Un DRH au Comité Exécutif… mission impossible ?

Article rédigé en co-écriture avec Romain Chevalot, Directeur des Ressources Humaines, membre du Comité de Direction Exécutif d’une Société technologique et industrielle.

Le paradoxe des DRH

La plupart des Directions RH considèrent avoir comme mission principale la préservation absolue – voire dogmatique – de l’intégrité physique et morale de leurs collaborateurs et font de la diversité en entreprise le Graal à atteindre, en le justifiant à travers le prisme de la responsabilité sociale de l’entreprise. De fait, ils finissent par se convaincre qu’endosser le rôle de médiateur social est la meilleure façon de créer de la valeur et de trouver sa place au sein de l’entreprise.

Il en résulte que le DRH et son équipe passent leur quotidien à gérer leur frustration de devoir justifier et défendre chaque action, chaque fait, chaque investissement, face à un Comex qu’il ne comprend pas et qui ne le comprend pas. Finalement, six DRH sur dix s’avouent au bord de la dépression et huit DRH sur dix ne s’affichent dans aucun organigramme de Comité Exécutif.

Paradoxalement, plusieurs études sérieuses ont prouvé que les sociétés affichant la présence d’une Direction RH dans les Comités Exécutif étaient plus performantes que la moyenne des autres sociétés.

Pourquoi une telle injustice ?

Comment expliquer que les CEO hésitent autant à nommer leur DRH au sein de ces Comex ? Eh bien probablement parce que le monde qui nous entoure est économique. La crise Covid est devenue majoritairement une crise économique. La course contre la montre engagée dans la campagne de vaccination est majoritairement économique. La moralité du monde politique et économique qui nous entoure s’arrête bien souvent là où le profit et le pouvoir débutent : “Ou un gouvernement est fort ou il est moral” (Machiavel).

C’est probablement ici que le rôle du DRH débute et non se termine. S’il veut influencer le monde économique dans lequel il évolue, le DRH doit le comprendre et identifier les leviers RH à sa disposition afin de se positionner enfin comme un acteur majeur de la stratégie financière, commerciale, voire technologique de sa société.

Prenons le cas d’une brigade au sein d’un restaurant : chacun à un rôle clair et précis et chacun doit exceller dans ce rôle. Tous sont interfacés, connectés. L’efficacité des uns dépend de l’efficacité des autres. Parfaitement à leurs places, ils sont capables de gérer le fameux « coup de feu » du midi ou du soir, en faisant preuve de flexibilité lorsque cela est nécessaire, afin de toujours mieux satisfaire leur client et répondre à ses moindres besoins. Dès lors que cela est visible dans la restauration, pourquoi cela ne le serait-il pas dans le monde plus traditionnel de l’industrie ou du service ? Le principe est pourtant le même : la parfaite maîtrise du développement d’un nouveau produit ou d’un nouveau service passe par la capacité de chacun à exceller dans son métier à travers un système organisationnel parfaitement huilé. Le DRH doit être en mesure de comprendre précisément les métiers de son entreprise, être capable de dessiner une organisation efficiente qui va générer une profitabilité substantielle pour son organisation.

Des pistes pour agir

Cela nécessite de la part du DRH de sortir de ses lectures traditionnelles pour aller vers des lectures plus scientifiques, plus stratégiques, plus économiques. Le DRH doit comprendre les marchés sur lesquels son entreprise évolue (position sur le marché, position des concurrents, positionnement technologique, compréhension des enjeux politiques, économiques, organisationnels…) afin de pouvoir identifier les moyens de l’influencer réellement et concrètement !

Quid des combats idéologiques ? De nombreux acteurs du monde RH souhaitent se lancer dans la défense de causes idéologiques. Nos recommandations sont toujours de s’assurer que les dimensions historiques, sociales et stratégiques sont parfaitement maîtrisées. Dès lors que la fonction RH et son DRH bénéficient du rayonnement adéquat, le combat idéologique devient vertueux et source de plaisir pour celui qui le pilote.

Patatras et patatras, les entreprises modernes sont-elles trop complexes pour être gouvernées ?

Défaillance des systèmes de contrôle, malversations économiques, multiplications de projets de transformation inintelligibles, frénésie sur des coûts, internationalisation à outrance, les scandales des entreprises péjorent certainement plus leur image que les axiomes du libéralisme.

Cas du Crédit Suisse

Une série d’articles, parue dans Le Temps de ce premier semestre 2021 (Mathilde Farine et Sébastien Ruche) met en lumière la spirale de dysfonctionnements qui ont conduit le Crédit Suisse à affronter une série de scandales dont la banque aurait bien voulu se passer.

Contextualisons.

Déjà empêtré dans la mise en examen puis du suicide d’un de leur gérant d’affaires, le Crédit Suisse se retrouve au centre de la débâcle de Greensill, société britannique de services financiers en faillite, puis de l’implosion d’Archegos, société de fonds spéculatifs (hedge fund).

Les tribulations de la banque ne sont pas orphelines, elles s’appliquent à toutes les entreprises ou presque et coûtent la carrière à de nombreux CEO et de présidents de conseil d’administration.

Les trois dysfonctionnements naturels

La technologie fait des miracles

Malgré les efforts déployés par les responsables des techniques de l’information et de la communication, les outils proposés ont laissé croire que tout était possible : rencontres par vidéo conférence, outils de gestion universels, décentralisation des ressources humaines, clients potentiels traqués sur le Net, infrastructures décentralisées dans le monde. Mais il ne faut pas se leurrer, toutes ces belles techniques ont leurs limites. J’en vois au moins trois :

  • Solitude du télétravail qui met les collaborateurs dans une situation qui les réduit à une simple ressource parmi d’autre, reliée à un numéro de téléphone ou un courriel.
  • Les collaborateurs en particulier les managers se voient contraints de coordonner des activités au niveau mondial qui nécessitent des horaires démentiels pour organiser une séance de travail avec un chinois, un américain et un Européen.
  • Enfin et certainement le plus grave, la plupart des membres de conseils d’administration ne maîtrise pas l’implication des nouvelles technologies. On pourrait poser la question de connaître ceux qui sont capables d’expliquer en termes simples ce qu’implique pour leur organisation l’émergence de l’intelligence artificielle, des “big data” ou des “block chain”. Je crains qu’il y en ait malheureusement très peu et je mets les CEO dans la même barque.

Les contrôles et la compliance font des miracles

Certainement pas, car enfin, l’empilement de régulations nationales, européennes et internationales qui s’ajoutent aux règles internes de contrôle tient plus du casse-tête que de la maîtrise de l’environnement réglementaire. Le résultat est de les oublier ou de les contourner (voir le cas du gérant d’affaires du CS).

Enfin la surestimation de personnages charismatiques

Comme les dysfonctionnements s’accumulent quoi de plus simple que de reposer sur des managers charismatiques, seuls capables de changer le monde. La recherche ardente de hauts potentiels tient de cette logique, après quoi, se sentant chouchoutés et protégés, plus rien ne les empêche de déraper. Je ne suis pas en train de dire qu’il ne faut plus de leader, mais quand même, un peu plus de modestie s’impose.

Vers qui se tourner ?

Justement vers personne, sinon vers plus de simplicité car les conseils d’administration et les CEO ne comprennent pas et surtout ne voient pas tout, simplement parce que la plupart des dysfonctionnements leur sont cachés. Alors, il suffit de laisser le champ libre aux cadres parce qu’il est rare que l’un d’entre eux déraille naturellement.

Direction bicéphale, tendance de fond ou incrédulité ?

On trouve quelques directions bicéphales dans les PME (voir le lien éponyme PME.CH). Généralement, il s’agit de membre d’une même famille, père et fils ou frère et sœur d’une même fratrie. Lorsqu’un conflit survient, les portes peuvent claquer, le ton monter, mais une longue expérience de vie commune empêche une rupture brutale ; les liens familiaux sont garants de la stabilité. Généralement dans ce type de structure, les rôles sont clairement définis, l’un est responsable de la vente, l’autre des finances… Généralement, lorsque l’entreprise grandit une seule tête est nécessaire selon le bon vieux principe du “sans un chef rien ne fonctionne”.

Une direction bicéphale, c’est dans l’air du temps.

Carmen Tanner et Pierre Dessemontet, co-syndic d’Yverdon-les-Bains, Mattea Meyer et Cédric Wermuth, coprésident du parti socialiste veulent nous démontrer le contraire selon le bon vieux principe du “deux têtes valent mieux qu’une”. Au-delà du côté sympathique de cette codirection, on peut se poser la question de sa pérennité. Cette forme de management peut fonctionner à la condition qu’il n’y ait pas d’enjeu, tout au moins pour l’un d’entre eux. Par exemple, l’un anime les débats sur le devant de la scène, l’autre sert de maître à penser, de sparring-partner, d’observateur attentif, tout en restant dans l’ombre. Mais au-delà des combinaisons possibles de répartition des rôles cela ne peut pas fonctionner du point de vue organisationnel.

Imaginez de vous retrouver non pas devant un seul patron, mais deux. Comment pouvez-vous faire passer une idée originale ? À deux contre un, vous avez peu de possibilités de faire pencher la balance en votre faveur. Au bout de quelques tentatives infructueuses, vous risquez de vous démotiver ainsi que vos collègues confrontés à la même problématique.

Deux conseils pour ceux qui sont confrontés à une direction bicéphale

Premier conseil : “plus d’un couple sur deux se séparent au bout de quelques années” alors soyez patient.

Second conseil : puisque les places vont être bientôt libres, préparez-vous pour les prochaines élections.

Pourquoi il est difficile de trouver un procureur général de la confédération ?

Les recherches en sciences de gestion ou en psychologie sociale montrent l’importance de la dimension humaine en management. Pour faire bref, les collaborateurs s’impliquent mieux dans leur travail s’ils se sentent bien traités. Curieusement, les organisations privées ont été les premiers à s’en inspirer, non pas par générosité, mais pour une simple raison de rentabilité économique. D’une manière générale, les institutions publiques s’en sont largement inspirées avec des progrès notables.

Prenons quelques exemples de leur prise de conscience.

À la fin des années nonante, mal formés, les différents corps de police étaient des lieux de vaudeville : les cadres fermaient les yeux sur l’alcoolisme de certains de leurs collègues et l’on a même vu dans une même section l’adjudant, sa femme et son amant. Il fallait mettre fin à cette mascarade dangereuse. Quelques années plus tard, une réflexion systématique sur l’éthique et des formations au brevet fédéral de policier ont considérablement corrigé les comportements.

Les hôpitaux universitaires romands ont eu la même réflexion. Des formations au management de longue durée et des nominations non plus basées sur le nombre de papiers de recherches mais sur les qualités de leadership ont, elles aussi, amélioré les relations professionnelles entre les médecins, le personnel soignant et les administratifs, même si tout n’est pas encore parfait.

Dans ces deux grandes institutions, il ne faut pas croire que ces changements ont été faits sans grincement de dents. Les sanctions ont été impitoyables. Ainsi les nominations rassurantes à l’ancienneté ont été supprimées et, dans de nombreux cas, il a été nécessaire de sauter une génération de cadres trop âgés pour accepter cette rupture en termes de prise en compte des collaborateurs. Tant pis pour eux.

Dans la magistrature, aucune initiative de ce type ne semble avoir été mise en oeuvre. Pourtant, la maîtrise des codes et des procédures judiciaires ne suffisent plus à manager des équipes. Les dérapages sont surprenants, médiatiques et importuns. On se demande comment les collaborateurs, issus de la génération Y, peuvent-ils encore supporter l’arrogance de certains magistrats ?

Alors lorsque certains veulent se présenter à des fonctions fédérales, les casseroles de la renommée tintent jusqu’à Berne et la commission de sélection du procureur général de la confédération semble bien embarrassée pour choisir une personne de confiance. Un comble dans la magistrature.

Serons-nous contraints de chercher un juriste à l’étranger ? Dommage que l’on puisse douter de l’idée pratique d’une telle affaire.

Comment rendre invisible le visible ? La méthode RTS décryptée en quatre points

Un aide-mémoire pour les directeurs d’institutions publiques ou privées pris en flagrant délit d’ignorance.

L’ancien présentateur vedette de la RTS, Darius Rochebin, mit gravement en cause par Le Temps ainsi que deux autres cadres, nécessitait un timing et une réponse appropriée. Celles de M. Pascal Crittin, son directeur général, tiennent au sublime. Mais comment s’y est-il pris ?

Un timing parfait

Le Temps paraît à six heures du matin. Afin de ne pas donner un sentiment de panique, rien ne se passe durant le journal de la mi-journée. Au 19 heures 30, la réponse est donnée en fin de journal, juste avant l’annonce du décès de Sean Connery qui a envoûté notre âme de cinéphile. Une coïncidence qui ressemble furieusement à une aubaine.

Une émotion calculée

Surtout pas de déni, mais des émotions. Il ne faut pas hésiter à en mettre sur la tartine. “Je suis choqué”, “je suis heurté dans mes valeurs”, “je suis indigné”, “nous avons pourtant tout fait”, etc. Le ton est linéaire, pas de tragédie, pas de larmes, bref M. Crittin inspire confiance. Personnellement, j’aurais ajouté au moins une phrase choc – “je suis groggy” – et quelques superlatifs pour montrer un peu plus d’émotions vraies (gravissime, extrêmement, au plus haut degré, etc.).

Minimiser

À l’époque des truffes, les commerçants ne vendent jamais au kilo, mais au gramme, c’est moins cher. Les bonnes recettes font les bons communicateurs, M. Crittin n’hésite pas à dire : “il s’agit de trois plaintes, sur deux mille collaborateurs”. En même temps, il insiste sur les difficultés rencontrées : “il faut qualifier, ce n’est pas simple… Les dispositifs mis en place ne fonctionnent pas assez bien”. Décidément, j’adore la rhétorique.

Conclure en énonçant les mesures

Les fondamentaux de la communication de crise sont présents : appels à une société externe, à des auditeurs, à des personnes sans faille, des experts indépendants, une enquête interne, la liste n’est pas très longue, mais ces mesures doivent créer un climat de confiance et donner une vision positive du “plus jamais ça”.

La réalité de la réalité

M. Crittin était-il informé des avatars de ses cadres et de son présentateur vedette ? Indubitablement, pour trois raisons. La première est la diffusion de l’information dans les organisations circule plus vite que les courriels. La deuxième, dans toutes les institutions, il y a toujours une personne qui a un intérêt à la dénonciation, soit pour déstabiliser, se faire valoir, par délectation ou même par bêtise… Les motivations sont infinies. Enfin, un directeur général qui n’est pas informé est suspect. Comment diriger des collaborateurs sans savoir ce qui se passe de grave dans son institution ? Je laisse le conseil d’administration le soin de régler la question. Je ne les envie pas parce que les langues vont se délier et les barrages se rompre. Les prochaines semaines seront riches en émotions.

Six leçons apprises pendant la crise, l’exemple de Bobst

En coécriture avec Julien Laran, Head of Business Service Unit.

Bobst SA, 5’500 employés, est le leader mondial des machines à emballer, de la boîte pliante, au carton ondulé. La division Service représente 30 % de ces effectifs avec 1900 personnes dont 850 techniciens et ingénieurs de maintenance sur le terrain, auxquels s’ajoutent des équipes en support technique, vente et marketing, supply chain réparties sur 29 sites dans 22 pays. La division Service est en croissance ininterrompue depuis 2009. Voilà pour le contexte, quand tout va bien. Soudain la crise, avec son lot de panique, de stress, de problèmes de rapatriement sanitaire d’équipes dispersées dans des pays à risque, alors que les moyens de transport sont cloués au sol. Depuis, six mois ont passé ; il est temps de se poser la question de son management et des leçons apprises.

Impératif n° 1 protéger la santé des équipes sur le terrain

C’est un impératif humain absolu pour sécuriser l’ensemble de l’organisation, bien au-delà des considérations économiques. Lorsque ce premier principe est défini, il fait partie des valeurs du management. Il permet de mettre en œuvre toute l’intelligence collective de l’organisation pour une cause humaine et de mobiliser les moyens nécessaires au rapatriement des collaborateurs en difficulté, le tout en quelques jours.

Supporter au mieux les clients

Principe d’inclusion, les clients ne doivent être laissés pour compte. Trois actions sont mises en place : communication transparente et régulière sur la situation et les possibilités de support, compréhension de leurs besoins à court terme et l’exploitation des meilleurs moyens à mettre à leur disposition. En accentuant l’esprit de solidarité et de support, ils se souviendront des efforts entrepris pour les dépanner au mieux des conditions présentes dans un contexte très difficile pour eux. Il faut aussi garder constamment à l’esprit que certains clients sont reconnus comme “industrie stratégique” par les gouvernements et donc soumis à une très forte pression et à un niveau d’exigence élevé. C’est le cas des fabricants d’emballages pour l’industrie alimentaire et pharmaceutique.

Accepter qu’une décision prise un jour puisse être remise en cause le lendemain

Plus facile à dire qu’à mettre en œuvre, lorsqu’il faut s’adapter d’heure en heure, tout en conservant une motivation sans faille dans un contexte de morosité et de coups de théâtre. Une phrase résume cet état d’esprit “Dans la tempête le capitaine et les marins doivent être agiles dans leurs réflexions et leurs actions pour tenir le cap”.

Donner un élan positif

Quel que soit l’état d’esprit du leader dans un contexte morose, son attitude ne doit rien laisser transparaître. Cet élan positif constant se remarque dans tous les moyens de communication moderne mis à sa disposition pour garder un contact régulier avec les équipes et les clients dispersés à travers le monde : chats, vidéos et téléconférences.

Une informatique solide

Basculer rapidement d’un environnement local à un home office, avec toutes les connexions que cela suppose, demande une informatique d’excellent niveau, des outils modernes et un support sans faille.

Se gérer soi-même

Sur le long terme, l’épuisement guette le leader, rien ne sert d’effectuer des horaires interminables. L’équilibre est nécessaire, sans doute encore plus que d’habitude. Le sport ou d’autres activités doivent permettre d’évacuer le stress et la pression endurés pendant la journée. Les leaders doivent se gérer davantage durant une crise.

 

Au-delà de ces six apprentissages managériaux, force est de constater que cette crise a été une chance inespérée de travailler sur une cause commune, de recombiner les moyens à disposition et d’éloigner durablement les querelles dues à la force des habitudes et parfois au manque de collaboration entre les grandes fonctions de l’entreprise. Une telle crise permet de recentrer naturellement les équipes sur les objectifs communs d’une entreprise : satisfaire et supporter ses clients, protéger ses employés et leur assurer un environnement de travail épanouissant, mais aussi maintenir un bon résultat financier et préparer le futur avec agilité.

“Savoir dire non” sous l’angle des luttes de pouvoir

Dans les revues et journaux, le “savoir dire non” est traité sous l’angle psychologique. L’individu collaborateur est décrit comme un tout émotionnel incapable de résister à son patron – forcément tyrannique – ou à ses collègues auxquels il ne faut pas déplaire sans risquer l’exclusion. Dans son article paru dans Le Temps du 4 septembre, Julie Eigenmann, nous donne l’exemple d’un journaliste pigiste incapable de dire non quand on lui demande un travail supplémentaire, non rémunéré. Il est facile de dire “ce garçon, manque cruellement de leadership”. Je dirais le contraire, ce pigiste a raison, il n’a pas le pouvoir – réel ou supposé – de refuser.

Dire non est un pouvoir

Pour centrer le débat, je vais dire qu’une personne dans une organisation a du pouvoir lorsqu’elle détient des connaissances, des formations spécifiques ou une notoriété difficile à acquérir. Par exemple, le journaliste, qui a reçu un prix international, a un pouvoir certain sur son rédacteur en chef. Il peut facilement lui refuser des demandes irraisonnables ou un travail inintéressant.

Le pouvoir n’est réel pas, il est supposé

Curieusement, et cela est contre intuitif, plus vous montez dans la hiérarchie moins vous avez de pouvoir, pour une raison très simple : “Que faire face à un refus ?”. Licencier le rebelle ? Chouette ! Vous êtes parti pour douze mois de recherche d’un nouveau collaborateur avec tout ce que cela suppose d’interviews, de pressions diverses et de frais de chasseur de têtes. Conséquence pour le patron, son intérêt est d’utiliser son influence, un jeu habile entre la crainte et l’espoir de récompense.

Alors que faire ?

Il y a deux choses à faire. Premièrement, il s’agit de bien comprendre le contexte dans lequel on évolue et se poser la question : “Ai-je cette parcelle de pouvoir obtenue par mes connaissances ou ma notoriété ?” Si la réponse est non, retournez-vous vers l’exemple du pigiste et changez de métier ou d’entreprise. La seconde solution est élémentaire, elle est inscrite dans tous les livres de développement personnel : pensez d’abord à vous, soyez égoïste. Vous deviendrez alors la dernière personne à qui l’on viendra demander de faire des heures supplémentaires.

Enfin, les choses à ne pas faire

Votre patron arrive devant vous, stressé et pathétique, prêt à vous offrir des fleurs ou des chocolats. Il vous demande si, exceptionnellement, vous ne pourriez pas l’aider à finir son rapport demandé par la direction générale, en toute urgence. Ne lui répondez surtout pas : “Impossible, je dois repasser mes chaussettes”. Quelques fois, il ne faut pas laisser passer sa chance d’être bien vu.

Pourquoi le télétravail va finir dans le décor ?

Dès l’obligation du confinement, les dirigeants ont été hostiles au télétravail et ont rapidement annoncé une perte de productivité de l’ordre de 30 %. Il faut dire que rien ne plaidait en sa faveur. On peut citer : la faiblesse des systèmes IT, la désorganisation liée à la dispersion soudaine des collaborateurs, mais plus surprenant, la panique d’un certain nombre de managers clef, certains n’hésitant pas à arguer qu’ils “ne voulaient pas mourir pour l’entreprise”.

Dans un second temps, l’effroi est retombé pour laisser la place à une analyse plus rationnelle de la situation. Trois types de population ont été identifiés.

  • Les laissés-pour-compte sont ceux qui n’ont pas été affectés à un travail particulier pendant cette crise parce que leurs qualifications n’étaient pas suffisamment spécifiques compte tenu des priorités du moment. Pour ceux-là, il faudra bien communiquer sur l’importance de leur job lorsque la reprise sera à nouveau au rendez-vous.
  • Les hyperimpliqués ont été sur tous les fronts pendant cette période de crise. Ils n’ont ni compté leurs heures, ni tenu compte de leur impact sur leur santé. “Ceux-là, il faudra les chérir” comme dit Machiavel et il ajoute “sauf s’ils deviennent trop cupides”. Malheureusement, certaines professions choisissent la revendication, les hausses de salaires et une large participation du patronat aux frais d’installation à domicile.
  • Les vacanciers intérimaires sont ceux qui ont répondu sur Skype, Team ou WhatsApp sur leur terrasse, mal rasé, mal coiffé ou semblant sortir d’une sieste bien méritée. Aïe pour eux, leur engagement vis-à-vis de l’organisation peut grandement être remis en question. Les traces seront indélébiles.

Si on analyse ces trois populations, on peut comprendre que l’engouement des patrons et des dirigeants ne convergent pas vers une libéralisation du télétravail. L’écart de perception entre les uns et les autres reste trop important. Un peu plus de discrétion et moins de revendications de la part des salariés auraient été nécessaires pour prendre ce grand virage sociétal pour le bien de tous.

Comment les cadres supérieurs gèrent-ils le Covid-19 ?

Les cadres supérieurs, ont tous été choqués par les contraintes de confinement liées au Covid-19. Comment ont-ils réagi ? Quelles ont été leurs difficultés ? Comment pensent-ils s’en sortir dans ce brouhaha d’informations plus contradictoires les unes que les autres ?

Les incertitudes liées au phénomène Covid-19 ont conduit le Conseil fédéral et les Conseils de direction des grandes entreprises à prendre des décisions impopulaires. Pour tous, il y a eu plus de travail. Les cadres supérieurs ont relayé ces décisions, ont longuement communiqué et adapté leur stratégie en fonction des législations locales ou internationales. Ce ne fut pas une mince affaire d’autant qu’il leur a fallu s’adapter au jour le jour, réagir vite, coordonner leurs actions face à des équipes inquiètes.

Et là encore, il fallait être prêt ; trop tard pour apprendre à déléguer, à faire confiance, à accepter ses propres erreurs et celles de ses collaborateurs.

Les réactions communes

  • Dans les difficultés l’âme du chef doit se révéler. Éric Saracchi, CIO dans une multinationale de la chimie, précise : “Ceux qui n’auront pas pris soin de leurs équipes vont sentir le retour de bâton à la rentrée. Les rancunes vont être tenaces. Avant de commencer une séance, je pose trois questions : comment vont les collaborateurs ? Comment vont les projets ? Et enfin comment tiennent les machines ?”. Il faut mettre les priorités dans le bon ordre ; soudainement bousculés et excentrés les collaborateurs auraient pu être le maillon faible de la crise, heureusement leurs difficultés ont été prises en compte.
  • Tout le monde sur le pont, tel est le message essentiel. Les équipes se sont soudainement solidarisées autour de projets auxquels la plupart se sont reconnus. Tout pourtant n’est pas aussi glamour. À partir du moment où les priorités sont bouleversées, les organigrammes changent aussi et il n’est pas garanti qu’ils reprendront leur structure d’avant la crise.
  • Un rythme de conduite séquencé régulièrement est nécessaire. Il s’agit de réunir ses collaborateurs individuellement ou collectivement beaucoup plus régulièrement que d’ordinaire. Cela implique un remaniement des agendas des différentes séances quitte à abandonner celles qui ne sont plus pertinentes. Mais là aussi attention à mettre les formes pour expliquer les changements, les chefs d’aujourd’hui ne sont plus ceux qui tapent du poing sur la table pour convaincre ses interlocuteurs, les chefs d’aujourd’hui sont ceux qui savent expliquer leurs décisions dans la sérénité.

Les initiatives originales

Pour rassembler ses équipes après l’effort de la semaine, une directrice générale a organisé un “happy hour” pour boire ensemble virtuellement. D’autres ont créé des hot-lines en management pour leurs cadres dont le but est de les aider sur le plan personnel et organisationnel parce que les directions savent que la reprise sera rude.

Incontestablement, les équipes ont été au centre des réflexions des cadres supérieurs. Ils en ont pris soin et pour cela ils vont réussir. Mais attention à ceux qui n’ont pas réussi à garder la tête froide pendant ce parcours d’obstacle, les listes noires vont commencer à s’imprimer.

Communication institutionnelle, comment éviter le bonnet d’âne ?

Prenons trois affaires de communication récentes. Le Crédit Suisse et Tidjane Thiam, la Vaudoise aréna avec Jean-Jacques Schilt et enfin le dépôt militaire de munitions souterrain de Mitholz (BE) traité par Mme Viola Amherd, ministre de la défense.

Crédit Suisse et la filature démasquée du numéro deux de la banque

“Ce n’est pas moi, je n’étais pas au courant” nous dit Tidjane Thiam. Cette allégation est improbable pour deux raisons. Premièrement, il existe toujours quelqu’un pour informer le patron quelles qu’en soient les motivations : se faire bien voir, par zèle, pour obtenir une reconnaissance, de l’argent, une promotion. Certain même le font par éthique. Deuxièmement, aucune action d’envergure ne peut être entreprise par un collaborateur sans l’aval de son supérieur hiérarchique, surtout si cette action peut déclencher une sentence. Peu importe, cela ne change rien qu’il soit informé ou pas. Tidjane Thiam a mal réagi. Le chef doit prendre ses responsabilités et ne pas répliquer comme un gamin prit les doigts dans le pot de confiture. Qu’aurait dû dire M. Thiam : “Je suis scandalisé à tire personnel et pour le Crédit Suisse. Les valeurs de la banque et le code éthique ont été enfreints. Je vais tout mettre en œuvre pour découvrir la vérité, la presse sera informée des conclusions…”. Il dispose de suffisamment de conseillers en communication dont on peut douter qu’ils aient été consultés.

La pathétique affaire de la Vaudoise aréna

Heures supplémentaires, jusqu’à vingt heures de travail d’affilée, nuits effectuées en dehors des prestations légales, départs, démissions, burn-out, locaux de travail inadéquats, audit interne sont encore des allégations insuffisantes pour Jean-Jacques Schilt, président du conseil d’administration, qui rejette les accusations (Le Temps). Jean-Jacques Schilt est l’ancien Syndic de Lausanne et dévoile le côté le plus attristant de l’affaire Vaudoise aréna. On l’attendait cet ancien élu irréprochable, déterminé, voir déçu. Non, il protège son directeur général, en bon copain. Qu’aurait dû dire Jean-Jacques Schilt ? Il aurait pu dire par exemple “Nous allons diligenter une enquête, les responsables seront sanctionnés parce que la santé des travailleurs est supérieure aux intérêts de construction”.

Ces deux histoires marmiteuses posent la question du comportement des élites. L’image des tous pourris, tous protégés qu’ils propagent est plus percutante qu’un défilé d’anti capitalistes, même de grande ampleur.

Maintenant, la question est de savoir s’il existe un cas Suisse de communication bien traitée ? La réponse est oui.

Le cas Viola Amherd, ministre de la défense

Nos anciens ont laissé se décomposer dans des grottes des stocks incroyables de munitions qui risquent de détruire un village entier dans le canton de Berne. Mme Amherd a empoigné la caisse de munition. Elle est partie discuter avec les villageois pour trouver avec eux une solution individuelle afin de compenser la privation de leur logement pendant au moins dix ans. Elle a compris l’importance des enjeux, n’a pas délégué, a fait preuve d’une empathie non feinte. Elle est montée au front alors qu’elle joue son image moins de trois, mois après son élection au Conseil Fédéral. Dans cette crise, elle a pris ses responsabilités en prenant soin de ne pas se laisser déborder, comme tout bon chef militaire dans une bataille.

Il est important de souligner cet acte héroïque, ce fait d’armes, et le comparer à ces piètres dirigeants qui méritent un bonnet d’âne ou plutôt un bonnet de mulet militaire.