Six leçons apprises pendant la crise, l’exemple de Bobst

En coécriture avec Julien Laran, Head of Business Service Unit.

Bobst SA, 5’500 employés, est le leader mondial des machines à emballer, de la boîte pliante, au carton ondulé. La division Service représente 30 % de ces effectifs avec 1900 personnes dont 850 techniciens et ingénieurs de maintenance sur le terrain, auxquels s’ajoutent des équipes en support technique, vente et marketing, supply chain réparties sur 29 sites dans 22 pays. La division Service est en croissance ininterrompue depuis 2009. Voilà pour le contexte, quand tout va bien. Soudain la crise, avec son lot de panique, de stress, de problèmes de rapatriement sanitaire d’équipes dispersées dans des pays à risque, alors que les moyens de transport sont cloués au sol. Depuis, six mois ont passé ; il est temps de se poser la question de son management et des leçons apprises.

Impératif n° 1 protéger la santé des équipes sur le terrain

C’est un impératif humain absolu pour sécuriser l’ensemble de l’organisation, bien au-delà des considérations économiques. Lorsque ce premier principe est défini, il fait partie des valeurs du management. Il permet de mettre en œuvre toute l’intelligence collective de l’organisation pour une cause humaine et de mobiliser les moyens nécessaires au rapatriement des collaborateurs en difficulté, le tout en quelques jours.

Supporter au mieux les clients

Principe d’inclusion, les clients ne doivent être laissés pour compte. Trois actions sont mises en place : communication transparente et régulière sur la situation et les possibilités de support, compréhension de leurs besoins à court terme et l’exploitation des meilleurs moyens à mettre à leur disposition. En accentuant l’esprit de solidarité et de support, ils se souviendront des efforts entrepris pour les dépanner au mieux des conditions présentes dans un contexte très difficile pour eux. Il faut aussi garder constamment à l’esprit que certains clients sont reconnus comme “industrie stratégique” par les gouvernements et donc soumis à une très forte pression et à un niveau d’exigence élevé. C’est le cas des fabricants d’emballages pour l’industrie alimentaire et pharmaceutique.

Accepter qu’une décision prise un jour puisse être remise en cause le lendemain

Plus facile à dire qu’à mettre en œuvre, lorsqu’il faut s’adapter d’heure en heure, tout en conservant une motivation sans faille dans un contexte de morosité et de coups de théâtre. Une phrase résume cet état d’esprit “Dans la tempête le capitaine et les marins doivent être agiles dans leurs réflexions et leurs actions pour tenir le cap”.

Donner un élan positif

Quel que soit l’état d’esprit du leader dans un contexte morose, son attitude ne doit rien laisser transparaître. Cet élan positif constant se remarque dans tous les moyens de communication moderne mis à sa disposition pour garder un contact régulier avec les équipes et les clients dispersés à travers le monde : chats, vidéos et téléconférences.

Une informatique solide

Basculer rapidement d’un environnement local à un home office, avec toutes les connexions que cela suppose, demande une informatique d’excellent niveau, des outils modernes et un support sans faille.

Se gérer soi-même

Sur le long terme, l’épuisement guette le leader, rien ne sert d’effectuer des horaires interminables. L’équilibre est nécessaire, sans doute encore plus que d’habitude. Le sport ou d’autres activités doivent permettre d’évacuer le stress et la pression endurés pendant la journée. Les leaders doivent se gérer davantage durant une crise.

 

Au-delà de ces six apprentissages managériaux, force est de constater que cette crise a été une chance inespérée de travailler sur une cause commune, de recombiner les moyens à disposition et d’éloigner durablement les querelles dues à la force des habitudes et parfois au manque de collaboration entre les grandes fonctions de l’entreprise. Une telle crise permet de recentrer naturellement les équipes sur les objectifs communs d’une entreprise : satisfaire et supporter ses clients, protéger ses employés et leur assurer un environnement de travail épanouissant, mais aussi maintenir un bon résultat financier et préparer le futur avec agilité.

“Savoir dire non” sous l’angle des luttes de pouvoir

Dans les revues et journaux, le “savoir dire non” est traité sous l’angle psychologique. L’individu collaborateur est décrit comme un tout émotionnel incapable de résister à son patron – forcément tyrannique – ou à ses collègues auxquels il ne faut pas déplaire sans risquer l’exclusion. Dans son article paru dans Le Temps du 4 septembre, Julie Eigenmann, nous donne l’exemple d’un journaliste pigiste incapable de dire non quand on lui demande un travail supplémentaire, non rémunéré. Il est facile de dire “ce garçon, manque cruellement de leadership”. Je dirais le contraire, ce pigiste a raison, il n’a pas le pouvoir – réel ou supposé – de refuser.

Dire non est un pouvoir

Pour centrer le débat, je vais dire qu’une personne dans une organisation a du pouvoir lorsqu’elle détient des connaissances, des formations spécifiques ou une notoriété difficile à acquérir. Par exemple, le journaliste, qui a reçu un prix international, a un pouvoir certain sur son rédacteur en chef. Il peut facilement lui refuser des demandes irraisonnables ou un travail inintéressant.

Le pouvoir n’est réel pas, il est supposé

Curieusement, et cela est contre intuitif, plus vous montez dans la hiérarchie moins vous avez de pouvoir, pour une raison très simple : “Que faire face à un refus ?”. Licencier le rebelle ? Chouette ! Vous êtes parti pour douze mois de recherche d’un nouveau collaborateur avec tout ce que cela suppose d’interviews, de pressions diverses et de frais de chasseur de têtes. Conséquence pour le patron, son intérêt est d’utiliser son influence, un jeu habile entre la crainte et l’espoir de récompense.

Alors que faire ?

Il y a deux choses à faire. Premièrement, il s’agit de bien comprendre le contexte dans lequel on évolue et se poser la question : “Ai-je cette parcelle de pouvoir obtenue par mes connaissances ou ma notoriété ?” Si la réponse est non, retournez-vous vers l’exemple du pigiste et changez de métier ou d’entreprise. La seconde solution est élémentaire, elle est inscrite dans tous les livres de développement personnel : pensez d’abord à vous, soyez égoïste. Vous deviendrez alors la dernière personne à qui l’on viendra demander de faire des heures supplémentaires.

Enfin, les choses à ne pas faire

Votre patron arrive devant vous, stressé et pathétique, prêt à vous offrir des fleurs ou des chocolats. Il vous demande si, exceptionnellement, vous ne pourriez pas l’aider à finir son rapport demandé par la direction générale, en toute urgence. Ne lui répondez surtout pas : “Impossible, je dois repasser mes chaussettes”. Quelques fois, il ne faut pas laisser passer sa chance d’être bien vu.

Pourquoi le télétravail va finir dans le décor ?

Dès l’obligation du confinement, les dirigeants ont été hostiles au télétravail et ont rapidement annoncé une perte de productivité de l’ordre de 30 %. Il faut dire que rien ne plaidait en sa faveur. On peut citer : la faiblesse des systèmes IT, la désorganisation liée à la dispersion soudaine des collaborateurs, mais plus surprenant, la panique d’un certain nombre de managers clef, certains n’hésitant pas à arguer qu’ils “ne voulaient pas mourir pour l’entreprise”.

Dans un second temps, l’effroi est retombé pour laisser la place à une analyse plus rationnelle de la situation. Trois types de population ont été identifiés.

  • Les laissés-pour-compte sont ceux qui n’ont pas été affectés à un travail particulier pendant cette crise parce que leurs qualifications n’étaient pas suffisamment spécifiques compte tenu des priorités du moment. Pour ceux-là, il faudra bien communiquer sur l’importance de leur job lorsque la reprise sera à nouveau au rendez-vous.
  • Les hyperimpliqués ont été sur tous les fronts pendant cette période de crise. Ils n’ont ni compté leurs heures, ni tenu compte de leur impact sur leur santé. “Ceux-là, il faudra les chérir” comme dit Machiavel et il ajoute “sauf s’ils deviennent trop cupides”. Malheureusement, certaines professions choisissent la revendication, les hausses de salaires et une large participation du patronat aux frais d’installation à domicile.
  • Les vacanciers intérimaires sont ceux qui ont répondu sur Skype, Team ou WhatsApp sur leur terrasse, mal rasé, mal coiffé ou semblant sortir d’une sieste bien méritée. Aïe pour eux, leur engagement vis-à-vis de l’organisation peut grandement être remis en question. Les traces seront indélébiles.

Si on analyse ces trois populations, on peut comprendre que l’engouement des patrons et des dirigeants ne convergent pas vers une libéralisation du télétravail. L’écart de perception entre les uns et les autres reste trop important. Un peu plus de discrétion et moins de revendications de la part des salariés auraient été nécessaires pour prendre ce grand virage sociétal pour le bien de tous.

Comment les cadres supérieurs gèrent-ils le Covid-19 ?

Les cadres supérieurs, ont tous été choqués par les contraintes de confinement liées au Covid-19. Comment ont-ils réagi ? Quelles ont été leurs difficultés ? Comment pensent-ils s’en sortir dans ce brouhaha d’informations plus contradictoires les unes que les autres ?

Les incertitudes liées au phénomène Covid-19 ont conduit le Conseil fédéral et les Conseils de direction des grandes entreprises à prendre des décisions impopulaires. Pour tous, il y a eu plus de travail. Les cadres supérieurs ont relayé ces décisions, ont longuement communiqué et adapté leur stratégie en fonction des législations locales ou internationales. Ce ne fut pas une mince affaire d’autant qu’il leur a fallu s’adapter au jour le jour, réagir vite, coordonner leurs actions face à des équipes inquiètes.

Et là encore, il fallait être prêt ; trop tard pour apprendre à déléguer, à faire confiance, à accepter ses propres erreurs et celles de ses collaborateurs.

Les réactions communes

  • Dans les difficultés l’âme du chef doit se révéler. Éric Saracchi, CIO dans une multinationale de la chimie, précise : “Ceux qui n’auront pas pris soin de leurs équipes vont sentir le retour de bâton à la rentrée. Les rancunes vont être tenaces. Avant de commencer une séance, je pose trois questions : comment vont les collaborateurs ? Comment vont les projets ? Et enfin comment tiennent les machines ?”. Il faut mettre les priorités dans le bon ordre ; soudainement bousculés et excentrés les collaborateurs auraient pu être le maillon faible de la crise, heureusement leurs difficultés ont été prises en compte.
  • Tout le monde sur le pont, tel est le message essentiel. Les équipes se sont soudainement solidarisées autour de projets auxquels la plupart se sont reconnus. Tout pourtant n’est pas aussi glamour. À partir du moment où les priorités sont bouleversées, les organigrammes changent aussi et il n’est pas garanti qu’ils reprendront leur structure d’avant la crise.
  • Un rythme de conduite séquencé régulièrement est nécessaire. Il s’agit de réunir ses collaborateurs individuellement ou collectivement beaucoup plus régulièrement que d’ordinaire. Cela implique un remaniement des agendas des différentes séances quitte à abandonner celles qui ne sont plus pertinentes. Mais là aussi attention à mettre les formes pour expliquer les changements, les chefs d’aujourd’hui ne sont plus ceux qui tapent du poing sur la table pour convaincre ses interlocuteurs, les chefs d’aujourd’hui sont ceux qui savent expliquer leurs décisions dans la sérénité.

Les initiatives originales

Pour rassembler ses équipes après l’effort de la semaine, une directrice générale a organisé un “happy hour” pour boire ensemble virtuellement. D’autres ont créé des hot-lines en management pour leurs cadres dont le but est de les aider sur le plan personnel et organisationnel parce que les directions savent que la reprise sera rude.

Incontestablement, les équipes ont été au centre des réflexions des cadres supérieurs. Ils en ont pris soin et pour cela ils vont réussir. Mais attention à ceux qui n’ont pas réussi à garder la tête froide pendant ce parcours d’obstacle, les listes noires vont commencer à s’imprimer.

Communication institutionnelle, comment éviter le bonnet d’âne ?

Prenons trois affaires de communication récentes. Le Crédit Suisse et Tidjane Thiam, la Vaudoise aréna avec Jean-Jacques Schilt et enfin le dépôt militaire de munitions souterrain de Mitholz (BE) traité par Mme Viola Amherd, ministre de la défense.

Crédit Suisse et la filature démasquée du numéro deux de la banque

“Ce n’est pas moi, je n’étais pas au courant” nous dit Tidjane Thiam. Cette allégation est improbable pour deux raisons. Premièrement, il existe toujours quelqu’un pour informer le patron quelles qu’en soient les motivations : se faire bien voir, par zèle, pour obtenir une reconnaissance, de l’argent, une promotion. Certain même le font par éthique. Deuxièmement, aucune action d’envergure ne peut être entreprise par un collaborateur sans l’aval de son supérieur hiérarchique, surtout si cette action peut déclencher une sentence. Peu importe, cela ne change rien qu’il soit informé ou pas. Tidjane Thiam a mal réagi. Le chef doit prendre ses responsabilités et ne pas répliquer comme un gamin prit les doigts dans le pot de confiture. Qu’aurait dû dire M. Thiam : “Je suis scandalisé à tire personnel et pour le Crédit Suisse. Les valeurs de la banque et le code éthique ont été enfreints. Je vais tout mettre en œuvre pour découvrir la vérité, la presse sera informée des conclusions…”. Il dispose de suffisamment de conseillers en communication dont on peut douter qu’ils aient été consultés.

La pathétique affaire de la Vaudoise aréna

Heures supplémentaires, jusqu’à vingt heures de travail d’affilée, nuits effectuées en dehors des prestations légales, départs, démissions, burn-out, locaux de travail inadéquats, audit interne sont encore des allégations insuffisantes pour Jean-Jacques Schilt, président du conseil d’administration, qui rejette les accusations (Le Temps). Jean-Jacques Schilt est l’ancien Syndic de Lausanne et dévoile le côté le plus attristant de l’affaire Vaudoise aréna. On l’attendait cet ancien élu irréprochable, déterminé, voir déçu. Non, il protège son directeur général, en bon copain. Qu’aurait dû dire Jean-Jacques Schilt ? Il aurait pu dire par exemple “Nous allons diligenter une enquête, les responsables seront sanctionnés parce que la santé des travailleurs est supérieure aux intérêts de construction”.

Ces deux histoires marmiteuses posent la question du comportement des élites. L’image des tous pourris, tous protégés qu’ils propagent est plus percutante qu’un défilé d’anti capitalistes, même de grande ampleur.

Maintenant, la question est de savoir s’il existe un cas Suisse de communication bien traitée ? La réponse est oui.

Le cas Viola Amherd, ministre de la défense

Nos anciens ont laissé se décomposer dans des grottes des stocks incroyables de munitions qui risquent de détruire un village entier dans le canton de Berne. Mme Amherd a empoigné la caisse de munition. Elle est partie discuter avec les villageois pour trouver avec eux une solution individuelle afin de compenser la privation de leur logement pendant au moins dix ans. Elle a compris l’importance des enjeux, n’a pas délégué, a fait preuve d’une empathie non feinte. Elle est montée au front alors qu’elle joue son image moins de trois, mois après son élection au Conseil Fédéral. Dans cette crise, elle a pris ses responsabilités en prenant soin de ne pas se laisser déborder, comme tout bon chef militaire dans une bataille.

Il est important de souligner cet acte héroïque, ce fait d’armes, et le comparer à ces piètres dirigeants qui méritent un bonnet d’âne ou plutôt un bonnet de mulet militaire.

Savoir embarquer son équipe

La tranche de vie d’un manager que nous vous présentons cette semaine est encore une fois un cas d’isolement dans une grande entreprise du secteur privé.

François est incontestablement un grand communicateur. Du reste en ce début d’année, il réunit son équipe pour présenter sa stratégie. Incontestablement sa stratégie est bien conçue, il y a un fil rouge, des images, un design parfait.

Il termine sa présentation, se tourne vers son équipe, il commence à poser une ou deux questions et là, calme plat. Ses collaborateurs restent leur nez dans leur papier.

Quelle constatation peut-on faire ?

  • François a surpris son équipe
  • Si on est à sa place, on est en droit de se demander “Mais qu’est-ce que j’ai fait de faux ?”
  • Mais en réalité, la mise en œuvre de sa stratégie a échoué !

Quels conseils peut-on donner à François pour l’aider ?

  • Une réunion stratégique, ça se prépare. La plus basique des choses à faire est d’envoyer les documents de présentation à son équipe pour qu’elle puisse se préparer.
  • Dans ce type de réunion, il faut se constituer un réseau d’alliés. Par exemple François aurait pu montrer à l’avance sa présentation à une ou deux personnes de son équipe pour qu’ils puissent servir de relais, poser des questions et donner leur point de vue.
  • Et par rapport à cette séance qui ne s’est pas passée pas comme il l’aurait souhaité, François devrait se remettre en question et demander des feed-back à son équipe sur sa façon de procéder.

Tout cela semble simple, mais il convient d’y penser à l’avance lors de votre prochaine séance stratégique.

Regula Rytz veut devenir CEO

Analogie. Regula Rytz, Conseillère nationale, postule à un poste de CEO dans l’industrie privée. Elle doit être nommée non pas par des partis politiques mais par un conseil d’administration dont elle ne sait pas qui va s’opposer à elle et qui va la soutenir.

Regardons ce transfert dans un autre monde finalement pas si antinomique et que se serait-il passé pour sa carrière ?

Regula Rytz a CV irréprochable. Elle a réussi brillamment dans des postes d’exécutif, s’est impliquée pour le bien de tous dans son canton et a eu suffisamment de chance pour rejoindre au bon moment une association d’écologistes dont elle a gravi rapidement tous les échelons pour arriver au plus haut niveau. Pour réussir elle a un look d’enfer et un comportement d’une vraie business woman.

Cependant, il ne faut pas s’y fier, sous ses aspects policés, se cache une guerrière. Du reste, cette fin d’année, elle a consulté tous ses amis qui l’ont encouragé chaleureusement à exiger le poste de CEO.

Pourtant Regula va échouer à sa nomination.

Quelle analyse stratégique peut-on faire de l’exigence de Regula ?

Tout d’abord, on ne s’attaque jamais à un CEO en place pour une raison très simple, il s’agit ni plus ni moins qu’un acte de félonie et les félons finissent leur carrière de façon plutôt tragique. Deuxièmement, une simple analyse stratégique lui aurait rapidement démontré que le contexte n’était pas favorable, d’autant que le CEO ne s’est pas comporté en despote et qu’il n’a pris aucune décision odieuse pendant l’année. Toutes les bonnes raisons pour le destituer n’ont aucune validité. Bien accroché à son poste, le CEO conserve toute sa légitimité.

Quels conseils aurait-on pu donner à Regula ?

Eh bien, il ne faut jamais écouter ses amis. Leurs raisonnements sont limités à leur enthousiasme et au désir incommensurable de vous faire plaisir. Sans aucun doute se mettre à la place de ses ennemis et anticiper leurs réactions auraient été plus judicieux. Dans le business on dit souvent qu’il faut être au bon endroit au bon moment. Mais là franchement, les retours d’alliances sont tellement imprévisibles que le risque était bien téméraire.

Tiens prenons Adèle, sa compétitrice. Elle s’est mise en retrait, attend son tour et lorsque la chance arrivera elle n’aura sans doute pas de casserole à tirer et sans doute de meilleures chances pour continuer sa carrière.

Bureau individuel, à bas les privilèges ?

Dans une époque du “Tous pareils”, faut-il encore garder quelques attributs du pouvoir ? Dans ce contexte, le bureau individuel pour les cadres supérieurs et dirigeants est-il vraiment indispensable ? Ce débat, qui semble d’une autre époque, est loin d’être passé de mode. En privé, les opinions divergent.

Les inconditionnels

Incontestablement l’accession à un bureau privé est le résultat d’une carrière réussie. Après une série d’épreuves exigeant, entre autres du sang-froid et de la persévérance, un peu d’intimité et de confidentialité est accordée au récipiendaire. Mais contrairement aux idées reçues, le passage du seuil ne se fait pas comme un Consul aux portes de Rome, comme certains aimeraient le croire, mais il est plutôt vécu comme une rupture de convivialité avec ses anciens pairs. Désormais, la solitude guette son pensionnaire, enfermé entre ces quatre murs d’intimité.

Les psychosociaux

Certains n’admettent pas cette rupture et prônent au contraire le partage d’expériences, la proximité voire le nomadisme. Ils abhorrent les attributs du pouvoir et recherchent des relations plus humaines dans l’organisation. Pourquoi pas ?

La réalité

Une nomination à un poste de responsable est loin d’être neutre. Elle engage la responsabilité du titulaire qui appartient soudainement à une hiérarchie qu’elle soit subalterne ou supérieure. Une distance se met naturellement en place qui ne disparaîtra jamais. Il va falloir vivre avec. Cette différence doit être assumée, parce que plus on monte dans la hiérarchie plus les attributs du pouvoir deviennent importants et les décisions prises impactent l’ensemble de l’organisation. Lors de moments décisifs beaucoup de réflexions et de confidentialité sont nécessaires, porte fermée, hors des bruits de couloir.

La prison d’air des nouveaux CEO et leur impact sur les carrières

Cet été le quotidien économique Le Temps a publié une série d’interviews et d’analyses sur les CEO de Suisse romande. Venus d’Orient ou d’Occident, ils entrent soudainement dans les radars en cassant tous les codes existants. Fi des CEO cow-boys m’as-tu-vu, les nouveaux CEO de Suisse romande s’enferment dans une prison d’air, laissant les journalistes, les autorités locales et les cadres moyens ou supérieurs sur les bancs des indésirables. Les décisions sont prises maintenant dans un cercle confidentiel, hors des brouhahas. Sans être un mouvement de fond, cette rupture dans la sélection de directeurs généraux constitue un véritable changement d’état d’esprit des conseils d’administration.

Mais alors, quelles sont les conséquences pour les cadres et comment peuvent-ils s’en sortir ?

La fin des carrières monolithiques

La lente ascension des cadres dans une même structure, la création de réseaux internes, les jeux de pouvoir et les intrigues ont créé des baronnies qui nuisent à l’agilité et au développement des organisations. L’arrivée au sommet d’un nouveau patron, déconnecté des circuits locaux, met rapidement à mal cet establishment bien soudé. Bien entendu, on peut s’en réjouir : fini les passe-droits et les copinages, mais pour ceux qui voulaient se construire une carrière au sein de ces baronnies, il n’y a plus rien à espérer puisqu’à terme l’Élu sera nommé hors du sérail.

Cependant, tout n’est pas perdu.

Trois prescription pour discerner des opportunités

Les stratégies deviennent intelligibles

Auparavant, les nominations dépendaient le plus souvent de compromis où chaque cadre supérieur prenait le plus grand soin à ne pas marcher sur les plates-bandes des autres. Aux niveaux inférieurs des organisations, des palabres interminables autour des machines à café favorisaient les interprétations personnelles, bidouillées de rumeurs, de ragots et de phantasmes. Bonne nouvelle, maintenant tout est plus simple pour les cadres, il suffit de prendre une feuille de papier et d’écrire : “Compte tenu de la situation actuelle, de la visibilité de mon poste et de l’évolution des technologies ai-je une chance de survie avec l’arrivée du nouveau directeur général ? Oui ou non ?”. Tout devient simple, il n’y a plus qu’à bien comprendre sa valeur ajoutée et soigner ses prestations en interne afin d’éviter la politique de l’autruche.

Voir au-delà des murs

Apprendre le maximum de l’entreprise, évoluer, se former sont des éléments importants. Mais attention tout à une fin. Malheureusement. À cinquante ans les carrières atteignent leur asymptote. Si les réseaux internes suffisaient, aujourd’hui sa survie dépend de l’extérieur et ce n’est pas simple. Ses relations externes et leurs réseaux multiples doivent avoir été construits solidement pour être capable de regarder l’horizon sur les quinze prochaines années.

La stratégie du visible

Aujourd’hui, toutes les données sont disponibles devant nous : l’évolution des marchés, des technologies, des habitudes de consommation, de loisirs, des formes de travail… la liste ne sera jamais exhaustive. Des opportunités se créent pour ceux qui savent rester créatifs et attentifs à leur écosystème. Il faut alors garder ce qui est disponible pour l’intégrer habilement dans son entreprise actuelle. Les experts en nouvelles idées sont toujours très demandés.

L’œuf ou la poule ?

Ces réflexions font suite à l’article paru dans Le Temps du 30 août intitulé “L’outsider qui a remusclé Nestlé” dans lequel les journalistes Adria Budry et Rachel Richterich considèrent l’entreprise comme un géant endormi. Leurs commentaires sont pertinents, mais l’on doit se poser la question des cadres qui se sont laissés enfermer dans leur certitude, tel Merlin l’Enchanteur. Au vu des chamboulements actuels, les réveils vont être brutaux. Les conseils d’administration excédés du manque de réactivité de leurs cadres supérieurs peuvent attirer de plus en plus de directeurs généraux déconnectés de la vie locale. Qui a tort ? Le paradoxe de l’œuf ou de la poule va créer bien des chamboulements dont chacun en fera les frais : les salariés, la collectivité… Et les journalistes qui ne seront plus informés.

Le feed-back, ou comment recevoir des marrons toute l’année

Dans le métier de journaliste, un marronnier est un sujet qui revient tous les ans à la même période, comme les marrons, mais contrairement aux tomates espagnoles qui reviennent toute l’année. Le feed-back appartient maintenant à cette seconde catégorie. Au début de notre siècle, un feed-back se donnait une bonne fois pour toutes en fin d’année, juste avant les promotions et les augmentations. Bien entendu, tout se terminait en claquements de porte, aux yeux au beurre noir ou en nez qui saigne. Cela ne pouvait pas durer. Pour mettre fin à ces altercations, les DRH ont eu l’excellente idée de dissocier l’évaluation du comportement à celui des augmentations de salaires, en deux séances distantes l’une de l’autre. Mais pour les collaborateurs, il fallait être jobard pour ne pas faire le lien entre les deux.

L’article de Julie Eigenmann, journaliste au Temps, “Le feed-back en entreprise, mode d’emploi” nous propose une solution radicale : le feed-back toute l’année. Je voudrais mettre tout de suite moins d’exigence à ce mode de management anxiogène, coûteux en énergie et en retours de bâton.

En Suisse, on ne donne pas de feed-back

La raison est culturelle, si on ne veut pas d’ennui avec son voisin, le plus simple est de se taire. La Suisse est un petit pays, vous risquez bien de retrouver votre collaborateur capitaine à l’armée ou plus tard, le même, comme expert à votre prochain brevet fédéral. Raison supplémentaire, chacun essaye de faire son travail correctement, avec un excellent niveau de formation. Si votre collaborateur n’y arrive pas, vous devriez être en partie responsable.

Tout le monde n’accepte pas le feed-back

Il faut le reconnaître, il est plus facile de donner un feed-back que d’en recevoir. Pour certains, donner un feed-back procure un sentiment de pouvoir et d’influence, surtout s’il s’agit d’évaluer un subordonné. Il est facile pour eux d’en abuser. Ce mode de relation peut être celle des petits chefs qui veulent faire de leurs collaborateurs des clones à leur image. Mais, pour d’autres, donner un feed-back est extrêmement difficile parce qu’ils considèrent que cela est générateur de conflits. Ils jugent préférable de ne rien dire plutôt que d’avoir des collaborateurs démotivés par un jugement qu’il est parfois difficile de justifier. Par exemple comment dire à un collaborateur “qu’il irrite ses collègues” ?

Donner un feed-back est compliqué

Expérience faites, les mots utilisés ne vont jamais. La question lancinante se pose constamment : comment donner un feed-back à un jeune Y ou à un collaborateur avec vingt-cinq ans de loyaux services, protégé par la hiérarchie ? Vous observerez facilement que certains n’acceptent jamais de feed-back, d’autres ont des réactions émotives hors de proportion avec ce qui a été formulé, d’autres enfin en font un combat intime et vont vous pourrir la vie pendant les douze prochains mois. Bref, donner un feed-back ouvre des chemins imprévisibles et parfois insurmontables.

Quelques pistes pour ne pas rester amère

Réservez votre feed-back à ceux qui peuvent l’accepter et avec lesquels vous avez su créer un climat de confiance sur le long terme. En règle générale, adaptez votre évaluation en fonction de la personne qui est en face de vous. Si elle est confrontante ou fragile, alors assouplissez votre démarche et ne dites rien s’il le faut. Au contraire, si votre collaborateur recherche une progression, alors donnez-lui un feed-back sincère et positif où il pourra progresser. Pour les autres, franchement, laissez tomber : la bien pensance actuelle peut vous mener à des conflits invraisemblables.