Colis piégé, avec mode d’emploi

Juste avant les vacances d’été, Claude Béglé, aujourd’hui Conseiller National (député), nous livre un témoignage de son arrivée à la Poste Suisse en 2008 en tant que Président du Conseil d’Administration, dans son livre : “Un colis piégé, choc des cultures à la Poste, Éditions Favre, mai 2018”.

Merci à lui, des désastres verbalisés avec tant de naïveté ne sont pas légion dans les éditions du management.

Le pitch

Après un parcours international chez Nestlé, puis un court séjour chez Philip Morris, Claude Béglé rejoint les mondes des colis (TNT, DHL…) à des postes de direction générale : un parcours sans faute pour un HEC (Lausanne) avec Ph. D. Tout allait pour le mieux, quand une bonne fée, chasseuses de têtes, lui propose le poste de Président du Conseil d’Administration de la Poste Suisse : le Graal, le pinacle, la consécration, le sacre, l’apothéose, bref si vous préférez, le triomphe avec ses lauriers.

Et voici Claude Béglé face au Conseiller Fédéral (Ministre des transports), Moritz Leuenberger qui lui propose le poste de Président de la Poste, à moins que ce ne soit celui de directeur général ou encore la Présidence des CFF (trains suisses). Ça sent le sac d’embrouilles. Effectivement, après quelques mois de déshérence, sa nomination est enfin annoncée. Mais la saga ne fait que commencer.

Coup de théâtre. Lors d’une première séance, le futur ex-président de la Poste, Anton Menth, et le directeur général sortant, Ulrich Gygi, annoncent à Claude Béglé qu’ils ont déjà choisi le nouveau directeur général et lui interdisent en outre de rencontrer les membres du conseil d’administration. En clair, un redoutable dispositif de mise à feu de bombinettes, de fabrication entièrement suisse, est enclenché.

Trop tard. Notre héros, qui n’a pas les codes pour désamorcer le dispositif, s’engage dans un combat meurtrier. Sans réseau local, face à un Conseiller Fédéral dont le rôle n’est certainement pas de prendre position pour régler ce conflit de Pieds Nickelés, Claude Béglé se débat pendant douze mois sans admettre que son cas est désespéré.

Six prescriptions pour agir

  1. Demandez à rencontrer vos futurs proches collaborateurs avant de signer tout contrat de travail et d’abandonner le précédent. Trivial, mais pourquoi Claude Béglé ne le fait-il pas ?
  2. Arrivez les armes à la main pour obliger les incrédules à vous suivre.
  3. Ne croyez pas votre chasseur de têtes préféré lorsqu’il vous décrit un job de rêve dans une société prestigieuse, en pleine croissance : son agenda est différent du vôtre.
  4. N’entrez jamais en terrain miné sans une carte et un artificier de confiance : une fois sur le terrain le premier faux pas peut vous faire exploser.
  5. Lorsque vous êtes en place, ne comptez pas sur votre futur patron pour désamorcer un conflit même s’il en est responsable : il vous paie suffisamment pour résoudre le problème vous-même.
  6. Sans vouloir être paranoïaque, n’oubliez pas qu’une bombe peut en cacher une autre. Dans le doute, restez à couvert et ne bougez surtout pas.

Dix ans plus tard…

La Poste Suisse est au centre de scandales dont la presse se régale quotidiennement, tandis que les CFF (SNCF suisse) entrent dans un tunnel de tripotages tragicomiques.

Quant à Claude Béglé, il vit des jours heureux au Palais Fédéral, comme quoi un petit malheur peut cacher des emplois moins conflictuels et tout aussi prestigieux.

 

 

 

Jeunes diplômés, attention aux fausses croyances avant de rejoindre la vie active

Après des années de formation, l’arrivée des jeunes diplômés sur le marché du travail est un saut dans un nouveau monde, comme ceux que l’on trouve dans les jeux vidéo. Il est temps pour eux de prendre conscience de ce qui les attend.

L’entreprise est un lieu de créativité

Faux. Sans doute s’agit-il d’une incompréhension. La créativité dans l’entreprise est prise au sens d’améliorations continues, pas à pas, mais nous sommes loin des révolutions créatives. L’entreprise est  un lieu d’optimisation des marges, des coûts et des clients. On y parle de normes, de standards et d’objectifs, de rendement, d’efficacité mais surtout pas de révolution.

L’univers de l’entreprise est rationnel, logique et cohérent comme une montre suisse

Faux. Si vous pensez que l’entreprise est un monde rationnel et cohérent, vous faites fausse route. Dans la réalité, l’entreprise est traversée de multiples logiques paradoxales : les commerciaux s’opposent aux administratifs, les responsables de la qualité aux responsables de la fabrication. Coopérer devient un exploit que l’on vous demande d’accomplir quotidiennement, avec bonne humeur.

Tout le monde peut devenir un leader

Faux. Nous ne sommes pas tous des Angela Merkel, des Bill Gates, des Marc Zuckerberg ; nous ne sommes pas tous charismatiques. Il faudra faire avec. Faire son job, le mieux que l’on peut, n’est déjà pas très facile.

Il existe une vraie crise de leadership dans les organisations

Vrai. Il y a une vraie crise du leadership dans les entreprises. Il est très difficile de trouver des hommes ou des femmes capables de supporter des pressions venues sur 360° : collègues, hiérarchie, collaborateurs, clients. Pour gravir les échelons, il faut du temps pour comprendre ce qui se passe dans son entreprise. Toute forme de précipitation conduit les étoiles filantes du management en fines poussières.

Ceux qui parlent bien, qui savent se vendre auront des promotions plus facilement que les autres

Faux. Les donneurs de leçon, les politiciens en herbe, les péroreurs agacent plus qu’ils ne se valorisent. Vous les détestez ? Alors mettez-vous à la place de ceux qu’ils flattent et demandez-vous ce qu’ils en pensent vraiment ?

Adopter un profil bas

Vrai. Ceci est un corollaire du point précédent. Faites votre job d’expert, devenez la personne indispensable, en qui l’on a confiance, soignez vos relations avec les autres et laissez la politique et la stratégie aux grands.

Mon chef n’y comprend rien

Faux. Si vous pensez cela vous êtes déjà en difficulté. Votre chef a été nommé par une hiérarchie après de longues discussions. Ses qualités techniques et managériales ont été reconnues. Vous ne pouvez strictement rien contre lui. Au contraire, plus vous vous opposerez plus il vous exclura de ses réflexions et des promotions simplement parce qu’il pense que vous n’êtes pas crédible.

Dernier point, il faut beaucoup d’expérience pour progresser. Malheureusement.

Femina m’a tué

Il ne faut pas le cacher, l’hebdomadaire Femina, inséré dans le Matin Dimanche, est la référence bimbo de la Suisse romande, malgré des tentatives désespérées pour y inclure des articles de surface sur notre société de consommation.

Et tout à coup, mon univers s’est effondré

Dans son éditorial, Sonia Arnal, sa rédactrice en chef, bastonne deux fondamentaux de la pensée dominante : le bonheur au travail et la forme physique sans effort.

Alors, le bonheur au travail n’existe pas ? Vraiment ? Mais c’est impossible. Après toutes ces années de conseils numérotés de 1 à n, ces interviews de psy, pseudo-psy, thérapeutes, guérisseurs, rebouteux, conseillers en tout genre qui nous garantissaient des matins de pétales de roses, voilà que vous détruisez nos rêves. D’après vous, les relations de travail ne seraient que rapports de force et de lutte de pouvoir ? Mais savez-vous que les sociologues français se sont acharnés depuis les années soixante à évacuer ces notions ? Que peu d’universitaires ont réfuté leurs thèses ? Et puisque nous sommes en France, restons-y. Osez-vous me dire que les grèves à la SNCF sont une exacerbation des rapports de travail alors qu’il s’agit de défilés entre copains et coquines à l’arrivée du printemps ?

Mon cœur a commencé à flancher. Un voile gris m’a submergé. Crispé sur l’édito, j’ai lu la suite. Et je suis d’accord avec vous : la forme physique est une lutte permanente. Pour faire une dérisoire performance aux 20 km de Lausanne, trois entraînements hebdomadaires sont indispensables, qu’il pleuve, neige ou vente ou même les trois en même temps, alors que d’autres ont l’immense chance de rester en forme en se gavant de croissants et de brioches. Mais c’est uniquement une question de métabolisme parce que d’autres, par quelques mouvements de yoga simples et de bols de thé aux herbes comme vous le dites si bien dans vos pages, peuvent perdre du poids avec délice (p. 21 du 8 avril 2018).

Heureusement, l’exactitude de l’horoscope de Femina (p. 33) m’a sorti de mon coma : “Cette semaine, dit-il, sera à marquer d’une pierre blanche car vous aurez l’occasion d’accomplir un acte magnifique auquel vous n’auriez pas pensé si un événement ne vous avait pas touché”. J’ai sorti mon VTT et suis allé faire le parcours de 20 km au Chalet-à-Gobet (sous la pluie).

Le cauchemar de la lettre de motivation

Une carrière professionnelle dure une quarantaine d’années environ. C’est à la fois court, en regard de l’éternité, mais long dans un contexte où les emplois ne sont plus garantis à vie. Phénomène alarmant, une carrière, comme tout produit de consommation, se compose de trois périodes : une période de lancement professionnel, son développement et son inévitable déclin. Ces trois périodes ont un point commun : l’impérieuse nécessité de rédiger au cours de sa vie professionnelle un CV (le plus facile), et la lettre de motivation (le cauchemar). Ce blog s’intéresse à cette dernière.

Parue dans le réseau professionnel LinkedIn Yves Gauthier nous donne deux excellents exemples de lettre de motivation. Dans la première, le candidat flatte, dans la seconde il montre ses compétences dans le domaine d’expertise recherché l’entreprise. À votre avis, lequel des deux va-t-elle choisir ?

Ce qui est particulièrement intéressant dans le blog d’Yves Gauthier est de répondre à la question : “Comment proposer aux entreprises qui recrutent les compétences dont elles ont besoin ?”.

La réponse est simple.

La lettre de motivation se prépare

Pour les étudiants, avant de faire un Master, il est préférable de se poser la question des expertises recherchées, questionner ses professeurs, consulter la littérature. La question des compétences sur le marché du travail doit être au centre de leurs réflexions, en particulier pour le choix de leur Mémoire de Master. Rédiger un mémoire de Master sur “L’ouverture d’un restaurant bio à Carouge” ne constitue en rien une compétence sur un marché du travail qui recherche des experts dans des domaines dont elles sont en manque cruel de compétences. A l’inverse, un mémoire ciblé sur l’utilisation des réseaux sociaux ou l’analyse des “big datas” en marketing des biens de consommation auront plus de chance d’attirer le regard des entreprises qui recrutent.

Sortir la tête du guidon

Cette injonction est certes devenue un lieu commun. Mais une fois dans l’entreprise, combien vont-ils se préoccuper de leur environnement économique ? Une infime minorité. Or l’entreprise évolue sur des marchés compétitifs, elle se transforme et avec elle les compétences de ses collaborateurs. Ce qui est indispensable en 2018 ne le sera plus en 2025. Les journaux économiques produisent une quantité d’informations qu’il faut absolument décrypter dans le continuum de sa vie professionnelle.

Chercher ailleurs

Aujourd’hui, il ne faut pas se fermer les yeux. A 50 ans la fin de carrière approche. La reconversion la plus probable est celle de l’auto entreprenariat. Pourquoi pas, mais attention : il faut proposer un produit ou un service innovant et surtout avoir une expertise commerciale et marketing bien rodée. Sachez aussi que proposer sur le marché vos capacités de management d’équipe ou de gestion de projets ne sont plus un critère d’expertise au-delà de 50 ans.

La lettre de motivation se prépare deux ans à l’avance

Finalement, doit-on parler de lettre de motivation ou de lettre de plan d’expertise ? Sans doute est-ce facile à dire, mais une lettre de motivation se prépare trois ans à l’avance. Dès les premiers signaux faibles, sortez la tête du guidon et mettez tout en oeuvre pour ne pas tomber sur le terrain de ceux qui glissent gentiment vers les placards (pour les plus chanceux) ou la porte pour les étourdis. Aujourd’hui tout est devant vous : les chasseurs de têtes, les sites d’entreprise, le web, les chambres de commerce, les associations professionnelles… Ne vous faites pas surprendre.

Encadrer les parcours de soins

Quand un sociologue parle de son champ d’étude, non seulement il en parle bien, mais en plus, il en parle avec affection. Frederik Mispelblom Beyer n’échappe pas à la règle. Dans son dernier ouvrage “Encadrer les parcours de soins“, il nous ouvre les portes des actes et des gestes du personnel soignant et de ceux qui les encadrent. Loin des modèles proposés dans les manuels de management et des référentiels de compétences, il adopte un point de vue iconoclaste. “Non, dit l’auteur, les managers ne passent pas leur temps à planifier, ordonner et contrôler mais plutôt cahin-caha et leur travail ressemble à celui du ménage : il se voit quand il n’est pas fait”.

L’auteur nous propose des questions au ras des pâquerettes : comment les managers des soins font-ils pour être à la hauteur ou être simplement informé de ce qui se passe dans leur service ? Comment font-ils pour faire tout en même temps ? C’est bien cela qui est intéressant car ainsi que le dit F. Mispelblom “Encadrer des équipes, c’est se débrouiller entre plusieurs sources de contraintes de nature et de pression différentes et aussi de savoir quelle pression on peut exercer soi-même en fonction de sa morale et de sa trajectoire”. Tout cela dans un univers où d’anciens collègues, des supérieurs hiérarchiques deviennent des adversaires voire de véritables des ennemis qui ne veulent pas qu’ils réussissent.

Finalement, nous pouvons nous poser la question de s’il existe dans les fonctions de management des différences fondamentales entre les cadres de santé et ceux d’autres organisations des secteurs publiques ou privées ? Nous pouvons supposer que non, heureusement ?

Cinq règles de bonne conduite en organisation

Pour gravir les échelons d’une organisation ou simplement réussir à mener une équipe à bon port, il existe quelques règles de bonne conduite, d’étiquette et de savoir-vivre.

Maîtrise de soi 

Les modes de relations sociales en entreprise se sont pacifiées. Si le manager est rude, ses collaborateurs attendront tranquillement le premier contre-ordre pour agir; s’il est trop conciliant, ils se retrouveront plus que nécessaire devant la machine à café. «Bienveillant, mais pas complaisant», m’a dit un jour un chef d’entreprise. A la fois proche et loin, ce n’est pas le moindre des paradoxes. Les coups de cœur et les coups de gueule sont à proscrire : pour le manager, cela suppose une certaine dignité, une prise de distance par rapport aux comportements de ses collaborateurs.

Discrétion

Etre discret ce n’est pas être invisible, mais plutôt de rechercher une certaine harmonie dans ses relations avec les autres. Certains managers sont persuadés qu’en se mettant continuellement en avant, ils vont gravir plus vite les échelons. C’est faux. L’accession au niveau supérieur sera garantie lorsque le manager aura démontré son habilité à conduire une équipe sans conflit. Les «m’as-tu-vu», les démonstratifs et autres exubérants sont souvent catalogués comme bassinant. Il en sera de même pour les revendicateurs perpétuels, plus connus sous le nom de «messagers maudits» qui pensent aider la hiérarchie en exhibant les dysfonctionnements «qui conduisent l’entreprise droit dans le mur».

Temporisation

Certains managers sont devenus tellement obsédés par la réussite de leurs objectifs qu’ils avancent sans discernement. Calmons-les. Je me souviens d’un manager qui, ayant travaillé pendant une année à la fusion entre deux entités, s’est retrouvé au bord du licenciement. Toutes les procédures et les bases de données avaient été mises en place, mais il avait manqué la cohésion de l’équipe. Six mois de plus n’auraient pas bouleversé l’organisation, mais auraient permis aux plus contestataires de mieux intégrer le projet de fusion. Cela implique un élément fondamental dans les relations de travail: l’engagement négocié qui consiste à travailler en bonne entente avec la hiérarchie et composer continuellement avec les délais et les moyens mis à sa disposition.

Allégeance

Le mot allégeance est un peu fort puisqu’il signifie aussi soumission. Cependant, les organisations modernes ne sont pas des exemples de démocratie. Certains ont droit à la parole, d’autres non. Une fois la décision adoptée de façon rationnelle – en suivant les procédures en vigueur – rien ne peut s’opposer à sa mise en œuvre. Toute décision est légitime si elle est pleine de bon sens.

Loyauté

Un supérieur hiérarchique est souvent considéré comme incompétent. Mais peu de collaborateurs réalisent l’importance de son travail de coordination, son rôle discret  de médiateur, la pression importante de la hiérarchie et des collaborateurs eux-mêmes, l’utilisation parcimonieuse de ressources toujours insuffisantes mises à sa disposition. Placé dans ce contexte, il est facile de comprendre qu’un collaborateur déloyal – quel que soit son niveau hiérarchique – devienne rapidement un fardeau pour son chef. Car derrière la loyauté se cache aussi la fiabilité du collaborateur. Le supérieur hiérarchique doit pouvoir compter sur des personnes de confiance, sur lesquelles il peut s’appuyer sans crainte.

 

Manager entre fidélisation et incompréhension

Les études scientifiques et les constations des RHs montrent que la cause principale du départ d’un collaborateur est son chef. Plus globalement, 50 % des collaborateurs sont insatisfaits de leur vie professionnelle. Pourtant, dans la plupart des entreprises, de nombreux dispositifs ont été mis en place : salaire adapté au marché, caisse de pension favorable, restaurant d’entreprise, parfois garderie, primes, formation, voiture de fonction… Rien n’y fait, l’herbe devrait être plus verte ailleurs ou existe-t-il des causes moins visibles qui n’auraient pas été identifiées ? Quelques pistes pour comprendre les causes.

Je m’en vais à cause de mon chef

Il faut bien le reconnaître l’entreprise est une aventure humaine qui dysfonctionne malgré les formations, les compétences des collaborateurs et les énormes sommes d’argent qui sont dépensés quotidiennement. Mais les moyens manquent continuellement et des managers répartissent des moyens toujours limités dans une invraisemblable complexité faite de querelles, de coups de théâtre, de capotages et de fausses promesses. Rien n’est simple à expliquer : ce qui était “promis juré” est remis en question le lendemain et ce qui devait être fait absolument est reporté plus tard. Le plus simple pour ceux qui partent est de s’en prendre aux chefs qui sont la cause de tous les maux. Comprennent-ils que tous, dans l’entreprise, participent aussi au maintien de cet échafaudage bricolé qui malgré tout arrive à tenir debout ?

Je m’en vais parce que c’est contraignant

À partir du moment où il faut optimiser des ressources limitées, une structure doit être mise en place. À l’origine, cette structure est hiérarchique, c’est-à-dire qu’il faut un chef, sans lequel rien ne se fait, un sous-chef… Et ainsi de suite. Aujourd’hui, on assiste à la multiplication des commissions, des projets, des structures matricielles et de l’apparition du travail à distance. Face à ces combinaisons de structures, les managers se trouvent face à des interlocuteurs multiples avec lesquels il faut négocier et renégocier en permanence. Les managers doivent intégrer que l’entreprise n’est pas une machine bien huilée ; les collaborateurs ne sont pas des abeilles butineuses. Il serait bien étonnant que ces derniers fassent exactement ce que leur a dit leur chef : ils ont leur état d’âme.

Je ne trouve pas le bonheur au travail

Le plus souvent l’entreprise est un lieu de conflits, de jalousies personnelles, de coups tordus, de promesses non tenues, même si parfois une remarquable cohésion permet d’atteindre des résultats hors du commun.

Pourtant, chaque collaborateur rêve d’un univers où tout s’enclenche exactement, comme une montre Suisse. Les produits y arriveraient à temps dans les quantités et la qualité demandées. Notre collègue nous sourirait en nous apportant les ordres d’expédition, prêt à nous donner son soutien. Quant aux séances – peu nombreuses – chacun pourrait s’exprimer librement selon ses humeurs du moment sans que personne ne puisse s’en offusquer. Malheureusement, nous sommes loin de cette situation idéale. La face cachée du travail du chef est celle d’une lente et fragile construction de relations sociales, d’un désarroi face aux changements, d’intégration d’ordres contradictoires et de projets plus stratégiques les uns que les autres, dans une absolue loyauté.

Conseil : retour au bon sens

L’entreprise n’est pas un lieu si convivial que l’on veut bien le lire. C’est un lieu de passions, de contraintes multiples et de drames. Il va falloir vivre avec. Je me permets de vous faire ce lien avec la revue HRToday qui justement traite la question.

Tranche de vie d’un manager

Anne-Sophie est nommée au comité de direction

Anne-Sophie gère avec talent une équipe de huit personnes dans le domaine des relations publiques et de la communication dans une multinationale de l’industrie du luxe. Lorsque son supérieur hiérarchique est nommé directeur général, elle se retrouve naturellement nommée à la tête du département marketing avec le titre de directrice, membre du conseil de direction. Ses premières difficultés surgissent dès qu’il faut parler de réseau, de statistiques et de chiffres qui dépendent du service “Connaissance clients”. La question qu’elle se pose est la suivante : “Comment ne pas passer pour une ignorante face à cette équipe de spécialistes ?”.

Devenu l’adjoint d’Anne-Sophie, Maxime est justement responsable du service”Connaissance clients”. A ce titre. il supervise trois collaborateurs. Plus âgé qu’elle, il convoitait depuis longtemps le poste qu’elle vient d’obtenir. Malheureusement pour lui, il avait eu des difficultés avec ses collaborateurs. On lui avait reproché un management autoritaire et un manque de nuance dans ses propos. Maintenant, Anne-Sophie est sa supérieure hiérarchique.

Que fait Maxime à la nomination d’Anne-Sophie

Il va voir le directeur général pour exprimer son mécontentement et lui dire combien cette nomination est une erreur funeste pour l’entreprise et ses collaborateurs. Plus ennuyeux pour Anne-Sophie, il s’oppose à sa cheffe pendant les séances de travail, arrive systématiquement en retard en séance et adopte systématiquement une attitude confrontante.

Bien entendu, pour rester cohérent avec lui-même, il ne manque aucune occasion de discréditer Anne-Sophie.

Que fait Anne-Sophie

Anne-Sophie va prendre son temps (douze mois environ) pour réaliser sa stratégie. Elle va :

  • rédiger un protocole sur les différents entretiens de recadrage avec Maxime,
  • informer régulièrement le directeur général de ses difficultés et expliquer comment elle va y remédier,
  • travailler les processus préparatoires au licenciement avec la direction des ressources humaines.

Lorsque toutes les portes auront été ouvertes, il ne lui restera plus qu’à pousser Maxime hors de son département.

Il ne faut pas minimiser les difficultés de Anne-Sophie pendant cette période. Elle devra convaincre, expliquer, apprendre un nouveau métier, voyager dans les différentes filiales sans pouvoir faire front partout. Et surtout, elle va constamment se heurter à un collaborateur qui la freine dans le développement de sa stratégie.

Qu’aurait dû savoir Maxime

Maxime se trouve dans un contexte de contraintes organisationnelles sur lesquelles il n’a pas de prise. La nomination de Anne-Sophie étant annoncée, sa seule liberté d’action, sauf bien entendu celle de donner sa démission, est de faire allégeance. Inscrit dans une perspective ou une vision sociale moyenâgeuse, le terme allégeance peut paraître fort. De fait, il convient de le considérer dans le sens générique de “soulager” et, également, de “faire preuve de fidélité et d’obéissance” vis-à-vis d’un supérieur. Ici, nous touchons un point important de l’organisation : il faut de la bonne volonté de part et d’autre. En d’autres termes, l’allégeance permet de construire la confiance dans les relations de travail.

Maxime aurait dû comprendre que dans une organisation tout le monde n’a pas de droit à la parole. Si Maxime veut court-circuiter Anne-Sophie en passant par le directeur général, il n’a aucune chance de se faire entendre. C’est trop tard pour lui. En la nommant, le directeur général a fait confiance à Anne-Sophie. Pour Maxime, accepter Anne-Sophie est la preuve d’une forme d’intelligence organisationnelle, d’une capacité à se remettre en question, même si cela est difficile à vivre au quotidien.

L’entreprise libérée, une forme moderne d’esclavagisme librement consenti

En co-écriture avec Lucas Piccirilli étudiant à l’IMSG.

L’entreprise libérée est un système d’organisation qui laisse les collaborateurs prendre des initiatives plutôt que de leur donner des directives. Le but est d’accroître leur productivité tout en favorisant leur bien-être et donc leur implication au travail. Cette spirale positive est séduisante.

Vers un nouvel esclavagisme

Mais derrière ces entreprises libérées se cache sournoisement un esclavagisme économique des temps modernes. L’exemple d’Apple est pathétique. Bien que l’entreprise reste encore du type hiérarchique, elle n’hésite pas à vendre aux jeunes talents du monde entier le “bon vivre” qui règne dans l’organisation : salles de jeux, terrains de sport, restaurants et distributeurs gratuits… Plus intéressant, le mode de recrutement laisse entendre aux postulants qu’ils font partie de l’élite. Résultat, ces méthodes galvanisent le présentéisme des collaborateurs : les employés deviennent addicts à leur travail au détriment de leur vie privée.

Si vous voulez en avoir une vision apocalyptique cliquez sur la vidéo ci-dessous.

Avec cette nouvelle forme d’organisation, on trouve une forme de soumission volontaire, asservie par un discours managérial parfaitement élaborée. Heureusement, deux logiques viennent perturber les bienfaits de cette nouvelle forme de coopération.

  1. La logique de l’entreprise libérée prône l’auto contrôle. Mais celle-ci peut bien vite glisser vers le contrôle de tout le monde par tout le monde, chacun des membres d’une équipe étant en permanence sous le contrôle de l’ensemble de ses membres.
  2. La logique de l’exclusion de l’encadrement laisse penser qu’une intelligence collective spontanée puisse supprimer tous les problèmes d’une entreprise hiérarchisée. Cela relève d’une véritable méconnaissance du fonctionnement des entreprises. Effet, qui coordonne les activités complexes et surtout qui décide face aux risques du marché ?

En bref

L’entreprise libérée est vendue comme un mode humain, fait de respect et de confiance qui permettent l’épanouissement et le bonheur au travail. Toutefois, au-delà des avantages qu’elle présente sur le papier, elle constitue des limites rapidement identifiables : nouvelle forme de servitude, mauvaise gestion des risques habituellement gérés par des hiérarchies de professionnels, jeux politiques internes renforcés, perte d’expertise et incapacité à faire face aux crises sont autant d’éléments qui nous font dire que l’entreprise libérée n’est pas l’entreprise de demain.

On embauche toujours plus bête que soi

Paul-André a 49 ans. Il dirige, avec le titre de directeur, une équipe d’une trentaine de personnes dans une multinationale de l’arc lémanique.

Point d’inflexion dans une carrière

Son directeur général l’appelle un matin et dit : “Dis donc Paul-André, toi qui te plains toujours du manque d’innovation dans tes équipes, j’ai un jeune plein de talents, qui est le fils d’un ami du Président. Reçois-le et dit moi ce que tu en penses”. Et il ajoute perfidement : “Tu verras, c’est un jeune remarquable”.

Jusqu’à maintenant, tout allait bien pour Paul-André. Mais un peu trop sûr de lui, il vient de baisser sa garde. Il accepte de recevoir ce jeune garçon au parcours sans faute. À la suite d’un entretien désinvolte et, pour se faire bien voir du Président, il prend sur lui de l’intégrer dans son équipe.

Les trois premiers mois tout va bien. Mais insidieusement, ce jeune talentueux commence à commenter ses décisions avec sarcasme. Bien entendu, dans l’entreprise les nouvelles circulent aussi vite que les courriels et dès que Paul-André l’apprend, il met ces attaques sur le compte de la jeunesse. Puis un jour, son jeune talent s’oppose fermement à lui lors d’une réunion de travail.

Éléments déclencheurs

C’est juste à ce moment que le directeur général convoque Pierre-André pour lui demander de mieux intégrer sa nouvelle recrue dans son équipe.

Incontestablement, Pierre-André a été manipulé. Trois solutions s’offrent à lui, de toute urgence :

  1. L’impliquer dans un projet “stratégique” dont il ne sortira pas grandi. Je vous propose de lire “Petit traité de manipulation à l’égard des gens honnêtes” de Joule, ou “Le Prince” de Machiavel pour le bon côté du pragmatisme managérial.
  2. Passer ce bébé à l’un de ses collègues en lui vantant “un garçon exceptionnel, avec un fort potentiel”.
  3. Mais Pierre-André choisit une troisième solution, envoyer son jeune talent en Roumanie pour développer une start-up locale à haut risque, dont il reviendra cinq ans plus tard en situation d’échec.

Enfin, quelques conseils pour les jeunes talents

  1. Les jeunes talents ne doivent pas oublier la règle qui prime dans les sélections : “Qui se ressemble, s’assemble” alors il n’est pas nécessaire de montrer une tête qui dépasse.
  2. Il est impossible de progresser dans sa carrière sans l’aval de son supérieur direct, même si ce dernier semble incompétent.
  3. L’expertise technique ou scientifique et le savoir être l’emportent sur l’impatience et le cynisme.