Le conseil en management est une pratique courante dans les entreprises et les organisations gouvernementales qui consiste principalement à fournir des conseils et des recommandations pour améliorer leur performance et leur gestion. Bien que cette typologique de conseil puisse offrir des avantages significatifs aux entreprises, il présente également des limites et risques importants.
Aux yeux de certaines entreprises, mais surtout du grand public, le domaine du conseil en management est souvent associé à des scandales tels que les surfacturations et gestions de projets chaotiques, les conflits d’intérêts et une opacité quant aux méthodes répétitives — le tout accompagné d’une qualité médiocre et résultats aléatoires ou fragiles.
Toutefois, une telle perception est seulement une vision partielle.
Le véritable enjeu se situe au niveau du modèle économique et certaines pratiques inefficaces aux besoins réels. Une fois compris, une entreprise et les services publics peuvent éviter de se faire déplumer pendant un mandat.
Cette publication vous offre quelques éléments de réponses et solutions pour réduire les risques liées au conseil en management. Voici les sujets couverts.
Table des matières
Comprendre le concept du conseil en management
Habituellement, un consultant analyse le fonctionnement d’une entreprise ou des unités fonctionnelles dans les grands groupes. Les questions principales consistent à identifier si l’ensemble des processus et systèmes d’organisation fonctionnent selon la stratégie globale — et tentent de découvrir ce qui peut être fait pour accroître l’efficacité opérationnelle.
La partie technologique a un rôle de plus en plus important sur des aspects tels que la sécurité, la complexité des systèmes, la gestion des risques, la formation du personnel, ou encore les pièges des coûts et gestion opérationnelle pour l’implémentation et les opérations ultérieures.
Mais cette partie est souvent mise à côté par les cabinets de conseil en management traditionnels qui se concentrent plutôt sur les aspects organisationnels et stratégiques. Ou au pire, la facturation de tels services est sans commune mesure avec la valeur réelle.
Pourtant, la réussite de toute entreprise dépend en grande partie de sa capacité à intégrer stratégiquement les technologies dans ses processus et ses opérations courantes.
Il est important que les entreprises soient conscientes de l’importance de ces dimensions dans leur écosystème.
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Le service de conseil en management peut être décomposé en quelques étapes comme (1) identifier ce qui ne va pas, (2) chercher les causes, (3) rétablir ou reconstruire ou créer une toute nouvelle approche, et (4) quand les conditions le permettent, de créer un consensus autour des recommandations émises. Selon les besoins, il est possible de (5) implémenter les changements, ou encore, (6) faciliter l’apprentissage du client pour que celui-ci puisse résoudre des problèmes similaires. Cette liste n’est pas exhaustive.
Par exemple, une entreprise peut présenter des dysfonctionnements plus ou moins importants dans les flux de travail et processus, ou les investissements, ou l’organisation de diverses ressources, ou l’utilisation et l’intégration des technologies, ou passer par une crise qui ne peut pas être dépassée avec les seules ressources internes.
Dans un grand nombre de situations, la case “réduction des coûts” est proposée comme solution rapide et simpliste — et sans que cela soit toujours justifié. Vient ensuite des idées qui circulent grandement sur le marché. Enfin, il y a aussi quelque exemples de réussite exceptionnelle et dont les conditions ne peuvent pas être récréées.
Mais trop souvent, ces approches ne correspondent pas aux réalités du terrain. Or, un tel service de conseil peut faire la différence entre une entreprise “innovante” pour du vrai, une autre qui n’est plus préparée et accentue même les effets négatifs d’une situation de crise, ou d’autres qui décident de désinvestir et tout simplement abandonner un marché.
La complexité de l’économie actuelle est indéniable — notamment en raison de la rapidité des évolutions technologiques, de la globalisation et l’interconnexion des chaînes d’approvisionnement et marchés, et plus récemment encore, des changements importants au niveau géopolitique. Ces facteurs ont conduit à une multiplication des données à analyser, mais aussi une augmentation de la complexité des modèles financiers et de conduite d’affaires.
Les directions d’entreprise sont également plus sollicitées que par le passé, que cela soit à un niveau stratégique global, investissements, voire même des interventions à un niveau opérationnel, mais avec un impact transversal. La prise de décisions est difficile pour chercher les nouvelles tendances, sécuriser les financements appropriés aux divers projets. La peur de ne pas rater des idées innovantes ou les raccourcis liés aux biais cognitifs et préjugés impactent la capacité d’analyse neutre. La sensation de tourner en rond est bien présente.
L’appel à un service de conseil externe peut, dans certaines situations et contextes, aider à débloquer une telle situation.
Introduction: présentation des enjeux clés, limites et risques du conseil en management
Les limites du conseil en management peuvent inclure des problèmes d’ordre stratégique, comme la résistance au changement, le manque d’engagement des employés et autres collaborateurs, la dépendance excessive aux consultants externes. Mais la difficulté de taille est surtout la difficulté à intégrer les recommandations du conseil en management dans la culture de l’entreprise.
Les risques peuvent inclure des éléments comme les coûts de service qui sont élevés — notamment si l’entreprise est en crise, une perte de contrôle sur les décisions et les opérations de l’entreprise, mais aussi une baisse de la confiance des employés et des partenaires commerciaux. Un trop grand niveau d’externalisation à de tiers pour les fonctions et processus comme le BPO ou RPA entraîne une absence du savoir-faire interne, donc une dépendance encore plus élevée envers des prestataires et une perte de contrôle.
Dans ce contexte, les entreprises peuvent se retrouver dans la situation où elles dépendent entièrement de consultants, en oubliant que leur propre expertise est essentielle pour une prise de décision plus efficace et plus en accord avec leurs objectifs. Par conséquent, il est important que les entreprises ne voient pas les consultants en management comme une solution facile ou rapide à tous leurs problèmes, mais plutôt comme un complément à leur expertise interne. Si celle-ci n’existe plus, alors il faudra songer à la recréer.
Les collaborateurs et les divers niveaux hiérarchiques d’une entreprise peuvent également se sentir exclus ou ignorés pendant le processus de conseil en management, ce qui peut entraîner une résistance au changement, voire même des actes de sabotage plus ou moins directs.
Pour éviter ce type de situations, il est dès lors important que les consultants travaillent en étroite collaboration avec les employés et les collaborateurs de l’entreprise pour comprendre leurs préoccupations et leurs perspectives. Cette approche peut aider à créer un sentiment d’engagement et de participation active, augmentant ainsi les chances de réussite des mandats.
De plus, les entreprises doivent être conscientes quant aux coûts souvent élevés dans le secteur du conseil en entreprise, ainsi que des risques de perte de contrôle sur certaines décisions et typologiques d’opérations.
Afin d’agir de manière proactive, une entreprise devra ainsi évaluer attentivement ses besoins, et travailler avec les consultants qui ont une expertise autant sur le plan opérationnel, technologique, gestion de ressources humaines et financières, que sur le volet stratégique. Il est essentiel que les équipes de consultants soient alignées selon les objectifs et le cadre donné par le conseil d’administration, ou la direction d’entreprise à pouvoir décisionnel — cela garde un certain contrôle.
La perspective macro-économique des entreprises
Au cours de dernières décennies, le monde des affaires a été confronté à une série de stratégiques macro-économiques foireuses, et qui ont conduit à des conséquences désastreuses.
Les entreprises ont été lessivées par des slogans tels que “fini la réglementation dans le monde des affaires, et allons tout vapeur vers l’ultra-libéralisme” en passant par “socialisons les pertes et privatisons les bénéfices” et “plus que le profit est grand, moins d’impôts qui sera payé” ou encore “salarier avec une misère les créateurs de valeurs et les travailleurs, mais offrons des bonus mirobolants à la direction d’une entreprise“.
Ces idées ont été vendues comme des solutions miracles pour stimuler la croissance économique.
Certaines grandes entreprises dans le conseil en management ont réussi à officialiser et à imposer ces idées pour entretenir les illusions d’une croissance d’entreprise sans limites. Mais de plus en plus souvent, les entreprises traversent des crises à répétition. Et là, les grands groupes de conseils ont quelques difficultés à comprendre et à s’adapter à la réalité du terrain. Ces grands groupes ont entretenu l’illusion que le conseil en management serait une solution à de nombreux problèmes.
Le conseil ou la mort de l’entreprise, fut le message.
Or, une telle approche binaire manque de nuances.
Dit-on que les consultants volent la montre du client pour lui communiquer l’heure. Il y a une part de vérité dans cette pensée. Mais les études du marché qui déclenchent des “projets hautement stratégiques” ont des données approximatives et ne font qu’officialiser quelques idées de mandats. Il faut absolument que les entreprises adoptent ces projets avec prudence, tout en gardant en tête que les consultants en management ne sont pas toujours des experts de leur secteur ou de leur entreprise spécifique.
En effet, il peut manquer de connaissances contextuelles importantes.
Ainsi, les consultants généralistes en management “vendent” les idées du moment — parce que les solutions “sur mesure” adaptées à un contexte particulier sont plutôt rares et réservées à des mandats hautement confidentiels. Ces mandats se font souvent par le truchement et l’appel aux cabinets externes de niche.
Le conseil en management est aujourd’hui une industrie en pleine croissance.
Les chiffres avancés par diverses sources mentionnent entre un demi-million à plusieurs millions de consultants en management dans le monde. Par exemple, aux États-Unis, le chiffre de 710’000 consultants a été avancé par Statista. Mais quoi qu’il en soit, les études et les chiffres du marché ne sont pas fiables. De plus, tout et chacun peut s’improviser comme consultant, et sauf erreur pour certaines régions lointaines, il n’y a aucune limite quant au pays ou le secteur d’activités.
Le marché Suisse des services de conseil — quelques estimations chiffrées
Quel est le nombre de consultants en Suisse ? Je n’ai pas un chiffre officiel ou exact sur le nombre des consultants en Suisse, mais il est possible d’extrapoler à partir des statistiques officielles sur le nombre d’entreprises selon leur structure, mais aussi selon les résultats de la base de données LinkedIn — selon les mots-clés “consultant”, “consultant en entreprise”, et “consulting”.
Le secteur des consultants est vaste, avec 194 000 résultats pour “consultant”, 31 000 pour “consultant en management” et 249 000 pour “consulting”. Le secteur tertiaire en Suisse représente 76,95 % du total des entreprises, soit environ 474 604 entreprises.
Par rapport au nombre d’entreprises dans le secteur tertiaire, il est dès lors raisonnable de penser que nombreuses entreprises actives dans l’informatique, le conseil financier et gestion, information et communication, la gestion des ressources humaines (HR), ou le secteur pharmaceutique, ou celui des matières premières peuvent également offrir un volet avec des conseils en entreprise.
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A titre personnel, j’estime que l’offre actuelle de services de conseil en entreprise pour le marché suisse se situe minimalement entre 250’000 et 270’000 personnes, compte tenu que de telles activités ne figurent pas toujours sous les mots-clés ci-avant ou sous une catégorie précise dans les statistiques suisses.
Questions éthiques, opérationnelles et stratégiques pour consultants et entreprises clientes
Les entreprises se plaignent ne pas pouvoir accès aux consultants qui ont une expertise duale, autant stratégique qu’opérationnelle et technologique, et les consultants se plaignent souvent de ne pas être compris par les clients. Pire encore: ni les entreprises, ni les clients ne sont plus en mesure d’expliquer ce qu’ils font réellement, ni quels résultats sont possibles.
La complexité croissante que j’ai mentionnée au début de cette publication implique que la maîtrise d’un grand nombre d’informations et connaissances devient de plus en plus difficile — même pour les consultants habitués à traiter un grand volume de problèmes. Bien que par divers artifices et aides, ce savoir et le savoir-faire est encore possible dans certains domaines, les limites humaines ne peuvent plus être dépassés. Ainsi, il est de plus en plus rare qu’une seule personne a le savoir-faire acquis dans plusieurs domaines de compétences.
Mais quelques consultants et les grands groupes de consulting ont toujours cette idée qu’un consultant serait capables de travailler dans tous les domaines, et avec tout type d’entreprise.
Il suffirait, selon cette perception, de juste observer le travail de divers collaborateurs pendant quelques heures seulement, tout au plus quelques jours dans plusieurs départements, et venir ensuite avec des beaux graphiques et un jargon spécialisé. Le tout, bien chiffré sur la base de leurs “découvertes” et “études du marché” mais qui sont souvent produites par eux-mêmes — ce qui est normal dans une optique d’affaires, car ces structures vendent d’abord leur marque.
Le plus grand problème avec cette approche, c’est que les données acquises dans le cadre d’une “enquête” ou “étude du marché” ont une certaine cohérence, mais elles ne représentent aucunement une vision absolue d’un marché donné ou un secteur d’activités. En même temps, l’attente d’une “vision totale” serait irréaliste, compte tenu des spécificités et la fragmentation des marchés — mais l’interprétation du peu de données existantes par des personnes qui connaissent leur métier reste indispensable.
Pire encore, les répondants à ce type d’études, n’ont pas toujours la motivation et la rigueur de correctement évaluer la question selon la réalité du terrain — les choix et les commentaires se font presque à l’instinct. Pour ne rien arranger, le nombre des entreprises participantes à ces études est insuffisant pour constituer un échantillon suffisamment représentatif. Néanmoins, les résultats peuvent donner une idée générale de quelques tendances, sans plus.
Cette typologie de conseil est existante dans tous les grands groupes de conseils, et les dépenses des entreprises clientes pour “entrer et suivre les chiffres présentés” atteignent des sommes colossales. Au final, les résultats sont variables et contestables, surtout quand il s’agit de l’argent des contribuables, et comme le démontrent les scandales à répétition par divers cabinets comme McKinsey, PwC, ou toutes autres sociétés de conseil. En effet, les stratégies audacieuses comprennent toujours un haut niveau de risque élevé, et qui n’est pas toujours reconnu par les clients. Et puis, certains cabinets offrent aussi n’importe quoi comme conseil et des objectifs irréalistes.
Le monde du conseil en management a longtemps été associé à une certaine opacité et un manque de transparence — sous le prétexte d’une haute confidentialité pour les affaires du client.
À nouveau, il y a une part de vérité dans cette idée.
Toutefois, au cours des dernières années, une série d’informations sont rendues publiques et dévoilant certaines pratiques cachées, voire même illégales et à l’encontre même des intérêts de leurs clients — la liste est bien longue, tout comme les dessous de la transformation radicale de McKinsey.
Dysfonctionnements des services du conseil lui-même
Ainsi, des méthodes courantes et peu orthodoxes comme la facturation de tarifs exorbitants pour des services de qualité variable ou la réutilisation des mêmes méthodes en oubliant même de remplacer sur les présentations le nom du client précédent.
Il est également habituel d’employer des consultants sans aucune expérience, ni formation adéquate ou surveillance par les niveaux plus expérimentés — tout au plus l’apprentissage comme un perroquet de quelques “méthodologies” restées au stade théorique. Ou les sous-estimations régulières des risques. Ou la revente d’une même solution sous le prétexte que “tout le monde le fait” et la création d’une fausse urgence stratégique.
Pour les missions importantes ou une gestion de crise en urgence, ces approches sont tout simplement malsaines éthiquement, et peuvent mettre en danger l’existence même de l’entreprise cliente.
Par exemple, dans l’industrie du conseil en management, il y a la recommandation aux dirigeants de l’entreprise selon laquelle ils doivent réduire le nombre de personnes qui y travaillent. Ce sont les fameux licenciements économiques avec des chiffres qui varient habituellement entre 5 % et 10 %. Cependant, ces recommandations peuvent avoir des conséquences désastreuses, surtout quand les licenciements se font sans compréhension opérationnelle, et juste sur la base d’un organigramme, voire même d’une approche “tous les départements doivent être réduits d’un tel pourcentage“. Une entreprise a toujours du “gras” à couper, mais il y a d’autres méthodes que les licenciements.
Les décisions de licenciement entraînent toujours une baisse de motivation et de la qualité de services, plus une augmentation des arrangements au niveau politique, car les employés restants ont plus d’intérêt à faire le nécessaire pour garder leurs postes, que faire le travail. Davantage quand ledit poste n’a pas d’autre équivalent rapide sur le marché. Le peu de personnes qui ne font pas la politique et sont sur la partie purement opérationnelle sont exploitées de tous parts.
En fin de compte, la désorganisation de l’entreprise est telle qu’après quelques années, il y a encore des mandats de conseil pour “réparer” ce qui a été provoqué par un mauvais conseil. Quand l’entreprise ne fait pas faillite bien avant et possède encore quelques ressources, c’est une suite logique. Paradoxalement, la rentabilité sur le moyen et le long terme est bien mise à mal. La stratégie d’entreprise aussi.
Il y a quelques années, un grand cabinet de conseil avait choisi une personne dont le CV vidéo la montrait déguisée en banane et chantant du rap. Oui. Et sans aucune expérience, ni formation dans la technologique, mais tout juste après l’école. C’était pour un poste stratégique de conseiller en management et cybersécurité. Quelques années plus tard, l’entreprise a été victime d’une cyberattaque peu élaborée — ce qui se passe quand l’embauche de bananes attire les singes.
Pour réparer ces quelques exemples de ratés — et qui ne devaient pas exister — en voici maintenant les experts de haut niveau. Encore des mandats pour résoudre les problèmes créés. Certes, les anecdotes ne sont pas des preuves concluantes, contrairement aux données — mais offrent une perspective humaine et des informations importantes plus proches de la réalité.
Dès lors, il est important que les entreprises travaillent dès le début avec des consultants en management qui ont une expertise pertinente et réelle dans leur domaine. Le contraire est un facteur qui rend l’entreprise plus fragile aux crises macro-économiques, à une faillite. En effet, l’appel ultérieur à des équipes de type Task Force et redressement est extrêmement coûteux.
Pour rester dans le cadre de deux exemples ci avant, le conseil de sur-embaucher pour ensuite virer est une erreur stratégique si caractéristique dans une croissance de type “Blitzscaling”. Or, cette approche n’est pas adaptée à tous les secteurs ou typologies d’entreprises et un tel conseil serait tout simplement catastrophique selon les circonstances.
Quant à la “créativité” et l’éventuelle “capacité innovante” de certaines personnes pour se faire remarquer dans un lot de plus de 800 candidats, cela se passe de tout commentaire sur les aptitudes de certaines sociétés de conseil à identifier les véritables “perles rares” si recherchées de nos jours — il semblerait qu’il manquerait de candidats. En fait non, pas toujours, mais j’en parlerai sur ce sujet et les possibles solutions dans une autre publication.
Dès lors, les entreprises doivent également avoir les capacités stratégiques pour évaluer correctement les impacts potentiels des recommandations reçues, et ce, sur l’ensemble de l’entreprise. Voire même une estimation de son évolution future à un niveau macro-économique. Les conseils reçus doivent toujours être évalués en fonction de leur faisabilité, de leur impact sur l’engagement des employés et de la culture d’entreprise, ainsi que de leur alignement avec la vision et les objectifs de l’entreprise. Le tout validé selon le cadre législatif et l’état réel du marché.
L’intégration des recommandations stratégiques dans les opérations courantes
Intégrer les recommandations stratégiques dans les opérations quotidiennes est compliqué sans une expérience et appui opérationnel fort. Les entreprises doivent souvent jongler avec le RTB (run the business) — soit la gestion des opérations courantes – et le CTB (change the business) soit la gestion du changement. Les consultants en management peuvent aider dans un certain nombre de situations, mais leur rôle est souvent surestimé.
Des observations empiriques dans ce secteur auprès de mes clients, mais aussi certains de mes confrères et consœurs, ont dévoilé qu’un grand nombre d’entreprises qui ont fait appel à des consultants en management ont été déçus par le résultat final, voire même que les recommandations étaient inutiles, inapplicables, ou carrément nuisibles.
Avec l’arrivée de la pandémie de COVID-19, un grand nombre d’entreprises ont fait appel aux services des consultants en management — cela pour trouver des solutions à leurs diverses difficultés économiques et opérationnelles.
En même temps, le nombre de consultants de haut niveau sur le marché a baissé, même si les effectifs des consultants de toutes sortes a quant à lui, fortement augmenté. L’illusion d’un choix, sans toujours savoir comment faire la différence.
Dans ce contexte, et si le contexte macro-économique permet ce luxe, il vaut mieux qu’une entreprise réfléchisse et adopte d’abord quelques stratégies internes. Cette approche est préférable, au lieu de tenter à suivre des théories généralistes et trop limitées au seul aspect financier ou opérationnel. En effet, de nombreuses personnes qui connaissent l’entreprise, qu’il s’agisse de collaborateurs de longue date ou même externes, sont régulièrement exclus, alors que leurs expériences et connaissances concrètes peuvent être très utiles pour résoudre les problèmes.
Un exemple: la réduction des coûts par les licenciements
Par exemple, les sociétés de conseil et les cabinets ont la fâcheuse tendance à simplement réduire les coûts par une méthode à la portée de chacun — soit licencier du personnel. Certes, c’est très rapide et peut être une solution efficace et intéressante dans certains contextes. Mais cette “recette” a aussi un grand risque pour l’entreprise. Ainsi, les indemnités de départ peuvent être supérieurs aux salaires économisés.
Mais les coûts finaux sont plus grands encore. Par exemple, les employés restants sont moins productifs, car plus stressés. Et plus désagréables aussi, ce qui est immédiatement perçu par les clients. De plus, quand une entreprise paye des honoraires dont la somme est plus importante que les économies potentielles en termes de salaires, alors ce message passe encore plus mal que s’il était communiqué et appliqué par la direction elle-même.
Quant à la fameuse innovation permettant de gagner un avantage compétitif, celle-ci devient une chimère dans un tel contexte de licenciements économiques — bien que les séances de recherches d’idées et les présentations en couleurs se multiplient à tout-va. Il est un peu difficile d’innover et même rester productif sous la menace d’un licencient.
Au final, le client subit de plein fouet cette approche et s’en va.
Or, c’est le client qui a le pouvoir du porte-monnaie.
Et sans clients, une entreprise a beaucoup de chances de déposer son bilan et faire faillite.
Pour réduire les risques d’intégration inefficace des recommandations de conseil en management, les entreprises doivent s’assurer que les objectifs et les résultats attendus sont clairement définis — et aussi, que les données fournies en début de mandat sont correctes et tiennent compte des spécificités de leur secteur et de leur marché.
En effet, les entreprises doivent travailler ensemble avec les consultants, et selon le contexte, ne pas systématiquement cacher ses véritables capacités internes, que cela soit au niveau financier ou la qualité réelle des ressources humaines.
Les entreprises clientes doivent également fournir le cadre permettant un suivi régulier par les consultants. Cela permet aux cabinets de conseil de s’assurer que les recommandations sont mises en œuvre correctement, et si nécessaire, apporter des ajustements rapides selon les résultats du terrain.
Enfin, pour maximiser les chances de succès d’un mandat, les entreprises doivent également être transparentes quant aux objectifs de l’entreprise et les recommandations données par les consultants. Les entreprises doivent également encourager la communication et la collaboration entre les différents départements — ce qui augmente les processus d’implémentation.
Conclusions: nouvelles perspectives pour le conseil en management dans les entreprises
Lorsque l’on examine de plus près l’efficacité de l’industrie du conseil en management, les histoires plus ou moins officielles sur son manque de fiabilité sont anecdotiques et amusantes — si la vie professionnelle et santé mentale de centaines, voire même de milliers de personnes n’était pas en jeu.
Au début de ma carrière, j’ai eu la chance de gagner une solide base en travaillant avec une direction très orientée sur l’opérationnel — mais sans perdre de vue la vision stratégique sur le moyen et le long terme. Je me souviens encore d’une réunion pendant laquelle le défunt cabinet Andersen était venu avec une présentation dont les chiffres du marché étaient toutes inventées.
En effet, dans les pays de l’Est, et après la chute du communisme dans les années 1990 durant presque une décennie, il n’y avait plus aucun reporting centralisé sur les productions des entreprises ou les ressources à disposition. Les entreprises fermaient ou étaient vendues à vil prix pour être “privatisées“. Or, ce “détail” a laissé entrevoir une certaine forme de doute quant à la réelle efficacité des consultants en question. Sans mentionner la pertinence de leurs méthodes, immédiatement vérifiées et invalidées par les véritables experts.
Dès lors, même si ce type de situation est plus caché de nos jours, il est important de souligner que les entreprises clientes ne devraient pas se contenter de suivre des recommandations générales sans prendre en compte les réalités de leur propre perception et leurs propres expertises internes déjà existantes.
Il est également important d’anticiper et de créer les plans de réserve, ainsi que des stratégies internes pour répondre immédiatement aux éventuelles difficultés économiques et opérationnelles, plutôt que de s’appuyer exclusivement sur les théories des consultants en management. En outre, il est nécessaire d’évaluer de manière critique les compétences et les qualifications des consultants en management avant de faire appel à leurs services. Dans un grand nombre de situations, un nom de marque qui est connu n’est plus suffisant.
Assurez-vous d’une réelle valeur ajoutée. Ne suivez pas aveuglément les recommandations des consultants en management, mais créez des stratégies internes et évaluez leurs compétences avant de faire appel à ces services.
Ces pistes peuvent réduire les risques, et peuvent augmenter les chances que les recommandations proposées soient réellement applicables et adaptées aux besoins spécifiques de chaque entreprise.
Finalement, le conseil en entreprise, c’est toute une affaire.
En fin de compte, une affaire de confiance dans l’expertise externe.
