conseil en management - enjeux clé, limites et risques - un paper par Elena Debbaut

Enjeux clé, limites et risques du service de conseil en management pour les entreprises — ou comment éviter de se faire déplumer

Le conseil en management est une pratique courante dans les entreprises et les organisations gouvernementales qui consiste principalement à fournir des conseils et des recommandations pour améliorer leur performance et leur gestion. Bien que cette typologique de conseil puisse offrir des avantages significatifs aux entreprises, il présente également des limites et risques importants.

Aux yeux de certaines entreprises, mais surtout du grand public, le domaine du conseil en management est souvent associé à des scandales tels que les surfacturations et gestions de projets chaotiques, les conflits d’intérêts et une opacité quant aux méthodes répétitives — le tout accompagné d’une qualité médiocre et résultats aléatoires ou fragiles.

Toutefois, une telle perception est seulement une vision partielle.

Le véritable enjeu se situe au niveau du modèle économique et certaines pratiques inefficaces aux besoins réels. Une fois compris, une entreprise et les services publics peuvent éviter de se faire déplumer pendant un mandat.

Cette publication vous offre quelques éléments de réponses et solutions pour réduire les risques liées au conseil en management. Voici les sujets couverts.

 

Conseil entreprise - Elena Debbaut - redressement de projet et entreprises en difficulté

 

Table des matières

Conseil entreprise - Elena Debbaut - redressement de projet et entreprises en difficulté

 

Comprendre le concept du conseil en management

Habituellement, un consultant analyse le fonctionnement d’une entreprise ou des unités fonctionnelles dans les grands groupes. Les questions principales consistent à identifier si l’ensemble des processus et systèmes d’organisation fonctionnent selon la stratégie globale — et tentent de découvrir ce qui peut être fait pour accroître l’efficacité opérationnelle.

 

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Lire l’article publié sur LeTemps: Elena Debbaut sur la nécessite de processus dans une entreprise

La partie technologique a un rôle de plus en plus important sur des aspects tels que la sécurité, la complexité des systèmes, la gestion des risques, la formation du personnel, ou encore les pièges des coûts et gestion opérationnelle pour l’implémentation et les opérations ultérieures.

Mais cette partie est souvent mise à côté par les cabinets de conseil en management traditionnels qui se concentrent plutôt sur les aspects organisationnels et stratégiques. Ou au pire, la facturation de tels services est sans commune mesure avec la valeur réelle.

Pourtant, la réussite de toute entreprise dépend en grande partie de sa capacité à intégrer stratégiquement les technologies dans ses processus et ses opérations courantes.

Il est important que les entreprises soient conscientes de l’importance de ces dimensions dans leur écosystème.

 

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– Vision globale d’une entreprise: un modèle pour la performance –
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Le service de conseil en management peut être décomposé en quelques étapes comme (1) identifier ce qui ne va pas, (2) chercher les causes, (3) rétablir ou reconstruire ou créer une toute nouvelle approche, et (4) quand les conditions le permettent, de créer un consensus autour des recommandations émises. Selon les besoins, il est possible de (5) implémenter les changements, ou encore, (6) faciliter l’apprentissage du client pour que celui-ci puisse résoudre des problèmes similaires. Cette liste n’est pas exhaustive.

Par exemple, une entreprise peut présenter des dysfonctionnements plus ou moins importants dans les flux de travail et processus, ou les investissements, ou l’organisation de diverses ressources, ou l’utilisation et l’intégration des technologies, ou passer par une crise qui ne peut pas être dépassée avec les seules ressources internes.

 

Livre et eBook: Plan de continuité et Gestion opérationnelle en situation de crise avec Listes pratiques pour les 50 premiers jours de crise, un livre pratique en format .pdf ou imprimé par Elena Debbaut, consultante en entreprise et gestionnaire de crise

 

Dans un grand nombre de situations, la case “réduction des coûts” est proposée comme solution rapide et simpliste — et sans que cela soit toujours justifié. Vient ensuite des idées qui circulent grandement sur le marché. Enfin, il y a aussi quelque exemples de réussite exceptionnelle et dont les conditions ne peuvent pas être récréées.

Mais trop souvent, ces approches ne correspondent pas aux réalités du terrain. Or, un tel service de conseil peut faire la différence entre une entreprise “innovante” pour du vrai, une autre qui n’est plus préparée et accentue même les effets négatifs d’une situation de crise, ou d’autres qui décident de désinvestir et tout simplement abandonner un marché.

 

Quelques fausses idées sur l'innovation - Elena Debbaut - conseils et ateliers pratiques innovation - Suisse
Lire l’article sur LeTemps: Quelques fausses idées sur l’innovation.

La complexité de l’économie actuelle est indéniable — notamment en raison de la rapidité des évolutions technologiques, de la globalisation et l’interconnexion des chaînes d’approvisionnement et marchés, et plus récemment encore, des changements importants au niveau géopolitique. Ces facteurs ont conduit à une multiplication des données à analyser, mais aussi une augmentation de la complexité des modèles financiers et de conduite d’affaires.

Les directions d’entreprise sont également plus sollicitées que par le passé, que cela soit à un niveau stratégique global, investissements, voire même des interventions à un niveau opérationnel, mais avec un impact transversal. La prise de décisions est difficile pour chercher les nouvelles tendances, sécuriser les financements appropriés aux divers projets. La peur de ne pas rater des idées innovantes ou les raccourcis liés aux biais cognitifs et préjugés impactent la capacité d’analyse neutre. La sensation de tourner en rond est bien présente.

L’appel à un service de conseil externe peut, dans certaines situations et contextes, aider à débloquer une telle situation.

Introduction: présentation des enjeux clés, limites et risques du conseil en management

Les limites du conseil en management peuvent inclure des problèmes d’ordre stratégique, comme la résistance au changement, le manque d’engagement des employés et autres collaborateurs, la dépendance excessive aux consultants externes. Mais la difficulté de taille est surtout la difficulté à intégrer les recommandations du conseil en management dans la culture de l’entreprise.

Les risques peuvent inclure des éléments comme les coûts de service qui sont élevés — notamment si l’entreprise est en crise, une perte de contrôle sur les décisions et les opérations de l’entreprise, mais aussi une baisse de la confiance des employés et des partenaires commerciaux. Un trop grand niveau d’externalisation à de tiers pour les fonctions et processus comme le BPO ou RPA entraîne une absence du savoir-faire interne, donc une dépendance encore plus élevée envers des prestataires et une perte de contrôle.

Dans ce contexte, les entreprises peuvent se retrouver dans la situation où elles dépendent entièrement de consultants, en oubliant que leur propre expertise est essentielle pour une prise de décision plus efficace et plus en accord avec leurs objectifs. Par conséquent, il est important que les entreprises ne voient pas les consultants en management comme une solution facile ou rapide à tous leurs problèmes, mais plutôt comme un complément à leur expertise interne. Si celle-ci n’existe plus, alors il faudra songer à la recréer.

Les collaborateurs et les divers niveaux hiérarchiques d’une entreprise peuvent également se sentir exclus ou ignorés pendant le processus de conseil en management, ce qui peut entraîner une résistance au changement, voire même des actes de sabotage plus ou moins directs.

Pour éviter ce type de situations, il est dès lors important que les consultants travaillent en étroite collaboration avec les employés et les collaborateurs de l’entreprise pour comprendre leurs préoccupations et leurs perspectives. Cette approche peut aider à créer un sentiment d’engagement et de participation active, augmentant ainsi les chances de réussite des mandats.

 

changement entreprise - l'art de la transformation d'une entreprise même en absence de crise - par Elena Debbaut, gestionnaire de crise
Lire l’article: L’art de changer sans perdre son âme — quelques stratégies même en absence de crise

De plus, les entreprises doivent être conscientes quant aux coûts souvent élevés dans le secteur du conseil en entreprise, ainsi que des risques de perte de contrôle sur certaines décisions et typologiques d’opérations.

Afin d’agir de manière proactive, une entreprise devra ainsi évaluer attentivement ses besoins, et travailler avec les consultants qui ont une expertise autant sur le plan opérationnel, technologique, gestion de ressources humaines et financières, que sur le volet stratégique. Il est essentiel que les équipes de consultants soient alignées selon les objectifs et le cadre donné par le conseil d’administration, ou la direction d’entreprise à pouvoir décisionnel — cela garde un certain contrôle.

La perspective macro-économique des entreprises

Au cours de dernières décennies, le monde des affaires a été confronté à une série de stratégiques macro-économiques foireuses, et qui ont conduit à des conséquences désastreuses.

Les entreprises ont été lessivées par des slogans tels que “fini la réglementation dans le monde des affaires, et allons tout vapeur vers l’ultra-libéralisme” en passant par “socialisons les pertes et privatisons les bénéfices” et “plus que le profit est grand, moins d’impôts qui sera payé” ou encore “salarier avec une misère les créateurs de valeurs et les travailleurs, mais offrons des bonus mirobolants à la direction d’une entreprise“.

Ces idées ont été vendues comme des solutions miracles pour stimuler la croissance économique.

 

La face cachée de l'économie numérique, un essai d'économie et gestion, par Elena Debbaut

 

Certaines grandes entreprises dans le conseil en management ont réussi à officialiser et à imposer ces idées pour entretenir les illusions d’une croissance d’entreprise sans limites. Mais de plus en plus souvent, les entreprises traversent des crises à répétition. Et là, les grands groupes de conseils ont quelques difficultés à comprendre et à s’adapter à la réalité du terrain. Ces grands groupes ont entretenu l’illusion que le conseil en management serait une solution à de nombreux problèmes.

Le conseil ou la mort de l’entreprise, fut le message.

Or, une telle approche binaire manque de nuances.

Dit-on que les consultants volent la montre du client pour lui communiquer l’heure. Il y a une part de vérité dans cette pensée. Mais les études du marché qui déclenchent des “projets hautement stratégiques” ont des données approximatives et ne font qu’officialiser quelques idées de mandats. Il faut absolument que les entreprises adoptent ces projets avec prudence, tout en gardant en tête que les consultants en management ne sont pas toujours des experts de leur secteur ou de leur entreprise spécifique.

En effet, il peut manquer de connaissances contextuelles importantes.

Ainsi, les consultants généralistes en management “vendent” les idées du moment — parce que les solutions “sur mesure” adaptées à un contexte particulier sont plutôt rares et réservées à des mandats hautement confidentiels. Ces mandats se font souvent par le truchement et l’appel aux cabinets externes de niche.

Le conseil en management est aujourd’hui une industrie en pleine croissance.

Les chiffres avancés par diverses sources mentionnent entre un demi-million à plusieurs millions de consultants en management dans le monde. Par exemple, aux États-Unis, le chiffre de 710’000 consultants a été avancé par Statista. Mais quoi qu’il en soit, les études et les chiffres du marché ne sont pas fiables. De plus, tout et chacun peut s’improviser comme consultant, et sauf erreur pour certaines régions lointaines, il n’y a aucune limite quant au pays ou le secteur d’activités.

Le marché Suisse des services de conseil — quelques estimations chiffrées

Quel est le nombre de consultants en Suisse ? Je n’ai pas un chiffre officiel ou exact sur le nombre des consultants en Suisse, mais il est possible d’extrapoler à partir des statistiques officielles sur le nombre d’entreprises selon leur structure, mais aussi selon les résultats de la base de données LinkedIn — selon les mots-clés “consultant”,  “consultant en entreprise”, et “consulting”.

Le secteur des consultants est vaste, avec 194 000 résultats pour “consultant”, 31 000 pour “consultant en management” et 249 000 pour “consulting”. Le secteur tertiaire en Suisse représente 76,95 % du total des entreprises, soit environ 474 604 entreprises.

Par rapport au nombre d’entreprises dans le secteur tertiaire, il est dès lors raisonnable de penser que nombreuses entreprises actives dans l’informatique, le conseil financier et gestion, information et communication, la gestion des ressources humaines (HR), ou le secteur pharmaceutique, ou celui des matières premières peuvent également offrir un volet avec des conseils en entreprise.

 

Le conseil en management en Suisse - estimation chiffrée du marché, par Elena Debbaut, gestionnaire de crise
– Quelques estimations chiffrées du marché Suisse du Conseil –
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A titre personnel, j’estime que l’offre actuelle de services de conseil en entreprise pour le marché suisse se situe minimalement entre 250’000 et 270’000 personnes, compte tenu que de telles activités ne figurent pas toujours sous les mots-clés ci-avant ou sous une catégorie précise dans les statistiques suisses.

Questions éthiques, opérationnelles et stratégiques pour consultants et entreprises clientes

Les entreprises se plaignent ne pas pouvoir accès aux consultants qui ont une expertise duale, autant stratégique qu’opérationnelle et technologique, et les consultants se plaignent souvent de ne pas être compris par les clients. Pire encore: ni les entreprises, ni les clients ne sont plus en mesure d’expliquer ce qu’ils font réellement, ni quels résultats sont possibles.

La complexité croissante que j’ai mentionnée au début de cette publication implique que la maîtrise d’un grand nombre d’informations et connaissances devient de plus en plus difficile — même pour les consultants habitués à traiter un grand volume de problèmes. Bien que par divers artifices et aides, ce savoir et le savoir-faire est encore possible dans certains domaines, les limites humaines ne peuvent plus être dépassés. Ainsi, il est de plus en plus rare qu’une seule personne a le savoir-faire acquis dans plusieurs domaines de compétences.

Mais quelques consultants et les grands groupes de consulting ont toujours cette idée qu’un consultant serait capables de travailler dans tous les domaines, et avec tout type d’entreprise.

Il suffirait, selon cette perception, de juste observer le travail de divers collaborateurs pendant quelques heures seulement, tout au plus quelques jours dans plusieurs départements, et venir ensuite avec des beaux graphiques et un jargon spécialisé. Le tout, bien chiffré sur la base de leurs “découvertes” et “études du marché” mais qui sont souvent produites par eux-mêmes — ce qui est normal dans une optique d’affaires, car ces structures vendent d’abord leur marque.

Le plus grand problème avec cette approche, c’est que les données acquises dans le cadre d’une “enquête” ou “étude du marché” ont une certaine cohérence, mais elles ne représentent aucunement une vision absolue d’un marché donné ou un secteur d’activités. En même temps, l’attente d’une “vision totale” serait irréaliste, compte tenu des spécificités et la fragmentation des marchés — mais l’interprétation du peu de données existantes par des personnes qui connaissent leur métier reste indispensable.

Pire encore, les répondants à ce type d’études, n’ont pas toujours la motivation et la rigueur de correctement évaluer la question selon la réalité du terrain — les choix et les commentaires se font presque à l’instinct. Pour ne rien arranger, le nombre des entreprises participantes à ces études est insuffisant pour constituer un échantillon suffisamment représentatif. Néanmoins, les résultats peuvent donner une idée générale de quelques tendances, sans plus.

Cette typologie de conseil est existante dans tous les grands groupes de conseils, et les dépenses des entreprises clientes pour “entrer et suivre les chiffres présentés” atteignent des sommes colossales. Au final, les résultats sont variables et contestables, surtout quand il s’agit de l’argent des contribuables, et comme le démontrent les scandales à répétition par divers cabinets comme McKinsey, PwC, ou toutes autres sociétés de conseil. En effet, les stratégies audacieuses comprennent toujours un haut niveau de risque élevé, et qui n’est pas toujours reconnu par les clients. Et puis, certains cabinets offrent aussi n’importe quoi comme conseil et des objectifs irréalistes.

Le monde du conseil en management a longtemps été associé à une certaine opacité et un manque de transparence — sous le prétexte d’une haute confidentialité pour les affaires du client.

À nouveau, il y a une part de vérité dans cette idée.

Toutefois, au cours des dernières années, une série d’informations sont rendues publiques et dévoilant certaines pratiques cachées, voire même illégales et à l’encontre même des intérêts de leurs clients — la liste est bien longue, tout comme les dessous de la transformation radicale de McKinsey.

Dysfonctionnements des services du conseil lui-même

Ainsi, des méthodes courantes et peu orthodoxes comme la facturation de tarifs exorbitants pour des services de qualité variable ou la réutilisation des mêmes méthodes en oubliant même de remplacer sur les présentations le nom du client précédent.

Il est également habituel d’employer des consultants sans aucune expérience, ni formation adéquate ou surveillance par les niveaux plus expérimentés — tout au plus l’apprentissage comme un perroquet de quelques “méthodologies” restées au stade théorique. Ou les sous-estimations régulières des risques. Ou la revente d’une même solution sous le prétexte que “tout le monde le fait” et la création d’une fausse urgence stratégique.

Pour les missions importantes ou une gestion de crise en urgence, ces approches sont tout simplement malsaines éthiquement, et peuvent mettre en danger l’existence même de l’entreprise cliente.

Par exemple, dans l’industrie du conseil en management, il y a la recommandation aux dirigeants de l’entreprise selon laquelle ils doivent réduire le nombre de personnes qui y travaillent. Ce sont les fameux licenciements économiques avec des chiffres qui varient habituellement entre 5 % et 10 %. Cependant, ces recommandations peuvent avoir des conséquences désastreuses, surtout quand les licenciements se font sans compréhension opérationnelle, et juste sur la base d’un organigramme, voire même d’une approche “tous les départements doivent être réduits d’un tel pourcentage“. Une entreprise a toujours du “gras” à couper, mais il y a d’autres méthodes que les licenciements.

Les décisions de licenciement entraînent toujours une baisse de motivation et de la qualité de services, plus une augmentation des arrangements au niveau politique, car les employés restants ont plus d’intérêt à faire le nécessaire pour garder leurs postes, que faire le travail. Davantage quand ledit poste n’a pas d’autre équivalent rapide sur le marché. Le peu de personnes qui ne font pas la politique et sont sur la partie purement opérationnelle sont exploitées de tous parts.

En fin de compte, la désorganisation de l’entreprise est telle qu’après quelques années, il y a encore des mandats de conseil pour “réparer” ce qui a été provoqué par un mauvais conseil. Quand l’entreprise ne fait pas faillite bien avant et possède encore quelques ressources, c’est une suite logique. Paradoxalement, la rentabilité sur le moyen et le long terme est bien mise à mal. La stratégie d’entreprise aussi.

Il y a quelques années, un grand cabinet de conseil avait choisi une personne dont le CV vidéo la montrait déguisée en banane et chantant du rap. Oui. Et sans aucune expérience, ni formation dans la technologique, mais tout juste après l’école. C’était pour un poste stratégique de conseiller en management et cybersécurité. Quelques années plus tard, l’entreprise a été victime d’une cyberattaque peu élaborée — ce qui se passe quand l’embauche de bananes attire les singes.

Pour réparer ces quelques exemples de ratés — et qui ne devaient pas exister — en voici maintenant les experts de haut niveau. Encore des mandats pour résoudre les problèmes créés. Certes, les anecdotes ne sont pas des preuves concluantes, contrairement aux données — mais offrent une perspective humaine et des informations importantes plus proches de la réalité.

Dès lors, il est important que les entreprises travaillent dès le début avec des consultants en management qui ont une expertise pertinente et réelle dans leur domaine. Le contraire est un facteur qui rend l’entreprise plus fragile aux crises macro-économiques, à une faillite. En effet, l’appel ultérieur à des équipes de type Task Force et redressement est extrêmement coûteux.

 

Task Force pour les entreprises pendant la gestion de crise
Lire l’article sur LeTemps: Le rôle d’une équipe Task Force pour la reprise des activités et projets en difficulté dans une entreprise

Pour rester dans le cadre de deux exemples ci avant, le conseil de sur-embaucher pour ensuite virer est une erreur stratégique si caractéristique dans une croissance de type “Blitzscaling”. Or, cette approche n’est pas adaptée à tous les secteurs ou typologies d’entreprises et un tel conseil serait tout simplement catastrophique selon les circonstances.

Quant à la “créativité” et l’éventuelle “capacité innovante” de certaines personnes pour se faire remarquer dans un lot de plus de 800 candidats, cela se passe de tout commentaire sur les aptitudes de certaines sociétés de conseil à identifier les véritables “perles rares” si recherchées de nos jours — il semblerait qu’il manquerait de candidats. En fait non, pas toujours, mais j’en parlerai sur ce sujet et les possibles solutions dans une autre publication.

Dès lors, les entreprises doivent également avoir les capacités stratégiques pour évaluer correctement les impacts potentiels des recommandations reçues, et ce, sur l’ensemble de l’entreprise. Voire même une estimation de son évolution future à un niveau macro-économique. Les conseils reçus doivent toujours être évalués en fonction de leur faisabilité, de leur impact sur l’engagement des employés et de la culture d’entreprise, ainsi que de leur alignement avec la vision et les objectifs de l’entreprise. Le tout validé selon le cadre législatif et l’état réel du marché.

L’intégration des recommandations stratégiques dans les opérations courantes

Intégrer les recommandations stratégiques dans les opérations quotidiennes est compliqué sans une expérience et appui opérationnel fort. Les entreprises doivent souvent jongler avec le RTB (run the business) — soit la gestion des opérations courantes – et le CTB (change the business) soit la gestion du changement. Les consultants en management peuvent aider dans un certain nombre de situations, mais leur rôle est souvent surestimé.

Des observations empiriques dans ce secteur auprès de mes clients, mais aussi certains de mes confrères et consœurs, ont dévoilé qu’un grand nombre d’entreprises qui ont fait appel à des consultants en management ont été déçus par le résultat final, voire même que les recommandations étaient inutiles, inapplicables, ou carrément nuisibles.

Avec l’arrivée de la pandémie de COVID-19, un grand nombre d’entreprises ont fait appel aux services des consultants en management — cela pour trouver des solutions à leurs diverses difficultés économiques et opérationnelles.

En même temps, le nombre de consultants de haut niveau sur le marché a baissé, même si les effectifs des consultants de toutes sortes a quant à lui, fortement augmenté. L’illusion d’un choix, sans toujours savoir comment faire la différence.

Dans ce contexte, et si le contexte macro-économique permet ce luxe, il vaut mieux qu’une entreprise réfléchisse et adopte d’abord quelques stratégies internes. Cette approche est préférable, au lieu de tenter à suivre des théories généralistes et trop limitées au seul aspect financier ou opérationnel. En effet, de nombreuses personnes qui connaissent l’entreprise, qu’il s’agisse de collaborateurs de longue date ou même externes, sont régulièrement exclus, alors que leurs expériences et connaissances concrètes peuvent être très utiles pour résoudre les problèmes.

Un exemple: la réduction des coûts par les licenciements

Par exemple, les sociétés de conseil et les cabinets ont la fâcheuse tendance à simplement réduire les coûts par une méthode à la portée de chacun — soit licencier du personnel. Certes, c’est très rapide et peut être une solution efficace et intéressante dans certains contextes. Mais cette “recette” a aussi un grand risque pour l’entreprise. Ainsi, les indemnités de départ peuvent être supérieurs aux salaires économisés.

Mais les coûts finaux sont plus grands encore. Par exemple, les employés restants sont moins productifs, car plus stressés. Et plus désagréables aussi, ce qui est immédiatement perçu par les clients. De plus, quand une entreprise paye des honoraires dont la somme est plus importante que les économies potentielles en termes de salaires, alors ce message passe encore plus mal que s’il était communiqué et appliqué par la direction elle-même.

Quant à la fameuse innovation permettant de gagner un avantage compétitif, celle-ci devient une chimère dans un tel contexte de licenciements économiques — bien que les séances de recherches d’idées et les présentations en couleurs se multiplient à tout-va. Il est un peu difficile d’innover et même rester productif sous la menace d’un licencient.

Au final, le client subit de plein fouet cette approche et s’en va.

Or, c’est le client qui a le pouvoir du porte-monnaie.

Et sans clients, une entreprise a beaucoup de chances de déposer son bilan et faire faillite.

 

Comment choisir et implémenter la bonne stratégie d’entreprise ? avec Elena Debbaut
Lire plus: Comment choisir et implémenter la bonne stratégie d’entreprise ?

Pour réduire les risques d’intégration inefficace des recommandations de conseil en management, les entreprises doivent s’assurer que les objectifs et les résultats attendus sont clairement définis — et aussi, que les données fournies en début de mandat sont correctes et tiennent compte des spécificités de leur secteur et de leur marché.

En effet, les entreprises doivent travailler ensemble avec les consultants, et selon le contexte, ne pas systématiquement cacher ses véritables capacités internes, que cela soit au niveau financier ou la qualité réelle des ressources humaines.

Les entreprises clientes doivent également fournir le cadre permettant un suivi régulier par les consultants. Cela permet aux cabinets de conseil de s’assurer que les recommandations sont mises en œuvre correctement, et si nécessaire, apporter des ajustements rapides selon les résultats du terrain.

Enfin, pour maximiser les chances de succès d’un mandat, les entreprises doivent également être transparentes quant aux objectifs de l’entreprise et les recommandations données par les consultants. Les entreprises doivent également encourager la communication et la collaboration entre les différents départements — ce qui augmente les processus d’implémentation.

Conclusions: nouvelles perspectives pour le conseil en management dans les entreprises

Lorsque l’on examine de plus près l’efficacité de l’industrie du conseil en management, les histoires plus ou moins officielles sur son manque de fiabilité sont anecdotiques et amusantes — si la vie professionnelle et santé mentale de centaines, voire même de milliers de personnes n’était pas en jeu.

Au début de ma carrière, j’ai eu la chance de gagner une solide base en travaillant avec une direction très orientée sur l’opérationnel — mais sans perdre de vue la vision stratégique sur le moyen et le long terme. Je me souviens encore d’une réunion pendant laquelle le défunt cabinet Andersen était venu avec une présentation dont les chiffres du marché étaient toutes inventées.

En effet, dans les pays de l’Est, et après la chute du communisme dans les années 1990 durant presque une décennie, il n’y avait plus aucun reporting centralisé sur les productions des entreprises ou les ressources à disposition. Les entreprises fermaient ou étaient vendues à vil prix pour être “privatisées“. Or, ce “détail” a laissé entrevoir une certaine forme de doute quant à la réelle efficacité des consultants en question. Sans mentionner la pertinence de leurs méthodes, immédiatement vérifiées et invalidées par les véritables experts.

Dès lors, même si ce type de situation est plus caché de nos jours, il est important de souligner que les entreprises clientes ne devraient pas se contenter de suivre des recommandations générales sans prendre en compte les réalités de leur propre perception et leurs propres expertises internes déjà existantes.

Il est également important d’anticiper et de créer les plans de réserve, ainsi que des stratégies internes pour répondre immédiatement aux éventuelles difficultés économiques et opérationnelles, plutôt que de s’appuyer exclusivement sur les théories des consultants en management. En outre, il est nécessaire d’évaluer de manière critique les compétences et les qualifications des consultants en management avant de faire appel à leurs services. Dans un grand nombre de situations, un nom de marque qui est connu n’est plus suffisant.

Assurez-vous d’une réelle valeur ajoutée. Ne suivez pas aveuglément les recommandations des consultants en management, mais créez des stratégies internes et évaluez leurs compétences avant de faire appel à ces services.

Ces pistes peuvent réduire les risques, et peuvent augmenter les chances que les recommandations proposées soient réellement applicables et adaptées aux besoins spécifiques de chaque entreprise.

Finalement, le conseil en entreprise, c’est toute une affaire.

En fin de compte, une affaire de confiance dans l’expertise externe.

 

📌 Droits de Réutilisation …

 

Déchiffrez les réalités du terrain, et ce qui se cache derrière les tendances du moment avec Elena Debbaut - conseil restructuration entreprises et projets en difficulté

 

 

 

Les cadeaux d'entreprise comme risque de corruption et avantage stratégique, par Elena Debbaut, gestionnaire de crise turnaround

Cadeaux d’entreprise — une gâterie périlleuse

Les cadeaux destinés aux entreprises sont un moyen de témoigner de la gratitude, de l’appréciation et du respect, mais aussi un moyen de renforcer les relations d’affaires entre les parties. Du moins, en théorie. Soyons sincères, qui n’aime pas recevoir un cadeau, aussi insignifiant soit-il ?

Les cadeaux d’affaires peuvent ainsi prendre la forme de cadeaux perçus comme innocents — par exemple, une boîte de chocolat ou quelques objets publicitaires.

Mais il y a aussi des cadeaux plus conséquents comme de l’argent, voyages, divertissements, ou encore sous la forme d’autres faveurs envers les clients plus importants, ou les collaborateurs qui se sont surpassés dans l’atteinte de leurs objectifs professionnels.

Là où les choses se compliquent c’est quand les cadeaux ont une intention plus ou moins cachée envers le destinataire. Car oui, il y a toujours une idée cachée derrière un cadeau. Or, la période de fin d’année est particulièrement délicate.

Cette publication passe brièvement en revue les risques de trafic d’influence par les cadeaux, différents mécanismes d’action, ainsi que quelques solutions pour éviter les détournements qui peuvent impacter négativement une entreprise ou organisation.

En fin d’article, je partage quelques observations généralistes et recommandations pratiques tirées de la pratique du terrain.

 

Conseil entreprise - Elena Debbaut - redressement de projet et entreprises en difficulté

Table des matières

Conseil entreprise - Elena Debbaut - redressement de projet et entreprises en difficulté

 

Les cadeaux d’entreprise

Depuis longtemps, les cadeaux sont une forme traditionnelle d’influence au sein des entreprises. La période idéale est celle de fin d’année — l’atmosphère traditionnellement festive participe grandement à accepter plus aisément ces gratifications.

Après tout, c’est la fin d’une année et l’esprit des fêtes fait que les barrières tombent un peu.

Les cadeaux pour les employés

Les recompresses sont d’abord utilisées pour récompenser les employés, mais aussi pour les fidéliser tout en leur témoignant de la reconnaissance du travail effectué. Mais ces cadeaux peuvent influencer le comportement et les performances des employés de diverses manières.

La forme la plus courante et communément admise dans le monde des entreprises est l’octroi d’une prime ou d’un salaire supplémentaire aux employés qui présentent des bonnes performances ou qui ont atteint d’objectifs spécifiques complexes. Mais il y a aussi des récompenses comme des voyages dans des endroits plus luxueux, ou des cadeaux matériels d’une grande valeur, comme une montre ou une voiture.

Cette pratique a pour but de motiver à travailler davantage encore, et à augmenter ainsi la productivité future. Cette forme de cadeau peut également être utilisée pour récompenser les collaborateurs qui assument des responsabilités supplémentaires.

Une autre méthode est consiste à offrir aux employés des avantages en nature, ou des réductions sur des produits ou services auprès des entreprises partenaires. C’est un aussi un signal aux autres collaborateurs de faire plus, afin de recevoir aussi des cadeaux — la jalouse entre collègues est bien réelle.

Par exemple, une entreprise peut offrir des réductions sur un abonnement fitness dans une salle de sport, un repas à midi dans les restaurants proches de son siège, la liberté d’utiliser la voiture d’entreprise à but personnel, ou l’utilisation des points de fidélité sur un billet d’avion lorsqu’ils voyagent en famille. Ce type de cadeaux officieux sont admis, et sans pour autant se compliquer la vie avec la partie administrative.

Les cadeaux pour les clients

Les cadeaux pour les clients peut prendre de nombreuses formes, comme les remises et articles gratuits, en passant par des offres plus explicites d’argent ou objets à échanger contre une “monnaie virtuelle” comme les points acquis après des achats. Ces pratiques sont acceptée et même attendues dans certains secteurs, comme le commerce de détail B2B ou l’industrie hôtelière.

Cependant, dans certaines situations, ces cadeaux sont contraires à l’éthique et illégales quand le client est une entreprise. Certains cadeaux peuvent créer des situations dans laquelle les clients ne prennent pas leurs décisions en fonction de ce qui est le mieux pour leurs équipes ou pour l’entreprise — mais plutôt en fonction de ce qu’on leur offre en échange. Cela peut conduire à prendre de mauvaises décisions pour l’entreprise cliente.

Les cadeaux deviennent problématiques quand un représentant commercial propose à un client des vacances gratuites, ou des produits de luxe ou argent, ou des rabais en échange d’avis positifs en ligne, ou la fourniture de services ou produits gratuits à titre personnel quand l’achat se fait au nom de l’entreprise.

Afin de prévenir la corruption des clients, les entreprises doivent mettre en place des politiques claires indiquant quels types de récompenses commerciales sont acceptables, et à quel niveau la notion de pots-de-vin comme incitation n’est plus acceptable.

Idéalement, les entreprises doivent s’assurer que tous leurs employés connaissent ces politiques envers les clients existants, et que tous les cas de corruption de clients sont signalés et traités de manière appropriée.

Enfin, les entreprises doivent s’efforcer de créer une culture éthique, afin que les clients se sentent à l’aise, et ne pas avoir le doute si le prix du cadeau est intégré dans le prix de vente. Ainsi, le cadeau pour les clients doit avoir un rôle d’appréciation et pas toujours d’incitation commerciale.

Les cadeaux pour les entreprises

Lorsque ces cadeaux s’échangent entre entreprises, ils peuvent devenir une forme de corruption.

Certains cadeaux peuvent cacher un échange qui est demandé immédiatement ou laissé pour plus tard, ou encore, pour obtenir un avantage injuste dans une transaction commerciale, ou une compétition sous la forme d’enchères ou concours. Par exemple, une entreprise peut offrir à une autre entreprise un cadeau dans l’espoir d’avoir accès à sa liste de clients ou pour signer un gros contrat.

La pratique de la corruption d’entreprise est un délit grave, qui peut avoir de graves conséquences. En effet, l’utilisation de cadeaux comme forme de corruption d’entreprise est courante, malgré son illégalité. Cette approche peut entraîner des amendes, des peines de prison, voire même une atteinte à la réputation de l’entreprise. En outre, elle peut mettre l’entreprise dans une position difficile si ces informations sont rendues publiques.

Même si un cadeau est offert avec les meilleures intentions du monde, il peut être considéré comme une forme de corruption. La meilleure méthode afin que les entreprises évitent le soupçon de corruption est de s’abstenir d’offrir ou de recevoir des cadeaux, surtout pour la période en fin d’année.

En même temps, si une entreprise offre un cadeau, celui-ci doit être petit et peu coûteux — comme une carte pour souhaiter bonnes fêtes, ou une boîte de chocolats, ou une boite de biscuits ou bricelets. En outre, le cadeau d’entreprise ne doit pas être lié à l’attente de recevoir quelque chose en retour, même si cette attente existe toujours.

Les limites des cadeaux d’entreprise

Les cadeaux ont des limites — autant pour ceux qui les achètent que ceux qui les reçoivent. En effet, il peut s’agir d’une forme de corruption lorsque les cadeaux sont offerts au-delà de ce qui devrait être considéré comme normal ou coutumier.

Dès lors, les entreprises doivent fixer des limites précises quant au montant qui peut être dépensé ou reçu, et s’assurer que les cadeaux sont bien en rapport avec les relations d’affaires. En effet, la corruption peut être facilement dissimulée selon une grande variété de transactions.

Certaines entreprises considèrent les cadeaux et la forme de corruption qui y est associée comme une composante inévitable dans le fonctionnement des entreprises.

Il est donc important d’aborder cet aspect dans le cadre de la stratégie d’entreprise; la lecture entre les lignes est souvent bien utile pour les personnes avisées. L’ignorance comme stratégie d’entreprise est une approche risquée dans ce type de situations.

 

L'implémentation opérationnelle de la stratégie d'une entreprise avec Elena Debbaut, Operating Partner Solutions et Consultante en Entreprise dans la gestion de crise

Lire l’article publié sur LeTemps: Elena Debbaut sur l’ignorance comme stratégie d’entreprise

 

Dans certaines situations et contextes, le fait d’offrir un cadeau, et cela peut importe sa valeur, peut être perçu comme controversable.

En soi, ce n’est pas interdit par la loi d’offrir un cadeau à ses collaborateurs, employés, clients, ou aux autres entreprises.

Par contre, les tentatives d’influencer des décisions et corrompre, surtout au niveau gouvernemental est une action qui est punissable dans les législations de nombreux pays.

Dès lors, il est important pour les entreprises d’être conscientes quant aux conséquences potentielles, et veiller à ce que les cadeaux ne constitue pas, ou ne sont pas être identifiés clairement à une forme de corruption.

Les processus de contrôle pour les cadeaux d’entreprise

Le contrôle du processus de corruption est une partie cruciale de toute organisation commerciale, car il peut aider à prévenir les pratiques potentiellement illégales, réduire les risques de fuite des talents, et maintenir un environnement commercial plus éthique que ses compétiteurs.

Il est donc important d’élaborer une politique et une procédure décrivant les mesures à prendre en cas d’allégation de corruption. Un processus de contrôle pour les cadeaux d’entreprise fait partie intégrante de ces politiques.

 

Le manque de processus dans une entreprise et comment corriger les dysfonctionnements. Une publication par Elena Debbaut, consultante en entreprise

Lire l’article publié sur LeTemps: Elena Debbaut sur les processus d’entreprise

 

Tout d’abord, une entreprise doit créer un cadre d’évaluation des risques permettant de rapidement identifier et documenter les risques de corruption dans le cadre de ses opérations courantes. Cela doit inclure un examen de la conformité aux lois et règlements anti-corruption, ainsi qu’un examen des politiques et procédures internes de l’organisation.

Les domaines couverts sont ceux qui ont un traditionnellement un contact direct avec une autre personne et peuvent en tirer un avantage — comme les départements de ventes, achats, logistique, ressources humaines.

Une fois l’évaluation des risques terminée, il est recommandé de créer un processus de signalement des actes de corruption et cela, dès que toute allégation est signalée, même par les bruits du couloir. Ce cadre de travail ne doit pas seulement inclure un processus d’enquête détaillé, mais aussi un formulaire de signalement.

 

L'implémentation opérationnelle de la stratégie d'une entreprise avec Elena Debbaut, Operating Partner Solutions et Consultante en Entreprise dans la gestion de crise

Lire plus dans le journal LeTemps: Elena Debbaut sur la stratégie d’entreprise: un échec annoncé sans la partie opérationnelle.

 

Dans ce contexte, l’entreprise doit également créer un Programme de Prévention de la Corruption. Ce type programme permet également de traiter de manière proactive les risques de corruption. Par exemple, grâce à une formation et questionnaires réguliers, les collaborateurs et la direction ont les méthodes et le savoir pour identifier et signaler les activités de corruption potentielles.

D’ailleurs, il est possible d’automatiser une grande partie de ces opérations par un système de surveillance et d’évaluation constante des risques de corruption. L’automatisation robotisée des processus (Robotic Process Automation — RPA) est une méthode de plus en plus utilisée dans ce cadre.

Enfin, l’entreprise doit créer un programme d’audit interne pour examiner et évaluer l’efficacité de ses efforts de prévention de la corruption.

Ce programme doit inclure un examen des politiques et procédures internes de l’organisation, ainsi qu’une évaluation de l’efficacité du programme de prévention de la corruption. Un Code Déontologique peut également être utile dans certaines situations.

Quelques pistes pour la création d’un Programme de Prévention de la Corruption

Des mesures proactives peuvent aider à réduire les risques d’une mauvaise utilisation des cadeaux d’entreprise. Parmi ces mesures, il est à noter une communication claire, surtout au niveau des contrats gouvernementaux ou entre les entreprises, des procédures de conformité rigoureuses, ou l’éducation et la sensibilisation quant à ces aspects.

L’anonymisation totale des fournisseurs de cadeaux peut être une idée intéressante, surtout pour vérifier si l’idée d’appréciation est réelle ou motivée par d’autres intérêts. De même, les récompenses pour avoir résisté aux tentatives de corruption par les cadeaux peut être une autre piste utile.

 

Pistes pour la conception d'un Programme pour la Prévention de la Corruption - infographie crée par Elena Debbaut, consultante en entreprise
– Un exemple de cadre général pour la création d’un Programme de Prévention de la Corruption –
retrouvez cette infographique en format .pdf en cliquant sur ce lien pour le télécharger

 

En mettant en œuvre ces quelques mesures, une entreprise peut créer un système de contrôle du processus de corruption au sein de son entreprise. Cela permet de s’assurer que ses opérations restent éthiques et conformes aux lois et réglementations anti-corruption qui s’appliquent selon la région ou le type d’entreprise.

Quand le trafic d’influence se transforme en corruption

Le trafic d’influence a toujours existé à l’intérieur des entreprises et dans les relations commerciales entre les organisations. C’est la base même pour fédérer des personnes autour d’une idée ou d’un projet intéressant.

Mais quelque fois, ce trafic d’influence se transforme en corruption.

Et les situations d’influence sont aujourd’hui plus subtiles. La limite entre un cadeau symbolique à but publicitaire et un cadeau qui exige un retour de services ou autres avantages est de plus en plus vague.

Par exemple, faut-il accepter le joli panier avec produits régionaux ? Ou le repas fastueux avec un fournisseur de services ou un vendeur ? Ou accepter un voyage tous frais payés à l’étranger, dans un hôtel de luxe, et cela juste pour éventuellement faire connaissance avec quelques personnes clés ?

Ces questions ont été soulevées par le passé, notamment dans le domaine politique ou les organisation non-profit, en plus d’entreprises bien établies sur le marché. Certaines de ces situations ont été même jugées par la loi, mais paradoxalement, elles restent toujours d’actualité.

La corruption est définie comme un échange illégal de cadeaux d’une valeur élevée ou perçue comme étant élevée, comme de l’argent, ou autres formes de contrepartie — le but étant d’influencer le processus décisionnel. À son niveau le plus basique, la corruption consiste à offrir quelque chose de valeur afin d’obtenir un avantage injuste.

Mais la corruption au sein des organisations commerciales est une question complexe. Un certain nombre d’organisations et entreprises ont adopté des politiques visant à la prévenir, mais elle reste toujours un problème majeur. Il s’agit d’une question qui affecte non seulement les entreprises directement concernées, mais aussi le public, ainsi que l’environnement commercial et politique au sens large.

La cause la plus courante de la corruption est l’absence de normes éthiques et de responsabilité ainsi que les mauvais exemples de la direction elle-même. Le manque de confiance envers les responsables d’entreprise ou les institutions supposées contrôler ces dérives est de plus en plus visible.

Le récent scandale dans le parlement européen semblent aller dans ce sens: “«Les loups ne se mangent pas entre eux». Le pire c’est qu’il n’y a même plus de surprise devant ces typologies de scandales.

L’absence de normes claires et punitions

En effet, devant l’absence d’un ensemble de normes claires et d’un moyen pour les faire respecter et punir, alors la corruption peut devenir une pratique acceptée plus ou moins ouvertement au sein d’une entreprise ou toute autre organisation économique ou politique, et même au niveau des fondations ou associations non-profit.

La corruption peut être motivée par le désir d’obtenir un gain personnel, ainsi que par le désir d’obtenir un avantage sur les concurrents. Mais les conséquences de la corruption dans les organisations peuvent être considérables.

Les entreprises peuvent être tentées par les cadeaux d’entreprise sous la forme de corruption principalement en raison de facteurs économiques comme une concurrence intense pour les ressources ou les contrats.

Et la compétition est actuellement très importante pour un un grand nombre de secteurs.

Les secteurs compétitifs sont plus à risque de corruption

Ainsi, les récompenses pour contrats signés avec les agences marketing, ou tout autre service comme le soutien administratif, ou l’obtention de mandats de conseil en entreprise, voire même pour favoriser l’embauche de personnes pas toujours capables dans leur métier sont devenus un non-dit sous la forme d’un secret de polichinelle.

Il arrive très souvent que les responsables des achats dans une entreprise ou les responsables de ressources humaines ou toute autre personne à responsabilités ne se cachent même plus.

La question de “et moi, qu’est-ce que j’y gagne personnellement (!)” arrive dans les premières 10-15 minutes d’une discussion. Dans ce type de situations, le vendeur de services ou produits ne lance pas de démarches pour dénoncer ce type de comportements — après tout, la sagesse commerciale dit qu’il ne faut pas brûler les ponts.

Quant aux exemples sur les chercheurs d’emploi ou les candidats à la location d’un appartement, ceux-ci ne se trouvent pas toujours dans une position favorisée pour refuser.

Les exemples sont multiples, et affectent tous les aspects de la vie personnelle et professionnelle. Les scandales qui s’en suivent aussi.

La corruption cynique

Au niveau macro-économique, la situation actuelle n’a rien d’anormal.

D’ailleurs, les politiques néo-libérales encouragent ce type de comportement individualiste, sous le couvert d’une prétendue main invisible” du marché.

Oh, l’ironie.

Ou plutôt le cynisme d’un système qui semble avoir perdu sa tête.

Dans la plupart des cas, les méthodes de corruption ne sont pas nécessairement choisies par nécessité directe, mais parce que ceux qui les utilisent pensent qu’elles leur donneront un avantage plus rapide et plus intéressant que par le cheminement classique.

Cette pensée est encore plus développée dans les environnements chaotiques et/ou avec une compétition déloyale. Quand il n’y a pas d’alternative économiquement viable à un choix dit “éthique” alors l’absence d’une autre solution se reflète dans la rentabilité et les flux de trésorerie.

En effet, l’éthique dans les affaires a une définition et une compréhension variable. De plus, aucune organisation, qu’elle soit ouvertement commerciale ou sous la cachette d’une étiquette non-profit, ne fonctionne selon des normes morales, mais seulement les obligations légales.

De plus, chaque humain est potentiellement corruptible.

Les personnes intègres sont rares.

La question est de savoir quel est le montant à partir duquel quelqu’un serait prêt à “céder” et se lancer dans toutes sortes de “combines” sachant que les risques légaux sont souvent insignifiants.

La réalité du terrain est que de plus en plus souvent, les cadeaux d’entreprise se transforment en pots-de-vin, avec des objectifs clairement affichées.

Ce qui était un moyen légitime pour garder les bonnes relations et un contact informel à but publicitaire est devenu aujourd’hui une démarche stratégique afin d’obtenir un avantage concurrentiel de base.

Or, de nos jours c’est devenu beaucoup plus difficile à gérer ce type de situations.

D’un côté, le public est devenu presque insensible à ce sujet — malgré les mobilisations temporaires contre les entreprises reconnues coupables de pratiques frauduleuses. Voici une sorte de “hyper-normalisation” soit l’acceptation incontestée de toutes décisions prises à un haut niveau, et avec une réduction intentionnelle des actions à un niveau individuel.

En effet, si les punitions ne sont pas exemplaires, cela ne fait que renforcer l’idée que “ils (!) sont tous pareil et toute résistance est inutile“.

Il y a une belle part de vérité dans cette pensée.

Aussi longtemps que les risques de punition sont plus bas que les avantages, alors ce type de situations vont continuer de plus belle et vont encore plus se généraliser. D’ailleurs, l’économie numérique s’y prête fort bien.

 

La face cachée de l'économie numérique, un essai d'économie et gestion, par Elena Debbaut

 

Anticiper les risques de corruption

Dans l’ensemble, pour anticiper les risques de corruption au sein d’une entreprise ou organisation, il est important d’établir des politiques et des procédures claires.

La partie implémentation consiste à de mettre en place des contrôles internes et des systèmes de suivi réguliers. Enfin, il faudra s’engager dans une évaluation et une gestion proactives des risques.

Cela pourrait impliquer la conduite périodique d’évaluations des risques permettant d’identifier les potentiels facteurs de corruption, puis la mise en œuvre de stratégies qui atténuent ces risques.

Il peut s’agir, par exemple, d’exercer une “due diligence” raisonnable sur des partenaires commerciaux potentiels, ou les collaborateurs, ou encore, d’implémenter quelques mesures visant à renforcer la transparence et la responsabilité individuelle. Cela passe par de processus d’audit et de reporting réguliers, ou des systèmes de surveillance anticipatifs, ainsi que de l’utilisation de la technologie pour surveiller les comportements suspects.

Faut-il donner et recevoir des cadeaux d’entreprise ?

Les cadeaux d’entreprise d’une grande valeur monétaire peuvent affecter des décisions comme la signature des contrats, les enchères, les embauches. Mais l’impact de ces “cadeaux” est aujourd’hui de plus en plus visible.

Je suis suffisamment âgée pour avoir connu une période quand la direction avait une “Politique” pour donner des cadeaux, mais … aucune pour les recevoir. Pas si loin que 25 à 30 ans en arrière, le budget “cadeaux à offrir” était tout aussi élevé que la place dans l’organigramme.

Les attentions sous la forme d’un cadeau avaient plutôt un rôle publicitaire, comme des calendriers, des stylos, un agenda annuel, un petit parapluie, des breloques, une tasse ou une calculette, et le tout, assorti du logo et le numéro de téléphone de l’entreprise. Ou encore, un arrangement floral, une petite boîte à chocolats, ou une corbeille de fruits.

Le bon vieux temps — quand un membre de la direction avait “droit” à un stylo ou une tasse, alors que sa secrétaire recevait presque toujours une minuscule agenda papier, et même pas avec une jolie couverture.

Au fil du temps, ces typologies de cadeaux sont devenus “innocents” — et surtout à l’égard de ce qui se fait aujourd’hui. Les cadeaux d’entreprise ont évolué, et leurs codes aussi.

La corbeille de fruits s’est transformé en panier à crabes.

Signe d’un changement de mœurs, un grand nombre d’entreprises et organisations se sont dotées d’un Code Déontologique, voire même des Programmes de Prévention de la Corruption. Ces documents indiquent clairement ce qu’un collaborateur peut ou ne peut plus faire quand il s’agit de recevoir ou donner un cadeau.

Les mécanismes et les motivations personnelles pour recevoir ou donner des cadeaux qui ont une intention plus ou moins directe de corruption sont complexes et variées — mais l’objectif final reste en priorité l’obtention d’un avantage plus ou moins mérité, et pas toujours un remerciement anodin.

La question controversée est de savoir s’il faut entrer dans ces “combines” et recevoir, ou offrir des cadeaux.

La réponse est que cela dépend d’une multitude de situations et cultures.

Comme nous l’avons pu voir plus haut, certains secteurs ou domaines hautement compétitifs fonctionnent sur la base de favoritismes, et les cadeaux aident à avoir une bonne base. Mais le choix de l’entreprise ou de ses responsables reste purement individuel.

Si les compétiteurs font la même chose, et que les lois sont intentionnellement vagues, et que les risques sont plus bas que les gains, alors il faudra peut-être procéder de la même manière pour garder son avantage compétitif.

Si, à l’inverse, les lois sont hautement punitives et que l’impact des scandales sera fortement négatif, alors il vaut mieux s’abstenir et faire le nécessaire pour justement, contrôler ce processus.

Un montant maximal sur les cadeaux acceptés peut ajouter une limite facile à comprendre — par exemple cela peut couvrir toute faveur d’une valeur monétaire supérieure à 70 francs environ. Cette valeur est celle que je recommande pour le marché suisse, car elle n’est pas suffisamment importante pour risquer la déshonneur.

Je suggère également de toujours déclarer les cadeaux données ou ceux reçus, et cela peut importe leur valeur. Ainsi, des formulaires en ligne standardisés et préremplis avec le nom, et avec seulement quelques cases à cocher facilitent cette surveillance. Un système d’information centralisé peut être utilisé avec de très bons résultats pour le suivi.

En outre, je recommande aux entreprises de ne jamais prendre des décisions stratégiques ou d’achats sous l’influence d’un cadeau (ni plusieurs). En effet, les risques de malversations financières, abus de pouvoir, favoritisme, fraude, et détournements de budgets impactent négativement le fonctionnement d’une entreprise ou organisation, et cela quel que ce soit sa taille ou son secteur d’activités.

Idéalement, une entreprise devrait prendre des décisions basées sur la logique, mais ce n’est pas toujours le cas.

Pourquoi ?

En général, l’humain est faible, et assez souvent, facilement manipulable.

Les esprits libres et éthiques sont rares.

Le pouvoir individuel a une grande capacité de corruption.

Et les cadeaux aident grandement à obtenir plus facilement des faveurs.

Le problème ne réside pas dans le système d’une entreprise ou organisation, ni dans les lois, mais dans le fait que ceux-ci sont administrés par des humains — et tous les humains sont imparfaits d’une manière ou d’une autre. Quelques solutions comme les processus de contrôle ou la limitation des pouvoirs décisionnels peuvent aider à réduire et anticiper les risques, mais le dénouement et le choix final ne pourra pas être contrôlé avec certitude.

Alors, faut-il encore recevoir et/ou donner des cadeaux d’entreprise ?

C’est toute une affaire.

Une affaire d’humains, après tout.

 

📌 Droits de Réutilisation …

 

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L’aide et l’entre-aide entrepreneuriale — un workshop avec Elena Debbaut sur le mécanisme d’un modèle d’affaires très profitable

L’aide et l’entre-aide entrepreneuriale — le mécanisme d’un modèle d’affaires très profitable

Depuis quelque temps déjà, l’aide au développement entrepreneurial est une intervention présentée comme une action noble et prétendument dépourvue de tout intérêt mercantile direct ou indirect pour le fournisseur.

Voici l’apparition de diverses associations, clubs, cercles, fondations, et même des sociétés peu viables mais reconverties dans l’aide aux entreprises. Outre les quelques très rares participations comme la fourniture gratuite d’une place débout dans un bureau open-space, ou la consommation illimitée de boissons gratuites, tout cet écosystème offre aussi une myriade de formations, masterclass, des mentors, ou séances de coaching d’affaires.

L’idée derrière ces structures est facile à comprendre: démocratiser à un coût mutualisé l’accès au savoir-faire et à la gestion d’entreprise pour développer l’économie locale.

Quelques belles réussites temporaires ont été possibles grâce à ce modèle, mais le pourcentage de succès est très bas sur les milliers d’initiatives.

En effet, l’accès aux services des cabinets de conseils en entreprise n’est pas toujours possible pour les “jeunes pousses“. Ces structures manquent souvent de maturité stratégique et opérationnelle, sans mentionner l’absence d’un financement suffisant. Ainsi, sous certaines conditions, une aide ponctuelle de la part des personnes plus expérimentée peut bien faire l’affaire et augmenter les chances de succès.

Je ne suis pas la seule à observer que depuis quelque temps, cette aide est présentée de plus en plus comme “entre-aide” — c’est une nouvelle tendance. Cet emballage fait plus “noble” et présente un hypothétique avantage réciproque. Tout le monde aurait à gagner: autant le mentor que son protégé d’élève, autant le formateur que ses classes, autant l’entreprise que ses clients. Un apprentissage mutuel au long de la vie sous la forme d’une entre-aide. Il y a aussi de nouveaux termes qui apparaissent pour emballer ce nouveau concept comme:

  • le bien-être de la communauté,
  • le partage avec le monde entier,
  • des échanges dans la bienveillance,
  • ou la transition vers de nouveaux modèles d’affaires.

En soi, ce sont des belles idées sociales et économiques qui méritent bien d’être explorées.

Mais la pratique est plus nuancée.

 

Conseil entreprise - Elena Debbaut - redressement de projet et entreprises en difficulté

Table des matières

Conseil entreprise - Elena Debbaut - redressement de projet et entreprises en difficulté

L’engagement dans une relation d’aide au développement entrepreneurial ou entre-aide

Les entrepreneurs expérimentés et qui ont quelque chose de concret à partager réfléchissent avant de s’engager dans une relation d’aide ou mentorat. Ce genre de rapports professionnels est d’une nature et responsabilités particulières. De plus, pour nombreux chefs d’entreprise, l’entre-aide et même l’aide directe à un compétiteur est une occupation assez éloignée des occupations et aspirations philosophiques habituelles. En effet, de nos jours, même l’aide humanitaire est emballée sous un message marketing et présentée partout dans les médias et sur les sites web — regardez comme on est bons.

Alors pourquoi aider un possible compétiteur ?

Pourquoi s’engager à encadrer une entité qui présente des bonnes chances pour littéralement, tourner le dos une fois qu’un hypothétique succès serait au rendez-vous ? Et en plus, ne pas avoir le droit de mentionner cette activité de soutien, ni comme receveur ni comme fournisseur ? Encore: pourquoi présenter cette sollicitation d’aide sous le terme d’entre-aide, alors que cela va dans un seul sens unique ?

Cette activité serait presque à classer dans la catégorie d’aide humanitaire, sans rien attendre en retour, mais avec obligations strictes et souvent irréalistes accompagnées d’un contrat de confidentialité et punitions lourdes en cas de violations involontaires.

C’est un fait: l’économie actuelle est libérale et globalisée, avec un niveau hautement compétitif dans tous les domaines. Pour tous les chefs d’entreprise ou dirigeants, cette complexité est difficile à gérer. Toutes les entreprises ont des difficultés à faire face à la compétition qui propose à la vente des services ou produits très similaires. Mais les problématiques actuelles du monde des affaires exigent des compétences réelles.

C’est extrêmement rare que ces compétences soient disponibles de manière gratuite ou sans aucune arrière-pensée. Malgré ce contexte, l’idée de solliciter de l’entre-aide par des entrepreneurs expérimentés apparaît comme une solution possible à ces complexités, sans devoir passer par les cabinets spécialisés ou ceux de niche, tous réputés coûteux d’accès.

De l’autre côté, pour les chefs d’entreprise, les ressources en temps sont limitées. Ceux et celles qui ont une entreprise stable et fonctionnelle ont d’autres priorités et vision du monde des affaires. Voici pourquoi, avant d’assumer quelques nouvelles responsabilités, il est donc utile de faire les bons choix. Ainsi, des questions apparaissent rapidement devant ce nouveau concept d’aide entrepreneuriale.

Ces questions sont justifiées aussi pour ceux et celles qui se font aider.

Les questions sur l’aide à fournir ou à recevoir

Avant d’envisager une activité d’aide, soutien, ou se faire faire aider, quelques clarifications sont nécessaires.

  • L’investissement en temps ou en autres ressources pour cette “aide — ou entre-aide” va-t-elle la peine de ses efforts ?
  • Qu’est-qu’il y a à gagner ?
  • Y a-t-il une valeur réelle dans ce type d’échanges ?
  • Une réciprocité ?
  • Un plaisir à le faire ?
  • Un résultat réel pour la personne aidée ?
  • Un esprit de gagnant-gagnant ?
  • Faut-il payer pour accéder à ce cercle d’entre-aide ?
  • Qui paye pour le local de réunion, le marketing, les repas ou les rafraîchissements, ou les divers autres frais administratifs ?
  • Qui sont les participants ?
  • Quelles sont leurs attentes, qualifications et expertises réelles ?
  • Pourquoi ces intervenants participent-ils ?
  • Quelles sont les obligations en temps ?
  • Quelles sont les conditions financières de ces échanges ?
  • Quelle est l’hiérarchie pendant les interventions ou entre les participants ?

Autant de questions qui sont rapidement apparues dans mon esprit quand j’ai été contacté plusieurs dizaines de fois par les organisateurs de ces structures d’aide à l’entrepreneuriat et à l’innovation. Je commence à me méfier quand j’entends le mot “innovation” et utilisé (trop) souvent sans justification réelle. En effet, de nos jours, le mot innovation est exploité comme publicité pour aguicher et vendre plus.

 

concept et projet innovation workshop avec Elena Debbaut
Lire l’article publié sur LeTemps: Quand l’innovation est seulement un mot pour vendre plus: un essai d’économie et gestion par Elena Debbaut

 

Devant la multiplication de ces prises de contact, et sur des canaux suffisamment créatifs pour me trouver et entamer une conversation directe, je me suis demandé … pourquoi cette envie soudaine d’aider et entre-aider ? Que se cache-t-il derrière les beaux discours des démarcheurs ?

Il se trouve que je n’avais rien demandé, ni fait des démarches pour offrir mes services pour “entre-aider” et encore moins pour “aider” des chefs d’entreprise. Le tout, sans aucune compensation ou tellement symbolique sous le prétexte de “se faire connaître” et “réseauter” — même que c’était à moi-même d’y contribuer financièrement pour “aider” ou se faire faire “entre-aider“. Dans les deux situations, je ne vois toujours pas d’intérêt.

J’avais posé une partie de ces questions ci-avant.

Mais … silence.

A ce stade, vous pensez déjà qu’il y a quelque chose de pas trop sérieux de la part de ces démarcheurs et les organisations qu’ils étaient censés les représenter.

J’ai été intriguée par le modèle d’affaires derrière cette aide et entre-aide entrepreneuriale. Et il se trouve que ce modèle est hautement profitable mais plutôt pour les fournisseurs.

Nous allons maintenant brièvement passer en revue quelle est la base de ce type de services d’aide aux entrepreneurs, et quel est son principal mécanisme d’action.

Les organisations qui offrent de l’aide entrepreneuriale

Les formes d’organisation de ces structures d’aide aux entrepreneurs sont diverses, mais avec une typologie similaire, et toujours avec un but commercial. À titre d’exemple, une association a bel et bien un chiffre d’affaires et un profit; sauf que celui-ci est utilisé en entier — et du moins en théorie —pour la cause défendue ou le bénéfice de ses membres.

Les mots comme “non-profit” ou autres terminologies similaire ou d’intérêt prétendument publique ont seulement une couche contreplaquée de noblesse. Comme pour toute entreprise, il y a des centres de coûts et profits. Ces organisations ont aussi un marché, des niches, et des clients. La direction et les autres collaborateurs employés ainsi que les fournisseurs de services et produits sont payés (et même bien) pour leurs prestations. En même temps, des organisations entièrement basées sur le bénévolat offrent des services gratuits et professionnels, quoique leur durée de vie est limitée — il est difficile de garder les chiffres noirs dans ces conditions. Le domaine des structures non-profit reste complexe.

Outre les associations et les fondations, il y a aussi diverses “cercles” ou “tribus” avec une pensée non-profit, et dont les noms commerciaux ont une consonance si hautement chamanique qu’on penserait à des loges secrètes.

Dans une autre gamme, mais avec un positionnement similaire, quelques chefs d’entreprise tentent maladroitement de constituer un “réseau propre” d’experts. Ces experts et autres personnes “stagiaires” avec un rôle de soutien administratif devraient être prêtes à travailler comme indépendants à leurs entiers frais, sous le nom de quelqu’un d’autre, et exactement dans les mêmes conditions qu’un collaborateur à statut d’employé. Une sorte de consultants senior et employés en mode uberisés.

Toutes ces organisations sont des entreprises commerciales, mais leur manière de se présenter laisser penser à un but désintéressé. Or, leur intérêt est de vendre divers produits et services comme une cotisation annuelle, l’accès hypothétique à une base de données sans intérêts, le billet d’entrée à un ou plusieurs événements, des formations, des cours en surnombre.

Ces organisations ont des éthiques de ventes fort discutables, en tentant d’attraper le poisson/client avec des offres alléchantes, voire gratuite. Une fois les contacts établis et avoir accès au fameux “secret de l’entrepreneuriat” il faudra passer à la caisse. Cette situation dure aussi longtemps jusqu’au moment où  l’entrepreneur en herbe se rend compte du mécanisme, ou reste sans financements ou quand son entreprise fait faillite — selon ce qui arrive en premier. Mais vu l’engouement actuel pour l’entrepreneuriat et innovation, ce type de marché est encore bien développé.

 

Note: Vous trouverez plus d’information sur les différences entre fondation, association et organisation non-gouvernementale dans une bonne publication par les bibliothèques municipales de Genève.

 

Selon mes autres observations, ces structures présentent une hiérarchie surchargée et sans justification réelle, ainsi que des catégories de dépenses qui n’existent pas dans les entreprises privées. Ce n’est pas tout: ces organisations ont un nombre élevé de projets qui sont surpayées et surdimensionnées par rapport aux besoins réels. Ce contexte arrive si souvent qu’il gagne le mérite de le mentionner.

Heureusement que les associations ont accès à un pôle de bénévoles motivés pour compenser ces dysfonctionnements. Quoique — il semblerait que depuis des années, leur nombre est en baisse constante. La disposition au bénévolat comme force de travail gratuite recule même en Suisse, selon d’autres constats couverts par la presse suisse.

 

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Lire plus: : Elena Debbaut sur le concept d’une relation gagnant-gagnant dans les affaires.

 

L’effet mode de l’entrepreneuriat

Pour un grand nombre de personnes jeunes, le sport national en Suisse n’est plus le hockey ou le curling. Pour cette catégorie de personnes, le sport national en Suisse, et même au niveau mondial, est devenu la création de start-up et l’innovation.

Dans cet écosystème de soutien à l’entrepreneuriat et à l’innovation, nous retrouvons ainsi des éléments similaires à une league B, une super league, des compétitions, des concours avec des prix à valeur hautement humoristique, et pour des projets l’étant tout autant. Il y a aussi de multiples classements entre les “start-up nations” — selon une expression dorénavant tournée en dérision.

Même les enfants se transforment en entrepreneur: au stade de graine déjà.

Les discours pour atteler et rester motivé dans ce type de projets complexes sont étrangement similaires et simplifiés pour être comprises par le plus grand nombre de personne. Des mantras comme “prendre des risques, sortir de sa zone de confort, quitter son job et goûter à l’indépendance” sont devenues habituelles.

La “recette” du “succès” entrepreneurial est connue:

  • trouver une niche, miser à fond sur ses compétences,
  • écrire une phrase pour un “pitch” (soit un discours rapide présentant un concept ou une idée),
  • copier la stratégie et les méthodes des grandes entreprises à succès planétaire,
  • trouver des investisseurs qui trouvent l’idée géniale et mettent sur la table quelques dizaines de millions en moins de 24 heures,
  • contacter 100 inconnus le premier jour, et même 10’000 dans les mois qui suivent, le tout pour “scaler” (terme utilisé pour designer l’agrandissement de l’entreprise, et l’augmentation du nombre des clients et ventes),
  • les harceler jusqu’à ce qu’ils achètent ce dont ils ne savent pas encore avoir besoin,
  • ne pas fournir ce qui a été convenu et ignorer le client parce que la stratégie de “blitzscaling” serait la seule voie à suivre pour grandir,
  • se planter, et faire une autre entreprise en parallèle (même plusieurs tant qu’on y est),
  • et répéter le même processus jusqu’au moment où une autre entreprise fonctionnerait.

En veux-tu un business à 9 (neuf) chiffres au minimum avec une croissance mensuelle à minimum 2 chiffres en pourcentage, et plusieurs revenus dits passifs en quelques années, en voici. Avant de passer le cap de 30 ans d’âge, si possible. Ensuite ce sera repos, piscine, et tout ce qui gravite autour: voitures de luxe, fêtes poudreuses et arrosées, nanas, et neuneus.

Comme tout propriétaire d’entreprise fonctionnelle vous le dira, cette recette est une véritable connerie.

Le fait d’être compétent dans un domaine ou avoir des bonnes idées ne peut pas garantir que l’entreprise aura du succès. Même l’argent des investisseurs n’est pas toujours suffisant pour un grand nombre d’entreprises à bon potentiel. En effet, les investisseurs savent que nombreux projets échouent; ils espèrent de se rattraper avec un bon “coup” de chance mais si les analyses de risques sont élevées, alors ils tirent vite la prise. Même le fait d’avoir une excellence opérationnelle et venir avec des centaines d’idées chaque semaine ne sont pas des garanties pour le succès.

 

Les qualités d'un fondateur d'entreprise, par Elena Debbaut
Lire l’article publié sur LeTemps: Quelles sont les qualités recherchées par un fond d’investissement pour un fondateur d’entreprise ?

 

Au moins dans une première étape, et sans financements externes importants (ce qui est le cas de la majorité des nouvelles startups, surtout en Suisse), ou être le rejeton d’une famille aisée avec “le” bon carnet d’adresses, alors le futur patron devra couvrir des aspects comme la gestion des ressources humaines, le marketing, l’encadrement des opérations courantes, le développement de nouveaux produits et services. Sans oublier l’élément du développement commercial et les ventes (que personne ne veut faire de gaieté de cœur).

La surcharge de travail comme chef d’entreprise force à vite oublier les sorties régulières entre amis, les échanges de fluides corporels, et dans quelques situations extrêmes, même l’hygiène corporelle de niveau avancé.

J’ai vu des centaines de personnes désireuses et enthousiastes à lancer leur entreprise, et qui l’ont fait au détriment des signaux de risque très élevé. Quelques mois ou années plus tard, et des dépenses importantes plus tard, c’était devenu l’échec le plus inavouable. Ou si, avouer à demi-mots pour tenter de rebondir pendant les fameuses soirées “Fuck Up Nights“.

Pour certains, c’est devenu presque une fierté d’avoir fichu en air son entreprise avec moins de 7 (sept) minutes pour s’exprimer sur cette performance intéressante.

L’idée de partager les échecs et tirer quelques leçons n’est pas mauvaise en soi, sauf quand il y a un aspect financier permettant de couvrir les divers “frais et honoraires” des intervenants ayant échoué sans même faire des efforts particuliers. Ou quand les histoires racontées sont d’une cruelle banalité d’incompétence. Ou quand ces typologies de personnes sont devenus inemployables, bercées par les illusions d’un succès entrepreneurial qui tarde à arriver.

Les aides au développement entrepreneurial et l’entre-aide

Créer et développer une entreprise et la tenir fonctionnelle dans la durée est difficile. Vraiment difficile, surtout quand l’absence de chance ou investissements ou du bon carnet d’adresses rendent l’entier de projet encore plus compliqué.

L’entrepreneuriat reste le choix et le parcours le plus difficile et complexes dans la vie d’une personne.

Il y a une relation complexe de haine et amour avec son entreprise: haïr les sacrifices personnels, mais aimer chaque seconde du travail. Utiliser son expérience et son intuition pour la résolution des problèmes, mais devoir faire ce travail gratuitement sans compter ses heures, du moins dans un premier temps. Et enfin, être content quand tout est stabilisé pendant quelques mois ou années ou pour les plus chanceux.

En effet, le contexte du marché change, et il change de plus un plus vite. Cela fait qu’un entrepreneur devra adapter sa stratégie et répéter le même processus et les mêmes sacrifices.

 

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Lire plus sur LeTemps: Elena Debbaut sur la stratégie d’entreprise: un échec annoncé sans la partie opérationnelle.

 

Je ne connais aucun entrepreneur dire qu’il adore les nuits blanches ou le travail à l’extrême. La zone de confort est confortable justement, pour son … confort. Qui n’aime pas le confort d’une vie facilitée ? Prétendre le contraire est un mensonge.

Voici pourquoi, les organisations et les personnes qui essaient de vendre les prétendues “recettes à succès” mais en simplifiant à l’extrême l’un des parcours les plus complexes n’offrent pas beaucoup de résultats concrets.

Nombreux entrepreneurs renoncent malgré un certain degré de succès, et retournent poursuivre leur carrière comme collaborateur employé. Il n’y a aucune honte à vouloir un revenu stable et régulier, ne plus avoir des responsabilités stratégiques, ne plus devoir sacrifier sa vie familiale, et avoir des vacances payées.

Ce n’est pas un échec, contrairement aux discours actuels sur l’entrepreneuriat, mais un autre choix de vie qui n’a absolument rien d’honteux.

Selon les structures d’aide entrepreneuriale, le monde de demain ne serait plus un monde où des personnes apprennent un métier, et ont un travail, mais un univers idéalisé qui transforme des chômeurs sans compétences en entrepreneurs à succès. Cela grâce aux formations continues et payantes pour réussir ce prétendu “défi” et “prouver” sa valeur aux yeux du monde.

Et si par malchance, le succès n’est pas au rendez-vous, alors l’entrepreneur en question n’aurait pas “assez fait” pour réussir et devra acheter encore plus de formations payantes. La réponse usuelle et simplifiée est que la vie est un apprentissage constant. Oui, sauf que cette idée ne s’applique pas toujours dans les affaires.

Comme entrepreneur, la base essentielle est d’avoir suffisamment d’expérience et une bonne intuition. Une sorte de talent. Un véritable entrepreneur “sait” ce qui fonctionne, et comment atteindre ses buts. Tout le reste n’est que de la garniture inutile, avec très peu de valeur par rapport aux investissements en temps.

Ainsi, quelqu’un qui n’a jamais travaillé dans le marketing ne pourra pas créer un bon plan de communication réaliste, ni identifier le budget nécessaire ou anticiper les nombreux pièges des vendeurs dans une agence.

Une personne qui n’a jamais tenu la moindre écriture dans la comptabilité ne pourra pas comprendre les subtilités d’un rapport financier.

Quelqu’un qui n’a jamais passé du temps pour développer un produit ou un service, aussi minimal soit-il, n’a pas beaucoup de chances à réussir convaincre des clients pour l’acheter.

La liste continue.

L’histoire racontée souvent aux futurs entrepreneurs est qu’ils doivent “déléguer” et “bien s’entourer” avec des professionnels longtemps vérifiés sous toutes les coutures, éthiques, fiables, et payés aussi peu que possible. Or, cette idée est fausse, par construction, pour plusieurs raisons. D’abord, il faudra savoir identifier les priorités stratégiques avant de déléguer quoiqu’il soit. Ensuite, savoir identifier comment et quoi déléguer. Et enfin, appliquer la règle essentielle dans les affaires — faire confiance quand on trouve les “perles rares” mais vérifier toujours.

Si à ce stade de la publication vous n’avez pas encore commencé à réfléchir sur la notion de “courage entrepreneurial qui permettrait de se lancer tête foncée“, ni à une stratégie d’entreprise qui tient la route, alors vous devriez. Pour votre futur bien.

Les dangers des formations et programmes de bas niveau pour les entrepreneurs

Certes, les notions de base et théoriques dans le marketing, la comptabilité, la gestion des opérations et des ressources humaines peuvent être transmises, acquises et implémentées rapidement. Ces typologies d’aides, formations, coaching et mentorat ont une bonne valeur. Mais il faudra faire attention à plusieurs éléments et qui tirent la sonnette d’alarme.

D’abord, qui sont les intervenants ?

Des influenceurs ? Des prétendus “entrepreneurs en série” ? Des experts “masterclass” sans expérience autre que les cours et les formations ? Passez vite votre chemin — tout ce que vous obtiendrez ce sera la vente d’un rêve qui frôle l’escroquerie, un enthousiasme temporaire, et aucunement des connaissances validées en pratique. Les réseaux sociaux sont surchargés par ces “influenceurs” autoproclamés. Or, de nos jours, les suiveurs s’achètent, et avec quelques exceptions notables, les gains naturels d’abonnés sur les réseaux sociaux ne sont pas spectaculaires.

En général, ces influenceurs n’ont pas suivi des formations reconnues — voire abandonné après quelques mois. Après tout, qui aurait besoin de ce genre de “autodiscipline” et une “structuration intellectuelle” dans le cadre d’un programme d’enseignement officiel, alors que les exemples de réussite à la Zuckerberg ou autres semblent être la règle ?

Chose curieuse: l’objet et le but de ce type d’entreprises consiste souvent à “aider” les autres devenir “entrepreneur comme eux” … et ils seraient prêts à vous l’apprendre, moyennant beaucoup de finances, évidemment.

Des professeurs ? Il est très probable que vous recevrez une multitude d’informations qui restent à un niveau de recherche académique et qui ne sont pas toujours validées en pratique. En effet, dans la plupart des cas, ces gens n’ont pas travaillé de manière strictement opérationnelle dans une entreprise pour connaître la finesse des mécanismes en place.

Des consultants ? Ceux-ci n’offrent pas de formations généralistes, ni programmes de soutien sous la forme de masterclass, mais plutôt des services et réponses à des questions concrètes sous la forme des ateliers ou workshops “sur mesure” et adaptés à l’entreprise cliente.

Ensuite, quelles sont les typologies visées par ces formations ?

Le “client idéal” pour ces typologies de formations est jeune et inexpérimenté. Le “formateur” a souvent le même degré d’expérience que ses élèves, ce qui fait qu’ils manquent d’exemples pour montrer comment ils ont accompli eux-mêmes un projet complexe. Les “cours” sont copiés d’ici et là depuis Internet. Cela ne les rend pas plus qualifiés que vous-mêmes.

Les séances de “masterclass” et sans experts véritables sont encore plus sournoises — ils prêchent la croyance dans un esprit de l’univers qui ferait venir la richesse juste en y pensant. J’avais vu une émission à la télévision sur ce sujet. L’idée des masterclass a l’air super-méga-génial au minimum, et surtout quand les clients participants sont invités à “créer des stratégies” en groupe, pour les autres participants. Comment quelqu’un serait capable, ne serait-ce qu’une seconde, à résoudre des problèmes stratégiques, se prononcer et “conseiller” sur un marché qui n’est pas le sien, et sans aucune expérience ? C’est de la magie, avec les mêmes trucages d’un spectacle de cabaret bien mis en scène.

Le mécanisme de ce modèle d’affaires peut se résumer en une seule phrase: “si moi j’y suis arrivé à avoir le succès, alors vous aussi … mais seulement après avoir payé pour accéder au secret très bien gardé“. Ce mécanisme fonctionne très bien avec des personnes jeunes, peu sophistiquées et peu expérimentées. Tant qu’un nombre suffisant de personne continue d’y croire et acheter, alors ce mécanisme continuera de plus belle, vers la plus grande déception des victimes.

Les solutions alternatives à l’aide entrepreneuriale

Il fut un temps quand cette idée d’aide entrepreneuriale avait une valeur.

Les arguments en faveur d’une aide presque désintéressée étaient encore valables. Ces aides couvraient des aspects comme:

  • l’accès à une expertise inaccessible autrement,
  • le partage réciproque d’expériences d’affaires ou bons contrats,
  • les séances de “brainstorming” (soit une technique consistant à venir avec des idées afin de résoudre en commun un problème) avec des personnes expérimentées,
  • contributions à une “communauté” locale avec son “économie circulaire” selon la nouvelle terminologie.

Pour un entrepreneur, trouver un menteur ou avoir accès à un professeur était un des éléments qui pouvait augmenter significativement ses chances de succès. En bref, ces mentors apportaient une valeur ajoutée, même si le paysage n’était pas rose non plus. Souvent, un entrepreneur à succès et proche de sa retraite faisait le choix de prendre sous sa protection un autre entrepreneur qui était son propre miroir de jeunesse.

De nos jours, la situation a profondément changé.

D’abord, il y a le copier-coller qui permet à quiconque de s’improviser expert en seulement quelques heures.

Ensuite, pour une entreprise, il n’est pas possible de résoudre les problèmes stratégiques avec des étapes purement opérationnelles.

Et enfin, l’accès à un vivier de connaissances après une simple recherche sur Internet offre l’illusion que les problèmes d’une entreprise seraient “simples” à résoudre. Non, ce n’est pas le cas, et même les grands cabinets et les consultants de haut niveau commencent à ne plus “tout voir et anticiper” des années en avance. Les difficultés sont croissantes pour tous.

En effet, et depuis des dizaines d’années déjà, soit dans les années 1998 avec la crise asiatique, les entreprises se trouvent dans un mode de gestion de crise constante. Or, ce mode de fonctionnement et résolution des problèmes nécessite des expériences et compétences multiples. L’accès à de tels profils est rare, et cher.

 

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Très souvent, nous pensons être capables d’identifier les arnaques sur Internet. Or, les chiffres de la criminalité sur Internet sont en hausse. Si vous êtes tentés d’acheter une formation ou faire appel à un coaching d’affaires, vous devriez vous demander les questions suivantes:

  • Avez-vous utilisé toutes les ressources gratuites de formation en ligne, comme Coursera (www.coursera.org), Udemy (www.udemy.com), ou Linkedin Learning (www.linkedin.com/learning/) ? Pour les intéressés, il est possible d’obtenir même un certificat contre un investissement raisonnable.
  • Avant de faire appel un coach ou suivre une formation, avez-vous lu quelques livres reconnus pour leur qualité ? Les listes de lecture business circulent souvent, y compris via des sources réputées comme The Economist. De plus, les dossiers thématiques sont créés souvent par des professionnels reconnus et les journaux locaux d’affaires.
  • Même si ce n’est pas toujours un critère fiable, quelle est l’âge de l’entreprise ou celle du formateur ? Quelle est l’expertise pratique ? Le domaine concret d’actions ?
  • Évaluez toujours la qualité du programme à suivre et demandez l’aide des personnes de confiance. Quelques fournisseurs de services dans l’entrepreneuriat ont des buts narcissiques ou opaques, plutôt que de répondre concrètement aux questions de leurs clients. Une interview dans un journal ne fait pas une carrière. Une vidéo sur YouTube ou comme invité par une chaîne de télévision locale non plus. Gardez ces éléments dans votre esprit.
  • Croire sans vérifier tout ce qui est écrit sur Internet ou qui fait partie d’une campagne de relations publiques n’est jamais une bonne idée. En effet, le fait d’écrire sur une page web sur une quelconque offre de ses services n’offre jamais la crédibilité nécessaire pour faire des affaires. Le fait de publier des articles sur un blog non plus. Le fait d’être anormalement actif sur les réseaux sociaux et avec un grand nombre de suiveurs entre dans la même catégorie d’alerte. En effet, les algorithmes des réseaux sociaux sont créés pour quelques catégories de public-cible majoritaires. Ce type de publique est également la cible des divers escrocs et vendeurs de rêve.

Conclusions

La généralisation après plusieurs expériences similaires a le mérite de trouver quelques caractéristiques communes pour illustrer une manière de faire. En même temps, tout sujet présente une certaine complexité et pour des raisons évidentes, cette publication n’a pas couvert tous les aspects.

C’est reconnu que les bases théoriques de l’entrepreneuriat peuvent être transmises et apprises. Mais ensuite, c’est le talent qui devra prendre le relais, d’une manière similaire aux chanteurs, artistes, danseurs. Un artiste sans dons innés pourra suivre toutes les formations et faire le tour de tous les cours disponibles, avec les meilleurs maîtres, mais sans jamais réussir à acquérir les agilités naturelles.

Il est rare que les gens ayant subi un échec suite à ces programmes d’aide à l’entrepreneuriat ou entre-aide expriment leurs expériences, notamment sur le sujet des prix aux entrepreneurs. En même temps, quelques voix commencent à se faire entendre, telles quelques publications dans PME Magazine, ou encore des conseils pratiques d’entrepreneurs qui partagent une expérience réelle.

Dans la pratique, l’acte complexe et hautement risqué de créer une entreprise est devenu un modèle économique pour gagner de l’argent sur la méconnaissance des personnes inexpérimentées, et souvent, jeunes. Les influenceurs sont les pires à utiliser les faiblesses humaines et la naïveté naturelle.

Vendre du rêve et enthousiasme n’a absolument rien d’un processus pour devenir un entrepreneur à succès. C’est de la propagande entrepreneuriale.

Mais ce type de discours plaît énormément aux personnes qui ont le plus de chances pour se planter avec leurs projets d’entreprise. Ce type de publique ne veut rien entendre d’autre quant aux dangers, et suivent des gourous d’entreprise qui leur explique que se lever à 3:30h la nuit permettrait de réussir.

 

La propagande entrepreneuriale, un essai d'économie et gestion écrit par Elena Debbaut, consultante en entreprise et gestionnaire de crise

 

Je conseille de faire toujours attention avant d’envoyer de l’argent et acheter des formations sur Internet ou auprès des organisations qui n’ont pas grand-chose à offrir. Soyez toujours méfiant, vérifiez, et posez des questions.

Le fait d’être proactif et se protéger est un bon moyen d’éviter à devenir un “entrepreneur à succès” après seulement quelques achats sans valeur réelle. Dès lors, assurez-vous que les personnes ou les structures auxquelles vous faites confiance sont réellement capables et compétentes dans leur domaine. Dans toutes les situations, gardez votre esprit critique.

L’aide au développement entrepreneurial et l’entre-aide est toute une affaire … bien juteuse.

 

📌 Droits de Réutilisation …

 

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To boycott or NOT to boycott: une approche opportuniste et réaliste par Elena Debbaut, consultante en entreprise et gestionnaire de crise

To boycott or NOT to boycott: une approche opportuniste et réaliste

Compte tenu de la situation actuelle dans l’est de l’Europe avec une guerre en Ukraine, et les sanctions au niveau international, la question de boycott question commence à revenir de plus souvent pendant les séances stratégiques des entreprises exposées à l’international.

Les questionnements des entreprises et les particuliers ne sont pas liées à un seul pays ou une seule situation particulière.

Ces questions sont même devenus un moyen de réduire les nombreux choix qui actuellement existent en surnombre, et simplifier ainsi le processus décisionnel. En effet, une surabondance de choix possible paralyse le choix d’une solution. Cette paralysie peut être dévastatrice pendant une situation de crise, quand les décisions se doivent d’être rapides et aussi correctes que possible.

Alors, boycotter, ou pas boycotter ?

Faut-il abandonner entièrement les investissements dans un pays ? Une entreprise doit-elle prendre des mesures contre les états ou autres autres structures étatiques basés sur le banditisme et l’irrespect des lois internationales ? Faut-il appliquer des sanctions et abandonner un marché profitable, même si la loi n’oblige pas à prendre ces actions ?

Rester ? Partir ? Attendre ? Rester partiellement ? Brûler les ponts ? Refuser de faire des affaires avec ces pays ou les entreprises basées dans les pays sanctionnées ? Commencer à se méfier au regard de la perte massive de confiance ? Ou au contraire, continuer à faire des affaires et ignorer tout ce qui n’est pas lié à un aspect purement commercial ?

Quel est l’impact financier ? Comment réduire les troubles opérationnels ou logistiques dans ces situations ? Comment adapter ses opérations et la stratégie d’entreprise pour faire face aux nouveaux risques ? Comment une entreprise peut répondre au mieux à ces défis, et suite aux pressions de la société et celles des consommateurs ?

Autant de questions complexes qui peuvent chacun faire l’objet d’une multitude d’autres articles et observations.

Même les consommateurs comme vous et moi se posent ces questions.

To boycott or NOT to boycott: une approche opportuniste et réaliste de bon sens est une bonne solution, et nous allons voir quelques éléments dans les chapitres suivants.

 

L'implémentation opérationnelle de la stratégie d'une entreprise avec Elena Debbaut, Operating Partner Solutions et Consultante en Entreprise dans la gestion de crise

Lire l’article publié sur LeTemps: Elena Debbaut sur la stratégie d’entreprise: un échec annoncé sans la partie opérationnelle.

 

La notion et la décision du boycott

Contrairement à un consommateur privé, une entreprise bénéficie de quelques outils qui lui permettent de prendre une décision rationnelle et éclairée.

Ainsi, une méthode comme PESTLE permet d’analyser le niveau des risques au niveau politique, économique, sociologique, technologique, environnemental et légal. En même temps, ce n’est pas toujours facile de prendre une décision stratégique sur la seule base d’une telle analyse.

En effet, les analyses et les décisions stratégiques ne sont jamais binaires, mais doivent prendre en compte une multitude de nuances. Une décision stratégique reste complexe, mais l’ajout d’une signature propre du dirigeant ou son conseil d’administration permettent de venir avec une solution qui implique aussi le facteur humain et éthique; pas seulement celui purement financier.

Mais en fait, qu’est-ce que c’est le boycott ?

L’action de boycotter consiste, selon la définition du dictionnaire, dans la “cessation volontaire de toute relation avec un individu, un groupe, un pays et refus des biens qu’il met en circulation“. Le boycott couvre ainsi la notion d’un “refus collectif et systématique d’acheter ou de vendre les produits ou services“.

Le boycott n’est pas une méthode récente, mais a été appliquée déjà par le passé, comme pour réduire les mouvements esclavagistes à la fin du XVIIIe siècle. La page Wikipédia sur l’historique du boycott présente une liste très intéressante qui prouve que les mœurs peuvent bel et bien changer suite aux pressions envers une entreprise ou groupe de pays.

C’est très coûteux pour une entreprise d’être soumises à une telle décision de boycotter; car elle doit investir beaucoup de ressources juste pour comprendre la situation et les risques. Mais nombreuses entreprises ne possèdent pas ces compétences ou ressources et faire appel à des experts externes est souvent très coûteux, surtout pendant une situation de crise quand ces compétences s’arrachent. Dans un nombre de situations, cette action a même une grande portée stratégique, avec un impact opérationnel important et une perte financière difficile à anticiper sur le long terme.

Cet investissement d’analyse et décisions est intégré par les entrepreneurs et les investisseurs expérimentés dans le cadre du coût pour faire des affaires. En effet, les entreprises sont aujourd’hui forcées à adopter une attitude qui préserve leurs intérêts financiers, leur identité de marque, la stabilité des opérations, et aussi respecter les contraintes stratégiques au niveau politique d’état.

De plus, quand une grande entreprise boycotte ou suspend ses opérations, l’impact financier et médiatique est plus grand que celui des niches couvertes par les structures de type PME, traditionnellement plus petites et qui se trouvent moins souvent sous l’attention des médias et du public. Sur cet aspect, la Suisse et ses 99% de petites entreprises est particulièrement impliquée mais reste protégée.

L’éthique comme base d’action pour le boycott

Dit-on que l’argent n’a pas d’odeur, que le consommateur moyen est tout simplement con, qu’entre bon et con il y a une seule lettre de différence, que les chiens aboient pendant que la caravane passe, que l’histoire se répète, et que le temps fait tout oublier.

Ce sont quelques perles reprises depuis la sagesse populaire, mais qui n’ont absolument rien de négatif.

Au contraire.

La sagesse est distillée à la perfection pour être comprise par le plus grand nombre.

Les entreprises se trouvent aujourd’hui dans une situation peu confortable, même si leur tentation très forte est de laisser passer l’orage et continuer les affaires. Or, l’attentisme n’est pas une bonne approche en situation de crise.

De plus, les entreprises actuelles ne peuvent plus se baser sur cette même stratégie qui offrait d’assez bons résultats par le passé. Il suffit de voir que plus une entreprise a mal agi dans un sens purement moral, plus rapide et important est son succès financier. Mais de nos jours, l’atteinte à la réputation de l’entreprise peut être très importante et surtout, ne plus être oubliée de sitôt.

Pire encore. Face à une situation de guerre, les entreprises ne peuvent pas se cacher derrière une prétendue neutralité. Attendre et se rallier ensuite du côté des “vainqueurs” est une stratégie peu viable au monde actuel où la communication se passe 24/24 et 7/7. Les consommateurs n’hésitent plus à exprimer leurs mésaventures sur Internet ou les réseaux sociaux. Au grand jour. Les consommateurs ont bel et bien compris que par leurs actions, ils peuvent agir sur les entreprises ou les organisations qui agissent de manière peu éthique.

Une entreprise n’agit pas sous le coup d’une émotion, aussi forte soit-elle.

Sans exception, les entreprises ont une autre vision de l’économie et les tragédies humaines. Les entreprises, surtout celles de très grande taille sont des empires d’hypocrisie et mensonges parce que les intérêts en jeu sont plus grands que dans les structures de type PME. Derrière les communications à but marketing qui mettent en avant de très hautes valeurs éthiques, les intérêts économiques priment pour toutes les structures économiques, qu’elles soient à but lucratif ou un prétendu non-profit. Et cela, peu importe leur taille ou leur secteur d’activités.

L’éthique dans une entreprise est une notion qui même à l’Université Stanford est enseignée comme ayant une “dimension” dite variable. D’ailleurs, l’éthique et les affaires ne font pas toujours bon ménage.

Les entreprises sont souvent réticentes quand il s’agit d’adopter une décision éthique. Cette absence de choix au niveau éthique est justifiée parce que les décisions stratégiques et opérationnelles sont basées très souvent sur une analyse purement financière.

De plus, l’éthique en soi n’est pas réglementée par la loi.

En effet, l’éthique est seulement une valeur dont les limites varient fortement. Et pour ne rien arranger, la perception du niveau éthique possède d’autres dimensions que la seule définition dans un dictionnaire. Selon la définition dans un dictionnaire, l’éthique est un “ensemble des conceptions morales de quelqu’un, d’un milieu“, ou “agir selon des valeurs morales” ou encore “qui intègre des critères moraux dans son fonctionnement“. Mais qu’est-ce que qui fait qu’une décision soit éthique ? Quels sont les “valeurs” à intégrer dans une décision éthique ?

Il existe bel et bien des entreprises et personnes éthiques dans le sens idéal du terme, mais il s’agit plutôt d’une exception. La raison est souvent financière. En effet, les entités éthiques sont souvent perdantes financièrement, parce qu’agir en vertu des principes est toujours une action coûteuse. Toujours.

Par exemple, une entreprise ou un consommateur peut choisir un fournisseur qui respecte les lois, plus encore les diverses réglementations comme celles environnementales, soigner aussi sa main d’œuvre et ses conditions de travail, ses autres sous-traitants, et en prime, appliquer une qualité à toute épreuve. Comme conséquence logique, ses prix finaux sont ainsi plus élevés. Un compétiteur peut réduire ces mêmes coûts pas seulement par une optimisation opérationnelle basée sur une compétition saine, mais par la violation des lois, tout simplement. Des bricolages de voyou comme le travail au noir, qualité mensongère, signature des contrats avec les clients en utilisant des méthodes manipulatoires, violation des sanctions entre les états, sociétés écran — ces quelques méthodes à titre d’exemples figurent ainsi parmi les raccourcis de ces catégories d’entreprises.

Un consommateur (et peu importe le marché) pense souvent que l’entreprise agira d’elle-même, et même de manière éthique.

Or, cette perception est incorrecte.

Non seulement la majorité des entreprises sous-estiment les risques stratégiques et opérationnels, mais l’éthique fait partie de l’aspect qui est toujours ignoré, par conception. Ce n’est pas possible de gérer une entreprise avec des notions vagues et contours flous qui peuvent être interprétées selon la perception de chacun. Il ne s’agit même plus de prendre des risques calculés, mais de les ignorer tout simplement.

En soi, cette stratégie d’ignorance est aussi une approche qui peut faire faire gagner beaucoup, mais dans un nombre très réduit de situations. L’absence d’éthique va ensemble avec une prise de risques supérieure à la moyenne. Dans nombreuses situations, la prise de risques s’accompagne d’une violation intentionnelle des lois. Mais assez souvent, et selon les la prise de risques, ces actions peuvent même finir devant un juge pénal, comme ce fut le cas de diverses fondateurs ayant fait les gros titres dans la presse. Le plus connu récemment c’est Theranos. avec dirigeants inculpés en 2018 pour fraude massive, alors que le monde de nombreuses start-up touche assez souvent avec les illégalités de toutes sortes.

 

L'implémentation opérationnelle de la stratégie d'une entreprise avec Elena Debbaut, Operating Partner Solutions et Consultante en Entreprise dans la gestion de crise

Lire l’article publié sur LeTemps: Elena Debbaut sur l’ignorance comme stratégie d’entreprise

 

Puisque une société et des entreprises ne peuvent pas s’auto-réguler ni agir selon des règles de bien séance et décence (encore des notions discutables car très difficiles à définir clairement), alors c’est l’état seul qui peut agir pour définir les bases législatives de ce qui est “éthique” et qui pourrait ainsi être puni en pénal ou civil.

L’individu comme consommateur, lui, n’a aucun pouvoir réel, et encore moins quand sa perception de ce qui est éthique, bon, ou mauvais varient selon sa proche échelle de valeurs. Afin que le boycott individuel présente un quelconque résultat, il faudrait arriver à fédérer un nombre de personnes suffisamment motivées pour suivre les mêmes actions punitives, et selon des critères éthiques similaires. C’est difficile, mais pas impossible. Même à titre individuel, un boycott individuel facilite grandement le choix d’un produit ou un service. Enfin une solution viable au paradoxe du choix par les actions de boycott individuel.

Le boycott des états

Le problèmes des pays de voyous c’est que leur système législatif permet une trop grande liberté d’action. Comme conséquence à ce cadre flou et sans règles, seule une certaine typologie d’entrepreneurs arrivent à avoir du succès avec leurs entreprises. Le capitalisme en style gangster, dans sa forme la plus primaire. Tout pour soi-même, et rien pour les autres, et encore moins pour la société. L’éthique n’existe même pas comme notion.

Dans ces typologies de pays, pays, les investisseurs qui y arrivent depuis l’étranger en sont bien conscients.

Ainsi, quand une entreprise fait des affaires avec des gangsters ou dans un tel système de voyou, les gains peuvent être très rapides et de grande importance. Le problème apparaît quand le gangster ou l’état voyou change les règles de son propre chef.

L’argent sale a une odeur de poubelles, et même une très grande visibilité.

Par exemple, il suffit de voir que suite à des sanctions envers les oligarques russes, les yachts et les jets avec les diverses félines assorties à ces objets de luxe ont été immédiatement “gelés” comme sanction financière immédiate. C’est très nouveau comme réaction de la part des états: un morceau d’éthique étalé au grand jour. D’ailleurs, ces actions figurent toujours dans les gros titres de la presse. En effet, le malheur des riches fait toujours le bonheur, ce n’est pas quelque chose de nouveau dans les sociétés vivantes. Les fins heureuses sont tout aussi souhaitables par tout humain de l’espèce sapiens.

De nos jours, le boycott n’est plus le seul apanage des consommateurs révoltés suite aux pratiques de voyou dans certaines entreprises ou organisations. Même les états et les présidents commencent à émettre des appels au boycott à l’égard des entreprises et des états. Après l’activisme des collaborateurs sur diverses causes sociales, voici maintenant l’activisme d’état et boycott qui porte le nom de géopolitique.

Les parents essayent de corriger les comportement de leurs enfants jusqu’à leur majorité, les juges aspirent à améliorer les comportement criminels des adultes, et les sanctions économiques tentent de sanctionner les comportements de certains états.

Pour paraphraser les communications officielles désormais tristement célèbres, les sanctions économiques sont seulement des opérations économiques spéciales. En pratique, il s’agit d’une action de boycott, mais lancée par un état à l’égard d’un autre, et selon le même mécanisme qu’un consommateur le fait avec ses achats personnels.

La réticence à boycotter

Tout consommateur qui a eu des envies à boycotter une ou plusieurs entreprises a été confronté à une absence de choix viables pour remplacer les services ou les produits.

Il en va de même pour les états et les entreprises.

Dans ce type de situations, le sujet “éthique” revient encore plus fortement.

Quand l’heure est grave, ni les états, et encore moins les entreprises ne peuvent plus rester silencieuses.

Depuis quelque temps déjà, et surtout avec le développement du réseau Internet, les entreprises sont scrutées de tous parts. Les états aussi. Les politiciens encore plus, et pour justes raisons liée à la renommée de cette profession. Les scandales ne manquent pas, les lanceurs d’alerte (“whistleblowers“) aidant grandement à l’accomplissement de cette périlleuse tâche. Tout ce beau monde se trouve comme dans un aquarium, et chacune de leurs actions et procédures commerciales est analysée et critiquée.

D’ailleurs, dans le récent boycott des affaires avec la Russie, une équipe d’experts à l’Université de Yale tient à jour une liste des entreprises classées selon le degré du respect des engagements. Voici le lien avec les 750 grandes entreprises ayant investi en Russie: https://som.yale.edu/story/2022/over-750-companies-have-curtailed-operations-russia-some-remain. L’information est donc très facilement accessible. Vous constaterez qu’au stade actuel, seules les entreprises du top Fortune 500 font l’objet d’une attention particulière.

Quand une entreprise ou un état prend (presque toujours à contrecœur) une décision de boycott, alors le calcul se limite d’abord au coût subi. Le plan de continuité suit après ce type de décision stratégique.

 

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La réflexion première en termes de coûts est très saine.

Ainsi, le résultat de cette réflexion stratégique est que le coût de ne pas boycotter est presque toujours plus grand que l’action de le faire.

Quand la proportion du chiffre d’affaires d’une entreprise dans une région géographique se situe dans les 2% à 3% alors le choix est plus aisé vers l’action de boycotter. C’est même proactif et presque immédiat. Le choix d’une entreprise exposée est alors très rapide: perdre 2-3% de son chiffre d’affaires, ou perdre les 60% au minimum dans les pays à fort pouvoir d’achat, avec en prime, une perte de crédibilité et confiance sur le long terme.

La tentation des profits faciles se compliquent un peu quand le pourcentage du chiffre d’affaires dans une région va vers 12 à 30% ou quand il y a eu des investissements importants. Mais là aussi, le risque de “perdre” plusieurs parts de marchés dans d’autres régions et suite aux boycotts individuels est plus grand que le risque de ne rien faire. Les consommateurs gagnent quand ils font des pressions. Les entreprises choisissent de perdre un peu plus sur le moment, que perdre beaucoup ou tout pour le long terme.

Les choses se compliquent pour les entreprises qui ont consenti à des investissements importants, comme la construction des usines. Certes, les tarifs locaux des produits fabriqués localement sont plus importants afin d’amortir au plus vite ses investissements et compenser les risques d’externalisation, mais cela n’empêche pas que nombreuses entreprises de production vont être perdantes sur toutes les limites temporelles. C’est d’ailleurs la raison principale des actions dites de “suspension temporaire” ou en d’autres mots plus crus, avoir le cul dans deux bateaux. Les prétendues excuses à but purement marketing présentées par ces entreprise, comme la sauvegarde des emplois, ne manquent pas de cynisme et pour certaines sont carrément méprisantes envers l’intelligence de leurs clients. Surtout quand les mêmes entreprises sont reconnues pour avoir licencié en masse.

Les conseils d’administration et la direction des entreprises sont toujours très agités pendant une situation de crise. C’est une agitation bien productive, contrairement à la gestion usuelle des opérations courantes. En situation de crise, les risques sont même analysés et évalués correctement. Les plans de redressement sont appliqués presque à la lettre, chose qui est très rare dans le monde des entreprises. Une fois sorties depuis une situation de crise, les entreprises ont appris la leçon, et choisissent ensuite de s’assurer de manière proactive contre les risques le plus improbables, alors que la gestion de ces risques doit figurer dans toute stratégie.

Une règle très connue dans le secteur du conseil et redressement stratégique, opérationnel et financier pendant une situation de crise (turnaround) révèle qu’il faut toujours sur-corriger, quitte à faire trop et trop vite. Ni les entreprises ni les états ne doivent pas faire exception à cette règle.

Faut-il boycotter, en vertu d’un choix éthique, même si la loi n’oblige pas à prendre ce type de mesures ?

Oui, et selon le contexte particulier du consommateur, de l’entreprise, ou de l’état en question.

Les justifications rationnelles sont multiples. La stabilisation des opérations courantes ou les produits ou services de remplacement se trouvent déjà sur le marché ou peuvent être crées par des nouvelles entreprises. Les prix supplémentaires qui sont payés dans ce cadre s’oublie aussi. Mais l’atteinte à la réputation et les pertes financières qui peuvent suivre ne doivent pas être négligés. Quand aux consommateurs finaux, ceux-ci font dorénavant leurs achats auprès des entreprises qui respectent certains critères environnementaux, sociales et de gouvernance éthique (ESG).

activisme sociétal et politique dans les entreprises ESG par Elena Debbaut, consultante en entreprise

Lire plus: Elena Debbaut sur l’activisme sociétal et politique en entreprise

 

En même temps, un boycott devrait idéalement être confirmé régulièrement. Rien n’est définitif, et encore moins dans le monde des affaires, donc l’organisation ou la région ciblée par le boycott peut retrouver le droit chemin et retrouver sa juste place. Par exemple, la situation de l’Afrique du Sud qui a subi par le passé des boycotts suite à son régime basé sur l’apartheid.

Loin d’une approche opportuniste, ou parce que les autres le font, les analyses financières sont également en faveur des actions de boycott. Sans mentionner le bonus de la perception positive par rapport à l’éthique.

Albert Camus avait écrit “un homme sans éthique est une bête sauvage lâchée sur ce monde“. Et si on applique cette pensée au monde des entreprises aussi ? Et avec le temps, et les actions individuelles de chacun, peut-être que nous allons arriver à construire ensemble une société humaine plus juste, et qui fait correctement les “bonnes” choses. Idéaliste ? Peut-être, mais oh, combien réaliste.

Finalement, le boycott c’est toute une affaire, et un choix pas si individuel limité à un consommateur, une entreprise ou un état. Ce choix a un impact sur l’ensemble de l’humanité.

 

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Les groupes de travail Task Force sont encore plus bénéfiques pendant les situations de crise. Voici le rôle d'une équipe Task Force pour la reprise des activités et projets en difficulté. Une publication de Elena Debbaut, consultante en entreprise.

Le rôle d’une équipe Task Force pour la reprise des activités et projets en difficulté

Pour la majorité d’entreprises, l’approche traditionnelle dans la gestion de crise consiste à faire venir une équipe externe de consultants spécialisés dans le redressement des projets et entreprises en difficultés, créer une Task Force subordonnée à la direction, et envoyer quelques communiqués à la presse afin de justifier les licenciements en masse.

Ces concepts et méthodes sont moyennent efficaces, et encore plus quand la direction est plus occupée à couvrir ses arrières tout en tentant maladroitement de mettre la faute sur des causes externes et ignore ses propres manquements.

Dans ces conditions, la gestion de crise a toutes les chances d’échouer. Les causes sont multiples. Une des raisons à ce échec est l’absence de décisions audacieuses appuyées par la direction ou le conseil d’administration, ainsi que le manque de compréhension du fonctionnement des structures opérationnelles pendant une gestion de crise.

Cette courte publication fait partie d’une série consacrée à la gestion de crise. Son contenu est un résumé à partir de plusieurs articles académiques que j’ai publiés dans le passé pour le compte des cabinet de conseils en entreprise. La liste partielle de mes publications originales sur ce sujet se trouve en fin de cet article.

Cadre général du groupe de travail de type Task Force

Les groupes de travail de type Task Force peuvent être crées pour satisfaire diverses stratégies d’entreprise, mais sont encore plus bénéfiques pendant les situations comme le redressement opérationnel et la restructuration d’entreprise. Les sections suivantes décrivent quelques démarches pratiques sur la Task Force, et que j’utilise depuis près de 30 ans pour améliorer la gestion pendant les situations critiques pour l’entreprise.

La dimension structurelle sera le point principal lors de la discussion ci-après sur les principaux aspects opérationnels d’une Task Force.

À la fin de ce court article, vous aurez une compréhension plus structurée sur la manière la plus efficace permettant de constituer et travailler avec une Task Force. Cet article résume en quelques paragraphes les aspects suivants :

1 – La gouvernance de la Task Force
2 – Le calendrier de la Task Force
3 – Les activités de la Task Force
4 – La localisation opérationnelle de la Task Force
5 – La gestion financière et opérationnelle de la Task Force

Généralement, une Task Force possède un large éventail de compétences technologiques, managériales et entrepreneuriales variées et pratiques, ainsi qu’une approche transversale et multidisciplinaire qui a fait ses preuves.

1 – La gouvernance de la Task Force

La structure générale de gouvernance clarifie non seulement les rôles, les responsabilités et le résultat global de l’entreprise.

Une implémentation pragmatique de la gouvernance pour la Task Force au début d’un mandat de rétablissement permettra de faire le lien entre la stratégie générale et les efforts opérationnels permettant le rétablissement des opérations courantes (“run the business“). En procédant de cette manière, le succès d’une telle mission se confirme après seulement quelques mois.

En revanche, les programmes dotés d’une structure de gouvernance plus sophistiquée prennent en compte plusieurs facteurs sur l’impact à long terme sur les opérations et la stratégie de l’entreprise.

 

L'implémentation opérationnelle de la stratégie d'une entreprise avec Elena Debbaut, Operating Partner Solutions et Consultante en Entreprise dans la gestion de crise

Lire l’article publié sur LeTemps: Elena Debbaut sur la stratégie d’entreprise: un échec annoncé sans la partie opérationnelle.

 

2 – Le calendrier de la Task Force

Alors que les projets sont soumis à un calendrier bien défini, tous les programmes de gestion de crise et associés aux résultats globaux et financiers de l’entreprise sont souvent soumis à des contraintes de temps chaotiques.

Dans ces conditions, la garantie de la livraison dans les délais d’un produit ou d’un service spécifique est essentielle. Dans ces conditions, la garantie de la livraison dans les délais d’un produit ou d’un service spécifique est essentielle.

Certains obstacles, comme les difficultés liées aux jeux politiques internes, ou encore la nécessité de parvenir à un consensus pour absolument chaque décision risquent de compromettre le calendrier de livraison. Les résultats attendus de la Task Force sont ainsi bloqués par des barrières administratives. Dans ce contexte, une entreprise devrait s’abstenir à appliquer les même méthodes ou habitudes d’un autre temps, et qui ont justement contribué à la crise.

3 – Les activités de la Task Force

Une Task Force typique doit avoir une connaissance approfondie concernant la gestion d’entreprise mais aussi des compétences professionnelles et techniques individuelles et qui peuvent être très rapidement activées en cas de besoin. En effet, les entreprises en difficulté s’attendent à bénéficier d’une approche multidisciplinaire en termes de compétences techniques, managériales et entrepreneuriales.

Lors d’une crise, les membres du groupe de travail devront savoir “comment” et “pourquoi” répondre aux questions opérationnelles sur place, et cela dans les plus brefs délais.

Dans la plupart des cas, sur le plan des activités opérationnelles surtout pendant une gestion de crise, il n’est pas possible de trouver et d’embaucher à brève échéance un employé supplémentaire dont sa mission consisterait en seulement quelques corrections mineures et urgentes. C’est pourquoi, un membre de l’équipe Task Force doit être en mesure de couvrir aussi des tâches opérationnelles peut-être moins glorieuses que celles liées à la gestion stratégique.

 

Le manque de processus dans une entreprise et comment corriger les dysfonctionnements. Une publication par Elena Debbaut, consultante en entreprise

Lire l’article publié sur LeTemps: Voici pourquoi une entreprise a besoin de processus fiables.

 

4 – L’emplacement fonctionnel de la Task Force

Pour un certain nombre de structures à vocation professionnelle, il est possible d’avoir déjà au siège de l’entreprise ou ses unités administratives un PMO (Enterprise Project Management Office) soit un “Bureau de Projets” qui gère le pilotage des processus et activités permettant la livraison des projets.

La grandeur et complexité d’une telle structure PMO peut varier selon des facteurs comme le secteur d’activités, le nombre de collaborateurs, le degré de maturité d’entreprise. En même temps, la mise en place d’une telle structure peut être rapide pendant une situation de crise.

Grâce à cet outil, la Task Force peut ainsi se concentrer sur la constitution et le développement de nouvelles opérations nécessaires pendant la gestion de crise, et éviter ainsi l’échec des projets futurs et le dysfonctionnement dans les opérations courantes de l’ensemble de l’entreprise. Parallèlement à la concrétisation sur le terrain de la stratégie de redressement, une Task Force peut également fournir toute l’assistance pratique requise pour la continuité des opérations et la transformation d’entreprise.

Lorsqu’une Task Force efficace est présente sur place, une entreprise peut gagner un temps considérable en supprimant toutes les formalités inutiles et les jeux politiques interne. En outre, l’entreprise doit éviter d’appliquer “à la carte” les méthodologies habituelles dans la gestion de projet et de programme. Certes, il s’agit de laisser à des tiers le contrôle temporaire et dans un cadre clairement défini, mais pendant une crise il n’y a pas de temps à perdre pour chercher et blâmer les coupables.

5 – La gestion financière et opérationnelle de la Task Force

En règle générale, l’équipe de travail de type Task Force évitera de remplacer l’ensemble de processus existants, ou les pratiques financières, ou les dispositifs de contrôle globales qui existaient avant le déclenchement de la crise.

La Task Force doit immédiatement identifier toutes les relations et les interdépendances entre les projets transversaux du Programme de Gestion de Crise afin d’assurer les corrections essentielles au niveau du calendrier de livraison et les interventions liées au redressement financier.

En conséquence, un facteur important pour le succès de la reprise opérationnelle est la capacité de la Task Force à gérer simultanément les opérations de chaque jour du projet tout en gardant l’attention autant sur le programme global au niveau de l’entreprise que sur sa stratégie globale.

Une Task Force ne doit pas se limiter à seulement applique le principe bien connu de la “gestion par exception” (ad-hoc) mais devra aussi savoir suivre efficacement toutes les opérations sur site, en particulier au niveau du projet ou du programme. En général, la Task Force présente des rapports et recommandations régulières aux dirigeants de l’entreprise ou à la direction générale. Ces comptes-rendus portent principalement sur les changements, les besoins existants et futurs, ainsi que les réponses apportées ou les stratégies à suivre au niveau financier et opérationnel.

 

Elena Debbaut: conseils et quelques méthodes pour réduire les coûts opérationnels dans une entreprise en difficulté

 

Une Task Force agira souvent en marge des processus opérationnels habituels et nécessite une “approche agile” pour stabiliser une crise.Les membres d’une équipe Task Force en situation de crise agissent également de manière préventive sur les déviations possibles et minimisent l’impact négatif, contribuant ainsi à stabiliser les opérations courantes et préparer la transformation. Ses intervenants sont généralement très efficaces lorsque l’entreprise communique sur ses attentes et soutient ce type d’interventions.

Ce qu’il faut retenir sur une équipe de travail Task Force

Certaines entreprises envisagent la mise en place d’une équipe de travail Task Force uniquement lorsque la situation est très critique. Très souvent selon la pratique du terrain, cette décision est prise tardivement, bien qu’une situation de crise ne va pas se résoudre par par elle-même et va même s’empirer.

Il arrive aussi qu’une Task Force soit utilisée pour des projets simples et de petite importance stratégique, alors que ces situations ne nécessitent qu’une meilleure méthodologie et des personnes qualifiées. Par conséquent, une évaluation correcte des besoins globaux de l’entreprise, dans un contexte macro-économique fera la différence entre le succès et l’échec de ces initiatives et programmes de redressement pendant une situation de crise.

En raison de la nature temporaire et hautement agile de cette structure organisationnelle particulière, la Task Force doit bénéficier non seulement du soutien total des cadres supérieurs de direction (le fameux C-level), et le conseil d’administration, mais aussi d’un pouvoir de décision sur le terrain.

L’implémentation et la gestion d’une Task Force est plus complexe et nuancée dans la réalité du terrain, et ce n’est jamais une mince affaire.

 

Conseil entreprise - Elena Debbaut - redressement de projet et entreprises en difficulté

 

Liste partielle des publications de Elena Debbaut dans la série “gestion de crise”

 

Livre et eBook: Plan de continuité et Gestion opérationnelle en situation de crise avec Listes pratiques pour les 50 premiers jours de crise, un livre pratique en format .pdf ou imprimé par Elena Debbaut, consultante en entreprise et gestionnaire de crise

 

 

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L’ignorance comme stratégie d’entreprise est une pratique très répandue parce que le but principal de la réussite dans les affaires est de reproduire ce qui fonctionne. - Elena Debbaut dans l'essai d'économie et gestion sur l'ignorance comme stratégie d'entreprise.

L’ignorance comme stratégie d’entreprise

J’ai récemment donné une brève présentation sur les stratégies d’entreprise. Une question surgit dès les premières minutes parmi le public, en majorité des entrepreneurs expérimentés et bien reconnus dans la région. Quelle serait la meilleure stratégie d’entreprise en ce moment ?

La discussion a été vite animée et polarisée, à l’image de la société actuelle. Les idées plus nuancées n’ont pas eu beaucoup de succès, et pour cause, puisque ces approches sont malheureusement vouées à l’échec dans l’économie actuelle.

Les débats se sont résumés à deux grandes lignes d’approches stratégiques. Comme entrepreneur, faudra-t-il continuer à appliquer des principes éthiques, assurer un rôle social, et rester une petite entreprise locale ? Dans cette situation, et pour diverses raisons, il y a un risque réel que la survie ne soit pas assurée sur le moyen ou le long terme. Ou au contraire, prendre plus de risques, devenir une grande entreprise dans un court délai, casser les liens ainsi que le contrat social, et obtenir par tous les moyens un profit qui permettait, littéralement, d’aller faire des culbutes de quelques minutes comme touriste dans l’espace ?

Un entrepreneur est habitué à trouver des solutions en concordance avec ses valeurs. Mais le sentiment d’impuissance et l’état de presque désespoir de certains entrepreneurs était palpable. Un choix éthique: faire vivre son entreprise à tout prix, ou réaliser que les options stratégiques se sont fortement réduits dans le paysage entrepreneurial actuel. L’entrepreneur en Suisse se trouve devant un choix difficile.

 

Conseil entreprise - Elena Debbaut - redressement de projet et entreprises en difficulté

 

Dans le monde des affaires, il existe un grand nombre de modèles stratégiques possibles. Il n’y a pas de recette toute prête, mais force est de constater que de nos jours, certains modèles stratégiques fonctionnement d’une manière diablement efficace, peu importe la taille de l’entreprise, son secteur d’activités, ou sa zone géographique.

 

L'implémentation opérationnelle de la stratégie d'une entreprise avec Elena Debbaut, Operating Partner Solutions et Consultante en Entreprise dans la gestion de crise

Lire l’article publié sur LeTemps: Elena Debbaut sur la stratégie d’entreprise: un échec annoncé sans la partie opérationnelle.

 

La plupart des stratégies actuelles, et présentées sous diverses étiquettes comme ‘agilité‘ ou le ‘blitzscaling sont devenues la seule recette qui peut garantir la réussite de toute entreprise, et cela dans un délai relativement court.

Vous l’avez peut-être constaté par vous-même en lisant dans la presse les scandales à répétition, et qui impliquent presque toujours les grandes entreprises. Et si vous regardez encore plus en détail, ces stratégies sont utilisées par la majorité des entreprises, voire des associations prétendument non-profit, et même par certaines typologies d’individus à tendances asociales comme les sociopathes et les psychopathes.

Toutes ces entreprises, organisations et personnes arrivent à réussir leurs coups avec une précision qui n’est plus le seul résultat de la chance.

La recette de nombreuses réussites actuelles n’a rien de magique et ne sont même pas liées à une bonne implémentation opérationnelle.

Ces stratégies consistent, entre autres, dans une communication marketing mensongère, des informations manipulatrices, des impostures économiques qui passent par des produits ou services minimum viables, des inversions des rôles, des prétendues erreurs ou oublis de communication en toute mauvaise foi, une dialectique éristique, et sans oublier les tactiques d’intimidation dignes d’un scénario de film avec organisations mafieuses.

Mais il y a pire: ces manières de faire des affaires sont données comme ‘exemples à suivre‘ pendant les formations des hautes écoles de commerce, ou par des coach-formateurs spécialisés dans la croissance d’entreprise.

Ces types de stratégies vont même jusqu’à encourager ses concurrents, ses partenaires, ses collaborateurs, et même ses clients, à faire des erreurs. Le tout, en prétendant d’aider. Cela revient à une sorte de hyper-normalisation d’un système dans lequel tout le monde connaît la vérité, la vérité est dite à plusieurs reprises, mais plus personne n’ose encore agir pour faire reconnaître la vérité puisque les représailles sont immédiates et fortes, et puisque après tout … les mensonges c’est presque devenu la nouvelle normalité.

 

Conseil entreprise - Elena Debbaut - redressement de projet et entreprises en difficulté

 

En fait, il ne s’agit de rien de sorcier.

L’idée maîtresse est qu’une entreprise est seulement un système de maximisation du profit pour les actionnaires, et sans aucune responsabilité quant aux méthodes ou les tactiques stratégiques qui sont implémentées.

Ces actions permettent d’avoir un meilleur effet de levier, des économies d’échelle, et surtout, atteindre une taille plus grande en très peu de temps. En majorité, un tel système économique est composé et géré par des personnes capables de ‘jouer‘ avec les concepts éthiques, même pour tester les limites légales quand elles existent encore. Cela conduit de manière innée à des résultats sociopathiques, indépendamment de l’intention initiale purement économique.

Les résultats malheureux comme les scandales à répétition et les crises ne devraient pas être une surprise, étant donné les conditions fondamentales du système. Les stratégies d’entreprise actuelles ne font que s’adapter à un tel système.

Dans le cadre de ces stratégies, une entreprise ou un individu essaye d’augmenter l’ignorance de son concurrent, tout en diminuant la sienne.

Il s’agit de la fameuse théorie des jeux.

Cette théorie appartenant à un domaine des mathématiques s’applique à tous les domaines et consistent à identifier les réactions stratégiques des intervenants. Sauf que les règles du jeu actuel n’est plus à tour de rôle, ni basé sur le respect des règles communes.

Pour diverses raisons, et notamment législatives, le jeu actuel ne peut même plus arriver à un équilibre de Nash. La situation économique actuelle ressemble furieusement à un combat de rue entre plusieurs gangs. La situation économique actuelle n’est même plus un match de boxe avec règles claires et un arbitre.

C’est chacun pour soi, et personne pour personne.

 

La face cachée de l'économie numérique, un essai d'économie et gestion, par Elena Debbaut

 

Voici pourquoi dans le monde actuel des affaires et aussi quelques typologies de relations personnelles, l’accent est régulièrement mis sur l’ignorance.

Certaines entités sont même devenues des maîtres à créer le doute ou l’incertitude. Il existe une multitude de formations et livres qui partagent ces méthodes comme quelque chose qui peut être appris, fabriqué, maintenu, et manipulé par des moyens scientifiques. Ou plus communément exprimé, c’est de la science et les arts du bullshitage et ses conneries fumeuses exposées au grand jour. Et sans même s’inquiéter de conséquences.

Ne rien dire au client, cacher les petites lettres, faire des promesses intenables, s’excuser mais continuer comme avant, utiliser des mots dénués de sens réel, et quand les choses se compliquent, il suffit de changer le nom.

Les exemples ne manquent pas.

C’est révoltant: ces méthodes sont devenues des pratiques usuelles.

Ce type de stratégie est une idée qui se prête très facilement à la paranoïa et un manque de confiance chronique. Et pour cause: ce n’est pas évident de réaliser que certaines entreprises ou personnes cachent des informations juste dans le but de s’enrichir au détriment de plus faibles, ou ne veulent pas que vous sachiez certaines choses, ou travaillent activement pour organiser le doute, l’incertitude, et la désinformation pour maintenir l’ignorance.

Encore: prétendre le contraire de ce qui a été convenu et noté. Le gaslighting ou le détournement cognitif en fait aussi partie.

 

Conseil entreprise - Elena Debbaut - redressement de projet et entreprises en difficulté

 

Le rôle d’un chef d’entreprise est de justement, réduire l’ignorance et prendre les bonnes décisions. Mais aujourd’hui, cette tâche est devenue très difficile.

Par exemple, les données chiffrées comme la taille du marché ou les chiffres de ventes ou les parts de marché ne suffisent plus à elles seules. Les acteurs de mauvaise foi sont devenus plus nombreux, à tel point qu’un chef d’entreprise ne sait même plus à qui faire confiance. Tout est devenu plus complexe. L’entreprise est devenue un écosystème en soi, et qui évolue dans un écosystème économique tout aussi fragmenté.

Cette complexité n’est pas mauvaise en soi, parce que c’est une suite logique de l’évolution de la société, et notamment les évolutions technologiques.

Le cadre législatif et qui offre les mêmes règles de jeu doit également être aussi adapté, et vite. Mais c’est exactement ce point qui pose les problèmes les plus insurmontables. Le système actuel est hors tout contrôle, et n’a plus de règles claires pour tous.

Il suffit d’ajouter encore des tactiques psychologiques. Ainsi, tout chef d’entreprise risque de perdre sa raison et sa santé mentale, et bien avant celle physique causée par ses nombreuses heures de travail. Comme entrepreneur, à qui faire confiance ?

Quand un compétiteur s’adonne à des pratiques douteuses et intimidantes pour signer un contrat, ou proposer des conditions-arnaque, et récupère ainsi des clients, quel est le choix restant pour l’entreprise lésée ? Quand des entreprises respectent les lois existantes alors que d’autres arrivent à y échapper ou jouer avec ses limites, comment réagir ?

Expliquer au client, entre autres exemples, que les tarifs plus élevés sont le résultat d’un environnement plus respectueux et transparent envers les clients et les collaborateurs ? Ou que le compétiteur ne peut pas, ni techniquement, ni légalement, ni commercialement offrir tel ou tel service ou produit à un tarif défiant toute concurrence ? Ou encore, qu’il existe des lois, mais que trop souvent, les lois sont devenues inapplicables pour diverses raisons, notamment financières ?

Le client, lui, a la fâcheuse habitude de faire le choix le plus simple pour soi, et qui consistent à penser avec la tête dans le porte-monnaie, et aller voter avec les pieds.

A nouveau, c’est une attitude très sage de la part du client, mais … la situation est plus complexe, et la situation macro-économique suite à ses choix individuels est le moindre de ses soucis.

 

Conseil entreprise - Elena Debbaut - redressement de projet et entreprises en difficulté

 

Est-il possible d’éliminer l’ignorance ?

La réponse est non, parce que le système économique actuel ne le permet pas.

Ce n’est pas très positif comme message, mais c’est la volonté et la conception même du système économique actuel. Il suffit de constater par soi-même. Par exemple, pour certains produits et services, même les prix de vente ou les niveaux des salaires à l’annonce d’un poste libre ne sont plus indiqués, sans mentionner les entreprises multimilliardaires qui optimisent leurs profits et ne payent quasiment pas d’impôts. Ceux et celles qui dénoncent de telles dérives sont intimidés, harcelés, humiliés, ridiculisés, chassés pour leur idéalisme ou leur naïveté, ou les deux.

 

La propagande entrepreneuriale, un essai d'économie et gestion écrit par Elena Debbaut, consultante en entreprise et gestionnaire de crise

 

L’ignorance comme stratégie d’entreprise est une pratique très répandue de nos jours parce que le but principal de la réussite dans les affaires est de reproduire ce qui fonctionne.

Tant qu’un cadre légal rapide et efficace n’existe pas, le jeu du marché n’existe pas non plus.

Le chef d’entreprise se trouve actuellement à procéder soit d’une manière similaire à ses compétiteurs et avancer vite peu importe les coûts humains ou au niveau de la société, ou au contraire, faire un choix éthique et prendre un retard économique qui peut lui être fatal. Or, l’éthique est seulement une valeur, et celle-ci n’est pas légalisée.

Dit-on que tout est juste en amour et en guerre.

Oui, c’est correct dans l’absolu, mais en même temps, je reste fidèle au conseil qui consiste à dire que les accords équitables peuvent toujours être conclus malgré le contexte difficile de l’économie actuelle.

Je le soutiens toujours: la longévité d’une entreprise vient de la valeur de la marque. Les ajouts répétés de valeur sont transparents pas seulement pour le client et l’entreprise, mais aussi pour la société dans son ensemble.

La perception d’impuissance des entrepreneurs est une caractéristique du système économique actuel. Si vous êtes sur ce blog et jusqu’à la fin de cette publication, alors vous connaissez, vous aussi, ce sentiment d’impuissance.

Malheureusement, en absence de règles et lois communes, et à quelques exceptions près, une entreprise n’a plus beaucoup de choix stratégiques.

L’ignorance, comme stratégie d’entreprise, reste toute une affaire.

 

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