune ‘sagesse’ dans cet acte. Et pourtant…

L’abeille ne meurt pas de son intelligence mais de ses instincts. Elle n’est pas une métaphore de l’intelligence et de l’ordre mais bien celle d’une névrose. Elle est prisonnière de son passé génétique, de son conditionnement instinctif. Elle agit avec une solution passéiste – elle ne croit son salut que par une seule expérience… Comment pourrait-elle trouver une nouvelle solution puisque c’est sa quête qui l’enferme ?

Le but n’est pas de nous rapprocher de la mouche, mais plutôt de nous éloigner de l’abeille ! On n’est jamais trop intelligent, toujours trop routinier. Ce n’est pas la raison qui tue ; c’est la répétition. »

   Sur le chemin du retour, les deux nouveaux amis se mirent à rire de leurs observations. Comme deux vieux compagnons de route, ils rentrèrent au palais et le Prince Wu décida que le vieux maître serait son tuteur et Conseil en philosophie.

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   La morale de cette histoire

   Qu’il faille innover, changer, s’adapter sans cesse aux terrains et aux circonstances, aux imprévus c’est la sagesse même : c’est de quoi l’abeille n’est pas capable. C’est ce qui nous différencie en tout par rapport à l’ordre naturel. La philosophie est aussi une arme stratégique, car elle ouvre des champs de possible par la réflexion, l’inventivité et la différence. Elle oblige à sortir de la boite.

   Ni la mouche, ni l’abeille ne possèdent cette intelligence stratégique pour concevoir une sortie improbable. Notre liberté et l’ordre d’une nation en dépend, car c’est par le chaos et les imprévus que nous réalisons notre salut en pensant autrement ; en s’adaptant.

   Tout le contraire de la répétition et des conditionnements instinctifs qui emprisonnent ; c’est là le prix de notre liberté. Elle est aussi peut être un peu là la voie du milieu : celle qui consiste a être à la fois entre cette mouche folle et ces sages abeilles.

#art_de_la_guerre #stratégie

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Sun Tzu 2020 – Maîtres et Dirigeants : Les forces de la raison – Introduction

 

Notes liminaires aux 13 chapitres

Voici dans sa version ‘blog’, pour le journal LE TEMPS,  les 13 chapitres de l’œuvre de Sun Tzu – L’Art de la guerre -, publiés sous la forme la plus complète possible et dans leur intégralité sur la base des meilleures traductions et interprétations mondiales sur le sujet en conformité avec les lois internationales sur le Copyright mais surtout, dans le respect intégral des précédentes versions et de leurs auteurs.

Sun Tzu -Maîtres et dirigeants - Les forces de la raison

孫子兵法

Rappels historiques : Principes intemporels et universels

 

Sun Tzu - Les forces de la raison - Introduction
Copie originale de l’Art de la guerre – Sun Tzu – lamelles de bambous (courtoisie de l’université Riverside (Californie – USA)

  Le monde chinois dit ‘antique’ ou ‘classique’, établi à partir du 5° siècle avant notre ère connaît à cette époque une transition progressive passant d’une société dite ‘archaïque’ – ritualisée et composée par de nombreuses petites principautés -, à un état centralisé sous la gouvernance d’un seul souverain ‘céleste’ (Un sous le ciel).

  Pendant trois siècles, six états majeurs ne cesseront de s’affronter afin d’établir une première dynastie qui sera celle des Qin en 206 avant notre ère. Cette époque, appelée celle des Royaumes combattants est similaire aux guerres féodales qui ont ensanglanté l’Europe durant le Moyen Âge. Avec la transformation des sociétés nobles et la professionnalisation des milices villageoises en hommes de guerre ‘soldés’ (soldats), la guerre devient indépendante de ceux qui la décident ; extension du domaine politique de domination, mais aussi pièce de ‘force’ dans la balance diplomatique entre états.

  Les croyances ancestrales, les forces mystiques et les présages emprunts d’un ésotérisme aléatoire vont peu à peu laisser la place à une rationalité crue et comptabilisable. Les prières et les augures ne suffisent plus à la victoire. Le monde féodal basculera naturellement d’un état élémentaire de chefferies locales autoproclamées à la construction graduelle de micro-états conquérants et avides.

 

Les ‘forces’ et la raison : de l’émergence de la pensée stratégique

Sun Tzu -Maîtres et dirigeants

  La nature ‘décisive’ de chaque force en jeux sur un échiquier toujours plus vaste par les projections et les conquêtes de domination rendra inévitable l’élaboration de stratégies et de calculs toujours plus complexes.
En devenant plus politique et en cela plus ‘Yin’ (féminin), voire ‘félin’, le pouvoir en place devra dorénavant composer avec des forces rationnelles plus complexes et invisibles : celles de la ruse et de la manipulation sur la vaillance brute, de la diplomatie et du renseignement sur celles des armes.

  La nature des ‘forces’ engagées changent alors inévitablement de nature et forgent une autre raison, celle de l’État stratège. La ‘science’ de la gouvernance à grande échelle doit garantir les victoires et l’expansion des territoires.
Le traité de Sun Tzu repose donc sur ce constat tel un art transversal intégrant un ensemble organisé de composants psychologiques et scientifiques dont le Prince doit apprendre à se servir pour vaincre par domination ‘sans ensanglanter’ la lame ni sacrifier inutilement ses ressources.
Extension du domaine de la préservation et de la domination, la stratégie devient un facteur technique et humain nécessaire à la préparation de toutes politiques d’expansion ambitieuse.

Note éditoriale – Versions et interprétations

  La transcription choisie pour la reproduction et l’interprétation des textes est celle de l’École Française d’Extrême Orient (EFEO) ou la Wade-Giles – Le pinyin, élaboré dans les années 50 en Chine populaire, n’étant pas représentatif des prononciations courantes en occident.
  Les différentes versions de l’art de la guerre de Sun Tzu sont pour la plupart d’entre elles des extractions sommaires de la version d’origine. Ceci s’explique par le fait que le style et le ’phrasé’ des intellectuels chinois à l’ère antique est fréquemment répétitif, voire ‘elliptique’ selon les sinologues ; en y ajoutant qu’aucun lien substantiel n’existe à cette époque avec l’occident et que le le chinois classique ne possède aucune ponctuation.

  Les expressions en partie ‘absconses’ peuvent néanmoins être décryptées de manière pragmatique selon le contexte et le sens général des traités. Si généralement, l’on prête difficilement des idées contemporaines à un texte de plus de deux mille cinq cents ans, alors celles retranscrites par Sun Tzu possèdent une remarquable modernité à l’épreuve du temps. Des annotations d’orientation permettront de mieux s’imprégner de certaines expressions abstraites ou de substantifs prêtant à l’ambiguïté.

Liens actifs pour chaque chapitre

第一章 – Chapitre 1 – 始計 Planification

第二章 – Chapitre 2 – 作戰  Le prix de l’engagement

第三章 – Chapitre 3 – 謀攻  Etat stratège : les politiques de conquête

第四章 – Chapitre 4 – 軍形  Mesures et forces de l’invincibilité

第五章 – Chapitre 5 – 兵勢  Les formes de la force

第六章 – Chapitre 6  - 虛實 L’emploi des intangibles

第七章 – Chapitre 7 – 軍爭 Manœuvres : Les facteurs fondamentaux

第八章 – Chapitre 8 –九變  Les neuf variables d’ajustement

第九章 – Chapitre 9 – 行軍  Règles d’occupation

第十章 – Chapitre 10 – 地形 Espaces tactiques

第十一章 – Chapitre 11 – 九地 Les neuf situations

第十二章 – Chapitre 12 – 火攻  Les cendres de la victoire

第十三章 – Chapitre 13 -用間  Du renseignement : Devins et espions

結論 – Conclusions adaptées – Maîtres et Dirigeants : ‘les forces de la raison’. (prochainement en ligne)

 

En vous remerciant pour vos contributions.

Excellente lecture à tous.

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Pour plus d’informations sur l’Art de la Gouvernance et l’Intelligence Stratégique (dirigeant stratège) et la Sécurité Economique :

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Arcana Imperii – Opus 3 : Sur les pas du premier stratège – De la Connaissance : Informer et Comprendre

De la Connaissance, du Savoir et de l’Intelligence : Information ou compréhension ?

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Quid de la ‘Connaissance’ : un gouffre sémantique inconscient entre la carte contextuelle et le champ linguistique…

 Connaissance… Le terme est troublant : Connaissance = connaître ? Comprendre ?. La table des synonymes du moteur en ligne de la langue française CNRTL reste pour beaucoup une énigme.

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https://www.cnrtl.fr/

 Les synonymes principaux dans la lexicologie de la langue française énumère les notions les plus proches (proxémiques) de ce substantif pourtant couramment utilisé dans nos quotidiens.

1- Intelligence

2- Savoir

3- Conception …

… Entendement, raison, compréhension.

 Selon les synonymes les plus ‘entendus’ en lexicologie française et  par les analyses proxémiques effectuées par ce puissant moteur de référence [CNRTL], la connaissance est d’abord et de loin, une notion liée à l’intelligence, au savoir ou d’idées liés à la raison (raisonnement)… Mais jamais à l’information !

En Français courant, la connaissance n’est donc pas assimilée à l’information mais à l’intelligence qui ‘sait’.

 Le terme le plus proche à la connaissance chez les Anglo-Saxons est le terme ‘knowledge’. A la différence du premier, les définitions du dictionnaire en ligne Merriam Webster/ Thesaurus (https://www.merriam-webster.com/) placent l’information au centre du ‘savoir’ et de la ‘connaissance’.

Le bon sens anglo-saxon n’aura pas échappé aux praticiens de l’intelligence économique ici… Connaître, c’est avant tout être bien informé.

« La liberté vient avec la connaissance. La connaissance en tant que savoir : des êtres, des choses, du monde, des cultures, des mentalités, des sociétés.»

(Natasha, Kanapé Fontaine – Kuei, je te salue – 2016)

 Notre interprétation linguistique de La connaissance des Hommes ne peut surgir d’un nulle part intellectuel dénué d’observations, de data, de faits (facts). Sans information, il ne peut y avoir d’intelligence, de progrès et donc de civilisations. Une affaire de poule et d’œuf… L’intelligence informée ou l’information intelligente ? Les deux mon Capitaine.

« Je connaissais l’histoire, mais j’ignorais la vérité.»

Carlos Fuentes – Les années avec Laura Diaz – 1999

Connaissance et Humanité : la place de l’Homme stratège

 Les connaissance des premiers Hommes, comme celles des enfants procèdent toujours de l’observation de leur environnement immédiat, puis ensuite de leur capacité à tisser des liens de causalité entre actions et réactions directes et indirectes sur notre environnement matériel. La longue pérégrination de l’homme devant cette inconnue qu’est la Vie devient une quête perpétuelle devant l’insondable voire le ténébreux – pour les plus curieux et intrépides du moins. Répondre au mystère devient une arme multiforme et le Savoir devient vital pour maîtriser, hiérarchiser,… dominer.

« Remarquons que [dans la plupart des religions] le pêché ultime touche à la connaissance : pour les auteurs du mythe, le savoir est réservé à Dieu et à ses prêtres, le peuple devant rester dans l’ignorance des « mystères et se contenter d’obéir. »

Yves Lever – Petite critique de la déraison religieuse – 1998

« La connaissance progresse en intégrant en elle l’incertitude, non en l’exorcisant.»

Edgar Morin – La Méthode, Tome II, la Vie de la vie – 1977

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De la maîtrise du feu ‘sacré embrasant plaines et forêts, à sa création ‘anthropique’ entre deux silex, le processus paraît simple mais il procède des mêmes capacités à s’interroger [sur le phénomène], à se brûler [risquer – souffrir] pour le comprendre et le recréer, à réfléchir pour l’exploiter puis finalement l’utiliser à dessein en y découvrant ses nombreuses vertus. Car la connaissance n’est pas un processus inné.

La connaissance stratège

Le primate stratège n’est pas forcément le plus intelligent, mais il a un plan qui découle d’une ambition. Il se nourrit de l’expérience des autres pour bâtir sa vision ; son imaginaire devient une vision collective qu’il faut fédérer, organiser et façonner à dessein.

Dans le cadre des Opus précédents, il est fréquemment fait mention de l’exploitation des informations – de la connaissance – comme outil et arme de gouvernance. Il est surprenant qu’encore aujourd’hui nous ayons des divergences sémantiques aussi marquées entre la compréhension Anglo-Saxonne du terme ‘Connaissance’ [knowledge] et celle, plus intellectuelle, continentale et d’influence latine, emprunte de nos pairs et mentors gréco-romains. 

Le seul ‘savoir’ ne suffit pas, il est bien question ici de son exploitation. Une connaissance est d’abord une information observée, entendue qui, traitée, devient un savoir. C’est son exploitation qui en fera sa valeur au yeux de l’Humanité.

La connaissance ne peut être autre chose qu’une seule et même entreprise : celle de la curiosité : s’investir pour connaître, savoir, comprendre et agir.

Le dirigeant stratège, lui, comme tout Général en campagne, se doit d’exercer une vigilance permanente sur son entreprise. Ici, la ‘Connaissance’ de son environnement est vitale car le coût de l’ignorance [la non-connaissance] peut lui être fatale. Il en va des technologies, de ses adversaires/ concurrents visibles et invisibles, de ses partenaires et fournisseurs, du chaudron législatif et réglementaire en gestation permanente et c…

« Qui ignore les objectifs stratégiques des autres princes ne peut conclure d’alliance. »

Sun Tzu

Enfin, si la connaissance peut devenir une arme redoutable pour qui sait l’exploiter, elle doit surtout et d’abord rester un moyen de progrès pour tous, une main tendue vers un projet partagé.

« La diffusion des connaissances est le seul gardien de la vraie liberté. »

James Madison – 4° Président des Etats-Unis – Citation

Mais aussi une opportunité pour acquérir une plus grande sagesse…

« La connaissance sans la sagesse, est de l’intelligence artificielle. »

Julian M. Pakelva

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JG

 

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