Tranche de vie d’un manager

Anne-Sophie est nommée au comité de direction

Anne-Sophie gère avec talent une équipe de huit personnes dans le domaine des relations publiques et de la communication dans une multinationale de l’industrie du luxe. Lorsque son supérieur hiérarchique est nommé directeur général, elle se retrouve naturellement nommée à la tête du département marketing avec le titre de directrice, membre du conseil de direction. Ses premières difficultés surgissent dès qu’il faut parler de réseau, de statistiques et de chiffres qui dépendent du service “Connaissance clients”. La question qu’elle se pose est la suivante : “Comment ne pas passer pour une ignorante face à cette équipe de spécialistes ?”.

Devenu l’adjoint d’Anne-Sophie, Maxime est justement responsable du service”Connaissance clients”. A ce titre. il supervise trois collaborateurs. Plus âgé qu’elle, il convoitait depuis longtemps le poste qu’elle vient d’obtenir. Malheureusement pour lui, il avait eu des difficultés avec ses collaborateurs. On lui avait reproché un management autoritaire et un manque de nuance dans ses propos. Maintenant, Anne-Sophie est sa supérieure hiérarchique.

Que fait Maxime à la nomination d’Anne-Sophie

Il va voir le directeur général pour exprimer son mécontentement et lui dire combien cette nomination est une erreur funeste pour l’entreprise et ses collaborateurs. Plus ennuyeux pour Anne-Sophie, il s’oppose à sa cheffe pendant les séances de travail, arrive systématiquement en retard en séance et adopte systématiquement une attitude confrontante.

Bien entendu, pour rester cohérent avec lui-même, il ne manque aucune occasion de discréditer Anne-Sophie.

Que fait Anne-Sophie

Anne-Sophie va prendre son temps (douze mois environ) pour réaliser sa stratégie. Elle va :

  • rédiger un protocole sur les différents entretiens de recadrage avec Maxime,
  • informer régulièrement le directeur général de ses difficultés et expliquer comment elle va y remédier,
  • travailler les processus préparatoires au licenciement avec la direction des ressources humaines.

Lorsque toutes les portes auront été ouvertes, il ne lui restera plus qu’à pousser Maxime hors de son département.

Il ne faut pas minimiser les difficultés de Anne-Sophie pendant cette période. Elle devra convaincre, expliquer, apprendre un nouveau métier, voyager dans les différentes filiales sans pouvoir faire front partout. Et surtout, elle va constamment se heurter à un collaborateur qui la freine dans le développement de sa stratégie.

Qu’aurait dû savoir Maxime

Maxime se trouve dans un contexte de contraintes organisationnelles sur lesquelles il n’a pas de prise. La nomination de Anne-Sophie étant annoncée, sa seule liberté d’action, sauf bien entendu celle de donner sa démission, est de faire allégeance. Inscrit dans une perspective ou une vision sociale moyenâgeuse, le terme allégeance peut paraître fort. De fait, il convient de le considérer dans le sens générique de “soulager” et, également, de “faire preuve de fidélité et d’obéissance” vis-à-vis d’un supérieur. Ici, nous touchons un point important de l’organisation : il faut de la bonne volonté de part et d’autre. En d’autres termes, l’allégeance permet de construire la confiance dans les relations de travail.

Maxime aurait dû comprendre que dans une organisation tout le monde n’a pas de droit à la parole. Si Maxime veut court-circuiter Anne-Sophie en passant par le directeur général, il n’a aucune chance de se faire entendre. C’est trop tard pour lui. En la nommant, le directeur général a fait confiance à Anne-Sophie. Pour Maxime, accepter Anne-Sophie est la preuve d’une forme d’intelligence organisationnelle, d’une capacité à se remettre en question, même si cela est difficile à vivre au quotidien.

Bernard Radon

Bernard Radon

Certains considèrent les organisations publiques et privées comme un lieu de tragédie face à un management peu enclin à la compassion. D’autres sans doute plus cyniques, y voient surtout une représentation d’opérette où se pâment galons dorés et fourreaux de soie, dans l'imbroglio de relations humaines. C’est autour de ces visions paradoxales que le combat des acteurs pour leur survie se cristallise dans cet univers intentionnel, égoïste et myope. Ce blog veut décrypter ces liens humains et inhumains qui relient toutes ces relations complexes où effectivement stratégie rime avec tragédie et donner quelques pistes à ceux (petits et grands) qui les vivent au quotidien. Bernard Radon N°1 du coaching de managers en Suisse romande.

3 réponses à “Tranche de vie d’un manager

  1. Il y a un point méconnu que j’appelle la “sensibilité organisationnelle”, vous avez mentionné une attitude allant dans ce sens, c’est à dire qu’effectivement je n’ai pas d’action possible sur ce qui est hors de mon périmètre d’influence, c’est à dire moi et que toutes actions, paroles, pensées de ma part envoient des informations vers mon entourage direct, de ce fait, l’organisation autour de moi “ressent” l’attitude qui est la mienne.
    En optant pour une attitude plus humaine dans sa façon de gérer son équipe, Maxime aurait pu montrer à l’organisation une capacité à faire continuer les affaires de manière plus harmonieuse que conflictuelle, une façon de gérer les relations humaines au quotidien de façon à ce que chacun(e) se sente bien et, ce faisant, il aurait pu être choisi à un poste supérieur ou conservé dans l’équipe des collaborateurs/trices de cette entreprise.
    Il y aurait beaucoup à débattre suite à la lecture de cet exemple, beaucoup d’idées me viennent à l’esprit, notamment l’attitude de Anne-Sophie et du top management vis-à-vis de Maxime.
    Organiser un groupe de parole autour du sujet me semble intéressant pour poursuivre et trouver des pistes d’amélioration de la qualité relationnelle en entreprise.
    Je suis partant.
    A bientôt et merci de m’avoir lu.

    1. Cher Patrick, nous sommes entièrement d’accord. Vous appelez sensibilité organisationnelle, que j’appelle de mon côté “intelligence organisationnelle” dans un livre paru aux éditions Dunod (2013). Sauf que Maxime n’a pas su prendre le temps d’examiner son positionnement face ni à son équipe, ni vis-à-vis de sa nouvelle cheffe. Ce qui l’a conduit à son exclusion. Combien de Maxime existe-t-il dans les organisations ?

  2. J’ai lu attentivement votre post. Et j’approuve entièrement cette logique d’acceptation et faut-il encore pouvoir vivre les émotions contradictoires de l’intérieur pour savoir comment nous réagirons face à l’injustice. Penser, conseiller, donner des pistes est toujours utile en voici une différente comment ne pas imaginer qu’un accompagnement de la personne évincée pouvait se mettre en place pour l’aider à comprendre la différence entre par exemple ses qualités professionnelles et éventuellement des craintes . Éviter ainsi, peut-être à la personne de se sentir remise en cause dans son identité ? Mais bon c’est vrai au fond qu’est-ce qu’on vient nous embêtez encore avec ces aspects humains dans le management ?

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