Le pouvoir en management victime d’une attaque en règle

Au regard des courants idéologiques, la notion de pouvoir tient une place secondaire dans les sciences sociales. Elle semble être à contre-courant des pensées dominantes en matière managériale plus orienté vers la prise en compte de l’individu du point de vue psychosocial où l’affect tient un rôle central. Le pouvoir est ainsi traité comme psychique : “Les malades qui nous gouvernent ” (Rentchnick), un mouvement darwinien “le plus fort survit” (Taylor), une démission face à la hiérarchie (Barnard). Le plus sardonique des auteurs étant certainement Perrow qui défend la thèse que “les failles essentielles de la bureaucratie sont en fait l’impossibilité de bureaucratiser suffisamment”. Finalement le pouvoir et son corollaire la domination seraient une victoire du paradigme organisationnel sur le paradigme individuel. Dans les faits, le management sous le regard du pouvoir et de l’autorité est peu abordé. Le pouvoir fait-il peur par son côté démoniaque ? Jette-t-il un sort aux chercheurs qui veulent s’en approcher ?

Mais qu’est que le pouvoir ?

Il existe autant de définitions que d’auteurs. La plus répandue et certainement la plus simple : “A exerce un pouvoir sur B dans la mesure où il obtient de B une action que ce dernier n’aurait pas effectué autrement.” Voilà qui a le mérite d’être clair. Mais le pouvoir est-il démoniaque et doit-il être banni de nos sociétés démocratiques ?

Mais ces luttes de pouvoir existent-elles vraiment ? A-t-on plutôt à faire à des individus placés malgré eux dans des situations de pouvoir qui au départ les dépassent, en prennent possession en bricolant comme ils peuvent leurs relations avec leurs collaborateurs ?

Démystifier le pouvoir

Pour simplifier, le pouvoir repose sur la croyance en la légalité des règlements et du droit. Dans nos sociétés démocratiques, nul ne peut prendre le pouvoir par la force, le dirigeant ne peut être nommé qu’après un parcours initiatique parsemé d’embûches comme des portes qu’il faut franchir pour accéder au monde supérieur. Les gardiens du seuil empêchent d’entrer ceux qui n’en sont pas dignes. Il ne faut pas être gobeur de clichés, celui qui détient le pouvoir n’est pas un surhomme. Il faut certes avoir certaines qualités, mais aussi de chance d’être sélectionné au bon moment au bon endroit. Dans le fond, les postulants ne se précipitent pas au portillon. Qui voudrait accéder à un poste dont on risque d’être éconduit et dont on ne connaît ni les pièges, ni les règles, ni les contraintes, ni même le sort que l’on réserve au malchanceux ? Personne. Je peux l’affirmer. En vingt-cinq ans de carrière, jamais un manager ne m’a posé la question de savoir comment passer au poste supérieur.

Le plus simple est d’éviter d’exercer son pouvoir

D’expériences, on trouve surtout des luttes de pouvoir lors d’une prise de poste. Voici quelques conseils à ceux qui ne veulent pas être catalogués hâtivement de furieux pervers narcissiques.

  • S’assurer de ceux qui peuvent nuire. De longues discussions avec celui ou ceux qui avaient postulé peuvent parfois aboutir à un accord, à condition que les frustrations ne soient pas trop tenaces et qu’il existe un gage de loyauté fortement probable.
  • Vaincre par l’adresse ou par la force. Dès le départ, il vaut mieux être d’être en possession un glaive pour pouvoir l’agiter au-dessus des récalcitrants. Les conditions de son utilisation sont trop souvent négligées, lors des négociations préalables à prise de poste.
  • Se faire rapidement des alliés parmi les nouveaux collègues afin de bien comprendre les interactions avec les uns et les autres et profiter de leurs expériences.
  • Respecter et estimer ses collaborateurs tout en étant à la fois sévère, aimable, magnanime et libéral. Je sais cela fait beaucoup, mais cela doit faire partie des qualités personnelles pour accéder à un poste de dirigeant. Je suppose que s’appelle le charisme.
  • Gouverner ses équipes avec un projet d’envergure. Je ne parle pas ici du lancement de SAP qui va ennuyer toute l’entreprise pendant plusieurs années et dont votre successeur en retirera la gloire. Non, je veux parler d’un projet de transformation où toute l’entreprise en tirera de la fierté. J’ai en tête l’innovation par l’intelligence artificielle, la robotique ou encore des nouvelles formes de logistique et de distribution. La liste n’est pas exhaustive.

Deux excellentes lectures sur le pouvoir à lire pendant les vacances, Eraly (A) Autorité et légitimité, le sens du collectif et Courpasson (D), L’action contrainte.

Jeunes diplômés, quelques vraies et fausses vérités sur le monde de l’entreprise

Après des années de formation, l’arrivée sur le marché du travail est un saut quantique dont il convient de tenir compte. Il est temps de s’informer de quelques vraies et fausses vérités sur le monde de l’entreprise avec de faire les bons choix dans sa recherche.

1. L’entreprise est un lieu de créativité

Faux. Sans doute s’agit-il d’une incompréhension. La créativité dans l’entreprise est prise au sens d’améliorations continues, pas à pas. C’est un lieu d’optimisation des marges, des coûts et des clients. On y parle de normes, de standards et d’objectifs, mais surtout pas de révolution. Si vous êtes un touche-à-tout, choisissez une start-up, si vous désirez vous former dans un domaine de pointe rejoignez une multinationale.

2. Une insertion facilitée dans le monde du travail dépend de votre mémoire de fin d’étude

Vrai. Les organisations modernes recherchent des personnes qualifiées ayant une forte expertise dans un domaine. Tenez, répondez à la question suivante : entre deux candidats, l’un ayant fait un mémoire sur l’ouverture d’un bistrot à Carouge (GE) et l’autre sur l’utilisation de l’intelligence artificielle dans l’analyse des réseaux sociaux, lequel choisira une entreprise de la grande distribution ? À l’école ou à l’université vous êtes dans des lieux de pointe. Profitez-en.

3. L’univers de l’entreprise est rationnel, logique et cohérent comme une montre suisse.

Faux. Si vous pensez que l’entreprise est un monde rationnel et cohérent, vous faites fausse route. Dans la réalité, l’entreprise est traversée de multiples logiques paradoxales : les commerciaux s’opposent aux administratifs, les responsables de la qualité aux responsables de la fabrication. Coopérer devient un exploit que l’on vous demande d’accomplir quotidiennement, avec bonne humeur.

4. Tout le monde peut devenir un leader

Faux. Nous ne sommes pas tous des Angela Merkel, des Bill Gates, des Marc Zuckerberg ; nous ne sommes pas tous charismatiques. Il faudra faire avec. Faire votre job, le mieux que vous pouvez. Cela est déjà un exploit.

5. Il existe une vraie crise de leadership dans les organisations

Vrai. A contrario, il y a une vraie crise du leadership dans les entreprises. Il est très difficile de trouver des hommes ou des femmes capables de supporter des pressions venues sur 360° : collègues, hiérarchie, collaborateurs, clients. Pour gravir les échelons, il faut du temps pour comprendre ce qui se passe dans son entreprise. Toute forme de précipitation conduit les étoiles filantes du management en fines poussières.

6. Ceux qui parlent bien, qui savent se vendre auront des promotions plus facilement que les autres.

Vrai et faux. Nous sommes dans un monde de la communication et de l’apparence. Ceux qui savent se mettre en valeur ont plus de chance que les autres. Cependant, faites attention, les donneurs de leçon, les politiciens en herbe, les péroreurs et les intrigants agacent plus qu’ils ne se valorisent. Vous les détestez ? Alors mettez-vous à la place de ceux qu’ils flattent et demandez-vous ce qu’ils en pensent vraiment.

7. Adopter un profil bas.

Vrai. Ceci est un corollaire avec le point précédent. Faites votre job technique ou scientifique, devenez la personne indispensable, soignez vos relations avec les autres et laissez la politique et la stratégie aux grands.

8. Mon chef n’y comprend rien

Faux. Même si vous le pensez vraiment abstenez-vous de tout commentaire. Votre chef a été nommé par une hiérarchie après de longues discussions. Ses qualités techniques et managériales ont été reconnues. Vous ne pouvez strictement rien contre lui. Au contraire, plus vous vous opposerez plus il vous exclura de ses réflexions et des promotions simplement parce qu’il pense que vous n’êtes pas crédible. Au contraire, faites preuve de patience et ralliez-le à vos idées, vous en serez l’heureux bénéficiaire.

Le chemin de la réussite est étroit, sinueux, imprévisible et surtout les cartes font défaut

Le fait d’armes pour sortir du lot ?

La croissance effrontée, les fusions et acquisitions, la mondialisation, mais aussi télétravail, anonymisent les collaborateurs des grandes organisations qui disparaissent dans une masse d’experts, de spécialistes, de polyvalents ou de CDD. Clairement, plus l’individu s’éloigne du sommet de la pyramide hiérarchique, plus il perd en visibilité, en droit de parole, en autonomie. Bien sûr les projets communs et les structures transversales facilitent la reconnaissance mutuelle des individus mais cela reste insuffisant. Pour progresser, faut-il s’en remettre aux programmes de détection des talents pilotés par les ressources humaines ? Oui, bien entendu, parce que chacun à sa chance d’être remarqué. Mais il ne faut pas se leurrer, les décisions de nomination appartiennent à quelques décisionnaires haut placés.

Alors que faire ? Il n’y a pas d’examen à passer, personne à tirer par la manche, peu d’opportunité à saisir… Quant à exceller dans son travail, tous ceux qui veulent gravir les échelons hiérarchiques ne restent pas les bras croisés… Bref, le chemin de la réussite est étroit, sinueux, imprévisible et surtout les cartes font défaut.

Du côté des prétendants à la promotion que peut-on constater ? Les pressions continuelles, la recherche de la perfection, le manque de perspective, la peur de l’échec font entrer dans la vie de chacun une forme de routine dont il est difficile de percevoir le dénouement. Pour évoluer faut-il alors changer de travail ? Certainement pas à la suite d’un coup de tête, mais après de sereines réflexions. Le risque est de se retrouver douze mois plus tard dans la même situation, sans plus de perspectives.

En regardant en arrière, je m’aperçois que tous ceux qui ont progressé dans leur organisation ont tous accompli un fait d’armes. Je m’explique. Un fait d’armes, c’est-à-dire accomplir une action héroïque qui s’impose à vous naturellement, sans que personne ne vous ait demandé quoi que ce soit. Une cause à défendre, si vous préférez. Un fait d’armes n’est ni une augmentation spectaculaire de chiffre d’affaires, ni la réussite d’un projet ou encore moins la réalisation une présentation remarquable. Ça, c’est votre job. On vous paie pour cela. Non, un fait d’armes doit étonner, créer une légende autour de vous. Bien entendu, il y a des risques à prendre. Ce fait d’armes doit vous extirper du monde des gestionnaires pour basculer dans le monde des héros.

Certains disent que c’est impossible. Évidemment, on peut toujours démontrer qu’un fait d’armes est insensé dans une organisation faite de process et de contrôles où les marges de manœuvre sont limitées et la routine érigée en valeur divine. On peut aussi arguer par de multiples exemples que tout écart de conduite, toute observation critique est considérée comme un manque de loyauté. Certes, mais d’un autre point de vue, les organisations recherchent des leaders ou si vous préférez, des héros. Deux exemples récents démontrent la faisabilité du fait d’armes.

Le premier est un responsable informatique exaspéré par les remarques incessantes des coûts élevés de son service. Il construit avec son équipe un plan stratégique où il définit un contrat de confiance avec ses clients internes, des centres IT écologiques et un effort important sur la sécurité.

Le second concerne le responsable d’un centre de recherche dont les moyens stagnaient depuis plusieurs années alors que les projets devenaient de plus en plus nombreux. Il a aussi réfléchi et créer un pool de fournisseurs capables de faire des analyses bactériologies plus rapidement qu’en interne. Il a pu affecter les ressources ainsi dégagées aux projets de sa société à moindres coûts.

Bien entendu, il a été nécessaire d’avoir des réseaux solides, de la chance, mais surtout de savantes réflexions dans l’art de faire pencher la balance en sa faveur. Sinon, il vaut mieux abandonner le combat. Ces deux managers ne se sont pas laissés enfermer dans un discours neurasthénique. Ils ont été tous les deux promus.

Le management est l’art de maîtriser la violence

Ces dernières semaines de nombreux articles du Temps traitent des conflits dans les organisations communales et cantonales (Nyon, Vevey, Genève). Bien entendu, il ne s’agit pas d’une exclusivité des organisations publiques. Certaines entreprises privées (Crédit Suisse, FIFA…) traînent derrière elles une réputation nauséabonde dont elles ne cherchent même pas à se débarrasser. Dans un juste équilibre des forces, elles font aussi la une des médias.

Des tranches de vie de femmes et d’hommes sont emportées dans ces tourmentes. Nous pouvons alors constater que les relations dans les entreprises semblent échapper à toute tentative de rationalisation et ces conflits apparaissent souvent comme une défaite de la raison, une victoire des passions tristes – haine, ressentiment, envie… – sur la partie raisonnable de l’esprit humain. L’ingéniosité humaine s’y déploie dans toute son ampleur lorsque la violence et l’intelligence deviennent indissociables.

Le bon manager est-il finalement celui qui maîtrise l’art d’éviter les conflits ? Incontestablement, oui. Ceux qui sont nommés uniquement pour remettre de l’ordre dans les organisations sont rares. On en rencontre quelques-uns lors de fusions / acquisition lorsque A achète b à la traîne des standards du management. Ainsi, dans l’immense majorité des organisations, les promotions sont acquises principalement sur une prépondérance technique du postulant et, si j’ose dire, sur ses capacités à ne pas mettre la pagaille dans ses équipes. Les raisons sont faciles à comprendre. La technique assure la légitimité du manager ; la paix dans les équipes tranquillise la hiérarchie qui n’a pas que cela à s’occuper. Avec ces deux critères chacun peut dormir tranquille.

Alors pourquoi les conflits existent ?

Les conflits peuvent être regardés du point de vue émotionnel ou communicationnel. Ce qui est juste, mais insuffisant. Le conflit est souvent la résultante de situations économiques et technologiques en évolution. Les compétences évoluent, les organisations mutent. Par exemple, lorsqu’un nouveau chef arrive avec de nouvelles façons de faire, les collaborateurs doivent savoir s’adapter. C’est imparable.

Pour le collaborateur, vouloir résister conduit immanquablement à une bagarre où il ne peut échapper sans dégât à moins de vouloir terminer dans les médias ou au prud’homme. Chacun, l’organisation ou le collaborateur, y perdra de sa réputation. Savoir négocier un accord à l’amiable est aussi une compétence à acquérir.

Exécutives, jusqu’où vos collaborateurs vont-ils mouiller leur chemise ?

Vous avez beau faire preuve de bienveillance et d’empathie, compétences clef d’après la journaliste du Temps Ingrid Seithumer, vous vous demandez quel collaborateur ou collaboratrice va vous apporter son lot de tracasseries et de désillusions en cette fin d’année 2021.

Pour cogiter pendant ces fêtes, je vous propose de compléter une grille d’appréciation à double entrée : vos collaborateurs sont-ils attachés à votre personne, en abscisse, ou plutôt attaché à votre fonction, en ordonnée ?

En bas à gauche de la matrice, vous avez les experts et les loups solitaires. J’oserai dire que vous pouvez compter sur eux car ils n’aiment personne, sauf eux-mêmes bien entendu. Ils ne vous aiment pas, mais détestent encore plus leurs autres collègues experts. On les trouve dans cette catégorie les informaticiens, les chercheurs et plus récemment les experts en Covid, mais cette liste est loin d’être exhaustive.

En haut à gauche, vous trouvez les opportunistes ou traites potentiels. Ils sont prêts à s’acheter un bateau si vous faites de la voile ou s’inscrire à votre club de golf pour vous croiser plus souvent. Heureusement, ils sont faciles à identifier car ils ont déjà annoncé à leurs collègues, sous le sceau de la confidentialité, qu’ils ont l’ambition d’occuper votre fauteuil le plus tôt possible. Bien entendu, cela vous a été rapporté. Dès que vous n’aurez plus besoin d’eux, il va vous être facile de les envoyer dans des pays lointains, la Chine par exemple, ou de leur proposer des projets dont ils n’ont aucune chance de réussir.

En bas à droite, les romantiques et les naïfs. J’oserai dire, les pires car ils sont gentils. Que faire face aux gentils ? Rien. Ils s’excusent, se tordent les mains. Ils ont parfois les larmes aux yeux… ils sont tellement attachés à votre personne qu’ils épuisent votre quota de bienveillance et d’empathie. Avec un peu de patience, sans doute vont-ils suivre un autre Jésus Christ ?

Enfin en haut à droite, ceux qui sont attachés à la fois à votre personne et à votre fonction. Gardez-les précieusement avec vous. Dans cette catégorie, on trouve les personnes de confiance qui vont former votre garde rapprochée. Avec eux, vous êtes capable de débattre de problématiques complexes, de concepts ou tout simplement d’idées que vous voulez tester en toute confidentialité. Même s’il ne s’agit que de deux ou trois personnes vous aurez toujours des alliés qui sauront défendre vos idées en toutes circonstances.

Ceux-ci, choyez-les, sauf s’ils deviennent trop avides. Cela arrive parfois avec les alliances.

Un DRH au Comité Exécutif… mission impossible ?

Article rédigé en co-écriture avec Romain Chevalot, Directeur des Ressources Humaines, membre du Comité de Direction Exécutif d’une Société technologique et industrielle.

Le paradoxe des DRH

La plupart des Directions RH considèrent avoir comme mission principale la préservation absolue – voire dogmatique – de l’intégrité physique et morale de leurs collaborateurs et font de la diversité en entreprise le Graal à atteindre, en le justifiant à travers le prisme de la responsabilité sociale de l’entreprise. De fait, ils finissent par se convaincre qu’endosser le rôle de médiateur social est la meilleure façon de créer de la valeur et de trouver sa place au sein de l’entreprise.

Il en résulte que le DRH et son équipe passent leur quotidien à gérer leur frustration de devoir justifier et défendre chaque action, chaque fait, chaque investissement, face à un Comex qu’il ne comprend pas et qui ne le comprend pas. Finalement, six DRH sur dix s’avouent au bord de la dépression et huit DRH sur dix ne s’affichent dans aucun organigramme de Comité Exécutif.

Paradoxalement, plusieurs études sérieuses ont prouvé que les sociétés affichant la présence d’une Direction RH dans les Comités Exécutif étaient plus performantes que la moyenne des autres sociétés.

Pourquoi une telle injustice ?

Comment expliquer que les CEO hésitent autant à nommer leur DRH au sein de ces Comex ? Eh bien probablement parce que le monde qui nous entoure est économique. La crise Covid est devenue majoritairement une crise économique. La course contre la montre engagée dans la campagne de vaccination est majoritairement économique. La moralité du monde politique et économique qui nous entoure s’arrête bien souvent là où le profit et le pouvoir débutent : “Ou un gouvernement est fort ou il est moral” (Machiavel).

C’est probablement ici que le rôle du DRH débute et non se termine. S’il veut influencer le monde économique dans lequel il évolue, le DRH doit le comprendre et identifier les leviers RH à sa disposition afin de se positionner enfin comme un acteur majeur de la stratégie financière, commerciale, voire technologique de sa société.

Prenons le cas d’une brigade au sein d’un restaurant : chacun à un rôle clair et précis et chacun doit exceller dans ce rôle. Tous sont interfacés, connectés. L’efficacité des uns dépend de l’efficacité des autres. Parfaitement à leurs places, ils sont capables de gérer le fameux « coup de feu » du midi ou du soir, en faisant preuve de flexibilité lorsque cela est nécessaire, afin de toujours mieux satisfaire leur client et répondre à ses moindres besoins. Dès lors que cela est visible dans la restauration, pourquoi cela ne le serait-il pas dans le monde plus traditionnel de l’industrie ou du service ? Le principe est pourtant le même : la parfaite maîtrise du développement d’un nouveau produit ou d’un nouveau service passe par la capacité de chacun à exceller dans son métier à travers un système organisationnel parfaitement huilé. Le DRH doit être en mesure de comprendre précisément les métiers de son entreprise, être capable de dessiner une organisation efficiente qui va générer une profitabilité substantielle pour son organisation.

Des pistes pour agir

Cela nécessite de la part du DRH de sortir de ses lectures traditionnelles pour aller vers des lectures plus scientifiques, plus stratégiques, plus économiques. Le DRH doit comprendre les marchés sur lesquels son entreprise évolue (position sur le marché, position des concurrents, positionnement technologique, compréhension des enjeux politiques, économiques, organisationnels…) afin de pouvoir identifier les moyens de l’influencer réellement et concrètement !

Quid des combats idéologiques ? De nombreux acteurs du monde RH souhaitent se lancer dans la défense de causes idéologiques. Nos recommandations sont toujours de s’assurer que les dimensions historiques, sociales et stratégiques sont parfaitement maîtrisées. Dès lors que la fonction RH et son DRH bénéficient du rayonnement adéquat, le combat idéologique devient vertueux et source de plaisir pour celui qui le pilote.

Patatras et patatras, les entreprises modernes sont-elles trop complexes pour être gouvernées ?

Défaillance des systèmes de contrôle, malversations économiques, multiplications de projets de transformation inintelligibles, frénésie sur des coûts, internationalisation à outrance, les scandales des entreprises péjorent certainement plus leur image que les axiomes du libéralisme.

Cas du Crédit Suisse

Une série d’articles, parue dans Le Temps de ce premier semestre 2021 (Mathilde Farine et Sébastien Ruche) met en lumière la spirale de dysfonctionnements qui ont conduit le Crédit Suisse à affronter une série de scandales dont la banque aurait bien voulu se passer.

Contextualisons.

Déjà empêtré dans la mise en examen puis du suicide d’un de leur gérant d’affaires, le Crédit Suisse se retrouve au centre de la débâcle de Greensill, société britannique de services financiers en faillite, puis de l’implosion d’Archegos, société de fonds spéculatifs (hedge fund).

Les tribulations de la banque ne sont pas orphelines, elles s’appliquent à toutes les entreprises ou presque et coûtent la carrière à de nombreux CEO et de présidents de conseil d’administration.

Les trois dysfonctionnements naturels

La technologie fait des miracles

Malgré les efforts déployés par les responsables des techniques de l’information et de la communication, les outils proposés ont laissé croire que tout était possible : rencontres par vidéo conférence, outils de gestion universels, décentralisation des ressources humaines, clients potentiels traqués sur le Net, infrastructures décentralisées dans le monde. Mais il ne faut pas se leurrer, toutes ces belles techniques ont leurs limites. J’en vois au moins trois :

  • Solitude du télétravail qui met les collaborateurs dans une situation qui les réduit à une simple ressource parmi d’autre, reliée à un numéro de téléphone ou un courriel.
  • Les collaborateurs en particulier les managers se voient contraints de coordonner des activités au niveau mondial qui nécessitent des horaires démentiels pour organiser une séance de travail avec un chinois, un américain et un Européen.
  • Enfin et certainement le plus grave, la plupart des membres de conseils d’administration ne maîtrise pas l’implication des nouvelles technologies. On pourrait poser la question de connaître ceux qui sont capables d’expliquer en termes simples ce qu’implique pour leur organisation l’émergence de l’intelligence artificielle, des “big data” ou des “block chain”. Je crains qu’il y en ait malheureusement très peu et je mets les CEO dans la même barque.

Les contrôles et la compliance font des miracles

Certainement pas, car enfin, l’empilement de régulations nationales, européennes et internationales qui s’ajoutent aux règles internes de contrôle tient plus du casse-tête que de la maîtrise de l’environnement réglementaire. Le résultat est de les oublier ou de les contourner (voir le cas du gérant d’affaires du CS).

Enfin la surestimation de personnages charismatiques

Comme les dysfonctionnements s’accumulent quoi de plus simple que de reposer sur des managers charismatiques, seuls capables de changer le monde. La recherche ardente de hauts potentiels tient de cette logique, après quoi, se sentant chouchoutés et protégés, plus rien ne les empêche de déraper. Je ne suis pas en train de dire qu’il ne faut plus de leader, mais quand même, un peu plus de modestie s’impose.

Vers qui se tourner ?

Justement vers personne, sinon vers plus de simplicité car les conseils d’administration et les CEO ne comprennent pas et surtout ne voient pas tout, simplement parce que la plupart des dysfonctionnements leur sont cachés. Alors, il suffit de laisser le champ libre aux cadres parce qu’il est rare que l’un d’entre eux déraille naturellement.

Direction bicéphale, tendance de fond ou incrédulité ?

On trouve quelques directions bicéphales dans les PME (voir le lien éponyme PME.CH). Généralement, il s’agit de membre d’une même famille, père et fils ou frère et sœur d’une même fratrie. Lorsqu’un conflit survient, les portes peuvent claquer, le ton monter, mais une longue expérience de vie commune empêche une rupture brutale ; les liens familiaux sont garants de la stabilité. Généralement dans ce type de structure, les rôles sont clairement définis, l’un est responsable de la vente, l’autre des finances… Généralement, lorsque l’entreprise grandit une seule tête est nécessaire selon le bon vieux principe du “sans un chef rien ne fonctionne”.

Une direction bicéphale, c’est dans l’air du temps.

Carmen Tanner et Pierre Dessemontet, co-syndic d’Yverdon-les-Bains, Mattea Meyer et Cédric Wermuth, coprésident du parti socialiste veulent nous démontrer le contraire selon le bon vieux principe du “deux têtes valent mieux qu’une”. Au-delà du côté sympathique de cette codirection, on peut se poser la question de sa pérennité. Cette forme de management peut fonctionner à la condition qu’il n’y ait pas d’enjeu, tout au moins pour l’un d’entre eux. Par exemple, l’un anime les débats sur le devant de la scène, l’autre sert de maître à penser, de sparring-partner, d’observateur attentif, tout en restant dans l’ombre. Mais au-delà des combinaisons possibles de répartition des rôles cela ne peut pas fonctionner du point de vue organisationnel.

Imaginez de vous retrouver non pas devant un seul patron, mais deux. Comment pouvez-vous faire passer une idée originale ? À deux contre un, vous avez peu de possibilités de faire pencher la balance en votre faveur. Au bout de quelques tentatives infructueuses, vous risquez de vous démotiver ainsi que vos collègues confrontés à la même problématique.

Deux conseils pour ceux qui sont confrontés à une direction bicéphale

Premier conseil : “plus d’un couple sur deux se séparent au bout de quelques années” alors soyez patient.

Second conseil : puisque les places vont être bientôt libres, préparez-vous pour les prochaines élections.

Pourquoi il est difficile de trouver un procureur général de la confédération ?

Les recherches en sciences de gestion ou en psychologie sociale montrent l’importance de la dimension humaine en management. Pour faire bref, les collaborateurs s’impliquent mieux dans leur travail s’ils se sentent bien traités. Curieusement, les organisations privées ont été les premiers à s’en inspirer, non pas par générosité, mais pour une simple raison de rentabilité économique. D’une manière générale, les institutions publiques s’en sont largement inspirées avec des progrès notables.

Prenons quelques exemples de leur prise de conscience.

À la fin des années nonante, mal formés, les différents corps de police étaient des lieux de vaudeville : les cadres fermaient les yeux sur l’alcoolisme de certains de leurs collègues et l’on a même vu dans une même section l’adjudant, sa femme et son amant. Il fallait mettre fin à cette mascarade dangereuse. Quelques années plus tard, une réflexion systématique sur l’éthique et des formations au brevet fédéral de policier ont considérablement corrigé les comportements.

Les hôpitaux universitaires romands ont eu la même réflexion. Des formations au management de longue durée et des nominations non plus basées sur le nombre de papiers de recherches mais sur les qualités de leadership ont, elles aussi, amélioré les relations professionnelles entre les médecins, le personnel soignant et les administratifs, même si tout n’est pas encore parfait.

Dans ces deux grandes institutions, il ne faut pas croire que ces changements ont été faits sans grincement de dents. Les sanctions ont été impitoyables. Ainsi les nominations rassurantes à l’ancienneté ont été supprimées et, dans de nombreux cas, il a été nécessaire de sauter une génération de cadres trop âgés pour accepter cette rupture en termes de prise en compte des collaborateurs. Tant pis pour eux.

Dans la magistrature, aucune initiative de ce type ne semble avoir été mise en oeuvre. Pourtant, la maîtrise des codes et des procédures judiciaires ne suffisent plus à manager des équipes. Les dérapages sont surprenants, médiatiques et importuns. On se demande comment les collaborateurs, issus de la génération Y, peuvent-ils encore supporter l’arrogance de certains magistrats ?

Alors lorsque certains veulent se présenter à des fonctions fédérales, les casseroles de la renommée tintent jusqu’à Berne et la commission de sélection du procureur général de la confédération semble bien embarrassée pour choisir une personne de confiance. Un comble dans la magistrature.

Serons-nous contraints de chercher un juriste à l’étranger ? Dommage que l’on puisse douter de l’idée pratique d’une telle affaire.

Comment rendre invisible le visible ? La méthode RTS décryptée en quatre points

Un aide-mémoire pour les directeurs d’institutions publiques ou privées pris en flagrant délit d’ignorance.

L’ancien présentateur vedette de la RTS, Darius Rochebin, mit gravement en cause par Le Temps ainsi que deux autres cadres, nécessitait un timing et une réponse appropriée. Celles de M. Pascal Crittin, son directeur général, tiennent au sublime. Mais comment s’y est-il pris ?

Un timing parfait

Le Temps paraît à six heures du matin. Afin de ne pas donner un sentiment de panique, rien ne se passe durant le journal de la mi-journée. Au 19 heures 30, la réponse est donnée en fin de journal, juste avant l’annonce du décès de Sean Connery qui a envoûté notre âme de cinéphile. Une coïncidence qui ressemble furieusement à une aubaine.

Une émotion calculée

Surtout pas de déni, mais des émotions. Il ne faut pas hésiter à en mettre sur la tartine. “Je suis choqué”, “je suis heurté dans mes valeurs”, “je suis indigné”, “nous avons pourtant tout fait”, etc. Le ton est linéaire, pas de tragédie, pas de larmes, bref M. Crittin inspire confiance. Personnellement, j’aurais ajouté au moins une phrase choc – “je suis groggy” – et quelques superlatifs pour montrer un peu plus d’émotions vraies (gravissime, extrêmement, au plus haut degré, etc.).

Minimiser

À l’époque des truffes, les commerçants ne vendent jamais au kilo, mais au gramme, c’est moins cher. Les bonnes recettes font les bons communicateurs, M. Crittin n’hésite pas à dire : “il s’agit de trois plaintes, sur deux mille collaborateurs”. En même temps, il insiste sur les difficultés rencontrées : “il faut qualifier, ce n’est pas simple… Les dispositifs mis en place ne fonctionnent pas assez bien”. Décidément, j’adore la rhétorique.

Conclure en énonçant les mesures

Les fondamentaux de la communication de crise sont présents : appels à une société externe, à des auditeurs, à des personnes sans faille, des experts indépendants, une enquête interne, la liste n’est pas très longue, mais ces mesures doivent créer un climat de confiance et donner une vision positive du “plus jamais ça”.

La réalité de la réalité

M. Crittin était-il informé des avatars de ses cadres et de son présentateur vedette ? Indubitablement, pour trois raisons. La première est la diffusion de l’information dans les organisations circule plus vite que les courriels. La deuxième, dans toutes les institutions, il y a toujours une personne qui a un intérêt à la dénonciation, soit pour déstabiliser, se faire valoir, par délectation ou même par bêtise… Les motivations sont infinies. Enfin, un directeur général qui n’est pas informé est suspect. Comment diriger des collaborateurs sans savoir ce qui se passe de grave dans son institution ? Je laisse le conseil d’administration le soin de régler la question. Je ne les envie pas parce que les langues vont se délier et les barrages se rompre. Les prochaines semaines seront riches en émotions.