Voici pourquoi une entreprise a besoin de processus fiables

Comme propriétaire d’une entreprise ou comme cadre dirigeant, vous devez vous assurer que vos collaborateurs et équipes planifient, exécutent, organisent et contrôlent leur travail.

Voici pourquoi la création, l’implémentation et l’ajustement d’un ou plusieurs processus est une des responsabilités les plus grandes.

Les processus et l’excellence opérationnelle

Les processus assurent une cohérence et fiabilité opérationnelle par rapport au respect de la stratégie d’entreprise. C’est par un processus que l’exécution de la stratégie d’entreprise peut être faite de manière plus cohérente et plus fiable que celle de la concurrence. Cela permet également d’avoir un contrôle plus poussé sur les coûts (embauche, budget, délivrables) et aussi sur les délais.

En pratique, les entreprises souffrent principalement soit d’un trop grand nombre de processus qui souvent se superposent, soit d’une absence totale, soit d’un processus chaotique et mal respecté.

Cet article passera très brièvement en revue les avantages d’un processus et présentera ensuite un cadre général et simplifié permettant d’établir les bonnes bases.

Cet article n’a pas la prétention de couvrir tous les aspects opérationnels liés à la création ou la gestion des processus — seule une analyse adaptée à son secteur d’activité et zone géographique peut permettre d’avoir un meilleur aperçu de la situation.

Cet article n’a pas non plus la prétention d’être exhaustif — mais l’approche entrepreneuriale et pratique basée sur le retour des investissements dans une entreprise sera prépondérante.

La nécessité d’un processus

Avant même de prendre un mandat de restructuration opérationnelle et le redressement d’une entreprise ou projet en difficulté, je pose souvent une question qui dérange:

« Quel est le principal processus opérationnel déjà en place et pourquoi pensez-vous qu’il ne fonctionne pas correctement dans le cadre de votre entreprise ou département ? »

Quelques fois, un silence pesant s’installe comme seule réponse. D’autres fois, des balbutiements artistiques sur l’existence d’un processus qui existe, est bien documenté, mais qui n’est tout simplement pas appliqué. Dans d’autres cas, quelques responsables tentent maladroitement de s’expliquer en utilisant une belle quantité de mots à la mode.

La plupart des responsables et managers sont fermement convaincus que l’implémentation d’un processus pour la gestion des diverses opérations dans une entreprise serait une mauvaise chose qui doit être combattue à tout prix. Ainsi, le manque de processus est perçu comme un avantage, et cela en vertu de diverses excuses comme moins de bureaucratie, la liberté d’innover et la capacité de réagir rapidement.

Or, la création d’un système qui permet la documentation des actions, activités et étapes est la meilleure chose qu’une entreprise peut faire, avant même de se lancer dans des opérations plus complexes.

Un processus n’empêche aucunement l’innovation (qui d’ailleurs est aussi un processus), ni l’agilité de réaction. C’est tout le contraire, un processus encourage surtout ces 2 aspects.

 

L'innovation est avant tout un processus - Elena Debbaut
Lire l’article: Le pire ennemi de l’innovation est l’envie d’innover à tout prix.

Généralement, les responsables d’une entreprise ou d’un département pensent qu’ils doivent consacrer leurs efforts pour démanteler tout processus existant, et gérer chaque opération même la plus banale, au lieu d’utiliser ce moyen comme une sorte de gestionnaire automatique des prises des décisions sur les opérations courantes.

Malgré cela, un grand nombre d’entreprises de diverses tailles, et même les multinationales, continuent à se contenter avec un système chaotique, même si tout le monde sait que ce n’est pas la bonne solution.

La nécessité d’une stabilité et excellence opérationnelle

Un processus inadapté ou absent a des conséquences pour les résultats financiers d’une entreprise. Le problème s’aggrave avec le temps et tôt ou tard, une telle méthode opérationnelle pose des problèmes structurels qui impactent l’existence même de l’entreprise.

Prenons l’exemple de l’industrie hôtelière.

Voici un excellent exemple qui illustre la nécessité d’un processus efficace et l’acquisition naturelle d’une excellence opérationnelle.

Le besoin d’un processus répétable s’est fait sentir alors que les clients voulaient louer de manière temporaire une chambre, sans même être allé voir sur place. Les équipements devaient y figurer dans la liste, ainsi que les autres fonctionnalités comme l’existence d’un restaurant ou d’un bar. Le client voulait avoir l’assurance que sa chambre sera disponible pour lui, dans un état propre, et aux délais indiqués.

Les grandes entreprises ont optimisé pas seulement la gestion des opérations, mais également les processus permettant de faciliter la gestion et le flux des voyageurs dans leurs établissements hôteliers (réservations, check-in, check-out). Tout ceci a été fait au détriment des petits propriétaires et indépendants, qui ne voyaient pas l’utilité d’un processus opérationnel et encore moins la nécessité d’une stabilité et excellence opérationnelle.

Ce modèle s’est répété avec d’autres secteurs d’activité comme les divers magasins de proximité, les bouchers, les boulangers, autres petits artisans. C’était une stratégie imprudente. La conséquence directe a été l’exclusion du marché.

Comme nous avons pu voir depuis quelques décennies, les clients finaux ont choisi des entreprises ayant un processus de traitement rapide de toutes leurs demandes, avec une efficacité prouvée, et pouvant offrir une expérience prévisible.

Parmi d’autres facteurs, un processus permet de réduire, comme nous allons le voir plus bas, autant les coûts que les délais, tout en offrant une stabilité opérationnelle.

Cette stabilité des opérations courantes est nécessaire pas seulement à l’entreprise mais également aux clients finaux.

L’entreprise peut ainsi utiliser ses ressources pour d’autres activités comme l’innovation et le développement de nouveaux services ou produits, pendant que le client final sera « rassuré » quant à l’absence de mauvaises surprises en cas de problèmes.

À qui profite le manque de processus ?

Les gens sont réticents à l’idée d’être surveillés.

Effectivement, il est stressant de savoir que chaque action est contrôlée, mesurée, analysée et enregistrée. Il est encore plus stressant quand les KPIs (indicateurs de performance) deviennent la référence.

De plus, il peut être difficile à définir des étapes précises pour une entreprise active dans le développement informatique, par exemple. La nature du travail est différente par rapport à celle d’une usine de fabrication.

Malgré ces difficultés, lorsqu’il s’agit de correctement délivrer un projet et afin d’assurer le respect des travaux livrables, délais, et budgets, alors les processus opérationnels doivent bénéficier de toute l’attention et faire partie de la stratégie d’entreprise. Cette approche est la seule voie possible pour ne pas échouer et encore plus si on veut obtenir le maximum de résultats par rapport aux ressources investies.

Dans une majorité d’entreprises proches de l’effondrement, c’est le manque de processus qui est principalement lié à l’essor considérable des « responsables et managers superstar, présents partout, en tout temps » et l’augmentation du taux d’échec des multiples projets.

Si chaque décision et opération, même des plus banales, a besoin de l’accord et la surveillance proche d’un manager ou d’un responsable de département, alors c’est l’effet contraire qui est obtenu par rapport à l’innovation et l’agilité.

La volonté d’une ou plusieurs personnes de garder tout le contrôle dans un but illusoire de se rendre « faussement indispensable » n’apporte rien de bon sur le moyen et long terme.

Il n’est pas facile de convaincre que le respect d’un processus permet de gagner principalement, du temps. Le temps ainsi gagné permet, pour donner seulement quelques avantages, la transformation des métiers par une meilleure utilisation de l’intellect, une meilleure circulation de l’information et ressources entre les divers départements, équipes et zones fonctionnelles, le lancement de nouveaux produits ou services, et aussi plus d’attention accordée au client final.

Un exemple de structure générale et simplifiée pour la création, l’implémentation et l’évolution d’un processus

Cette structure peut servir comme modèle de référence simplifié. Une étude spécifique est toujours nécessaire afin de hiérarchiser les diverses opérations, décrire, évaluer et optimiser les processus opérationnels.

À partir de ce modèle crée par moi-même (Elena Debbaut), vous pourrez faciliter l’identification des opérations qui peuvent faire l’objet d’un processus et d’intégrer naturellement ces possibilités dans votre organisation. Ce modèle peut s’appliquer à toutes les entreprises peu importe le secteur d’activité, la zone géographique et leur taille.

Si vous n’adoptez pas l’idée de processus dans votre organisation, alors vous encourez les risques d’une personnalisation inutile et des coûts opérationnels trop élevés, ainsi que des délais plus longs. Tout ceci va se refléter inévitablement sur le client final de l’entreprise.

Pire encore, vous risquez de ne pas obtenir le retour attendu sur vos investissements (financiers, humains, temps) à cause des occasions manquées permettant d’augmenter la productivité et la réactivité.

Ci-après, voici un cadre général et simplifié permettant d’établir les bonnes bases. Afin d’obtenir un meilleur résultat sur le terrain, ces phases peuvent avoir lieu en parallèle.

 

processus et excellence opérationnelle - Elena Debbaut - cabinet Suisse de conseil en restructuration opérationnelle et amélioration gestion processus
– Un exemple de cadre général pour la création, l’implémentation et l’évolution d’un processus –
retrouvez et téléchargez le format .pdf de cette infographie sur www.Debbaut.Solutions

1 – phase de réflexion. Identification des besoins, établissement inventaire opérations, analyse possibilités pour augmentation de la productivité, amélioration du service client, et autres opportunités pour accroître les revenus.

2 – phase de création. Sur la base des flux de travail prévus ou déjà existants, établissez l’enchaînement des tâches, ce qui peut être fait, par qui, à quel moment, à quel endroit, sous quelles conditions, et prévoir toujours les exceptions au process.

3 – phase implémentation. Des ajustements sont toujours nécessaires pendant la phase d’implémentation et la phase évolutive suivante. Ces correctifs font partie intégrante des processus ‘SOP – standard operating process’ ayant le meilleur taux de conformité, adoption et succès.

4 – phase évolutive. Un processus évolue et s’adapte aux besoins. Toute nouvelle donnée et expérience peut rajouter des éléments permettant d’améliorer le processus initial. L’élimination du gaspillage doit rester une priorité constante.

Voyons plus en en détail ces 4 étapes.

1 – La phase de réflexion sur un processus

Les processus documentés sont utiles pas seulement pour créer l’excellence opérationnelle, mais aussi pour former tout nouveaux collaborateur et intégrer des manières de faire qui autrement seraient perdues par la rotation du personnel.

Selon mon expérience, cette phase initiale offre d’excellents résultats quand il y a une approche orientée en priorité sur l’amélioration de la productivité, c’est-à-dire la capacité de faire plus avec les mêmes ressources. L’efficacité, soit faire plus avec moins (temps, argent, ressources) est une autre conséquence positive. Cette approche permet une meilleure répartition des ressources qui permet ainsi indirectement d’améliorer le service client et partant, une croissance de revenus.

La réflexion sur les divers documents de type « Business Case » et les propositions dans la conduite des affaires peuvent donner des idées permettant d’implémenter des nouveaux processus.

Si ces réflexions initiales sont faites avec une vision axée sur le moyen et long terme, alors les résultats financiers sont constants et prévisibles sur le même horizon de temps. Pour des résultats durables, il va falloir néanmoins sacrifier le court-terme.

2 – La création d’un processus

La création d’un processus pour les activités qui s’y prêtent est un sujet qui me tient à cœur. J’ai beaucoup écrit sur ce sujet, car je sens que dans la littérature spécialisée, il y a une approche trop technique, trop procédurale, et qui manque de nuance.

La création d’un processus n’est pas un objectif en soi. Il est inutile de créer tout un manuel avec des centaines de pages. Un processus doit être facile à expliquer, facile à comprendre, logique et pratique.

Ensuite, un processus doit être respecté dans une majorité de situations, mais ce respect ne doit pas non plus être ridiculement rigide dans le cas des situations exceptionnelles. Aussi paradoxal que cela peut paraître, un processus bien conçu possède d’ailleurs la fonctionnalité et les critères pour ne pas le respecter. C’est la partie « agilité » même si le cadre opérationnel est bien structuré à la base.

Au final, un processus efficace n’est pas seulement un enchaînement de tâches à exécuter, mais aussi un outil très puissant qui permet d’optimiser les opérations et les divers investissements en temps, ressources et argent.

La nécessité d’un processus s’explique par les importants changements technologiques qui sont apparus initialement dans le secteur de l’industrie manufacturière. La transformation de l’économie, avec l’apparition d’entreprises actives principalement dans le secteur des services ou des technologies, a pu faire penser, à tort, que les processus ne seraient plus nécessaires dans la gestion des opérations. Or, même une entreprise locale et artisanale a besoin de processus bien conçus, afin d’optimiser au mieux la gestion de ses opérations.

A mon avis, la réussite d’une entreprise passe par une excellence opérationnelle en premier lieu, ensuite par la capacité à rapprocher les différents types de compétences techniques, et un véritable travail d’équipe, même dans le cas où les collaborateurs sont localisés à distance. Si une entreprise souhaite réussir dans le monde actuel des affaires, alors elle devra savoir comment travailler de manière efficace.

Tout ceci peut être obtenu grâce à un processus.

Il est important de bien comprendre cette réalité.

3 – L’implémentation d’un processus

Le moment idéal pour faire cette démarche n’est pas séquentielle, juste après la phase de création. Idéalement, je recommande de faire l’implémentation en parallèle avec la création et la phase suivante d’ajustement par rapport aux réalités du terrain.

Les plus grands bénéfices sont obtenus en commençant au plus tôt possible, dès que le moment se fait sentir, mais il n’est pas trop tard si vous arrivez à clarifier, officialiser et documenter les diverses manières de faire qui sont déjà existantes.

L’implémentation d’un processus n’est plus réservée aux seuls cadres supérieurs ou directeurs.

Il est important de comprendre que même les collaborateurs de niveau intermédiaire peuvent proposer et implémenter des nouvelles manières de travail qui s’inscrivent dans la stratégie globale de leur entreprise.

Dans le même ordre d’idées, même un collaborateur du plus petit niveau peut apporter beaucoup s’il possède la capacité à comprendre comment son travail interagit avec autres départements et s’intègre dans l’ensemble de l’entreprise. Un tel collaborateur peut aider à créer quelque chose de plus grand que la somme de chaque travail individuel.

Les divers collaborateurs d’une entreprise peuvent aussi venir avec des nouvelles idées, plutôt que d’exécuter seulement ce qui leur est donné comme tâche par les niveaux hiérarchiques plus hauts.

A mon avis, les entreprises doivent développer cette capacité d’écoute, que cela soit par des réunions ad-hoc, des visites imprévues, des conversations, ou analyse de données.

Cette aptitude ne doit pas être limitée à quelques niveaux hiérarchiques et titres pompeux. Il suffit de surmonter la peur naturelle de « perdre le pouvoir ». D’ailleurs, un leader réel, et pas celui auto-proclamé, encourage et accompagne toutes les bonnes initiatives, même celle provenant d’un niveau hiérarchique plus bas que le sien.

Les entreprises qui arrivent à survivre dans une économie en mutation comme celle d’aujourd’hui sont justement celles qui acceptent que tous les collaborateurs ont un rôle à jouer et possèdent la capacité de résoudre les problèmes opérationnels ou de processus qu’ils ont pu identifier à leur niveau.

4 – L’évolution d’un processus

De plus en plus de clients choisissent les entreprises qui arrivent à fournir une expérience client prédictible et satisfaisante, même en cas de problème. Voici pourquoi les processus de base doivent garantir que la majorité des situations sont couvertes dans les plus brefs délais et avec le moindre coût autant pour l’entreprise que pour le client.

Par exemple, si le paiement d’un service ou produit ne se fait pas correctement, un processus permettrait d’identifier et corriger rapidement. Dans le cas d’un produit défectueux ou service insuffisant, le client s’attend à une résolution rapide de son problème. Les éventuels problèmes de fabrication ou livraison doivent être communiqués et corrigés.

Une gestion au cas par cas de ce type de situations ne serait pas efficace, parce que pour le client final, il n’y a rien de pire qu’une entreprise qui panique et multiplie les erreurs.

Même avec un processus bien conçu et admirablement implémenté, il y aura toujours le besoin d’une gestion individuelle pour les cas hors-normes. Selon le cas, toute nouvelle expérience peut rajouter des éléments permettant d’améliorer le processus initial.

La gestion de ces changements de processus doit assurer que les éventuels rajouts ont une justification réelle, sont bien documentés, et qu’elles ne rajoutent pas une complexité inutile.

Dans le même ordre d’idées, l’élimination du gaspillage (ressources, étapes, tâches) doit rester une priorité constante. Cette optimisation peut être faite avec des méthodes comme le « lean » ou « six sigma ». Ces méthodes ne sont pas réservées au seul secteur de l’industrie manufacturière, mais aussi aux services.

Un processus, de par sa capacité évolutive, permet d’augmenter pas seulement la qualité des opérations et le bien-être des équipes, mais également de réduire le temps et les coûts, tout en délivrant une expérience client supérieure.

Au final, tout le monde est gagnant: l’entreprise, les collaborateurs, les clients.

Conclusion

De nos jours, de plus en plus d’entreprises sont axées sur les services et utilisent un capital intellectuel plutôt que physiques. La création et l’implémentation d’un processus opérationnel est aussi importante pour les entreprises de fabrication que pour celles orientées sur les services.

Parmi les dirigeants, les preuves sur la nécessité d’un processus ne cessent de s’accumuler. En effet, le manque de processus est une des causes qui peut être à l’origine de profonds dysfonctionnements autant dans la gestion de projets que pour l’entreprise même.

L’implémentation de bons processus nécessite un leadership naturel, une vision orientée sur le long terme, et surtout, une compréhension pratique des diverses zones fonctionnelles d’une entreprise.

Les avantages d’un processus couvrent des aspects comme une expérience prévisible, une qualité améliorée, des coûts et risques réduits lors de la production ou la fourniture d’un service, et des opérations simplifiées. Au final, ces bénéfices se reflètent autant à l’intérieur de l’entreprise qu’à l’extérieur, sur le client final.

Une fois que l’excellence opérationnelle est atteinte, il n’y a pratiquement plus le besoin d’interventions régulières dans la gestion des affaires courantes.

 

Comment l'amélioration des processus dans l'industrie de fabrication FMCG conduit à l'excellence opérationnelle - cabinet conseil entreprise Elena Debbaut

 

 

Elena Debbaut

Elena Debbaut

Elena Debbaut possède plus de 25 ans de pratique dans le monde des affaires, un fort esprit entrepreneurial, ainsi qu’une expertise technologique polyvalente. Aujourd'hui, elle intervient comme spécialiste en restructuration opérationnelle sur des missions comme le redressement des entreprises et projets en difficulté. Ses clients sont aussi bien les grandes multinationales que les PME.