Je vous écris aujourd’hui pour vous informer sur un changement important concernant ce blog “Toute une Affaire”.
Comme vous le savez peut-être, l’espace blogs du journal LeTemps est en train de fermer pour tous les contributeurs, et cela sans distinction. Je remercie le journal LeTemps pour l’hébergement accordé depuis janvier 2019.
Cependant, cela ne marque pas la fin de mon engagement envers la création de contenu de qualité et le partage d’informations intéressantes dans le domaine des entreprises, la gestion de crise et des organisations, les stratégies, l’innovation, les processus.
Et pour la suite des publications ?
Par le passé, j’ai eu le plaisir de collaborer avec plusieurs autres plateformes. Dès lors, je vous invite de me suivre sur ces canaux; et selon liste ci-après.
La Suisse Romande est (toute) petite mais ôh, combien vivace — alors c’est un bon au revoir, et pas un adieu.
L’ensemble de mes publications en français
Si les archives sur le site LeTemps ne devaient pas fonctionner comme prévu, retrouvez alors la lecture gratuite de ces archives et articles sur mon propre site et tels qu’ils ont été publiés : https://www.debbaut.solutions/fr/tag/toute-une-affaire/
Sur l’ensemble de ces canaux, découvrez de nouvelles publications, dont certaines teintées d’une ironie subtile sur le monde des entreprises, comme celles qui ont déjà ravi les lecteurs de ce blog sur le site LeTemps. Voici une courte sélection.
Le CEO d’Apple se lève à 3:45. D’autres, plus paresseux, se réveillent au maximum une demi-heure plus tard à 4:15. C’est ainsi aux États Unis. En Suisse, l’entrepreneur se réveille à 3:30. Enfin, s’il arrive à dormir. Suite …
Le chat, lui, n’est jamais allé à l’école, ne suit pas de formation continue, n’a pas de profil LinkedIn, et pourtant, il excelle pour développer et gérer ses affaires. Suite …
Le résultat des séminaires de “design thinking” reste globalement le même: après quelques mois, plus personne ne s’en souvient encore de ces réunions stratégiques. Suite …
En pratique, les entreprises font face à des défis liés soit à un excès, soit à une absence de processus, ou encore à des processus désorganisés ou non standardisés. Suite …
Les cadeaux destinés aux entreprises sont un moyen de témoigner de la gratitude, de l’appréciation et du respect, mais aussi un moyen de renforcer les relations d’affaires entre les parties. Du moins, en théorie. Soyons sincères, qui n’aime pas recevoir un cadeau, aussi insignifiant soit-il ?
Les cadeaux d’affaires peuvent ainsi prendre la forme de cadeaux perçus comme innocents — par exemple, une boîte de chocolat ou quelques objets publicitaires.
Mais il y a aussi des cadeaux plus conséquents comme de l’argent, voyages, divertissements, ou encore sous la forme d’autres faveurs envers les clients plus importants, ou les collaborateurs qui se sont surpassés dans l’atteinte de leurs objectifs professionnels.
Là où les choses se compliquent c’est quand les cadeaux ont une intention plus ou moins cachée envers le destinataire. Car oui, il y a toujours une idée cachée derrière un cadeau. Or, la période de fin d’année est particulièrement délicate.
Cette publication passe brièvement en revue les risques de trafic d’influence par les cadeaux, différents mécanismes d’action, ainsi que quelques solutions pour éviter les détournements qui peuvent impacter négativement une entreprise ou organisation.
Depuis longtemps, les cadeaux sont une forme traditionnelle d’influence au sein des entreprises. La période idéale est celle de fin d’année — l’atmosphère traditionnellement festive participe grandement à accepter plus aisément ces gratifications.
Après tout, c’est la fin d’une année et l’esprit des fêtes fait que les barrières tombent un peu.
Les cadeaux pour les employés
Les recompresses sont d’abord utilisées pour récompenser les employés, mais aussi pour les fidéliser tout en leur témoignant de la reconnaissance du travail effectué. Mais ces cadeaux peuvent influencer le comportement et les performances des employés de diverses manières.
La forme la plus courante et communément admise dans le monde des entreprises est l’octroi d’une prime ou d’un salaire supplémentaire aux employés qui présentent des bonnes performances ou qui ont atteint d’objectifs spécifiques complexes. Mais il y a aussi des récompenses comme des voyages dans des endroits plus luxueux, ou des cadeaux matériels d’une grande valeur, comme une montre ou une voiture.
Cette pratique a pour but de motiver à travailler davantage encore, et à augmenter ainsi la productivité future. Cette forme de cadeau peut également être utilisée pour récompenser les collaborateurs qui assument des responsabilités supplémentaires.
Une autre méthode est consiste à offrir aux employés des avantages en nature, ou des réductions sur des produits ou services auprès des entreprises partenaires. C’est un aussi un signal aux autres collaborateurs de faire plus, afin de recevoir aussi des cadeaux — la jalouse entre collègues est bien réelle.
Par exemple, une entreprise peut offrir des réductions sur un abonnement fitness dans une salle de sport, un repas à midi dans les restaurants proches de son siège, la liberté d’utiliser la voiture d’entreprise à but personnel, ou l’utilisation des points de fidélité sur un billet d’avion lorsqu’ils voyagent en famille. Ce type de cadeaux officieux sont admis, et sans pour autant se compliquer la vie avec la partie administrative.
Les cadeaux pour les clients
Les cadeaux pour les clients peut prendre de nombreuses formes, comme les remises et articles gratuits, en passant par des offres plus explicites d’argent ou objets à échanger contre une “monnaie virtuelle” comme les points acquis après des achats. Ces pratiques sont acceptée et même attendues dans certains secteurs, comme le commerce de détail B2B ou l’industrie hôtelière.
Cependant, dans certaines situations, ces cadeaux sont contraires à l’éthique et illégales quand le client est une entreprise. Certains cadeaux peuvent créer des situations dans laquelle les clients ne prennent pas leurs décisions en fonction de ce qui est le mieux pour leurs équipes ou pour l’entreprise — mais plutôt en fonction de ce qu’on leur offre en échange. Cela peut conduire à prendre de mauvaises décisions pour l’entreprise cliente.
Les cadeaux deviennent problématiques quand un représentant commercial propose à un client des vacances gratuites, ou des produits de luxe ou argent, ou des rabais en échange d’avis positifs en ligne, ou la fourniture de services ou produits gratuits à titre personnel quand l’achat se fait au nom de l’entreprise.
Afin de prévenir la corruption des clients, les entreprises doivent mettre en place des politiques claires indiquant quels types de récompenses commerciales sont acceptables, et à quel niveau la notion de pots-de-vin comme incitation n’est plus acceptable.
Idéalement, les entreprises doivent s’assurer que tous leurs employés connaissent ces politiques envers les clients existants, et que tous les cas de corruption de clients sont signalés et traités de manière appropriée.
Enfin, les entreprises doivent s’efforcer de créer une culture éthique, afin que les clients se sentent à l’aise, et ne pas avoir le doute si le prix du cadeau est intégré dans le prix de vente. Ainsi, le cadeau pour les clients doit avoir un rôle d’appréciation et pas toujours d’incitation commerciale.
Les cadeaux pour les entreprises
Lorsque ces cadeaux s’échangent entre entreprises, ils peuvent devenir une forme de corruption.
Certains cadeaux peuvent cacher un échange qui est demandé immédiatement ou laissé pour plus tard, ou encore, pour obtenir un avantage injuste dans une transaction commerciale, ou une compétition sous la forme d’enchères ou concours. Par exemple, une entreprise peut offrir à une autre entreprise un cadeau dans l’espoir d’avoir accès à sa liste de clients ou pour signer un gros contrat.
La pratique de la corruption d’entreprise est un délit grave, qui peut avoir de graves conséquences. En effet, l’utilisation de cadeaux comme forme de corruption d’entreprise est courante, malgré son illégalité. Cette approche peut entraîner des amendes, des peines de prison, voire même une atteinte à la réputation de l’entreprise. En outre, elle peut mettre l’entreprise dans une position difficile si ces informations sont rendues publiques.
Même si un cadeau est offert avec les meilleures intentions du monde, il peut être considéré comme une forme de corruption. La meilleure méthode afin que les entreprises évitent le soupçon de corruption est de s’abstenir d’offrir ou de recevoir des cadeaux, surtout pour la période en fin d’année.
En même temps, si une entreprise offre un cadeau, celui-ci doit être petit et peu coûteux — comme une carte pour souhaiter bonnes fêtes, ou une boîte de chocolats, ou une boite de biscuits ou bricelets. En outre, le cadeau d’entreprise ne doit pas être lié à l’attente de recevoir quelque chose en retour, même si cette attente existe toujours.
Les limites des cadeaux d’entreprise
Les cadeaux ont des limites — autant pour ceux qui les achètent que ceux qui les reçoivent. En effet, il peut s’agir d’une forme de corruption lorsque les cadeaux sont offerts au-delà de ce qui devrait être considéré comme normal ou coutumier.
Dès lors, les entreprises doivent fixer des limites précises quant au montant qui peut être dépensé ou reçu, et s’assurer que les cadeaux sont bien en rapport avec les relations d’affaires. En effet, la corruption peut être facilement dissimulée selon une grande variété de transactions.
Certaines entreprises considèrent les cadeaux et la forme de corruption qui y est associée comme une composante inévitable dans le fonctionnement des entreprises.
Il est donc important d’aborder cet aspect dans le cadre de la stratégie d’entreprise; la lecture entre les lignes est souvent bien utile pour les personnes avisées. L’ignorance comme stratégie d’entreprise est une approche risquée dans ce type de situations.
Dans certaines situations et contextes, le fait d’offrir un cadeau, et cela peut importe sa valeur, peut être perçu comme controversable.
En soi, ce n’est pas interdit par la loi d’offrir un cadeau à ses collaborateurs, employés, clients, ou aux autres entreprises.
Par contre, les tentatives d’influencer des décisions et corrompre, surtout au niveau gouvernemental est une action qui est punissable dans les législations de nombreux pays.
Dès lors, il est important pour les entreprises d’être conscientes quant aux conséquences potentielles, et veiller à ce que les cadeaux ne constitue pas, ou ne sont pas être identifiés clairement à une forme de corruption.
Les processus de contrôle pour les cadeaux d’entreprise
Le contrôle du processus de corruption est une partie cruciale de toute organisation commerciale, car il peut aider à prévenir les pratiques potentiellement illégales, réduire les risques de fuite des talents, et maintenir un environnement commercial plus éthique que ses compétiteurs.
Il est donc important d’élaborer une politique et une procédure décrivant les mesures à prendre en cas d’allégation de corruption. Un processus de contrôle pour les cadeaux d’entreprise fait partie intégrante de ces politiques.
Tout d’abord, une entreprise doit créer un cadre d’évaluation des risques permettant de rapidement identifier et documenter les risques de corruption dans le cadre de ses opérations courantes. Cela doit inclure un examen de la conformité aux lois et règlements anti-corruption, ainsi qu’un examen des politiques et procédures internes de l’organisation.
Les domaines couverts sont ceux qui ont un traditionnellement un contact direct avec une autre personne et peuvent en tirer un avantage — comme les départements de ventes, achats, logistique, ressources humaines.
Une fois l’évaluation des risques terminée, il est recommandé de créer un processus de signalement des actes de corruption et cela, dès que toute allégation est signalée, même par les bruits du couloir. Ce cadre de travail ne doit pas seulement inclure un processus d’enquête détaillé, mais aussi un formulaire de signalement.
Dans ce contexte, l’entreprise doit également créer un Programme de Prévention de la Corruption. Ce type programme permet également de traiter de manière proactive les risques de corruption. Par exemple, grâce à une formation et questionnaires réguliers, les collaborateurs et la direction ont les méthodes et le savoir pour identifier et signaler les activités de corruption potentielles.
D’ailleurs, il est possible d’automatiser une grande partie de ces opérations par un système de surveillance et d’évaluation constante des risques de corruption. L’automatisation robotisée des processus (Robotic Process Automation — RPA) est une méthode de plus en plus utilisée dans ce cadre.
Enfin, l’entreprise doit créer un programme d’audit interne pour examiner et évaluer l’efficacité de ses efforts de prévention de la corruption.
Ce programme doit inclure un examen des politiques et procédures internes de l’organisation, ainsi qu’une évaluation de l’efficacité du programme de prévention de la corruption. Un Code Déontologique peut également être utile dans certaines situations.
Quelques pistes pour la création d’un Programme de Prévention de la Corruption
Des mesures proactives peuvent aider à réduire les risques d’une mauvaise utilisation des cadeaux d’entreprise. Parmi ces mesures, il est à noter une communication claire, surtout au niveau des contrats gouvernementaux ou entre les entreprises, des procédures de conformité rigoureuses, ou l’éducation et la sensibilisation quant à ces aspects.
L’anonymisation totale des fournisseurs de cadeaux peut être une idée intéressante, surtout pour vérifier si l’idée d’appréciation est réelle ou motivée par d’autres intérêts. De même, les récompenses pour avoir résisté aux tentatives de corruption par les cadeaux peut être une autre piste utile.
En mettant en œuvre ces quelques mesures, une entreprise peut créer un système de contrôle du processus de corruption au sein de son entreprise. Cela permet de s’assurer que ses opérations restent éthiques et conformes aux lois et réglementations anti-corruption qui s’appliquent selon la région ou le type d’entreprise.
Quand le trafic d’influence se transforme en corruption
Le trafic d’influence a toujours existé à l’intérieur des entreprises et dans les relations commerciales entre les organisations. C’est la base même pour fédérer des personnes autour d’une idée ou d’un projet intéressant.
Mais quelque fois, ce trafic d’influence se transforme en corruption.
Et les situations d’influence sont aujourd’hui plus subtiles. La limite entre un cadeau symbolique à but publicitaire et un cadeau qui exige un retour de services ou autres avantages est de plus en plus vague.
Par exemple, faut-il accepter le joli panier avec produits régionaux ? Ou le repas fastueux avec un fournisseur de services ou un vendeur ? Ou accepter un voyage tous frais payés à l’étranger, dans un hôtel de luxe, et cela juste pour éventuellement faire connaissance avec quelques personnes clés ?
Ces questions ont été soulevées par le passé, notamment dans le domaine politique ou les organisation non-profit, en plus d’entreprises bien établies sur le marché. Certaines de ces situations ont été même jugées par la loi, mais paradoxalement, elles restent toujours d’actualité.
La corruption est définie comme un échange illégal de cadeaux d’une valeur élevée ou perçue comme étant élevée, comme de l’argent, ou autres formes de contrepartie — le but étant d’influencer le processus décisionnel. À son niveau le plus basique, la corruption consiste à offrir quelque chose de valeur afin d’obtenir un avantage injuste.
Mais la corruption au sein des organisations commerciales est une question complexe. Un certain nombre d’organisations et entreprises ont adopté des politiques visant à la prévenir, mais elle reste toujours un problème majeur. Il s’agit d’une question qui affecte non seulement les entreprises directement concernées, mais aussi le public, ainsi que l’environnement commercial et politique au sens large.
La cause la plus courante de la corruption est l’absence de normes éthiques et de responsabilité ainsi que les mauvais exemples de la direction elle-même. Le manque de confiance envers les responsables d’entreprise ou les institutions supposées contrôler ces dérives est de plus en plus visible.
Le récent scandale dans le parlement européen semblent aller dans ce sens: “«Les loups ne se mangent pas entre eux». Le pire c’est qu’il n’y a même plus de surprise devant ces typologies de scandales.
L’absence de normes claires et punitions
En effet, devant l’absence d’un ensemble de normes claires et d’un moyen pour les faire respecter et punir, alors la corruption peut devenir une pratique acceptée plus ou moins ouvertement au sein d’une entreprise ou toute autre organisation économique ou politique, et même au niveau des fondations ou associations non-profit.
La corruption peut être motivée par le désir d’obtenir un gain personnel, ainsi que par le désir d’obtenir un avantage sur les concurrents. Mais les conséquences de la corruption dans les organisations peuvent être considérables.
Les entreprises peuvent être tentées par les cadeaux d’entreprise sous la forme de corruption principalement en raison de facteurs économiques comme une concurrence intense pour les ressources ou les contrats.
Et la compétition est actuellement très importante pour un un grand nombre de secteurs.
Les secteurs compétitifs sont plus à risque de corruption
Ainsi, les récompenses pour contrats signés avec les agences marketing, ou tout autre service comme le soutien administratif, ou l’obtention de mandats de conseil en entreprise, voire même pour favoriser l’embauche de personnes pas toujours capables dans leur métier sont devenus un non-dit sous la forme d’un secret de polichinelle.
Il arrive très souvent que les responsables des achats dans une entreprise ou les responsables de ressources humaines ou toute autre personne à responsabilités ne se cachent même plus.
La question de “et moi, qu’est-ce que j’y gagne personnellement (!)” arrive dans les premières 10-15 minutes d’une discussion. Dans ce type de situations, le vendeur de services ou produits ne lance pas de démarches pour dénoncer ce type de comportements — après tout, la sagesse commerciale dit qu’il ne faut pas brûler les ponts.
Quant aux exemples sur les chercheurs d’emploi ou les candidats à la location d’un appartement, ceux-ci ne se trouvent pas toujours dans une position favorisée pour refuser.
Les exemples sont multiples, et affectent tous les aspects de la vie personnelle et professionnelle. Les scandales qui s’en suivent aussi.
La corruption cynique
Au niveau macro-économique, la situation actuelle n’a rien d’anormal.
D’ailleurs, les politiques néo-libérales encouragent ce type de comportement individualiste, sous le couvert d’une prétendue “main invisible” du marché.
Oh, l’ironie.
Ou plutôt le cynisme d’un système qui semble avoir perdu sa tête.
Dans la plupart des cas, les méthodes de corruption ne sont pas nécessairement choisies par nécessité directe, mais parce que ceux qui les utilisent pensent qu’elles leur donneront un avantage plus rapide et plus intéressant que par le cheminement classique.
Cette pensée est encore plus développée dans les environnements chaotiques et/ou avec une compétition déloyale. Quand il n’y a pas d’alternative économiquement viable à un choix dit “éthique” alors l’absence d’une autre solution se reflète dans la rentabilité et les flux de trésorerie.
En effet, l’éthique dans les affaires a une définition et une compréhension variable. De plus, aucune organisation, qu’elle soit ouvertement commerciale ou sous la cachette d’une étiquette non-profit, ne fonctionne selon des normes morales, mais seulement les obligations légales.
De plus, chaque humain est potentiellement corruptible.
Les personnes intègres sont rares.
La question est de savoir quel est le montant à partir duquel quelqu’un serait prêt à “céder” et se lancer dans toutes sortes de “combines” sachant que les risques légaux sont souvent insignifiants.
La réalité du terrain est que de plus en plus souvent, les cadeaux d’entreprise se transforment en pots-de-vin, avec des objectifs clairement affichées.
Ce qui était un moyen légitime pour garder les bonnes relations et un contact informel à but publicitaire est devenu aujourd’hui une démarche stratégique afin d’obtenir un avantage concurrentiel de base.
Or, de nos jours c’est devenu beaucoup plus difficile à gérer ce type de situations.
D’un côté, le public est devenu presque insensible à ce sujet — malgré les mobilisations temporaires contre les entreprises reconnues coupables de pratiques frauduleuses. Voici une sorte de “hyper-normalisation” soit l’acceptation incontestée de toutes décisions prises à un haut niveau, et avec une réduction intentionnelle des actions à un niveau individuel.
En effet, si les punitions ne sont pas exemplaires, cela ne fait que renforcer l’idée que “ils (!) sont tous pareil et toute résistance est inutile“.
Il y a une belle part de vérité dans cette pensée.
Aussi longtemps que les risques de punition sont plus bas que les avantages, alors ce type de situations vont continuer de plus belle et vont encore plus se généraliser. D’ailleurs, l’économie numérique s’y prête fort bien.
Anticiper les risques de corruption
Dans l’ensemble, pour anticiper les risques de corruption au sein d’une entreprise ou organisation, il est important d’établir des politiques et des procédures claires.
La partie implémentation consiste à de mettre en place des contrôles internes et des systèmes de suivi réguliers. Enfin, il faudra s’engager dans une évaluation et une gestion proactives des risques.
Cela pourrait impliquer la conduite périodique d’évaluations des risques permettant d’identifier les potentiels facteurs de corruption, puis la mise en œuvre de stratégies qui atténuent ces risques.
Il peut s’agir, par exemple, d’exercer une “due diligence” raisonnable sur des partenaires commerciaux potentiels, ou les collaborateurs, ou encore, d’implémenter quelques mesures visant à renforcer la transparence et la responsabilité individuelle. Cela passe par de processus d’audit et de reporting réguliers, ou des systèmes de surveillance anticipatifs, ainsi que de l’utilisation de la technologie pour surveiller les comportements suspects.
Faut-il donner et recevoir des cadeaux d’entreprise ?
Les cadeaux d’entreprise d’une grande valeur monétaire peuvent affecter des décisions comme la signature des contrats, les enchères, les embauches. Mais l’impact de ces “cadeaux” est aujourd’hui de plus en plus visible.
Je suis suffisamment âgée pour avoir connu une période quand la direction avait une “Politique” pour donner des cadeaux, mais … aucune pour les recevoir. Pas si loin que 25 à 30 ans en arrière, le budget “cadeaux à offrir” était tout aussi élevé que la place dans l’organigramme.
Les attentions sous la forme d’un cadeau avaient plutôt un rôle publicitaire, comme des calendriers, des stylos, un agenda annuel, un petit parapluie, des breloques, une tasse ou une calculette, et le tout, assorti du logo et le numéro de téléphone de l’entreprise. Ou encore, un arrangement floral, une petite boîte à chocolats, ou une corbeille de fruits.
Le bon vieux temps — quand un membre de la direction avait “droit” à un stylo ou une tasse, alors que sa secrétaire recevait presque toujours une minuscule agenda papier, et même pas avec une jolie couverture.
Au fil du temps, ces typologies de cadeaux sont devenus “innocents” — et surtout à l’égard de ce qui se fait aujourd’hui. Les cadeaux d’entreprise ont évolué, et leurs codes aussi.
La corbeille de fruits s’est transformé en panier à crabes.
Signe d’un changement de mœurs, un grand nombre d’entreprises et organisations se sont dotées d’un Code Déontologique, voire même des Programmes de Prévention de la Corruption. Ces documents indiquent clairement ce qu’un collaborateur peut ou ne peut plus faire quand il s’agit de recevoir ou donner un cadeau.
Les mécanismes et les motivations personnelles pour recevoir ou donner des cadeaux qui ont une intention plus ou moins directe de corruption sont complexes et variées — mais l’objectif final reste en priorité l’obtention d’un avantage plus ou moins mérité, et pas toujours un remerciement anodin.
La question controversée est de savoir s’il faut entrer dans ces “combines” et recevoir, ou offrir des cadeaux.
La réponse est que cela dépend d’une multitude de situations et cultures.
Comme nous l’avons pu voir plus haut, certains secteurs ou domaines hautement compétitifs fonctionnent sur la base de favoritismes, et les cadeaux aident à avoir une bonne base. Mais le choix de l’entreprise ou de ses responsables reste purement individuel.
Si les compétiteurs font la même chose, et que les lois sont intentionnellement vagues, et que les risques sont plus bas que les gains, alors il faudra peut-être procéder de la même manière pour garder son avantage compétitif.
Si, à l’inverse, les lois sont hautement punitives et que l’impact des scandales sera fortement négatif, alors il vaut mieux s’abstenir et faire le nécessaire pour justement, contrôler ce processus.
Un montant maximal sur les cadeaux acceptés peut ajouter une limite facile à comprendre — par exemple cela peut couvrir toute faveur d’une valeur monétaire supérieure à 70 francs environ. Cette valeur est celle que je recommande pour le marché suisse, car elle n’est pas suffisamment importante pour risquer la déshonneur.
Je suggère également de toujours déclarer les cadeaux données ou ceux reçus, et cela peut importe leur valeur. Ainsi, des formulaires en ligne standardisés et préremplis avec le nom, et avec seulement quelques cases à cocher facilitent cette surveillance. Un système d’information centralisé peut être utilisé avec de très bons résultats pour le suivi.
En outre, je recommande aux entreprises de ne jamais prendre des décisions stratégiques ou d’achats sous l’influence d’un cadeau (ni plusieurs). En effet, les risques de malversations financières, abus de pouvoir, favoritisme, fraude, et détournements de budgets impactent négativement le fonctionnement d’une entreprise ou organisation, et cela quel que ce soit sa taille ou son secteur d’activités.
Idéalement, une entreprise devrait prendre des décisions basées sur la logique, mais ce n’est pas toujours le cas.
Pourquoi ?
En général, l’humain est faible, et assez souvent, facilement manipulable.
Les esprits libres et éthiques sont rares.
Le pouvoir individuel a une grande capacité de corruption.
Et les cadeaux aident grandement à obtenir plus facilement des faveurs.
Le problème ne réside pas dans le système d’une entreprise ou organisation, ni dans les lois, mais dans le fait que ceux-ci sont administrés par des humains — et tous les humains sont imparfaits d’une manière ou d’une autre. Quelques solutions comme les processus de contrôle ou la limitation des pouvoirs décisionnels peuvent aider à réduire et anticiper les risques, mais le dénouement et le choix final ne pourra pas être contrôlé avec certitude.
Alors, faut-il encore recevoir et/ou donner des cadeaux d’entreprise ?
L’établissement et l’implémentation d’une stratégie d’entreprise est une activité très agréable quand l’implémentation est un succès, ce qui dans la pratique est rarement le cas.
La raison est évidente: en majorité, les tacticiens et les créateurs d’une stratégie n’ont pas toujours conscience quant aux difficultés de l’implémentation. En effet, il ne suffit pas de transformer en stratégie toute nouvelle idée, mais de bien analyser les alternatives, choisir seulement ce qui a le plus de chances de succès, et implémenter correctement sur le terrain, en fonction de processus déjà existants.
Alors, comment choisir et implémenter la bonne stratégie d’entreprise ?
La stratégie et le facteur temps
En théorie, la stratégie d’une entreprise est conçue pour le moyen et le long terme.
Effectivement, une bonne stratégie nécessite du temps pour être correctement implémentée à tous les niveaux.
Mais il y a quelques chiffres qui contredisent cette idée. D’abord, en 2016 déjà, la durée de vie moyenne d’une entreprise se situe à moins de 18 ans, soit entre 7 et 12 ans, selon une étude du cabinet de conseil McKinsey.
Concrètement, cela veut dire qu’une entreprise peut appliquer 1 à 3 stratégies majeures pendant l’entier de sa durée de vie.
Tout concept “stratégique” dont la durée se limite à quelques semaines ou quelques mois s’apparente plutôt à l’implémentation de quelques tactiques et méthodes déjà connues et appliquées ailleurs. Une entreprise ne peut pas collecter les idées, concevoir, analyser ses effets possibles, et implémenter une stratégie en si peu de temps.
Selon le cas, le but d’une stratégie est d’améliorer la viabilité d’une entreprise dans un délai de 3 à 7 ans. En même temps, comme vous avez pu voir plus haut, dans l’actuelle économie numérique, le futur n’existe plus pour une très grande majorité d’entreprises. Les concepts de “futur” et “entreprise pérenne” sont limités par la durée de vie moyenne d’une entreprise.
La conception stratégique
J’ai presque un demi-siècle d’existence, et une expérience de plus de trois décennies dans le monde des entreprises. Je m’en souviens encore de ma surprise suite à l’agitation qui avait gagné l’entreprise après la réception du mémo de convocation pour les “réunions et conception des plans stratégiques“.
Les directeurs étaient assez joyeusement excités.
Les collaborateurs des équipes opérationnelles étaient jaloux sur ce qui était perçu comme quelques “journées de farniente, tous frais payés” et dans un endroit digne d’une belle vacance.
La jalousie était justifiée.
Les équipes opérationnelles restaient confinées et limitées à une boîte à idées, laquelle boîte se trouvait sur un couloir avec très peu de lumière. La boîte à idées était en carton, et la qualité du contenant un peu pareil. Pendant le même temps, les directeurs étaient à l’extérieur, tous frais payés, et avec un bon repas matin, midi, et soir.
Le but de ces séminaires à l’extérieur était d’extraire et affiner quelques bonnes idées. Il fallait impérativement venir avec des idées à accrocher sur un mur. Ces idées étaient ensuite analysées de fond en comble, enregistrées, et catégorisées. Sauf quelques exceptions, il ne restait plus assez de temps pour faire des réflexions opérationnelles sur les plans stratégiques.
Tout à la fin de ces journées, la direction se disait: “Oh, regardez-moi tous ces post-it de couleur. Comme on a bien travaillé. C’est beau.” Pendant ce temps, les équipes opérationnelles avaient une toute autre réflexion. “En voilà encore des conneries.”
De nos jours, cette manière de faire n’a pas profondément changé.
Les lieux extérieurs ont été remplacés avec la salle de réunion dans laquelle quelques plantes agonisent de plus belle, ou ceux d’un espace de co-working en open-space et dans lesquels les nouveaux coachs d’entreprise vivent leur vie. Les idées sont aussi accrochées au mur, mais aujourd’hui il y a des feuillets en couleur et déjà découpés en diverses formes comme les nuages, petits cœurs, et signes d’exclamation.
Il y a même de la pâte à modeler et briques en plastique. Voyez-vous, c’est du “design thinking” moderne avec quelques gribouillis provenant d’une quantité impressionnante de crayons en couleur. Un vrai arc-en-ciel. Le tout, entre quelques petits croissants et cafés, des tables debout, ou quelques coussins par terre. Oui, c’est plus facile à ranger, moins de coûts pour une entreprise, et il semble que cela ajoute de la convivialité. Tiens, dans mes vagues souvenirs, cela ressemble à mes classes de maternelle dans les années ’70; mais sans le café.
Le résultat final de ces séminaires reste globalement le même que celui des pratiques passé: après quelques mois, plus personne ne s’en souvient encore de ces réunions stratégiques ou leur contenu, parti dans les bacs de récupération papier (écologie oblige).
Ces “stratégies” sont vouées à l’échec parce que la partie opérationnelle n’est pas couverte pendant la phase d’idéation. C’est un paradoxe. Les équipes opérationnelles ont besoin de connaître les activités journalières permettant l’implémentation d’une stratégie, mais la stratégie ne couvre pas cet aspect.
Soyons très clairs: une stratégie n’a pas comme but de détailler la partie opérationnelle.
En même temps, une entreprise a besoin pas seulement d’une vision stratégique, mais aussi d’une implémentation sur le terrain. C’est cela, la bonne stratégie d’entreprise: établir un lien entre la vision sur le moyen et le long terme, ainsi que les activités concrètes au niveau opérationnel.
L’implémentation d’une stratégie
En 2017, un article de Harvard Business Review avait fait beaucoup de bruit.
Et pour cause: cet article mentionnait que seulement 8% des membres de la direction sont suffisamment compétents autant sur le volet stratégie que celui implémentation opérationnelle.
Concrètement, cela veut dire que sur une centaine de dirigeants, seulement 8 d’entre eux sont bons autant sur le volet stratégie que celui de l’implémentation.
L’explication est que la plupart des dirigeants d’entreprise sont qualifiés et arrivent depuis une seule zone fonctionnelle comme les finances ou le marketing. Très souvent, cet aspect “familier” dicte la stratégie d’une entreprise.
Il y a pire: d’autres dirigeants ne possèdent absolument aucune compétence opérationnelle. L’aspect multi-fonctionnel d’une entreprise est négligé. Les entreprises commencent à s’en rendre compte, mais le recrutement de ces personnes est difficile par l’apparition de besoins technologiques très pointus. Les chiffres de 2017 sont donc aujourd’hui encore plus bas.
Afin d’augmenter la capacité d’implémentation, je recommande une approche qui combine les aspects “top-down” et “bottom-up“.
Assez souvent, les entreprises appliquent une ou l’autre approche, mais une combinaison adaptée au contexte de votre entreprise permet un meilleur retour. Les retours “bottom-up” de l’opérationnel permet de comprendre et adapter sa stratégie selon les réalités du terrain.
Cette approche permet un meilleur choix des options stratégiques ainsi qu’une adaptation constante et presque en temps réel.
Il y a plusieurs moyens permettant d’obtenir cet équilibre sans tomber dans l’erreur du micro-management, avec une gestion trop détaillée. Si la stratégie tient la route, avec l’indication claire de quelques activités concrètes, dans un langage clair et sans mots ou concepts à la mode, alors les équipes opérationnelles peuvent parfaitement prendre le relais et faciliter l’implementation.
Une stratégie d’entreprise ne doit pas seulement exprimer quelques idées, mais aussi le “comment y arriver” soit la partie opérationnelle. Il faudra également garder à l’esprit que toute stratégie d’entreprise possède un élément très important d’intuition. Et surtout, une bonne dose de chance.
Encore, une entreprise devra percevoir la stratégie à la fois comme un un processus créatif et en constante évolution, mais aussi comme une activité de gestion régulière. Les notions de “change the business” et “run the business” retrouvent ici tout leur sens.
Cette manière de faire est donc très orientée sur la pratique, et c’est la seule qui permet de “faire fonctionner” la stratégie.
Un superbe chat: très intelligent, curieux, drôle, et … presque humain. Ce chat, il n’était pas mon chat, mais celui du voisin en face, un chouette jardinier. Le nom du chat variait selon les familles où il allait en vadrouille: Félix, Zorro, ou Tache. Hélas, il est mort très jeune, et vers le plus grand désarroi et tristesse des gens dans le quartier où j’habite.
Un chat unique.
Tout en regardant l’ensemble des photos de ce chat pour une vidéo personnelle, je me suis dit que les chats feraient d’excellents chefs d’entreprise.
Voici pourquoi.
Table des matières
1. Les chats adorent la routine.
Même si un chat change ses habitudes au gré de ses envies et besoins du moment, les chats adoptent très rapidement une nouvelle habitude.
Si vous observez un chat, vous allez remarquer qu’il regarde partout, exactement aux mêmes endroits, et suit le même chemin. Un chat utilise tout naturellement une sorte de ‘liste de contrôle‘. Mais le processus du chat n’est pas seulement répété, il est aussi optimisé. Il suffit de changer la place de quelques meubles, ou ajouter un nouveau élément, et une fois la surprise de la nouveauté passée, vous allez voir que le chat adapte son processus selon le nouveau contexte ! Et cela, après une très courte période d’observation.
Qui dit mieux ?
De l’Agilité de Processus, mais sans les ‘sprint‘ et les ‘scrum meetings‘.
Le chat sait comment instaurer un processus répétable, agile, et très rapidement modifié selon les changements qui apparaissent dans l’environnement. Les chefs d’entreprise devraient donc s’en inspirer pour créer très rapidement leurs processus, les suivre, et les adapter selon les besoins.
2. Les chats sont très fidèles une fois que la confiance est acquise.
Et si on pense bien, la confiance est la base même de toute entreprise (et encore plus pour un indépendant) qui souhaite exister dans la durée, et pas seulement vivre selon le ‘coup du moment‘ et son lot de magouilles, violation des lois, mensonges, et manipulations. Malgré les fausses croyances, le suivi à la lettre des mauvais exemples dans l’actuelle économie numérique n’est pas une bonne recette pour la longévité et le succès.
Ce n’est jamais facile de gagner la confiance d’un chat, et c’est un peu pareil dans le monde des entreprises. Un chat peut enseigner sur nombreux autres aspects qui sont tous basés sur la confiance:
travailler avec divers intervenants, même ceux en dehors de son cercle d’influence,
ou les manières de communiquer clairement pour arriver au but recherché.
L’univers d’un chat est basé sur la confiance réciproque. Il suffit de voir qu’une fois que la confiance est gagnée, le chat reçoit plus de croquettes, plus de câlins, et plus d’attention. Quelle belle illustration des avantages liés à une stratégie basée sur la confiance.
Le chat n’a pas un seul ‘client‘ ou ‘partenaire d’affaires‘ mais plusieurs. Et le chat ne perçoit pas son humain comme une croquette sur 2 jambes; même si quelquefois, c’est possible que cela soit réellement le cas. Pour un chat, son ‘client‘ ou son ‘partenaire d’affaires‘ n’est pas seulement quelqu’un qui est ‘bon à remplir la gamelle‘. C’est plutôt dans une relation de longue durée que les choses s’établissent dans l’esprit du chat. C’est donc dans une collaboration gagnant-gagnant pour chacun.
Alors, les chefs d’entreprise, vous voyez un peu différemment vos clients et vos relations d’affaires ? Investissez dans vos clients et partenaires, gagnez leur confiance et ils vont vous récompenser pendant une longue période.
3. Les chats sont opportunistes et … innovateurs.
Après le mot ‘opportuniste‘ qui a un sens assez négatif dans les cultures latines, ajoutons un mot positif.
Le mot ‘innovation‘ est positif un peu partout dans le monde, et fait encore vendre. Même si avec le développement du télétravail, les séminaires d’entreprise sont partis en fumée, soit à leur vraie destinée. En cette période, les annonces de produits ou services innovants de la part des entreprises sont dorénavant rares, alors il doit y avoir une relation étroite entre l’innovation à but marketing et la fumée.
Mais revenons à notre chat opportuniste et innovant, tels les véritables entrepreneurs.
En quoi l’opportunisme est toutefois, positif ?
Eh bien, le chat nous apprend qu’il faut utiliser toutes les occasions du moment. Avec un chat, il n’y a ni demain, ni hier, ni après-demain. C’est le moment présent qui compte.
Si un chat veut manger, il trouvera plein de moyens pour y arriver, même si c’est contre sa nature. Comme dans la vidéo suivante: https://youtu.be/BmD47osvbxo où le chat applique une agilité qui va, concrètement, sur les murs. Et en plus, avec les moyens du bord, une implémentation opportuniste très rapide, et une vision axée sur le résultat. Et comme dans la vraie vie, la compétition qui n’anticipe pas la capacité innovante d’une opportunité ne fait que … courir après.
Le chat est toujours à l’affût de tout. Il est constamment en alerte, pour capturer toute nouvelle opportunité qui se présente à lui. Ce n’est pas un chef d’entreprise qui se repose sur ses lauriers.
4. Les chats se méfient de la compétition.
Les chats surveillent leur terrain jour et nuit; comme si un autre chat veut le reconquérir.
Et ils ont bien raison.
Le chat lui, maîtrise très bien la notion de ‘part de marché‘ et fait tout pour garder son terrain sans aucune autre influence. Surtout ne rien laisser aux autres. Si quelques autres visiteurs sont tolérés pendant un court passage ou au gré des alliances, c’est plutôt l’exception.
S’il pouvait voter, le chat serait contre toute immigration de masse et pour les bonus illimités.
D’ailleurs, le ‘système malus‘ basé sur la punition ne fonctionne pas avec un chat. La règle du chat est simple: tout pour soi-même, et préférablement, à 100%. Aussi, puisque la punition et le malus ne marchent pas très bien sur le chat, donc ne l’appliquez pas non plus sur vos collaborateurs, clients, ou partenaires d’affaires.
Le chat a très bien compris que le modèle économique de monopole marche très bien. Alors si même un chat a compris cette notion … il ne faut plus s’étonner pourquoi une entreprise devrait se développer vers le statut de monopole pour réussir. C’est la nouvelle stratégie du moment; mais les chats la connaissent depuis longtemps, eux.
Seul bémol à ce tableau idyllique pour les chefs d’entreprise: la surveillance de son marché demande de l’investissement. Beaucoup d’investissement même; et sans compter ses heures, ni ses efforts pour la surveillance de son marché contre les vols illégaux de toute sorte. Le prix de l’entrepreneuriat, notamment au niveau personnel, est d’ailleurs très grand.
C’est donc assez loin de la vision idyllique de l’entrepreneuriat et les diverses ‘formations start-up‘ enthousiastes et pas toujours pratiques. Pour info, l’outil d’analyse PESTLE doit être utilisé par tout entrepreneur qui se respecte. Il faut toujours suivre les changements dans les environnements politique (P), économique (E), social (S), technologique (T), légal (L) et environnemental (E).
Malgré les outils à disposition et les analyses, ou la stratégie juste parfaite en théorie, la réalité du terrain pour un chef d’entreprise est considérablement moins glorieuse en pratique. Une fois que vous discutez avec ceux et celles qui ont réellement crée une ou plusieurs structures qui fonctionnent tant bien que mal, alors les envies d’entrepreneuriat se font plus rares. Mais ça, c’est le sujet d’une autre publication.
5. Les chats prennent des risques.
Aidé par une curiosité et agilité naturelle, le chat assume quelques risques calculés pour entrer et visiter plein d’autres maisons, et connaître des nouvelles personnes qui peuvent offrir quelques opportunités intéressantes. Pareil pour sauter et attraper sa proie. Ou savoir ‘réseauter‘ et garder toujours les bonnes relations avec celui ou celle qui peut ouvrir la porte de l’immeuble. Le fait de garder les bonnes relations et connaître du monde est une prise de risque ? Oui, surtout dans un marché comme la Suisse.
Encore une belle leçon pour les chefs d’entreprise, et particulièrement pour ceux actifs sur le marché Suisse qui hésitent tellement longtemps, que les diverses opportunités passent littéralement, sous leur nez. Voici quelques exemples:
Un processus de sélection pour un candidat ou un fournisseur qui est étalé sur 5 à 11 mois avec trop de vérifications inutiles ? Le candidat ou le fournisseur est déjà loin et travaille avec une autre entreprise.
L’évaluation d’une décision stratégique avec peu de risques majeurs, relativement peu d’investissement, et à grand potentiel ? Retarder de 2 à 3 ans cette décision et c’est la mort assurée parce que la compétition, elle, a fait le choix d’une implémentation rapide en seulement quelques mois à l’étranger.
L’implémentation opérationnelle d’une stratégie d’entreprise présente quelques problèmes ? Il suffit alors de prendre un raccourci et apprendre comment arriver plus vite et plus loin que sa compétition en faisant appel à quelques services de conseil en entreprise, au lieu de tout tenter à faire soi-même et mal investir ses efforts.
Le chat n’a pas peur de l’échec. S’il se plante, il apprendra de son erreur, et recommencera pour atteindre son objectif.
Et même si un chat se plante parfois dans ses envols, au moins il a essayé.
Il a pris un risque.
C’est d’ailleurs la nature même de l’entreprenariat. Prendre des risques. Prendre des risques avec d’autres entreprises. Prendre des risques avec les futurs collaborateurs ou partenaires. Prendre des risques avec son argent. Prendre des risques stratégiques. Même si, dans quelques situations, on se plante de manière hilarante, comme dans la petite vidéo suivante: https://youtu.be/hwSW_YKAJzM?t=27.
Mais il faut aussi avoir un bon caractère, du professionnalisme, et délivrer. Les chats sont toujours dans une sorte de culture d’entreprise ‘work hard, play hard‘ soit un travail intense et sans limites, suivi de période de repos correspondante.
La beauté est seulement un bonus naturel, et rien de plus.
La beauté, l’intelligence, le travail de qualité et l’amusement peuvent très bien aller ensemble. La seule condition pour que ce mélange résiste c’est de ne pas compter ses efforts du travail, tout en restant éthique et fiable.
La beauté seule, ou l’intelligence seule ne sont pas toujours suffisants. Mais ajouter un bon travail, un haut degré d’éthique et fiabilité, des relations gagnant-gagnant, et voici la voie royale pour gagner et surtout garder, une excellente renommée.
7. Le chat a sept vies ? Pas toujours, mais peu importe.
Le chat a une courte espérance de vie.
Il peut mourir très vite, de manière inattendue.
Et c’est un peu similaire avec la durée de vie des entreprises. C’est d’ailleurs assez rare que son existence dépasse les 30 ans. En pratique, la durée moyenne de la majorité des entreprises se situe dans les 7 à 12 années, un peu identique à la durée de vie moyenne des chats. Même une grande entreprise vit moins longtemps que nous, selon quelques statistiques de McKinsey, si bien expliquées par Stéphane Garelli professeur à l’institut IMD en Suisse Romande.
Mais une courte durée de vie n’empêche pas le véritable entrepreneur de créer une autre entreprise, et aidé par l’expérience, encore meilleure que les autres et avec plus de chances de succès. Sauter plusieurs obstacles, plusieurs fois par jour. Échouer. Recommencer. Vivre le moment. Répéter jusqu’à l’excellence.
Les chats maîtrisent à merveille tout cet ensemble.
L’entrepreneur et le chat se confondent. Pareil comme un chat, le véritable chef d’entreprise adore ce qu’il fait. Les deux sont très enthousiastes et se donnent à fond. Il n’y a aucune demi-mesure. Sur un ‘deal’ intéressant, ou une transaction d’affaires qui peut être conclue rapidement, le chat n’hésite pas. Et le véritable chef d’entreprise non plus. Les deux adorent un travail bien fait et les bons moments de repos. Les deux, croquent la vie à pleines dents. Totalement.
Conclusions
J’ai gardé pour la fin la meilleure qualité d’un chat.
Le chat est très bon pour ‘vendre‘.
Souvent, les entreprises qui ont des bons produits et services n’ont pas toujours de bons vendeurs. La vente est souvent le point faible de telles entreprises et les communications à but marketing sont un peu délaissées. En même temps, puisque la vente est une qualité essentielle à toute entreprise, voyons voir comme le chat procède.
Comme vendeur, le chat est excellent pour ‘chopper‘ son client.
Il se met littéralement, en quatre, vocalise gentiment, fait des grands yeux ronds, et se tortille dans tous les sens pour atteindre son ‘objectif‘ de croquette ou la tranche de jambon. Son secret de réussite ? Le chat est sincère. Le chat ne regarde pas ailleurs mais reste concentré avec son humain, et il ne perd rien des yeux. Il vit dans le moment, et même si son objectif est atteint, il ne quitte pas pour aller ailleurs. Si seulement on pouvait avoir toute une équipe de chats-vendeurs, alors n’importe quelle entreprise pourrait se développer dans un délai plus court. Par contre, comme vendeur, je déconseille d’aller frotter la jambe de son client … ou cliente.
Au final, le chat fait preuve de bon sens, ainsi qu’une quantité de stratégies intelligentes. Ce n’est pas étonnant que les égyptiens des pyramides le considéraient comme une ‘déité‘.
Le chat, lui, n’est jamais allé à l’école, ne suit pas de formation continue, n’a pas de profil LinkedIn, ne suit jamais la mode, et pourtant, il excelle pour développer et gérer ses affaires. Et tout comme un chef d’entreprise, il est seul aux commandes. Quel sacre personnage. Et il fait tout de manière naturelle.
Il y a des grandes chances que vous utilisez un smartphone ou une tablette pour lire cet article. Par le passé, il fallait se déplacer pour acheter un journal ou un livre et pouvoir lire ce contenu. Mais aujourd’hui, l’accès à ce contenu est beaucoup facilité. Ainsi, grâce à la technologie, le monde se trouve littéralement dans votre poche.
Table des matières
Sommaire
Depuis l’époque préhistorique et l’apparition d’Homo Sapiens, une nouvelle technologie n’a pas changé en profondeur la nature humaine, mais toute avancée technologique a permis à l’humain de découpler sa force. Le développement de la technologie a transformé presque tous les aspects de la vie. Les communications, l’accès au savoir et à l’information, le travail ou les loisirs ne sont que quelques-uns des domaines qui ont été révolutionnés par la technologie.
La situation actuelle est différente. C’est l’humain qui change grâce à la technologie. La compréhension de la technologie n’existe plus. Les changements technologiques actuels dépassent la « capacité technique » de l’humain. Tout va trop vite. L’adaptation aux nouvelles technologies est trop lente.
Qui est encore en mesure de comprendre et expliquer le fonctionnement technologique d’un smartphone ou d’une télé, voir même comprendre ce qui se passe réellement avec les algorithmes des réseaux sociaux ou ceux des moteurs de recherche ? La réponse est qu’il n’y a plus grand monde.
Nous sommes tous concernés par la technologie actuelle qui donne naissance à un nouveau terme: « économie numérique ».
Aujourd’hui, il y a une grande histoire d’amour avec les entreprises étant perçues comme initiateurs de cette économie numérique. En même temps, il y a aussi une certaine hostilité par rapport aux entreprises de cette économie numérique.
Pourquoi ?
L’économie numérique a créé des monopoles qui semblent indémontrables. La législation et les processus ne sont plus en mesure de suivre. Les institutions qui veillent au respect des règles sont lentes, par conception. Mais ces institutions sont totalement dépassées et encore plus lentes dans la compréhension des enjeux. Les dérives restent impunies. Et voici comment grâce à une culture de l’impunité, les entreprises se transforment en monopoles.
Dans ces conditions, l’humain ne voit plus les aspects positifs.
Même pour les personnes bien formées, la sécurité de l’emploi n’existe plus. Dans les entreprises, les externalisations injustifiés et la recherche du coût le plus bas semblent être la principale priorité stratégique. Les scandales liés aux grandes entreprises font la une des journaux de manière régulière. La perception de l’entreprise comme entité morale devient ainsi négative. Les valeurs morales et éthiques d’une entreprise ne sont réglées par aucune loi, mais cette dégradation est bien visible.
Au final, cette économie numérique est ressentie comme très menaçante pour la société dans son ensemble.
La compréhension de la dynamique générale dans l’économie numérique lance le débat sur ce sujet complexe. Cet article, sous la forme d’un essai littéraire, n’a pas la prétention d’être exhaustif sur ce sujet, mais de présenter seulement quelques pistes de réflexion.
L’économie numérique
Mais en fait, qu’est-ce que c’est, cette économie numérique ?
Les définitions varient selon l’émetteur.
Pour certains, cette économie se réduit à l’ensemble des activités économiques qui créent de la valeur en utilisation les technologies numériques de l’information et de la communication (TIC). Pour d’autres, il s’agit des secteurs d’activité, des métiers et les produits et les services qui utilisent ces nouvelles technologies. Encore, de manière succincte (et discutable), l’économie numérique se résume à seulement transformer les processus en passant vers le numérique. Selon cette dernière définition que je considère trop réductrice, il s’agirait de la « transformation numérique » ou plus connue sous le terme de transformation digitale.
Peu importe les définitions, une chose est claire: l’économie numérique est la nouvelle économie. Elle est bien réelle. Et cette économie est ici pour encore quelque temps, que l’on veuille ou non. Il n’est pas possible de prédire le futur de cette économie.
Du point de vue d’une entreprise, cette économie numérique ne se résume pas à seulement « numériser » ses documents papier, ou l’utilisation des moyens de communication comme l’e-mail ou les visioconférences. L’économie numérique ne se résume pas non plus à la seule utilisation des nouvelles technologies informatiques, comme le passage d’une commande passée par Internet ou dans une « app ». L’économie numérique n’est pas non plus l’implémentation d’un modèle d’affaires comme la « transformation digitale ».
Pourquoi ?
Parce que les aspects ci-avant couvrent la partie purement opérationnelle (=le comment). Les méthodes ont changé, mais pas les résultats.
Par exemple, il a toujours été possible de voir et discuter avec plusieurs personnes, sauf qu’avant les avancées technologiques, il fallait les faire faire venir et les réunir physiquement dans une même pièce. Aujourd’hui, il est possible d’utiliser un autre moyen pour arriver au même résultat. La commande d’un taxi ou la réservation d’un hôtel suit le même modèle pour arriver à un résultat identique, mais par d’autres moyens.
Selon moi, l’économie numérique c’est bien plus, c’est un écosystème qui permet, en arrière-plan, la création, la production et la livraison des services et produits. Je vois l’économie numérique plutôt comme l’ensemble des activités liées aux technologies de l’information et de la communication (TIC). Pour simplifier, tout ce qui est lié à l’informatique et à la technologie.
Par exemple, un langage de programmation est lié à l’économie numérique. Ce langage de programmation permet de développer un logiciel et créer une « app » ou un site web pour faciliter la réservation d’un taxi ou d’une chambre d’hôtel. Le résultat de cette action, soit l’arrivée de la voiture, le transport du point A vers le point B, ou l’occupation de la chambre ne font pas partie de l’économie numérique.
La technologie du paiement numérique de ces services, par carte bancaire ou un transfert bancaire, fait partie de cet écosystème numérique. Les services connexes comme la communication marketing par le réseau Internet ou un réseau analogique comme le téléphone font aussi partie de cet écosystème.
La voiture de taxi ou la chambre d’hôtel ne font pas partie de cette « économie numérique ». Et cela, même si la voiture est autonome ou la chambre est totalement automatisée niveau accès, éclairage, ou domotique. Par contre, la technologie qui se trouve derrière une voiture autonome ou la domotique d’une chambre font partie de cette économie numérique.
Le sens de l’expression « économie numérique » est totalement différent une fois que cette différence est bien comprise. Et c’est cette compréhension qui permet d’identifier les nouvelles opportunités d’affaires sur le marché, ainsi qu’une transition vers le numérique avec plus de chances de réussite.
La technologie comme base pour l’économie numérique
Uber est la plus grande entreprise de taxi au monde.
Airbnb est le plus grand fournisseur de chambres d’hôte au monde.
Et Google est le plus grand documentaliste, archiviste, et la plus grande bibliothèque au monde. Et cela en plus d’être une agence publicitaire très importante, comme Facebook.
Quel est le point commun entre ces entreprises ?
L’informatique et la technologie.
Avec ces entreprises, le client fait pratiquement tout, en libre-service. Ces entreprises ne possèdent aucune voiture de taxi, aucune chambre, et n’entreposent aucun livre ou document propriétaire. Ces entreprises ont peu de frais fixes et peu d’employés par rapport au chiffre d’affaires.
Airbnb, par exemple, a 6300 employées en 2020 pour un chiffre d’affaires de presque 5 milliards (2019) et couvre 192 pays, selon les chiffres Wikipedia https://fr.wikipedia.org/wiki/Airbnb. Le client crée même sa propre publicité. Le chiffre d’affaires liés à la publicité avec Google dépassent les 30 milliards de dollars en 2019, pour seulement 50’000 employés. Les chiffres financiers de Google sont très bien présentés en suivant ce lien: https://www.webrankinfo.com/dossiers/google/resultats-financiers.
Tous ces chiffres donnent le vertige.
Dans une économie numérique, le modèle opérationnel des entreprises n’a pas énormément changé. La technologie a aidé à changer les méthodes opérationnelles d’une entreprise. C’est donc l’aspect de gestion au niveau processus qui a changé, mais pas le processus en soi. Le processus est seulement devenu plus rapide et efficace.
Pour un taxi, il s’agit toujours de transport. Par le passé, la centrale de taxi choisissait une voiture selon les informations fournies par les chauffeurs (pas toujours précis quant à la localisation ou la disponibilité réelle). Aujourd’hui, la commande de ce service est presque instantanée. La géolocalisation précise et une mise en relation réaliste permet d’optimiser selon la distance la plus proche.
Pour le logement, c’est toujours occuper une chambre pour une durée décidée de commun accord. Toutes les informations comme les photos, les coûts, et les conformations sont fournies presque immédiatement; il n’y a pas besoin d’envoyer un catalogue.
Pour la recherche d’une information, il s’agit toujours d’un service de documentation et archivage. C’est juste beaucoup plus rapide, avec un accès à diverses sources et bases de données qui se fait de manière presque instantanée.
Cette rapidité et efficacité au niveau du processus ne peut pas s’expliquer par la seule utilisation d’une technologie puissante, mais aussi par l’élimination des intermédiaires. Le travail a été transféré sur le client. Dans une économie numérique, les centrales de taxi et agences de voyage ont été remplacées. La recherche de l’information n’est plus effectuée par un documentaliste-archiviste, mais par soi-même.
Les mots comme « innovation » et « disruption » sont presque toujours associées à ce type d’entreprises. Mais derrière le battage médiatique qui est maîtrisé à merveille, la vérité est que ce type d’entreprises ne sont pas innovantes. Ni disruptives. Ce qui est innovant et disruptif est seulement la technologie qui a permis à ce type d’entreprises d’exister. L’innovation peut être réduite à une certaine forme de communication marketing. L’innovation et la disruption se résument assez souvent à un modèle d’affaire qui utilise le retard législatif par rapport au retard technologique.
Ces entreprises ne sont pas « technologiques » même si c’est la technologie qui permet de mettre en relation l’acheteur et le vendeur. Ce sont les entreprises créatrices de technologies qui ont ce mérite. En effet, c’est la technologie qui a permis, entre autres, une plus grande agilité, une réduction des coûts, et un gain de temps au niveau des processus.
Le fonctionnement des entreprises dans l’économie numérique
La technologie a permis l’apparition d’entreprises qui représentent l’essence même d’un capitalisme malsain et sauvage. Le système capitaliste consiste dans la recherche systématique d’une plus-value financière. La partie négative apparaît quand la vitesse du développement technologique dépasse la capacité d’adaptation des entreprises et du cadre législatif.
Dans la théorie de l’économie dite classique, les choses sont relativement simples: plus d’offre sur un marché veut dire plus de compétition, donc un meilleur produit et service pour le client. Au final, le client est très content d’avoir fait une très bonne affaire. L’économie numérique permet de rapidement offrir un très grand choix et cela pour un prix très bas, voir même gratuit.
La pratique, c’est une toute autre chose.
Je me souviens d’une blague qui circulait vers 2012, pendant l’introduction en bourse de Facebook. Il y avait une question: « quel est le produit qui est fabriqué et vendu par cette entreprise ». La réponse était: « fabrication et vente d’amis ». Cette réponse recevait toujours quelques rires. Et qui sont les clients pour acheter ces amis ? D’autres amis !
Dans l’économie traditionnelle, le client était un simple moyen financier. Il y avait une relation purement transactionnelle et financière entre l’entreprise et le client. Cette relation a changé. Dans l’économique numérique, les clients sont passés au stade de cocréateur.
Ainsi, le client arrive sur le site ou sur l’app de l’entreprise et participe au développement de l’entreprise mais par ses propres moyens de production ou ses contenus. Pensez à Facebook, Google, Airbnb, ou Uber. C’est le client qui met à disposition sa voiture, sa maison, ses contenus, et son temps. En pratique, ces entreprises se positionnent comme un intermédiaire pour transférer de l’argent entre les clients et les fournisseurs, de la même manière qu’une banque.
Je me demande souvent comment une entreprise peut encore se « re-inventer » quand le besoin du marché n’existe même plus. Certes, il y a des situations très rares où une entreprise peut survivre sur une niche, mais ces exemples sont rares et peu viables d’un point de vue économique.
Il s’agit dans ces cas d’une forme d’artisanat ayant une forte orientation artistique, presque du non-profit, et pas d’une entreprise au sens propre. Par exemple, le développement des négatifs photos et diapositives, aujourd’hui limité pour le secteur de luxe et des arts.
Des modèles d’entreprise vieux d’une centaine d’années ont soit disparu, soit se sont « transformées » mais en utilisant toujours la technologie comme plateforme principale pour se « ré-inventer ». Par exemple, le télégraphe, les services postaux ou la communication mobile, ou l’impression mais en 3D.
Quant aux entreprises dites traditionnelles, elles se portent mal. Et pour certaines, elles sont dans un très mauvais état malgré les messages positifs sur l’innovation ou la transformation numérique.
Encore, pour une entreprise, même adaptée à l’économie numérique, c’est devenu beaucoup plus difficile de garder sa place sur le marché. Et cela même si l’entreprise a dépassé avec un relatif succès son stade de start-up, est déjà bien établie et reconnue, et possède une bonne taille pour limiter les risques d’attaque quant à son existence.
La dynamique dans une économique numérique
Certes, l’économie numérique a permis une réduction des coûts à l’échelle d’une entreprise. Un accès facile, rapide, gratuit ou peu cher vers une grande variété de services et produits qui ont beaucoup facilité la vie de chacun.
Mais il y a quelques questions. La société est-elle gagnante selon ce seul modèle économique ? Le client est-il gagnant ? Quels sont les emplois possibles dans une telle économie ?
Les emplois dans une économie numérique
Quelles sont les caractéristiques des emplois dans une économie numérique ? En seulement deux mots c’est la technologie et la vitesse.
La vitesse est liée à la technologie et l’informatique. C’est la technologie qui permet d’augmenter la vitesse de réaction d’une entreprise. Les processus sont plus rapides. Grâce à la technologie, la réactivité des équipes est plus importante. En bref, l’humain peut faire plus avec moins. Par exemple, dans la vente en ligne (e-commerce) la commande est enregistrée automatiquement. Sur les marchés financiers, l’analyse est automatisée. Et avec l’apparition de l’IA (intelligence artificielle) il est possible de prendre des décisions en quelques fractions de seconde.
Mais il y a un problème avec cette vitesse. L’humain ne peut plus suivre.
L’exigence d’une formation continue est devenue une condition indispensable pour garder son emploi dans la durée. Et avec cette pression, les risques d’épuisement professionnel. Il faudra satisfaire aux exigences du poste occupé, et en même temps, assurer sa formation. Finalement, il ne reste plus beaucoup de temps pour se reposer. Dans ces conditions, il n’est pas rare que même les employés sans responsabilités de direction doivent couvrir 60 à 70 heures de travail hebdomadaire.
Par le passé, le travail était lié à un lieu physique. Mais avec l’apparition de nouvelles formes et lieux de travail, de nombreuses tâches peuvent être effectuées à distance. Concrètement, cela veut dire qu’une entreprise peut faire appel à un collaborateur situé dans les pays à faible coût salarial. Le résultat c’est que le travail est externalisé, même si quelquefois la délocalisation n’est pas rentable.
Encore, pour certains métiers, les logiciels informatiques remplacent parfaitement le besoin en main d’œuvre. Par exemple, les assistants virtuels éliminent une bonne partie des tâches exécutées auparavant par une secrétaire. De nombreuses tâches peuvent être exécutées directement par les clients. Pensez aux self-scanning (note: caisse en libre-service) de Migros ou Coop.
Ensuite, il faudra se rendre à l’évidence. Pour diverses raisons, ce n’est pas possible de reconvertir des milliers des personnes vers de métiers hautement technologiques et qui de plus, nécessitent un certain talent et capital intellectuel. La nature des emplois a beaucoup changé, et il suffit de parcourir quelques annonces pour s’en rendre compte. Nombreuses personnes n’arrivent même plus à comprendre les exigences du poste ou les outils technologiques qui sont demandés; cela illustre très bien le niveau de complexité.
L’apprentissage approfondi et rapide de notions comme « big data » , la « réalité virtuelle » , le « cloud » , ou encore « internet des objets » font désormais partie des notions courantes dans le monde des entreprises.
La mort des entreprises et l’arrêt de la ‘vraie’ innovation
Une petite parenthèse. J’ai écrit quelques articles sur l’innovation, où je mentionne quelques dérives et malentendus par rapport à cette notion. Voici pourquoi j’ai mis entre guillemets le mot « vraie » innovation. Dans le contexte de l’économie numérique, cette innovation se trouve en danger.
Nous avons aujourd’hui des monopoles technologiques qui peuvent vivre à perte, jusqu’au moment où la compétition se trouve dans une des situations suivantes:
(i) éliminée d’elle-même,
(ii) copiée, malgré les principes éthiques et lois,
ou (iii) rachetée presque de force.
Ce n’est pas très encourageant par rapport à l’innovation. Une fois que la compétition est affaiblie au point de devenir inexistante, les scandales liés à des pratiques commerciales douteuses (re-)commencent de plus belle. Augmentation de prix, capitulation devant un contrat défavorable imposé par l’absence d’un autre choix viable, décisions unilatérales du fournisseur qui se permet tout, y compris la clôture d’un compte client. Et tout cela, selon le bon vouloir de l’entreprise et selon des critères opaques qui ne sont jamais communiquées.
Le monopole dans toute sa splendeur.
Et ces agissements sont contraires à un véritable esprit d’économie du marché.
Quelques entreprises sont devenues tellement grandes et diversifiées que ce n’est même plus possible d’entrer sur le marché avec un produit ou un service similaire. Encore, les nouvelles entreprises qui apparaissent vendent des services et produits qui proviennent de ces grandes entreprises. Pensez aux consultants SalesForce ou les serveurs d’hébergement Amazon.
Les besoins en capital pour assurer les pertes financières sur les 14-15 années sont trop élevés. Les nouvelles entreprises ne peuvent pas assurer ce capital par leur seul apport. Il faudra convaincre les investisseurs. Les investisseurs qui ont des grands moyens. Voici pourquoi de nouveaux acteurs ne peuvent plus entrer sur le marché.
L’époque où le garage pouvait être utilisé comme « siège d’entreprise » est désormais révolue. De nos jours, il faudra investir des très grandes sommes dans la communication marketing et cela avant même de concevoir le produit ou le service qui sera vendu.
L’arrivée des nouveaux entrants sur le marché est retardée, voir même bloquée. Cela décourage la véritable innovation et l’apparition de nouvelles entreprises viables économiquement. C’est un fait, même si le battage médiatique essaye de nous convaincre du contraire.
En effet, les entreprises à succès et bien établies ont un modèle atypique de fonctionnement: optimisations fiscales, pertes financières très importantes, rachat agressif des nouveaux compétiteurs, copie des caractéristiques principales. Cela équivaut à créer des nouvelles barrières d’entrée.
Dans ces conditions, les nouvelles entreprises ne peuvent pas être compétitives, à moins d’avoir des investisseurs très généreux permettant de soutenir les opérations à perte, et cela pendant des dizaines d’années.
La maltraitance des travailleurs et des clients
L’économie numérique peut être définie par sa capacité mondialisée. C’est la technologie qui permet cette capacité. Mais la mondialisation du marché de travail est perçue comme un grand danger. Dans de nombreux cas, c’est bel et bien le cas.
La technologie a aussi permis de réduire les distances et donc l’accès à des ressources moins coûteuses. D’un côté, cet accès est positif pour l’entreprise qui peut avoir accès à des produits et services moins coûteux. Cela permet de répercuter ces gains sur le client final. Un employé peut aussi être client, donc on pourrait penser que le gain est réciproque.
La plupart des gens sentent quand quelque chose ne tourne pas rond et quand les actions d’une entreprise sont contraires à l’éthique. Est-ce éthique de mentir aux employés, présenter des fausses excuses, les licencier pour les faire faire remplacer par des équipes à l’autre bout du monde, et refaire comme si de rien n’était ? Non. Et pourtant, cela arrive très souvent de nos jours.
Encore, quand le phénomène de cette « uberisation de l’emploi » est devenu en pratique « le choix du non-choix » par absence d’autres options viables. La mise en compétition avec le monde entier élimine même cette option.
Une entreprise va toujours faire le choix entre efficacité et éthique. Beaucoup d’entreprises vont sacrifier la deuxième partie, et ce choix est encore plus visible dans une économie numérique. Après tout, les exemples de réussite mondiale ne manquent pas, même si cette réussite est basée sur un manque d’éthique.
Voici pourquoi certains travailleurs vont percevoir l’économie numérique comme un danger pour leur emploi.
J’ai toujours eu la croyance que le client ne doit pas être « forcé à changer » ni à s’adapter aux mauvais traitements d’une entreprise. Après tout, c’est le client qui décide en échange de son argent et son investissement en temps.
Une partie de l’économie numérique d’aujourd’hui est fournie de manière gratuite, partiellement payée par les clients premium, ou suite à la vente publicitaire de ses propres données. Il s’agit d’une partie des réseaux sociaux, plateformes de télécommunications, divers logiciels open-source, ou solutions d’infrastructure technologique comme l’hébergement d’un site web. Il y a beaucoup d’offres gratuites dans cette liste.
En même temps, le client d’aujourd’hui est généralement mieux informé. Ce client peut vite retrouver d’autres clients qui ont subi les mêmes mauvaises expériences que la sienne.
Tout d’un coup, le client ne doute plus sur ses propres capacités d’avoir « peut-être mal communiqué » ou d’avoir été « peut-être un peu trop exigeant». Il y a beaucoup de moyens pour se fâcher avec un client. Mais le fait de lui montrer que la maltraitance arrogante d’un client représente un modèle d’affaire intentionnel est la pire des choses qui puisse arriver à une entreprise.
Et voici pourquoi le client change de fournisseur sans aucune hésitation mais seulement quand un concurrent relativement viable apparaît sur le marché. Sous le prétexte d’une « disruption » voici des nouvelles entreprises actives dans l’hôtellerie ou les taxis. Mais ces entreprises ne sont pas innovantes.
L’innovation dans l’économique numérique
L’essor des plateformes d’emploi « freelance » n’a rien d’innovant. Les fournisseurs indépendants de services ont toujours été en mesure de proposer leurs services; que cela soit par des petites annonces dans un journal ou le bouche à l’oreille. La création d’une « app » pour faire la même chose que par le passé, mais d’une autre manière, n’est pas de l’innovation. Le lancement d’un site web qui propose des produits ou services « low-cost » n’a rien d’innovant non plus. Et non, l’innovation ne passe pas toujours par le bas prix, même si la technologie y contribue.
En fait, il n’y a même pas la notion de « disruption » parce que les entreprises « classiques » pouvaient parfaitement appliquer le même modèle d’affaires et utiliser les mêmes technologies sur le marché. Dans ce type de situations je vois la disruption plutôt comme un effet consécutif à un dérèglement déjà existant sur le marché. Il n’y a rien d’innovant dans l’utilisation des technologies. Seule la technologie en soi peut être considérée comme innovante. Ou éventuellement, un modèle d’affaires.
Conclusions
L’économie numérique a des grands avantages, c’est certain. Par exemple, un accès rapide aux produits et services, à des prix très intéressants, voir même gratuit.
Aujourd’hui, le savoir se trouve littéralement au bout du doigt. L’accès au savoir est beaucoup facilité. L’économie numérique permet ainsi un apprentissage plus rapide, gratuit, et une adaptation plus rapide aux changements. Si par le passé il fallait avoir un espace physique pour garder tous ses livres, aujourd’hui il est possible d’avoir l’équivalent d’une bibliothèque municipale dans sa poche. Ou suivre une formation en ligne, sans se déplacer.
Il y a aussi un peu plus d’égalité pour les entreprises et les employés. Ainsi, l’accès à des informations jusque-là presque confidentielles, comme le niveau des salaires ou les dessous d’une culture de l’entreprise sont disponibles après une simple recherche de mots-clés.
Grâce à la technologie, les barrières de communication physique n’existent plus. Le travail est possible même à distance, et sans être lié physiquement à un endroit précis. Les formations suivent aussi cette tendance, avec un accès au savoir pratiquement instantané.
Mais en pratique, comme nous avons pu brièvement le voir dans cet article, les choses ne sont pas toujours si positives que cela. La vitesse de changement de la technologie oblige les entreprises à aller aussi vite que cette évolution, mais souvent, c’est au détriment de l’éthique. En même temps, un cadre législatif en retard par rapport aux évolutions technologiques ne fait que créer un cadre propice pour des entreprises avec un statut de monopole. Dans ce contexte, la tentation de violer les lois éthiques est très grande.
Ainsi, l’économie numérique peut être résumée en ces quelques mots: « Déréglementation » et « Arrogance Monopoliste ».
Aujourd’hui, la société et l’humain perçoivent seulement ces aspects de l’économie numérique.
Comment une entreprise peut survivre dans cet environnement d’affaires, tout en restant éthique ? Quelle est la place de l’humain dans cette économie ? Personne ne le sait à ce jour. Mais une chose est sûre: l’usage intensif de la technologie est une réponse possible. La réglementation en est une autre.
L’économie numérique impose aux entreprises et aux humains une nouvelle manière de faire des affaires. Maintenant, c’est le rôle de l’état et sa partie législative pour mieux définir un cadre législatif et veiller au respect des règles communes, y compris ceux éthiques. En procédant de cette manière, les parties négatives du « far-west » actuel vont fortement diminuer.
J’ai la conviction qu’un système économique « où chacun fait ses propres règles » et viole en toute impunité celles existantes n’est pas viable sur le moyen et le long terme. Il est même probable que les monopoles actuels restent indétrônables pour encore quelque temps, jusqu’au moment où une révolte va changer le système en entier. Ce n’est pas pour rien que les changements radicaux apparaissent quand les inégalités d’un système existant deviennent insupportables.
Finalement, l’économie numérique c’est toute une affaire.
Cet article présente quelques recommandations d’ordre général permettant de faciliter l’acceptation culturelle et l’implémentation opérationnelle d’une telle forme de travail.
Il s’agit des pratiques qui fonctionnent dans une majorité des cas, comme l’identification du bon candidat et l’organisation de l’entreprise. À la fin, je partagerai quelques expériences pratiques pour éviter les échecs les plus habituels dans le télétravail.
Le point de vue dans cet article varie selon une approche focalisée tantôt sur les besoins d’une entreprise, tantôt comme collaborateur sous statut indépendant ou employé. En effet, la compréhension des deux points de vue permet le succès d’un projet de télétravail.
Cet article ne couvre pas des aspects concrets quant à l’implémentation du télétravail, mais une approche plus généraliste et simplifiée. Cet article n’a pas non plus la prétention d’être exhaustif — mais une approche entrepreneuriale et pratique permettant d’identifier quelques pistes de réflexion.
Table des matières
Introduction
J’ai commencé avec le télétravail à une époque où ce concept était très peu connu et il y a avait même une opinion fortement négative sur cette méthode.
C’était au printemps de 1991.
Pendant les presque 30 ans qui ont suivi, j’ai pu voir les améliorations technologiques, la diminution des barrières d’entrée, et surtout, percevoir de manière directe l’évolution des mentalités. Mon expérience en télétravail couvre des entreprises de diverses tailles, y compris les grandes multinationales, et même comme indépendante, dans plusieurs zones géographiques, divers fuseaux horaires, et secteurs d’activité.
Cet article consolide diverses expériences.
Vous pouvez ainsi éviter quelques oublis et erreurs habituelles, sans tomber dans le piège des listes réchauffées avec des étapes inapplicables. Une fois que vous avez compris la dynamique du télétravail, vous pourrez expérimenter et appliquer une méthodologie qui fonctionne bien dans votre situation.
Le télétravail ou le travail à distance
Je vois le télétravail plutôt comme un processus évolutif et pas du tout comme une simple méthode “clé en main” qui pourrait être appliquée sans aucune préparation.
Le grand avantage c’est que de nos jours, l’implémentation de ce processus est grandement facilitée et plus rapide. Mais attention, la facilité de compréhension et mise en service ne veut pas dire que tout est “facile“.
Les pièges et les fausses idées sur le télétravail sont encore nombreux.
Peu importe sa taille, une entreprise ne réussira pas ce processus quand son implémentation se fait sans réflexion suffisante par rapport aux besoins à moyen et long terme. Ainsi, la direction peut très bien décider de manière stratégique sur le choix majoritaire du télétravail, mais réduire la partie opérationnelle à des improvisations d’urgence et seulement en situation de crise.
La réflexion sur le télétravail doit se faire de manière réfléchie: les réactions urgentes en situations de crise sont une solution temporaire.
Le télétravail est un projet qui est souvent mal compris.
Dans un article de 2019 sur l’organisation du travail et des équipes, que j’ai publié sur mon blog du journal LeTemps, j’avais écrit que “Les nouvelles formes et lieux de travail doivent s’adapter à l’entreprise et aux collaborateurs existants, et pas l’inverse“. C’est une adaptation par rapport à la culture existante. Un chapitre sur le télétravail proposait quelques suggestions à ce sujet.
Dans les années 1990, quand j’ai commencé ma vie professionnelle, l’accès et le coût technologique était dissuasif pour un indépendant.
Il fallait investir plusieurs milliers de francs pour un ordinateur et l’accès Internet était encore réservé en priorité à un usage académique, les organisations mass-média comme les journaux ou la télévision, ou les très grandes entreprises. La communication vidéo et la coordination centralisée en temps réel via Internet étaient des notions inexistantes. Les barrières pour faire du télétravail étaient donc assez élevées. Le télétravail était perçu comme “repos” à la maison.
30 ans plus tard, voici que le télétravail commence à être de plus en plus pratiqué, mais l’implémentation à grande échelle de ce type de projet est toujours retardée par les entreprises. Les raisons sont multiples; mais la méconnaissance des principes du télétravail est un élément mis en avant. La méfiance est une autre justification.
Dans la vie de tous les jours, la majorité d’entre nous appliquent déjà les principes du travail à distance. En effet, depuis plus d’une vingtaine d’années il est possible de commander en ligne (au lieu d’aller dans un magasin), accéder à des informations en ligne (au lieu de se déplacer pour les consulter), et donner accès depuis l’extérieur à son endroit de présence physique (vidéos, audio). Chacun d’entre nous a déjà fait une ou plusieurs de ces activités.
Or, les mêmes principes de base s’appliquent pour le télétravail.
Ces principes peuvent s’adapter à la situation de chacun selon divers autres critères comme la taille de l’entreprise, la nature du travail, le degré du télétravail. Les collaborateurs, les fournisseurs et l’entreprise peuvent ainsi très bien travailler et s’organiser à distance, d’autant plus que la technologie est à disposition et devient de plus en plus performante et moins coûteuse.
Aujourd’hui, et sans même s’en rendre compte, nous appliquons déjà les principes du télétravail.
Certains collaborateurs vont adorer cette manière de travail, pendant que d’autres seront impatients de revenir dans les locaux de l’entreprise. D’autres n’ont aucune préférence et sont confortables avec les deux méthodes.
Il y a une grande variété d’activités qui peuvent être exécutées en télétravail, même ceux industriels et techniques.
Le travail tertiaire dans le domaine des services se prête particulièrement bien au télétravail mais il existe une multitude d’autres métiers — même ceux qui nécessitent un usinage et assemblage en petite série — qui peuvent être très bien être exécutées dans un autre endroit que les locaux de l’entreprise.
Quelques fausses idées sur le télétravail
La terminologie “télétravail” contient le mot “travail“.
Très souvent, il y a cette confusion entre “télétravail à un autre endroit que les locaux de l’entreprise” – “travailler depuis la maison” – “travailler dans la maison“. Ces 3 notions n’ont pas la même signification.
Tout d’abord, le télétravail peut se faire depuis d’autres endroits, comme les espaces de coworking, bureaux temporaires, pendant un déplacement, ou dans d’autres locaux professionnels loués pour l’occasion comme les studios d’enregistrement ou les salles de formation. Le télétravail ne veut pas dire de “toujours travailler depuis la maison“. En effet, le télétravail est synonyme de “travail à distance“.
Ensuite, le travail “depuis la maison” est souvent compris dans le sens des activités domestiques “pour” la maison ou “dans” la maison. Je l’ai déjà écrit, et je le répète: ce n’est pas possible de travailler sur la table de cuisine, surveiller les gamins, s’occuper de la préparation des repas, et lancer une machine à laver en même temps. Sinon, la productivité sera à un très bas niveau.
Ainsi, un parent qui souhaite aller vers le télétravail en pensant “pouvoir accorder toute (sic!) son attention aux enfants” et avec des “horaires totalement libres” n’est pas adapté à cette forme de travail à distance. Certes, le travail à distance permet une certaine flexibilité au niveau des horaires, mais pour certains projets et équipes, au minimum 70-80% du temps doit être commun avec les autres collaborateurs.
Le télétravail est un travail “à distance” des locaux d’entreprise – ce travail ne doit pas être compris comme “travailler toujours depuis la maison” ni travailler “pour la maison”.
Le fait d’être “présent à la maison” dans le cadre de son travail ne donne pas une autorisation pour qu’un ami ou un membre de la famille débarque à l’imprévu et sans raison valable.
Si le travail a lieu dans un autre endroit extérieur au domicile personnel, alors ces mêmes personnes n’avaient jamais à l’esprit d’entrer dans la salle de réunion et interrompre les participants. Il en va de même pour ceux qui possèdent un local technique et des équipements ou outillages spécifiques; ces personnes ne prendraient même pas le risque de s’y aventurer.
Il faudra aussi garder à l’esprit que les responsabilités dans le cadre de son travail restent les mêmes, peu importe l’endroit d’exécution. Avec le télétravail, il ne s’agit pas de faire “ce qu’on a envie” (sic!), encore moins avoir le luxe de “choisir ses projets et clients“. Malgré les fausses idées, même un indépendant n’a pas ces libertés totales. Cette approche libertarienne n’est donc aucunement envisageable avec un employé qui a une relation de travail plus stricte avec l’entreprise.
Souvent, les fausses idées par rapport au “télétravail” se résument à l’endroit, les horaires et les responsabilités.
Les exigences du télétravail
Travailler depuis la maison implique le même cadre que le travail au bureau.
Les exigences réglementaires sont les mêmes et passent par le respect des conditions légales, techniques, de qualité, de sécurité et confidentialité, suivi des instructions hiérarchiques. Concrètement, voici ce que cela veut dire en grandes lignes:
un projet délivré selon les conditions convenues de qualité, ressources, budget, délais
un espace de travail bien aménagé, nettoyé et accueillant
du matériel technique professionnel comme une station fixe de type desktop, ou un ordinateur portable, imprimante, casque téléphone ou caméra vidéo, ou toutes autres sortes d’outils et machines
Pour certains métiers, ces quelques points ne sont pas tous obligatoires.
Si la nature du travail l’exige, il faudra prévoir des solutions logicielles permettant un accès Internet sécurisé. Le niveau de sécurité peut varier, voici pourquoi le télétravail ne représente pas une option viable pour quelques secteurs d’activité comme les banques.
Reste que les interruptions dans l’exécution de son travail, les distractions et les bruits externes doivent toujours être réduits au minimum. Il n’y a rien de plus désagréable que d’appeler un collègue travaillant depuis la maison et entendre en fond les paroles d’un poste de télévision ou les hurlements déchirants d’un ou plusieurs bébés. Surtout quand cela commence à devenir la règle, et dépasse le stade amusant d’une interruption qui fait le buzz mondial pendant une intervention en direct avec BBC. Encore pire: prétexter des pannes Internet ou électricité qui n’existent pas.
Travailler à distance implique avoir (i) une discipline et coordination presque militaire, (ii) une force mentale pour être suffisamment confortable en solitude, et (iii) une maîtrise technologique qui soit bien supérieures à la moyenne.
Dans le cadre du télétravail, les interactions avec ses collègues et le monde extérieur sont profondément changés. Voici pourquoi les quelques contraintes et exigences mentionnées ci-avant sont indispensables pour augmenter les chances de succès.
Comment éviter les échecs du télétravail
Comme vous pouvez lire en continu sur le site du journal LeTemps, la situation actuelle de pandémie COVID-19 n’a aucun précèdent, et nombreux sont ceux qui se sont démunis devant l’ampleur du désordre dans la société et les entreprises.
Pendant ces situations, les injonctions pour aller vers le télétravail sont plus prononcées.
La plupart des gens découvrent le télétravail seulement pendant une période de crise. Souvent, il n’y a personne pour montrer “comment faire” et c’est la panique.
La gestion de crise et le télétravail
En théorie, une entreprise (et pas seulement) doit appliquer des actions précises pendant une gestion de crise. Quand il y a des perturbations sur les opérations courantes, il y a toujours des adaptations ponctuelles selon le développement de la situation; mais une réflexion d’ensemble sur les actions principales doit être faite avant la crise.
Le manque d’anticipation a un impact immédiat sur toutes les opérations courantes. Oui, la gestion de crise et la solution de recours au télétravail est aussi un processus. Une entreprise fonctionne efficacement grâce aux processus. Autrement, comme je l’ai déjà écrit par le passé: “le manque de processus est une des causes qui peut être à l’origine des profonds dysfonctionnements“.
Ces dysfonctionnements sont encore plus graves et visibles en situation de crise. Le manque d’anticipation a un impact immédiat sur toutes les opérations courantes. La direction exige trop d’efforts pendant que les collaborateurs sont inquiets et surpris par l’inconnu.
Si l’état d’urgence est déclaré à l’échelle d’une entreprise, une région ou un pays, il y a un impact très négatif quant à la productivité des collaborateurs. C’est normal, et c’est humain d’accorder son attention à d’autres sujets. Il faudra donc garder à l’esprit que le télétravail dans le cadre d’une gestion de crise ne va pas tout résoudre.
La magie n’existe pas, et les humains ne sont pas des robots. En situation de crise, c’est irréaliste et inacceptable d’exiger une productivité élevée. Le télétravail n’est pas la seule solution pour assurer la continuité des opérations.
Certes, certains métiers exigent encore une présence physique obligatoire sur place, mais grâce à des processus bien établis, une entreprise peut assurer, au pire, un service minimum, tout en rassurant les collaborateurs sur la direction à suivre. L’existence d’un plan d’un plan de continuité enlève un grand stress autant pour l’entreprise que pour tous ses autres intervenants internes et externes. Chacun doit connaître son rôle dans une telle situation.
Là où c’est possible, le télétravail offre la possibilité de continuer partiellement ou totalement, une majorité des activités courantes. Il s’agit du fameux “plan de continuité“. Même en manque de commandes, une entreprise peut choisir de réorienter très rapidement une partie de ses travailleurs vers des projets internes. Or, seul un processus de gestion de crise permet de sereinement envisager et s’adapter à une situation de crise.
En pratique et dans une majorité des cas, les choses ne se passent pas ainsi.
Les entreprises mal préparées n’ont aucun processus de continuité. Les autres processus opérationnels sont approximatifs. Les exigences du télétravail n’ont même pas été prises en compte; il manque même une liste actualisée avec les adresses e-mail ou le numéro de téléphone des collaborateurs, les responsabilités, ou un inventaire des besoins. Le budget pour achat de matériel comme les ordinateurs ou les écrans n’existe pas, l’expérience pratique et les compétences font défaut.
Les difficultés principales du télétravail
Plus la taille de l’entreprise augmente, plus c’est difficile d’implémenter le télétravail. Pourquoi ? Parce qu’il y a un plus grand nombre de collaborateurs et exigences supplémentaires comme l’harmonisation des processus, la communication, la coordination générale, ou la technologie.
Une entreprise de petite taille peut adopter plus rapidement le télétravail. La Suisse a plus de 99% de petites entreprises. C’est une chance qu’il faut saisir.
D’un point de vue opérationnel et selon mon expérience sur le terrain, c’est surtout la culture d’entreprise qui décide du succès d’un projet de télétravail. Ensuite, au niveau des collaborateurs, c’est essentiellement l’intelligence d’un esprit indépendant, mais capable de s’adapter et travailler en coopération avec les autres équipes.
Pas dernièrement, c’est l’existence des bons processus d’entreprise et qui définissent clairement qui, quoi, comment, à quel moment. C’est donc le processus qui “connecte” le collaborateur à l’entreprise.
La structure de l’entreprise et le secteur d’activité ont aussi un grand impact sur le télétravail. Il en va de même pour sa zone géographique. Pour les projets pluridisciplinaires il faudra prévoir à ce que les horaires de travail se superposent en majorité avec ceux des autres collaborateurs.
Aux problématiques usuelles du télétravail se rajoutent des contraintes et limites qui sont souvent d’ordre technologique comme la sécurité, la capacité des serveurs entreprise, l’éventuel réseau virtuel privé (VPN), le réglage des différentes solutions logicielles en nuage et locales, les accès aux autres données ERP, CRM, système d’information.
Cet article n’a pas comme but de détailler l’aspect technologique mais rester sur l’aspect business de l’entreprise. Vous pouvez néanmoins lire plus d’articles spécialisés et études de cas sur les stratégies et opérations IT en suivant le lien qui se trouve sous ma description à droite ou tout à la fin de cet article.
L’organisation de l’entreprise et des collaborateurs en télétravail
Dans les grandes entreprises multinationales ou dans les secteurs d’activité orientés sur le long terme il y a une dynamique particulière.
Les collaborateurs des “services de soutien” sont habitués avec un rythme de travail qui est plus lent. De plus, dans ce type de structures, les responsabilités ne sont pas clairement définies et la politique de bureau fait des ravages. L’esprit des demi-mesures pour contenter un plus grand nombre d’intervenants et équipes se trouve souvent privilégié au détriment des initiatives individuelles. Tout cela a un fort impact sur l’aspect stratégique et opérationnel. Dans ces conditions, l’implémentation du télétravail s’avère difficile.
Les collaborateurs dans les multinationales des secteurs technologiques ou FMCG (biens à consommation rapide) ainsi que ceux des petites entreprises PME ou les startups ont l’habitude de réagir beaucoup plus rapidement et s’adapter plus facilement au télétravail.
Comment identifier les bons candidats au télétravail
Un collaborateur peut exprimer un désir sincère d’aller vers le télétravail, mais après un essai, cela peut se solder avec un échec. Le désir, à lui seul, ne fait pas tout. L’expérience passée avec le télétravail non plus.
Ces deux éléments peuvent éventuellement faciliter le processus. En réalité, il arrive que certains collaborateurs ne s’expriment pas sur le sujet et n’ont aucune expérience avec cette méthode de travail, mais finissent par s’intégrer parfaitement avec les autres équipes à distance.
Selon mon vécu sur le terrain, c’est surtout l’éthique du travail qui prime dans le choix parmi tous les candidats potentiels au télétravail. Avec le télétravail il y a beaucoup de liberté et d’auto-responsabilité. C’est précisément pour cette raison qu’il faudra très vite identifier cette qualité.
Ensuite, un bon collaborateur en télétravail est celui qui se distingue par sa fiabilité et livre comme convenu – même en absence d’une supervision directe sur la partie opérationnelle. Les indépendants et les consultants externes sont souvent reconnus pour cette capacité, mais ce n’est pas une règle absolue.
Au final, les bons candidats pour le télétravail sont des gens diablement efficaces qui n’ont pas besoin de gesticulations politiques ou des heures de présence pour être “bien vus” par la direction. Les résultats parlent pour eux.
De plus, ces personnes sont souvent polyvalentes et arrivent à se débrouiller très rapidement avec les ressources existantes. Cela arrive souvent en cas de panne technique comme visioconférence, connexion Internet, arrêt de téléchargements ou blocages réseau et matériel défectueux, voir même un remplacement d’urgence d’autres collaborateurs.
Effectivement, quand le travail se fait à distance, il y a des limites physiques dans la stratégie du “le faire voir … mais lentement” au détriment du “délivrer rapidement … et le faire savoir“.
Comment organiser l’entreprise pour le télétravail
Pour des nombreuses personnes, le travail dans les locaux de l’entreprise représente bien plus que l’exécution des tâches: c’est être vu, socialiser, boire un café ou manger ensemble, et aussi partager quelques rumeurs croustillantes.
Là où cela peut s’appliquer, le télétravail augmente la productivité et malgré les fausses idées, la coopération entre les équipes.
J’ai observé que le télétravail privilégie la productivité en lieu et place de la visibilité des gesticulations politiques. Nombreux sont ceux qui prétendent “maîtriser et aimer” la technologie, mais l’organisation d’une simple audio ou visioconférence avec un clic leur semble trop compliqué. Ces personnes préfèrent “voir” les gens; même si cela implique une perte de temps plus importante que la réunion elle-même.
Avec le télétravail, les différences dans le “professionnalisme” sont encore plus visibles.
Un directeur ou manager peut donner les mauvaises instructions à ses équipes, tout simplement parce qu’il ne sait pas s’exprimer à distance ou ne possède pas la capacité d’assimiler et comprendre rapidement une grande masse d’informations. Avec le télétravail, ces informations manquent de contexte fourni par le langage corporel. Ainsi, des collaborateurs peuvent accuser un retard par rapport à d’autres. Les infrastructures, les procédures “dans la tête” et le manque de documentation écrite peuvent empêcher l’efficacité opérationnelle du travail à distance.
Voici pourquoi une entreprise doit clairement définir un cadre pour le télétravail.
Quelles sont les activités qui peuvent être faites à distance ? Quelles sont les activités qui ne peuvent pas l’être ? Les activités peuvent être organisées de manière synchrone comme les réunions, ou de manière asynchrone, comme le développement informatique ou le support client par e-mail ? Quel est le niveau de sécurité ? Quels sont les outils ou les équipements nécessaires ? Quelles sont les ressources disponibles ? Le temps gagné ? Le budget ? Les personnes ?
L’établissement d’un cadre de travail qui soit clairement défini offre un avantage compétitif à toute entreprise. Le télétravail ne fait pas exception. En même temps, les questions ci-avant ne donnent qu’une partie de réponse. Car oui, une entreprise peut avoir des très bons processus opérationnels, mais passer à côté de quelque chose d’important qui ne peut pas être mesuré par les chiffres.
La notion de “confiance” dans le télétravail
Le télétravail est basé sur la confiance, et c’est un élément qui ne peut pas être déclaré, et encore moins mesuré. Une entreprise qui fait confiance à ses collaborateurs peut sembler contre-intuitif, mais selon mon expérience, c’est quelque chose qui fonctionne.
Une entreprise peut appliquer différentes formes de télétravail, et avec différents taux d’occupation (partiel ou total). Ces choix sont assez souvent dictés par les préférences des collaborateurs. Mais c’est surtout l’organisation de l’entreprise et son degré de confiance qui décident sur le succès du télétravail. Les contraintes et les risques varient selon l’organisation prédominante dans l’entreprise.
Selon mes observations sur le terrain, il y a 3 grandes catégories d’entreprise. Voici leurs caractéristiques principales et la capacité d’aller vers le télétravail.
1 — entièrement sur site: ces entreprises privilégient le travail en personne, seulement dans les locaux de l’entreprise, et selon des horaires stricts.
Le premier exemple pour illustrer ce modèle se trouve dans les usines de fabrication. Une présence sur site est obligatoire pour les équipes de production; ce n’est pas possible autrement. Une grande partie du travail fourni par les équipes de services de soutien peut aller vers le télétravail sans impacter la sécurité des informations. C’est le cas de la comptabilité, la gestion administrative, le marketing. En même temps, l’entreprise choisit de ne pas le faire, par manque de confiance.
Un autre exemple c’est les entreprises actives dans le domaine des services mais qui pourraient aller partiellement en télétravail mais ne le font pas par souci de sécurité: c’est le cas des services financiers, bancaires, médicaux.
Il y a aussi des entreprises actives dans le domaine des services avec un besoin sécuritaire bas ou moyen mais qui exigent une présence obligatoire dans les locaux de l’entreprise. C’est souvent le cas des entreprises qui offrent un support client, des agences marketing ou des petites entreprises de développement informatique. Si tel est le cas, alors il s’agit souvent des entreprises fortement hiérarchisées, politisées, et très peu confiantes quant aux avantages technologiques (malgré le matériel publicitaire qui dit le contraire).
Pour toutes ces entreprises, le passage au télétravail sera difficile et lent. Une fois que la supervision directe n’existe plus, les collaborateurs vont “se lâcher” et la qualité du travail va baisser. Les contrôles des risques inhérents au télétravail sont trop coûteux, surtout à cause de la surcharge administrative ou de sécurité.
2 — plusieurs sites: ces entreprises ont plusieurs centres, distribuées géographiquement. Cela peut être un siège principal avec diverses filiales dans le même pays, ou situées à l’étranger.
Ces entreprises font régulièrement du télétravail avec les centres éloignés, pendant que des personnes sont périodiquement présentes sur un site défini.
Le télétravail peut être toléré, mais il n’y a aucun processus en place. Le passage à un taux plus élevé de télétravail est facilité parce que les connaissances techniques et organisationnelles existent déjà. Le degré de confiance varie selon les zones fonctionnelles de l’entreprise. Habituellement, le département informatique bénéficie le plus, avec les ressources humaines et marketing au plus bas.
C’est surtout pendant les déplacements ou les réunions que le télétravail est utile. Pour les entreprises dont les sites couvrent plusieurs fuseaux horaires, le télétravail est très respectueux pour les collaborateurs et permet d’éviter les allers-retours. Il est ainsi possible d’organiser une réunion à 6 heures le matin ou 10 heures le soir, avec une pause plus grande en milieu de la journée.
Une clarification et officialisation des “règles non-dit” par rapport au télétravail et le travail sur site peut réduire les risques organisationnels. Il faudra toujours identifier les bons candidats au télétravail.
3 — aucun site: ces entreprises travaillent totalement à distance.
Avec ce modèle, il est possible d’avoir quelques centaines de personnes. Le chiffre de quelque 200 collaborateurs semble une limite pour garder l’efficacité opérationnelle de l’entreprise.
Il s’agit souvent des entreprises en phase de start-up, et très rarement des grandes entreprises. Les entreprises qui choisissent ce modèle le font surtout pour des questions de coûts fixes et un accès très rapide à plusieurs zones géographiques. En effet, les coûts des charges usuelles pour maintenir plusieurs sites et locaux sont inexistants. Selon la stratégie de l’entreprise, cela permet un développement plus rapide.
Les entreprises qui appliquent ce modèle sont actives dans le domaine des services comme le développement informatique ou les agences marketing et communication. Les activités étant en majorité asynchrones, cela facilite une très grande liberté au niveau des horaires. Tout le monde a son propre espace de travail et équipements choisis par ses propres soins.
Le plus grand risque pour l’entreprise réside dans la diversité des solutions technologiques et organisationnelles, parce que chaque collaborateur a ses propres préférences. La centralisation dans un système d’information est donc encore plus importante, de même que la sélection du bon collaborateur. Dans un tel contexte, toute erreur d’embauche se paye encore plus cher parce que même la sélection du collaborateur se fait entièrement à distance.
Conclusions
Comme vous pouvez le constater, il n’y a pas de “modèle parfait” pour organiser le télétravail. Il n’y a pas non plus de “candidat parfait” même si certaines typologies de personnes sont plus adaptées à ce style de travail. C’est surtout l’organisation de l’entreprise et sa culture qui décident sur le succès du travail “à distance“.
Pour un employé ou un indépendant, le télétravail peut être un style de vie. Pour l’entreprise, c’est une partie de sa culture et sa capacité organisationnelle.
Autant pour l’entreprise que pour le collaborateur, le télétravail peut être un moyen de réduire les coûts fixes, augmenter la réactivité et la productivité. C’est une relation gagnant-gagnant, dans une majorité des cas.
Les entreprises et les collaborateurs qui pratiquent activement le télétravail peuvent assurer la continuité des opérations pas seulement en période de crise, mais aussi pendant d’autres situations. Par exemple, une alarme incendie qui se déclenche sans suites n’empêche en rien de continuer son travail depuis un autre endroit. Une courte visite de contrôle chez le médecin n’entame pas une demi-journée de congé, une partie du travail pouvant être réalisée dans la salle d’attente. C’est pour cette raison que la confiance doit être présente des deux côtés.
L’existence des processus permet de maîtriser les risques et d’assurer une continuité de cette méthode de travail.
Finalement, le télétravail c’est toute une affaire … et ne se passe pas toujours à la maison.
Pendant ma carrière de presque 3 décennies, il m’est arrivé assez souvent de rencontrer des entrepreneurs et fondateurs de start-up.
Ils sont tous très enthousiastes par rapport à leur nouvelle idée d’un produit ou service innovant, qui, il va de soi, va révolutionner, disrupter, et changer les règles du jeu et même le jeu lui-même, tant qu’on y est.
Toutes ces démarches sont faites avec l’espoir de convaincre sur sa capacité à accomplir quelque chose de vraiment important et rester dans l’histoire des 20 prochaines années (au minimum) tout en faisant la une des divers médias (chaque jour, si possible).
Ça … c’est le discours usuel.
En pratique, la réalité est un peu différente.
Avant toute chose, les fondateurs d’une entreprise cherchent à appâter les investisseurs.
Il s’agit d’une démarche justifiée quand l’idée a été validée avec un esprit critique par rapport au potentiel et quand son développement serait ralenti par manque de ressources pour l’implémentation, surtout pendant les premiers stades du développement de l’entreprise.
Il y a également des secteurs spécifiques où les fonds de départ sont indispensables pour venir avec un concept qui dépasse le stade d’idée.
Après l’excitation initiale, c’est surtout sur le point financier que les choses se compliquent.
La raison est simple: les investisseurs, peu importe le domaine, cherchent à rapidement trier toute cette masse de personnes inexpérimentées et totalement déconnectées de la réalité du terrain. Ce triage est rapide.
Les fonds sont importants pour le début et le développement d’une entreprise, mais ce qui compte plus que l’idée c’est la capacité opérationnelle d’implémenter cette idée avec l’argent des autres personnes.
Un investisseur souhaite avoir un retour sur son investissement (en temps ou argent).
C’est aussi simple que cela.
Juste pour mettre cette notion en perspective: cet objectif de retour sur investissement est identique pas seulement pour les organisations à but commercial, mais aussi pour celles actives dans le secteur non-profit, et même pour les particuliers dans la vie de tous les jours.
Un investisseur avisé possède la capacité d’identifier très rapidement le potentiel d’une nouvelle idée. Ce n’est pas pour rien que les personnes et les sociétés de capital-risque sont perçues comme étant “froides” car ayant un fort esprit des chiffres, en plus d’un esprit critique assez bien prononcé.
Mais ce n’est pas seulement les chiffres qui sont analysés pendant une demande de financement. C’est aussi les qualités humaines et organisationnelles qui sont évaluées.
Cependant, il faudra retenir que le but principal d’un investisseur n’est pas de changer les comportements des fondateurs et encore moins de les pouponner – pour cela il existe divers services de soutien de start-up et mentoring individuel.
Le but de cet article n’est pas non plus d’apprendre comment obtenir ces investissements, mais quel est le mécanisme d’évaluation qui s’applique à un grand nombre de fonds et fournisseurs en capital-risque. En effet, les critères d’évaluation peuvent varier de manière significative, selon le secteur et les spécialisations qui sont recherchées.
Mais que faut-il avoir comme capacité essentielle, afin de convaincre les investisseurs à signer le chèque si attendu ?
Il s’agit d’une question qui revient régulièrement.
Est-ce le charisme des grands chefs d’entreprise, aujourd’hui très médiatisés ? Est-ce la capacité de croire dans son idée ? Est-ce le succès du passé ? Est-ce la formation ?
Ou l’intelligence ? Ou la capacité de constituer une équipe ? Ou la capacité de diriger et inspirer une vision ? Ou l’expérience passée d’une excellence opérationnelle pour bien mener à terme son projet ? Ou la capacité d’entrer en détail tout en gardant une vision d’ensemble ?
Est-ce tout simplement le potentiel de l’idée, la grandeur du marché et l’intérêt des clients ?
Quelques investisseurs et fonds spécialisés ont des critères précis avant de s’engager d’un point de vue financier et selon le cas, opérationnel. Cela peut être un domaine spécifique comme la technologie, ou la durabilité et l’écologie, ou tout un secteur particulier comme celui des services financiers ou pharmaceutique.
Peu importe le domaine ou le secteur, tous les investisseurs et les sociétés de capital évaluent tout d’abord le potentiel du fondateur ou de l’équipe initiale (si plusieurs cofondateurs).
Chaque fond de capital a des mécanismes permettant l’identification du profil-type du fondateur qui a le plus de chances de réussite selon la spécialisation recherchée dans le portfolio d’investissement.
Je ne suis pas un investisseur direct, mais grâce à mon expérience opérationnelle j’interviens quelquefois dans les derniers stades d’évaluation finale, surtout en cas de doute sur la capacité du futur fondateur. Pour ma part, j’ai une méthode qui a fait ses preuves dans la durée, car fondée sur une approche holistique et culturellement adaptée selon le but recherché et le domaine d’activité.
Par exemple, dans les domaines fortement compétitifs comme la technologie c’est un autre type de fondateur qui est recherché que celui perçu comme idéal pour le secteur de santé.
L’intuition joue aussi un rôle important, car ce n’est pas tout qui peut être mesurable de manière concrète.
En règle générale, voici les questions les plus habituelles.
Dans quelle mesure cette équipe initiale pourra tenir sa parole et explorer toute nouvelle voie possible ? Est-ce que cette personne ou équipe possède la crédibilité nécessaire auprès des clients et employés ?
Est-ce qu’il y a déjà une expérience opérationnelle sur le terrain ? Est-ce que les tendances dans la stratégie, la technologie, les opérations, le marketing et les ventes sont suivies à la lettre ou ces tendances sont plutôt adaptées selon la réalité du terrain ?
Outre l’analyse financière du marché et du potentiel, c’est l’ensemble des éléments ci-avant qui jouent un rôle supplémentaire par rapport à la capacité principale d’adaptabilité et rigueur. L’accent est souvent mis sur ces aspects, tout simplement parce qu’ils sont perçus comme une sorte de “garantie morale“.
En même temps, ces qualités sont inutiles si les autres aptitudes et le potentiel du marché font défaut. C’est pour cette raison que cet ensemble est complexe et peut sembler incompréhensible aux fondateurs qui ne comprennent pas les raisons derrière un refus.
Pourquoi la capacité d’adaptabilité et rigueur est une qualité indispensable ?
Ces deux notions vont souvent ensemble parce que l’adaptation à elle seule, ne sert pas à grand-chose sans la rigueur.
L’adaptation permet de correctement réagir dans une situation de changement. De nos jours, la question ne se pose plus s’il y aura un changement, mais comment gérer la situation quand ce changement arrivera. Ce changement peut être déclenché par une nouvelle technologie, les changements du marché, voir même un événement imprédictible. Voici pourquoi l’adaptabilité est importante.
En même temps, trop d’adaptabilité est une approche inadéquate aux réalités du terrain, car elle empêche de maintenir les engagements déjà pris et apporte un chaos inutile avec des changements incessants de la stratégie et des opérations courantes. Une flexibilité entre certaines limites déjà définies auparavant est saine, mais trop de changements juste pour changer, c’est néfaste pour l’existence même d’une entreprise.
C’est donc la rigueur qui permet de poursuivre les divers objectifs et stratégies. Si la capacité de les faire exécuter ou les implémenter sur le terrain manque cruellement, alors il est inutile d’avoir plein d’idées. Cette rigueur peut être mesurée par des indicateurs de performance. La même rigueur permet d’améliorer les processus afin d’atteindre un bon niveau d’excellence opérationnelle, pour donner un autre exemple.
Cette capacité d’adaptabilité et rigueur est indispensable pas seulement aux fondateurs d’entreprise mais aussi à un manager ou un directeur de département, voir même à des employés dans les fonctions de support administratif.
En effet, le monde d’aujourd’hui est en constante évolution et changement.
Qui aurait pensé en 2008 que les médias sociaux allaient prendre tellement d’importance ? Qui aurait pensé que des nouveaux produits et services peuvent être lancés avec des barrières d’entrée si basses ? Qui aurait anticipé le monde globalisé d’aujourd’hui dans lequel une offre compétitive et rapidement disponible se trouve à moins de 3 clics ? Qui aurait pu deviner l’essor actuel des nouvelles formes de travail à distance ?
Je pense que c’est très important d’avoir cette capacité d’adaptabilité et rigueur.
Cette capacité rajoute un bon sens solide par rapport aux incantations presque religieuses d’aller vite et “casser des choses” avec une attitude chaotique, sous le prétexte d’une “disruption de rupture” et “innovation mythique en style unicorne” .
En même temps, les innovations de qualité et qui sont bien conçues poussent à une adaptation constante. Aujourd’hui, cette adaptation est un processus rapide. Il y a ainsi des nouvelles technologies et des nouvelles manières de faire les choses, pour illustrer le côté pratique du besoin d’adaptation.
Comment développer cette capacité d’adaptabilité et rigueur ?
Il n’y a pas de recette magique à appliquer du jour au lendemain, mais quelques stratagèmes efficaces permettent d’améliorer rapidement cette capacité.
La première serait d’imaginer ce qui peut arriver dans le pire des cas. Pas seulement cet exercice pratique est utile dans la gestion d’une crise, mais aussi pour décider sur l’implémentation d’un processus permettant d’anticiper et contenir les éventuels effets négatifs. D’ailleurs, l’implémentation d’un processus fiable est indispensable à toute organisation qui souhaite être suffisamment viable sur le moyen et le long terme.
Une autre stratagème consiste à apprendre de ses leçons.
Cette manière de faire est très utilisée dans la gestion de projet, par exemple. Elle fait d’ailleurs partie des diverses méthodologies comme le PMP ou Prince2. Pendant que j’ai passé les divers examens pour obtenir ces certifications moi-même, j’ai été étonnée que nombreuses personnes échouent à obtenir des points suffisants sur ce module et pendant l’examen d’évaluation.
Le motif était simple: ces personnes ne comprenaient pas la logique derrière cet apprentissage, alors que le projet était déjà livré. Cette étape importante était perçue comme une “perte de temps et ressources” au détriment d’un tout nouveau projet.
Pour ma part, je suis convaincue que cet apprentissage est essentiel, car cela permet ensuite d’adapter toute nouvelle tendance ou idée. Nombreux peuvent penser qu’il s’agit d’expérience, mais en fait c’est de l’adaptabilité. Une personne de niveau junior peut ainsi, sans avoir beaucoup d’expérience, posséder la capacité d’apprendre suite aux diverses situations qui sont rencontrées sur le terrain.
L’expérience permet de rapidement venir avec une solution car dans nombreux cas c’est quelque chose de “déjà vu“, pendant que l’adaptabilité permet d’avoir aussi une solution rapide, mais sur la base de situations différentes.
Au final, la rigueur permet de poursuivre les objectifs professionnels et personnels mais dans un cadre opérationnel bien établi.
Par exemple, les fondateurs ont souvent cette fausse idée de sous-estimer les besoins des divers collaborateurs dans le cadre d’une entreprise qui ne sera pas la leurs.
Il y a donc une sorte de dissonance par rapport aux ambitions d’un fondateur et celle des employés qui ont d’autres objectifs. Un fondateur est capable de travailler jusqu’à l’épuisement pendant 12 à 18 heures chaque jour et tester des nouvelles idées, pendant qu’un employé se trouve dans un autre type de relation avec l’entreprise.
La capacité d’un fondateur qui arrive, par la rigueur, à rapidement “mettre de l’ordre” dans le chaos d’une start-up permet aussi de trouver les bons collaborateurs qui vont s’intégrer naturellement et aider les objectifs du fondateur. Un employé n’apprécie pas toujours le chaos d’une start-up.
Dans ce cas, ce n’est pas dans une optique d’exploitation du plus faible, du plus jeune, ou du plus naïf qui prime pour l’entreprise qui souhaite rester viable sur le moyen et le long terme. Le but d’une entreprise n’est pas d’épuiser les équipes opérationnelles qui participent depuis le démarrage.
Grâce à la rigueur, le fondateur d’une entreprise peut implémenter un processus permettant une exploitation efficace des ressources existantes, mais avec un gain réciproque pour toutes les parties impliquées. C’est d’ailleurs un des nombreux facteurs de réussite pour une entreprise et cela peu importe le domaine d’activité.
Une personnalité avec un grand égo ne possède pas cette rigueur et capacité d’adaptation. Il en va de même pour les individus qui manquent d’éthique ou sont trop opportunistes.
Certes, une entreprise doit vendre ses produits ou services et aussi trouver des nouvelles débouchées, sous peine de vite fermer en absence de clients. Malgré cela, une personnalité charmante et humble peut en même temps être éthique. Cela permet de garder les bonnes relations avec ses prospects et clients, même si ce n’est pas (encore) le bon moment.
Les fondateurs qui ont le plus de chances de réussite avec leur entreprise conçoivent cette rigueur des opérations comme un élément indispensable à la bonne marche des affaires.
Loin d’être un frein, cette rigueur permet de correctement analyser et organiser toute nouvelle opportunité. C’est cette capacité qui permet, entre autres, d’implémenter un bon processus d’innovation.
Un bon tempérament comme fondateur permet d’être constamment à l’affût des nouvelles possibilités tout en gardant une excellence opérationnelle.
Il s’agit ici du fameux concept gérer l’entreprise et la faire évoluer en même temps ( “run the business” – “change the business” ).
Chaque fondateur d’entreprise a la possibilité de développer cette capacité d’adaptabilité et rigueur, de la même manière qu’un athlète se prépare constamment pour réussir ses compétitions. Une fois cette capacité acquise et développée, pas seulement l’entreprise a plus de chances de succès, mais aussi elle augmente les possibilités de financement externes.
Avec le temps, un fondateur d’entreprise saura évoluer avec son entreprise, tout en préservant des bases saines autant sur le plan personnel que professionnel. Quand les crises arrivent dans le cadre d’une entreprise dirigée par un tel fondateur, alors les risques de perdre les deux sont réduits.
Depuis le début de mes activités professionnelles, j’ai eu la conviction que l’avenir d’une entreprise saine passe par sa capacité de s’adapter aux divers changements tout en gardant aussi son excellence opérationnelle, la compétitivité et la capacité d’innovation. En effet, les perturbations n’ont pas leur place dans la gestion des opérations courantes, mais la rigueur retrouve tout son sens.
Finalement, trouver l’entrepreneur convenable, c’est toute une affaire.
Comme propriétaire d’une entreprise ou comme cadre dirigeant, vous devez vous assurer que vos collaborateurs et équipes planifient, exécutent, organisent et contrôlent leur travail.
Voici pourquoi la création, l’implémentation et l’ajustement d’un ou plusieurs processus est une des responsabilités les plus grandes.
Les processus et l’excellence opérationnelle
Les processus assurent une cohérence et fiabilité opérationnelle par rapport au respect de la stratégie d’entreprise. C’est par un processus que l’exécution de la stratégie d’entreprise peut être faite de manière plus cohérente et plus fiable que celle de la concurrence. Cela permet également d’avoir un contrôle plus poussé sur les coûts (embauche, budget, délivrables) et aussi sur les délais.
En pratique, les entreprises souffrent principalement soit d’un trop grand nombre de processus qui souvent se superposent, soit d’une absence totale, soit d’un processus chaotique et mal respecté.
Cet article passera très brièvement en revue les avantages d’un processus et présentera ensuite un cadre général et simplifié permettant d’établir les bonnes bases.
Cet article n’a pas la prétention de couvrir tous les aspects opérationnels liés à la création ou la gestion des processus — seule une analyse adaptée à son secteur d’activité et zone géographique peut permettre d’avoir un meilleur aperçu de la situation.
Cet article n’a pas non plus la prétention d’être exhaustif — mais l’approche entrepreneuriale et pratique basée sur le retour des investissements dans une entreprise sera prépondérante.
« Quel est le principal processus opérationnel déjà en place et pourquoi pensez-vous qu’il ne fonctionne pas correctement dans le cadre de votre entreprise ou département ? »
Quelques fois, un silence pesant s’installe comme seule réponse. D’autres fois, des balbutiements artistiques sur l’existence d’un processus qui existe, est bien documenté, mais qui n’est tout simplement pas appliqué. Dans d’autres cas, quelques responsables tentent maladroitement de s’expliquer en utilisant une belle quantité de mots à la mode.
La plupart des responsables et managers sont fermement convaincus que l’implémentation d’un processus pour la gestion des diverses opérations dans une entreprise serait une mauvaise chose qui doit être combattue à tout prix. Ainsi, le manque de processus est perçu comme un avantage, et cela en vertu de diverses excuses comme moins de bureaucratie, la liberté d’innover et la capacité de réagir rapidement.
Or, la création d’un système qui permet la documentation des actions, activités et étapes est la meilleure chose qu’une entreprise peut faire, avant même de se lancer dans des opérations plus complexes.
Un processus n’empêche aucunement l’innovation (qui d’ailleurs est aussi un processus), ni l’agilité de réaction. C’est tout le contraire, un processus encourage surtout ces 2 aspects.
Généralement, les responsables d’une entreprise ou d’un département pensent qu’ils doivent consacrer leurs efforts pour démanteler tout processus existant, et gérer chaque opération même la plus banale, au lieu d’utiliser ce moyen comme une sorte de gestionnaire automatique des prises des décisions sur les opérations courantes.
Malgré cela, un grand nombre d’entreprises de diverses tailles, et même les multinationales, continuent à se contenter avec un système chaotique, même si tout le monde sait que ce n’est pas la bonne solution.
La nécessité d’une stabilité et excellence opérationnelle
Un processus inadapté ou absent a des conséquences pour les résultats financiers d’une entreprise. Le problème s’aggrave avec le temps et tôt ou tard, une telle méthode opérationnelle pose des problèmes structurels qui impactent l’existence même de l’entreprise.
Prenons l’exemple de l’industrie hôtelière.
Voici un excellent exemple qui illustre la nécessité d’un processus efficace et l’acquisition naturelle d’une excellence opérationnelle.
Le besoin d’un processus répétable s’est fait sentir alors que les clients voulaient louer de manière temporaire une chambre, sans même être allé voir sur place. Les équipements devaient y figurer dans la liste, ainsi que les autres fonctionnalités comme l’existence d’un restaurant ou d’un bar. Le client voulait avoir l’assurance que sa chambre sera disponible pour lui, dans un état propre, et aux délais indiqués.
Les grandes entreprises ont optimisé pas seulement la gestion des opérations, mais également les processus permettant de faciliter la gestion et le flux des voyageurs dans leurs établissements hôteliers (réservations, check-in, check-out). Tout ceci a été fait au détriment des petits propriétaires et indépendants, qui ne voyaient pas l’utilité d’un processus opérationnel et encore moins la nécessité d’une stabilité et excellence opérationnelle.
Ce modèle s’est répété avec d’autres secteurs d’activité comme les divers magasins de proximité, les bouchers, les boulangers, autres petits artisans. C’était une stratégie imprudente. La conséquence directe a été l’exclusion du marché.
Comme nous avons pu voir depuis quelques décennies, les clients finaux ont choisi des entreprises ayant un processus de traitement rapide de toutes leurs demandes, avec une efficacité prouvée, et pouvant offrir une expérience prévisible.
Parmi d’autres facteurs, un processus permet de réduire, comme nous allons le voir plus bas, autant les coûts que les délais, tout en offrant une stabilité opérationnelle.
Cette stabilité des opérations courantes est nécessaire pas seulement à l’entreprise mais également aux clients finaux.
L’entreprise peut ainsi utiliser ses ressources pour d’autres activités comme l’innovation et le développement de nouveaux services ou produits, pendant que le client final sera « rassuré » quant à l’absence de mauvaises surprises en cas de problèmes.
À qui profite le manque de processus ?
Les gens sont réticents à l’idée d’être surveillés.
Effectivement, il est stressant de savoir que chaque action est contrôlée, mesurée, analysée et enregistrée. Il est encore plus stressant quand les KPIs (indicateurs de performance) deviennent la référence.
De plus, il peut être difficile à définir des étapes précises pour une entreprise active dans le développement informatique, par exemple. La nature du travail est différente par rapport à celle d’une usine de fabrication.
Malgré ces difficultés, lorsqu’il s’agit de correctement délivrer un projet et afin d’assurer le respect des travaux livrables, délais, et budgets, alors les processus opérationnels doivent bénéficier de toute l’attention et faire partie de la stratégie d’entreprise. Cette approche est la seule voie possible pour ne pas échouer et encore plus si on veut obtenir le maximum de résultats par rapport aux ressources investies.
Dans une majorité d’entreprises proches de l’effondrement, c’est le manque de processus qui est principalement lié à l’essor considérable des « responsables et managers superstar, présents partout, en tout temps » et l’augmentation du taux d’échec des multiples projets.
Si chaque décision et opération, même des plus banales, a besoin de l’accord et la surveillance proche d’un manager ou d’un responsable de département, alors c’est l’effet contraire qui est obtenu par rapport à l’innovation et l’agilité.
La volonté d’une ou plusieurs personnes de garder tout le contrôle dans un but illusoire de se rendre « faussement indispensable » n’apporte rien de bon sur le moyen et long terme.
Il n’est pas facile de convaincre que le respect d’un processus permet de gagner principalement, du temps. Le temps ainsi gagné permet, pour donner seulement quelques avantages, la transformation des métiers par une meilleure utilisation de l’intellect, une meilleure circulation de l’information et ressources entre les divers départements, équipes et zones fonctionnelles, le lancement de nouveaux produits ou services, et aussi plus d’attention accordée au client final.
Un exemple de structure générale et simplifiée pour la création, l’implémentation et l’évolution d’un processus
Cette structure peut servir comme modèle de référence simplifié. Une étude spécifique est toujours nécessaire afin de hiérarchiser les diverses opérations, décrire, évaluer et optimiser les processus opérationnels.
À partir de ce modèle crée par moi-même (Elena Debbaut), vous pourrez faciliter l’identification des opérations qui peuvent faire l’objet d’un processus et d’intégrer naturellement ces possibilités dans votre organisation. Ce modèle peut s’appliquer à toutes les entreprises peu importe le secteur d’activité, la zone géographique et leur taille.
Si vous n’adoptez pas l’idée de processus dans votre organisation, alors vous encourez les risques d’une personnalisation inutile et des coûts opérationnels trop élevés, ainsi que des délais plus longs. Tout ceci va se refléter inévitablement sur le client final de l’entreprise.
Pire encore, vous risquez de ne pas obtenir le retour attendu sur vos investissements (financiers, humains, temps) à cause des occasions manquées permettant d’augmenter la productivité et la réactivité.
Ci-après, voici un cadre général et simplifié permettant d’établir les bonnes bases. Afin d’obtenir un meilleur résultat sur le terrain, ces phases peuvent avoir lieu en parallèle.
– Un exemple de cadre général pour la création, l’implémentation et l’évolution d’un processus – retrouvez et téléchargez le format .pdf de cette infographie sur www.Debbaut.Solutions
1 – phase de réflexion. Identification des besoins, établissement inventaire opérations, analyse possibilités pour augmentation de la productivité, amélioration du service client, et autres opportunités pour accroître les revenus.
2 – phase de création. Sur la base des flux de travail prévus ou déjà existants, établissez l’enchaînement des tâches, ce qui peut être fait, par qui, à quel moment, à quel endroit, sous quelles conditions, et prévoir toujours les exceptions au process.
3 – phase implémentation. Des ajustements sont toujours nécessaires pendant la phase d’implémentation et la phase évolutive suivante. Ces correctifs font partie intégrante des processus ‘SOP – standard operating process’ ayant le meilleur taux de conformité, adoption et succès.
4 – phase évolutive. Un processus évolue et s’adapte aux besoins. Toute nouvelle donnée et expérience peut rajouter des éléments permettant d’améliorer le processus initial. L’élimination du gaspillage doit rester une priorité constante.
Voyons plus en en détail ces 4 étapes.
1 – La phase de réflexion sur un processus
Les processus documentés sont utiles pas seulement pour créer l’excellence opérationnelle, mais aussi pour former tout nouveaux collaborateur et intégrer des manières de faire qui autrement seraient perdues par la rotation du personnel.
Selon mon expérience, cette phase initiale offre d’excellents résultats quand il y a une approche orientée en priorité sur l’amélioration de la productivité, c’est-à-dire la capacité de faire plus avec les mêmes ressources. L’efficacité, soit faire plus avec moins (temps, argent, ressources) est une autre conséquence positive. Cette approche permet une meilleure répartition des ressources qui permet ainsi indirectement d’améliorer le service client et partant, une croissance de revenus.
La réflexion sur les divers documents de type « Business Case » et les propositions dans la conduite des affaires peuvent donner des idées permettant d’implémenter des nouveaux processus.
Si ces réflexions initiales sont faites avec une vision axée sur le moyen et long terme, alors les résultats financiers sont constants et prévisibles sur le même horizon de temps. Pour des résultats durables, il va falloir néanmoins sacrifier le court-terme.
2 – La création d’un processus
La création d’un processus pour les activités qui s’y prêtent est un sujet qui me tient à cœur. J’ai beaucoup écrit sur ce sujet, car je sens que dans la littérature spécialisée, il y a une approche trop technique, trop procédurale, et qui manque de nuance.
La création d’un processus n’est pas un objectif en soi. Il est inutile de créer tout un manuel avec des centaines de pages. Un processus doit être facile à expliquer, facile à comprendre, logique et pratique.
Ensuite, un processus doit être respecté dans une majorité de situations, mais ce respect ne doit pas non plus être ridiculement rigide dans le cas des situations exceptionnelles. Aussi paradoxal que cela peut paraître, un processus bien conçu possède d’ailleurs la fonctionnalité et les critères pour ne pas le respecter. C’est la partie « agilité » même si le cadre opérationnel est bien structuré à la base.
Au final, un processus efficace n’est pas seulement un enchaînement de tâches à exécuter, mais aussi un outil très puissant qui permet d’optimiser les opérations et les divers investissements en temps, ressources et argent.
La nécessité d’un processus s’explique par les importants changements technologiques qui sont apparus initialement dans le secteur de l’industrie manufacturière. La transformation de l’économie, avec l’apparition d’entreprises actives principalement dans le secteur des services ou des technologies, a pu faire penser, à tort, que les processus ne seraient plus nécessaires dans la gestion des opérations. Or, même une entreprise locale et artisanale a besoin de processus bien conçus, afin d’optimiser au mieux la gestion de ses opérations.
A mon avis, la réussite d’une entreprise passe par une excellence opérationnelle en premier lieu, ensuite par la capacité à rapprocher les différents types de compétences techniques, et un véritable travail d’équipe, même dans le cas où les collaborateurs sont localisés à distance. Si une entreprise souhaite réussir dans le monde actuel des affaires, alors elle devra savoir comment travailler de manière efficace.
Tout ceci peut être obtenu grâce à un processus.
Il est important de bien comprendre cette réalité.
3 – L’implémentation d’un processus
Le moment idéal pour faire cette démarche n’est pas séquentielle, juste après la phase de création. Idéalement, je recommande de faire l’implémentation en parallèle avec la création et la phase suivante d’ajustement par rapport aux réalités du terrain.
Les plus grands bénéfices sont obtenus en commençant au plus tôt possible, dès que le moment se fait sentir, mais il n’est pas trop tard si vous arrivez à clarifier, officialiser et documenter les diverses manières de faire qui sont déjà existantes.
L’implémentation d’un processus n’est plus réservée aux seuls cadres supérieurs ou directeurs.
Il est important de comprendre que même les collaborateurs de niveau intermédiaire peuvent proposer et implémenter des nouvelles manières de travail qui s’inscrivent dans la stratégie globale de leur entreprise.
Dans le même ordre d’idées, même un collaborateur du plus petit niveau peut apporter beaucoup s’il possède la capacité à comprendre comment son travail interagit avec autres départements et s’intègre dans l’ensemble de l’entreprise. Un tel collaborateur peut aider à créer quelque chose de plus grand que la somme de chaque travail individuel.
Les divers collaborateurs d’une entreprise peuvent aussi venir avec des nouvelles idées, plutôt que d’exécuter seulement ce qui leur est donné comme tâche par les niveaux hiérarchiques plus hauts.
A mon avis, les entreprises doivent développer cette capacité d’écoute, que cela soit par des réunions ad-hoc, des visites imprévues, des conversations, ou analyse de données.
Cette aptitude ne doit pas être limitée à quelques niveaux hiérarchiques et titres pompeux. Il suffit de surmonter la peur naturelle de « perdre le pouvoir ». D’ailleurs, un leader réel, et pas celui auto-proclamé, encourage et accompagne toutes les bonnes initiatives, même celle provenant d’un niveau hiérarchique plus bas que le sien.
Les entreprises qui arrivent à survivre dans une économie en mutation comme celle d’aujourd’hui sont justement celles qui acceptent que tous les collaborateurs ont un rôle à jouer et possèdent la capacité de résoudre les problèmes opérationnels ou de processus qu’ils ont pu identifier à leur niveau.
4 – L’évolution d’un processus
De plus en plus de clients choisissent les entreprises qui arrivent à fournir une expérience client prédictible et satisfaisante, même en cas de problème. Voici pourquoi les processus de base doivent garantir que la majorité des situations sont couvertes dans les plus brefs délais et avec le moindre coût autant pour l’entreprise que pour le client.
Par exemple, si le paiement d’un service ou produit ne se fait pas correctement, un processus permettrait d’identifier et corriger rapidement. Dans le cas d’un produit défectueux ou service insuffisant, le client s’attend à une résolution rapide de son problème. Les éventuels problèmes de fabrication ou livraison doivent être communiqués et corrigés.
Une gestion au cas par cas de ce type de situations ne serait pas efficace, parce que pour le client final, il n’y a rien de pire qu’une entreprise qui panique et multiplie les erreurs.
Même avec un processus bien conçu et admirablement implémenté, il y aura toujours le besoin d’une gestion individuelle pour les cas hors-normes. Selon le cas, toute nouvelle expérience peut rajouter des éléments permettant d’améliorer le processus initial.
La gestion de ces changements de processus doit assurer que les éventuels rajouts ont une justification réelle, sont bien documentés, et qu’elles ne rajoutent pas une complexité inutile.
Dans le même ordre d’idées, l’élimination du gaspillage (ressources, étapes, tâches) doit rester une priorité constante. Cette optimisation peut être faite avec des méthodes comme le « lean » ou « six sigma ». Ces méthodes ne sont pas réservées au seul secteur de l’industrie manufacturière, mais aussi aux services.
Un processus, de par sa capacité évolutive, permet d’augmenter pas seulement la qualité des opérations et le bien-être des équipes, mais également de réduire le temps et les coûts, tout en délivrant une expérience client supérieure.
Au final, tout le monde est gagnant: l’entreprise, les collaborateurs, les clients.
Conclusion
De nos jours, de plus en plus d’entreprises sont axées sur les services et utilisent un capital intellectuel plutôt que physiques. La création et l’implémentation d’un processus opérationnel est aussi importante pour les entreprises de fabrication que pour celles orientées sur les services.
Parmi les dirigeants, les preuves sur la nécessité d’un processus ne cessent de s’accumuler. En effet, le manque de processus est une des causes qui peut être à l’origine de profonds dysfonctionnements autant dans la gestion de projets que pour l’entreprise même.
L’implémentation de bons processus nécessite un leadership naturel, une vision orientée sur le long terme, et surtout, une compréhension pratique des diverses zones fonctionnelles d’une entreprise.
Les avantages d’un processus couvrent des aspects comme une expérience prévisible, une qualité améliorée, des coûts et risques réduits lors de la production ou la fourniture d’un service, et des opérations simplifiées. Au final, ces bénéfices se reflètent autant à l’intérieur de l’entreprise qu’à l’extérieur, sur le client final.
Une fois que l’excellence opérationnelle est atteinte, il n’y a pratiquement plus le besoin d’interventions régulières dans la gestion des affaires courantes.
Les 7 raisons pour lesquelles les chats feraient d’excellents chefs d’entreprise
