Propriétaires & coworking : je t’aime, moi non plus

Par Alexandre Clemente et Julien Grange

 

WeWork est sur le point de devenir le plus important locataire privé de surfaces de bureaux de la ville de Londres, avec plus de 102’000 m2 sous contrat¹. Ne serait-ce que dans le centre de la ville, plus de 230’000 m2 d’espaces de coworking ont ouvert leurs portes en 2017, portant le total à plus de 4% de l’état locatif total des surfaces de bureaux². S’il est une tendance qu’aucun propriétaire ne saurait nier, c’est bien celle de la prolifération des espaces de coworking. Comme expliqué dans un précédent article³, ils représentent pour les travailleurs de la connaissance la même révolution que fût l’usine de Ford et Taylor pour les travailleurs manuels. Cette nouvelle vision de l’espace de travail semble attiser les convoitises de toutes les couches de l’économie et leur présence sur le marché de la location est en constante croissance. Ce qui est aujourd’hui intéressant d’observer est l’attitude des propriétaires face à ce phénomène. Jusque-là, la plupart de ces derniers s’étant lancés dans l’aventure l’ont fait simplement en louant leurs espaces à des opérateurs de coworking existants à travers des baux traditionnels de longue durée. Mais au fur et à mesure que le marché croît et murit, beaucoup d’entre eux – reluquant les retours attractifs des opérateurs – pensent à prendre le train en marche. British Land – un des plus importants propriétaires d’Angleterre – vient par exemple de lancer son propre opérateur: Storey⁴. Blackstone vient lui de devenir actionnaire majoritaire de TOG (The Office Group)⁵. Le choix est toutefois plus complexe qu’il n’y paraît. Intégrer le coworking à son portefeuille immobilier se décline en 3 stratégies bien distinctes et il convient de les passer une à une à la loupe avant toute prise de décision hâtive.

 

Carte interactive des espaces de coworking dans la ville de Londres, Royaume-Uni (capture d’écran, mars 2018) – LEAP, a Mayor of London initiative. (Crédits: LEAP )

 

Louer à un opérateur de coworking existant

 

Cette première stratégie est probablement la plus simple et historiquement la plus appliquée. C’est également la moins risquée. Un propriétaire dispose d’un espace à louer, il a le choix entre un locataire traditionnel et un opérateur de coworking. Dans les deux cas, sa crainte principale est celle de la solvabilité du locataire sélectionné. En choisissant le second, il parie sur une tendance à long terme, celle de la refonte du cadre de travail, de la réinvention de notre manière de collaborer. Il est en plus toujours bon pour lui de diversifier le profil des locataires des immeubles de son portefeuille. Ensuite, un opérateur bien positionné peut également améliorer ou repositionner l’image stratégique d’un actif. En effet, celui-ci peut créer ce que l’on appelle un “hub” ou un “cluster”, créant une dynamique d’innovation et de rencontre à l’intérieur et autour du bâtiment. Selon une étude de Cushman & Wakefield⁶ il est envisageable que certains locataires soient aujourd’hui prêts à payer un ‘premium’ pour pouvoir s’établir proche de l’un de ces espaces.

 

Toutefois, même si le loyer demandé à un opérateur de coworking peut être parfois légèrement supérieur du fait du risque inhérent à son business modèle et que celui des locataires voisins se voient augmenté d’un premium dans certains cas, le propriétaire ne profite pas pleinement des marges opérationnelles de l’activité de coworking. Il ne fait somme toute que prendre le risque de parier sur la solvabilité de l’opérateur et ne bénéficie par conséquent pas de la véritable plus-value financière de ses opérations. S’il veut sa part du gâteau, deux solutions s’offrent à lui. La première, mettre sur pieds sa propre structure.

 

Espace WeWork à Moorgate, Londres, 15,500 m2. (Crédits: Officelovin.com)

 

Créer sa propre structure

 

Au premier abord, il peut paraître contre-intuitif pour tout propriétaire pragmatique de se lancer dans cette aventure. Historiquement, ce dernier a plutôt eu tendance à vouloir sécuriser des baux stables sur une durée aussi longue que possible. En effet, cela affecte directement ses projections de cash flows et par conséquent la valorisation de ses actifs. Il peut donc lui paraître insensé de se lancer dans une activité qui dépend de baux de courtes durées et d’une rotation immensément plus élevée. Pourtant, comme vu précédemment, plusieurs grands propriétaires ont fait le pas. Si l’annonce de British Land est sans doute celle qui a le plus marqué les esprits dans la capitale britannique, plusieurs autres acteurs ont suivi la même démarche: The Carlyle Group a lancé en même temps son Uncommon⁷, et Foncière des Régions son projet Wellio⁸.

 

La raison la plus évidente derrière ce choix inattendu se trouve dans la marge opérationnelle importante que peut générer l’activité de coworking. Elle se décline en trois flux de revenus principaux. Le premier, le potentiel de maximisation de l’espace. On parle approximativement de 10-15 m2 par travailleur dans un espace traditionnel, contre seulement 6 m2 dans une structure adaptée au coworking. Le deuxième, la majoration des loyers par m2 des coworkers – justifiée par le risque lié à la flexibilité de leurs baux de courte durée et par leur désir d’intégrer une véritable communauté articulée autour de l’espace. Il coûte cependant moins cher au locataire d’opter pour une solution partagée que d’installer ses employés dans un espace de bureau traditionnel. WeWork promet par exemple à ses potentiels locataires new-yorkais un loyer jusqu’à 25% meilleur marché⁹. Ils bénéficient en effet du partage des coûts liés aux espaces en commun, des économies d’échelle de l’opérateur, etc. Mais le propriétaire, lui, multiplie son revenu total. Puis le troisième flux, les entrées d’argent liées aux services fournis aux occupants par le gérant des lieux: solution ‘one bill’, location des salles de réunion, conférences, évènements, IT, service de réception des colis, concierge, et toute autre activité de “cross-selling”. À titre d’illustration, WeWork vend des assurances maladies à travers sa plateforme utilisateur¹⁰ et entend étendre leur gamme de services pour ainsi capitaliser sur le gigantesque réseau qu’il a mis en place¹¹. Au final, selon la localisation, on peut observer des taux d’accroissement à deux chiffres entre l’EBIT généré par le coworking et celui généré par des baux traditionnels dans le même immeuble. L’évolution favorable du secteur limitant les risques de vacance élevée – les  centres dits “stabilisés” de WeWork affichent par exemple des taux d’occupation de 95% – les propriétaires pourraient être de plus en plus enclins à prendre la place des opérateurs et profiter du potentiel monétaire de leurs espaces à leur place.

 

Un deuxième avantage émerge de l’établissement d’une structure de coworking par le propriétaire en présentant des opportunités d’expansion de son entreprise à des actifs immobiliers hors de son portefeuille. Le propriétaire pourrait ainsi capitaliser sur ses capacités internes et son expertise nouvelle pour générer de nouveaux flux de revenus jusque-là inenvisageables. L’expansion de son activité d’opérateur s’en trouverait d’autant plus solide qu’il bénéficie de la crédibilité liée à l’application de ses services à son propre parc immobilier. Son expérience des deux côtés de l’échiquier lui donne en plus un précieux avantage compétitif. À noter également la possibilité de créer une véritable image de marque qui a le potentiel d’ajouter une réelle valeur à l’entreprise. WeWork est aujourd’hui valorisée à plus de USD 20 milliards en comptant pourtant sur moins de membres que IWG (The International Working Group – propriétaire de Regus), valorisée à seulement USD 2,7 milliards¹².

 

Espace Storey par British Land dans leur campus de Paddington, 3’000 m2 sur 2 étages. Sur le toit de l’immeuble, un terrain de basket et une vue imprenable sur l’ouest londonien. (Crédits: Storey)

 

Finalement, d’autres aspects peuvent s’avérer avantageux une fois l’entité mise sur pieds. Il n’est par exemple pas rare d’observer de fortes baisses de valeur locative sur des biens proches d’être re-développés. Ces derniers, inlouables sur une durée standard de bail traditionnel – souvent entre 5 et 10 ans – peuvent rester inhabités et donc constituer un manque à gagner considérable. Il est fréquent que le prix à la location de tels espaces chutent de 30-50% jusqu’au commencement des travaux. S’il bénéficie de sa propre structure, un propriétaire a la possibilité de contourner le problème en établissant un espace de coworking dans ses immeubles concernés. En effet, la demande de court terme sur laquelle s’appuient les espaces de coworking ne se soucie guère de re-développements futurs puisque la flexibilité de son horizon-temps le permet. Les rentes extraites peuvent donc être maintenues à un niveau équivalent à celui des immeubles environnants, ceteris paribus.

 

Les opportunités liées à la création d’une structure de co working sont nombreuses mais les risques également. Un des plus évidents est lié à la valorisation des actifs. Si le propriétaire louant son espace à un opérateur de coworking peut parfois affecter négativement la valeur de ses immeubles, ce problème est exacerbé lorsqu’il opère lui-même ses actifs commerciaux. La durée très courte des contrats dans ces espaces ne permet pas de garantir à un potentiel acheteur une stabilité des cash flows futurs sur le long terme. Il n’existe pas de bail en place pour une durée significative et il est très souvent probable que le prochain acheteur n’hérite pas de la structure de coworking existante ou n’y  installe pas la sienne. Par conséquent, cet acheteur devrait initier la prospection d’un nouveau locataire de long terme en engageant les coûts nécessaires associés. Pour ces raisons, le plus probable aujourd’hui est que ces actifs atteignent une valorisation proche de celle d’un immeuble non-occupé. À long terme, il est cependant envisageable que les techniques de valorisation s’ajustent aux tendances du marché et deviennent plus clémentes envers les bâtiments pensés autour des espaces de coworking. Il est imaginable que le mode de travail agile et flexible – promu par le secteur et reflété dans le design et l’aménagement de l’espace – devienne la norme. Si la tendance se confirme, une majorité d’acheteurs potentiels serait à la recherche de tels espaces et la valeur des actifs remodelés pour le travail partagé s’en retrouverait boostée.

 

Un autre risque important à considérer – probablement celui qui tient un grand nombre de propriétaires en retrait – relève de la nature même de l’activité. Le coworking est un business opérationnellement complexe et davantage orienté vers des individus que vers de grandes entreprises établies. Ces deux facteurs requièrent une panoplie de capacités et compétences différentes de celles nécessaires à un propriétaire pour gérer ses surfaces de bureaux ordinaires. Du point de vue des ressources internes, même si un propriétaire peut capitaliser sur sa connaissance du marché immobilier, certains autres aspects de l’activité peuvent s’avérer être hors de ses compétences habituelles: nouveaux systèmes de gestion financière et comptable, processus légaux particuliers, profils de gérants spécialisés (community managers), gestion de l’espace dynamique (organisation d’événements, application smartphone gérant la relation des occupants entre eux et avec l’espace), etc. En outre, le marketing et les relations publiques doivent s’adresser à un public particulier, plus sensible à une image de marque soigneusement imaginée et ingénieusement mise en avant. Les canaux de vente peuvent eux aussi varier. Les espaces de coworking sont peuplés d’une multitude de petites entreprises, voir d’individus indépendants. Pour toucher la vaste demande nécessaire à occuper son espace, le propriétaire devra souvent considérer utiliser des plateformes de brokers plutôt que des agences traditionnelles de location. Une illustration pertinente de ce changement de mode opérationnel est le système ingénieux de WeWork: via le site web de l’entreprise, chaque individu peut devenir “broker” en référant un ami ou une entreprise et être rémunéré en échange (10% du loyer de la première année). Ici également, la création de nouveaux potentiels partenariats et la divergences de ces derniers avec le modèle traditionnel peuvent être facteurs de complexité et de coûts opérationnels importants lorsque l’expérience manque. Une troisième stratégie s’impose donc dans certains cas : acheter un opérateur existant.

 

Acheter un opérateur

 

Cette solution est de plus en plus observée. En 2016, le fond immobilier londonien Brockton Capital a investi £100 millions dans l’opérateur Fora. En juin 2017, l’américain Carlyle a annoncé un investissement de £150 millions dans trois espaces de coworking à Londres nommés ensuite Uncommon. Puis trois jours plus tard, c’est au tour de Blackstone Group d’annoncer le rachat majoritaire, à hauteur de £500 millions,  de The Office Group, un opérateur londonien répondant à une clientèle de 15’000 membres occupant des espaces dans 36 immeubles de la capitale. Les motivations derrière le rachat et l’intégration d’une entreprise de coworking dans le portefeuille d’un fond de capital investissement peuvent parfois diverger de celles d’un propriétaire, mais les raisons sous-jacentes restent les mêmes : profiter des marges opérationnelles de l’activité de coworking et parier sur la prise de valeur de l’entité, sans prendre le risque de la créer et de l’opérer. Un rachat permet au propriétaire de se procurer ressources et expertise nécessaires à l’exploitation de ses espaces ainsi qu’une image de marque existante, cela de manière instantanée et moins risquée qu’en créant sa propre structure. De même que les premières stratégies évoquées, l’acquisition d’un opérateur a ses propres risques et inconvénients. Elle peut être coûteuse, peut entraîner des difficultés d’intégration et de gestion et peut représenter un potentiel manque à gagner : celui de ne pas développer une image de marque de manière organique et par conséquent, ne pas en toucher la plus-value financière.   

 

The White Collar Factory (Old Street, London) comprend 3 étages loués à The Office Group. Sur le toit, une terrasse et une piste d’athlétisme. (Crédits: Archdaily)

 

 

Les manières de travailler et de collaborer évoluent et le marché immobilier avec elles. Aux vues de l’activité intense du secteur du coworking et du nombre exponentiel d’acteurs pénétrant le marché, il est aujourd’hui indéniable qu’il représente une multitude d’opportunités pour les propriétaires. Mais si tous sont d’accord sur l’inévitable croissance du milieu, tous ne s’accordent pas sur la manière d’en profiter. Les opportunités offertes par le secteur comportent des risques et un nouvel entrant devra donc considérer une série de facteurs avant de s’engager. La situation la plus courante aujourd’hui reste celle d’une relation traditionnelle propriétaire-opérateur, étant la moins risquée et encore la plus adaptée aux méthodes de valorisation actuelles. Mais cette stratégie reste limitée, notamment en terme de gains potentiels. Le propriétaire créant sa propre structure ne sera lui pas concerné par ces limites, mais devra faire face au dilemme suivant: générer du cash supplémentaire ou soutenir la valeur de ses immeubles. La priorité sera définie dans la stratégie d’entreprise. Le calcul se complexifie chez les Sociétés d’Investissement Immobilier Cotées (Real Estate Investment Trusts, REITs) dont la valorisation des actifs a un impact direct sur la valeur de l’action, décuplant les enjeux.  Une telle décision stratégique est un pari sur l’avenir, avenir dans lequel un immeuble, animé d’une structure de coworking, serait davantage valorisé qu’un assemblage de baux traditionnels de long terme. Outre cela, les défis opérationnels doivent être amplement considérés. Suivant l’expérience et les ressources du propriétaire, le rachat d’un opérateur existant peut s’avérer être la meilleure solution. Toutefois, le grand saut de certains propriétaires notoires dans la création de leur propre structure est aujourd’hui un indice de confiance et tend à faire penser que le jeu en vaut pour l’instant la chandelle.

 

 

Julien Grange a fait ses études de business et d’économie entre HEC Lausanne et la Stern School of Business de NYU, New York. Il vit aujourd’hui à Londres et travaille chez Multiplex Construction Europe, entreprise générale spécialisée dans la construction de gratte-ciels et autres projets de grande taille.

 

 

Alexandre Clemente a étudié l’économie, le management et la stratégie à HEC Lausanne et à Imperial College London. Il vit à Londres où il travaille pour British Land, grand propriétaire et fond immobilier d’investissement et de promotion, côté au FTSE 100. Il est en charge de la partie analyse et finance de Storey, le projet d’espaces de travail flexibles de l’entreprise.

 

 

Références:

 

(1) WeWork is about to become the biggest private office tenant in London; 6 décembre 2017; Bloomberg. 

(2,6) Coworking 2018, the flexible workplace evolves; 2018; Cushman & Wakefield Research & Insight.

(3) Espaces de Co-Working : des nouveaux bureaux pour une nouvelle économie; 31 mars 2016; Le Blog de Julien Grange.

(4) British Land launches Storey flexible workspace brand; 20 juin 2017; British Land.

(5) Blackstone snaps up The Office Group in £500m deal as flexible working gathers pace; 19 juin 2017; The Telegraph.

(7) The Carlyle Group Enters London Flexible Office and Co-Working Sector With Commitment to Invest £150 Million into Launch of ‘Uncommon’ Brand; 16 juin 2017; The Carlyle Group.

(8) Avec Wellio, Foncière des régions mélange les genres de l’hôtellerie et du bureau; 6 mars 2018; Le Moniteur.

(9) Pourquoi WeWork? ; WeWork.

(10) WeWork Healthcare; Wework’s website.

(11) WeWork wants to make its business look more like cable TV than real estate; 25 avril 2017; Quartz.

(12) Les bureaux partagés WeWork valorisés 20 milliards de dollars; 25 août 2017; Le Figaro.

 

Crédits image de titre : Medium, Diane Loviglio.