Le management (rendu) incapable

Le paradoxe est saisissant : alors que les méthodes innovantes de management pullulent, les organisations ont toujours autant de peine à se transformer, l’inertie apparaissant toujours au final gagner sur la fièvre transformatrice. Et si les modes managériales n’étaient au fond que la dernière confirmation que l’art de la conduite a été rendu incapable et inopérant ? Avançons quelques hypothèses pour expliquer ce phénomène.

Que le management soit l’objet de modes n’a rien de remarquable. Sauf que si l’on examine de plus près les dernières en date, on ne peut être que frappé par l’accent (pour ne pas dire la pression) qu’elles mettent sur l’individu, comme si lui seul était désormais en mesure de transformer les organisations. “Leadership transformationnel, authentique etc.”, “développement personnel“, “bonheur au travail” sont autant de recettes qui placent l’individu au centre, qu’il soit celui qui va guider l’organisation vers de nouveau cieux et disrupter sa conduite, ou qu’il soit celui qui va transformer l’entreprise en se transformant lui-même ou en s’épanouissant dans son entreprise. Comment ce glissement des méthodes de management qui sont passées d’un accent placé sur l’organisation à des approches centrées sur l’individu s’est-il opéré ? Nous soumettons trois hypothèses à la discussion.

We are overled and undermanaged.” (Mintzberg 2011 : 9)

 

Les organisations demeurent tayloristes et fonctionnalistes

N’en déplaise aux thuriféraires de l’agilité et de l’entreprise libérée, nos organisations modernes sont des bureaucraties qui nous font croire qu’elles sont des start-ups. Placées sous l’égide des process, des processus, des indicateurs, de la gouvernance par les nombres (Supiot 2015), soumises au contrôle interne, au contrôle de gestion, à la gestion de projet, aux comités d’audit, nos organisations sont des monstres de bureaucratie. Si nous avons l’impression que celles-ci sont toutefois plus agiles qu’avant, c’est en partie grâce à la technologie qui modifie l’interface entre le client ou l’usager et l’organisation, sans pour autant transformer en profondeur cette dernière.

Nos organisations n’ont en réalité pas tant évolué que cela en un siècle. Elle demeurent profondément tayloristes et bureaucratiques en ce qu’elles reposent sur une rationalité instrumentale qui n’a pas bougé d’un pouce et sur la croyance en l’existence d’une “one best way” atteignable à coup de process et de rationalité. Elles sont de surcroît indécrotablement fonctionnalistes : à une fonction au sein de l’organisation correspond une unité, un département. Il faut assurer la fonction de gestion des RH ? créons un département RH et un post de GRH ! Il faut éduquer les gens au bonheur ? Créons un poste de Chief Happiness Officer !

Bref, la plupart, pour ne pas dire la totalité des “nouvelles” approches du management reconduisent le même regard sur ce qui constitue une organisation. Agilité, lean management etc ? : taylorisme et fonctionnalisme à tous les étages.

Les organisations modernes sont devenues incompréhensibles, illisibles
La complexification de nos organisations modernes en monstres bureaucratiques et fonctionnalistes a eu deux conséquences majeures : 1° une inertie organisationnelle propre à rendre quasiment impossible leur transformation, 2° la spécialisation du management en une discipline technique et technicienne au détriment d’une approche globale anthropologique et sociologique des organisations.
Ces deux conséquences ont à leur tour pour effet de rendre de plus en plus incompréhensible et illisible la vie ordinaire de nos organisations. Combien de managers ou de dirigeants ne déclarent-ils pas une forme de découragement ou d’étonnement lorsque la Xième réforme ou invention managériale ne produit aucun effet ? Empêtrés dans des organisations bureaucratiques et dépossédés d’outils de compréhension des phénomènes de pouvoir et de changement, dirigeants, consultants et académiques se sont tournés vers les individus derniers potentiels sauveurs.
Il ne reste dès lors plus que l’individu pour sauver l’organisation
Qu’il s’agisse de la figure du Leader, du follower ou du simple employé à qui l’on demande de changer son “mindset” ou de s’investir dans une quête de son authenticité ou de son bien-être, le salut des organisations passe désormais par l’individu. Puisqu’il n’est pas envisageable de remettre en question les process et les contrôles, c’est à l’individu de se transformer pour transformer l’organisation selon le discours ambiant. Non seulement c’est un poids énorme que l’on fait peser sur les individus avec des conséquences en terme de santé et de santé mentale importantes, mais c’est surtout un gros mensonge: il ne s’agit pas tant de changer l’organisation que de formater le dernier bastion de résistance à la transformation : l’individu avec le secret espoir que l’organisation changera, ce qui parait assez peu probable. Il ne s’agit pas moins que de “reprogrammer l’être en soi” (Le Garrec 2021 et al : 8) et établir une “gouvernance du soi“. Ce reconditionnement passe notamment par les approches de développement personnel et par l’instauration d’une “novlangue managériale” (Vandevelde – Rougale 2017) productrice de part en part de bullshit managérial.
Un management appauvri et incapable
Dans ce contexte, le management se transforme en une technique au service d’une organisation bureaucratique et tayloriste doté de nouveaux jouets centrés sur la transformation des individus à tous les niveaux, de la création de la figure du Leader en passant par le manager bienveillant pour aboutir à l’employé heureux. Le tout sous un vernis discursif positif, transformateur et émancipateur. Le manager est dès lors un animateur de séminaire et d’ateliers, un G.O. utilisant les nouvelles inventions managériales qu’on attend qu’il mette en oeuvre pour ses équipes et en premier pour lui-même. Ce faisant, le manager a perdu les clés de lecture et de compréhension de son organisation. Il est de moins en moins capable d’exercer un art de conduite des équipes fondé sur une connaissance de son organisation, de ses contradictions, de ses rapports de forces et de ses ambiguïtés. Au moment, ou chaque employé doit apprendre à être son propre manager, ou qu’il ne s’agit plus que de faire rugir le Leader qui est en nous, pourquoi encore imaginer que la figure du manager, ce misérable pantin embourbé dans les marécages du quotidien puisse encore avoir un rôle à jouer ?
Références : 
Le Garrec, S. (dir.) (2021). Les servitudes du bien-être au travail. Toulouse : Eres Editions
Linhart, D. (2019). La comédie inhumaine de travail. De la déshumanisation taylorienne à la sur-humanisation managériale. Toulouse : Eres Editions
Mintzberg, H. (2011). Managing. Oakland : Berrett- Koehler Publishers
Perragin, S. (2019). Le salaire de la peine. Le business de la souffrance au travail. Paris : Seuil
Supiot, A. (2015). La gouvernance par les nombres. Paris : Fayard
Vandevelde-Rougale, A. (2017). La novlangue managériale. Emprise et résistance. Toulouse : Eres Editions

Christophe Genoud

Après avoir été chercheur, Christophe Genoud est aujourd’hui, manager public, administrateur, consultant en management et organisation et formateur. Avec ce blog, il propose de mener une réflexion sur l’art de conduire des équipes, de décider et d’innover.

21 réponses à “Le management (rendu) incapable

  1. Je pense que nous nous trouvons à un point de rupture de nos sociétés occidentales : il a fallu créer une civilisation extrêmement complexe pour permettre aussi aux plus médiocres de se réaliser.

    Le problèmes est que le pouvoir de réalisation des plus médiocres se paie d’une baisse massive du niveau général (moral, intellectuel, culturel, etc.) que le foudroyant progrès technologique a de plus en plus de mal à dissimuler.

    Par le jeu du nombre, de nos démocraties populaires originelles qui permettaient AUSSI aux moins éduqués de participer, nous somme lentement passés à des démocraties « populassières » qui permettent SURTOUT aux moins bien dotés de s’exprimer. C’est la règne de la loi du plus c…

    Les problèmes que vous décrivez me semblent ressortir exactement de cette évolution : l’inaptitude de notre civilisation égalitariste, de par sa nature, à maintenir les conditions même qui ont permis son apparition, son épanouissement et sa survie.

      1. Nous parlions des nouvelles pratiques managériales (pratiques à la mode) et vous écriviez être « frappé par l’accent (pour ne pas dire la pression) qu’elles mettent sur l’individu, comme si lui seul était désormais en mesure de transformer les organisations. ». Puis vous soumettiez 3 hypothèses pour expliquer pourquoi ce glissement vers des méthodes managériales centrées sur l’humain plutôt que sur les organisations.

        Vous proposiez un échange d’idées sur ce thème.

        Mon point de vue est différent du votre. Il n’est certes pas meilleur, il est juste différent. Je pense qu’effectivement pour provoquer un changement au niveau du comportement d’une entreprise, il faut provoquer un changement d’état d’esprit dans cette entreprise (mindset) au niveau des individus qui la composent et la dirigent pour les raisons présentées plus tôt. Pourquoi ? Parce que je pense que les résistances se trouvent à ce niveau. Les « bovins de tête » pour reprendre la métaphore donnent la direction au troupeau.

        Si ces « têtes » désiraient ardemment le changement, il aurait lieu. Alors je me pose la question de pourquoi rien ne se passe. Certains avancent que la méthode est mauvaise (il ne suffit pas d’adopter des méthodes agiles, etc pour réussir). D’autres pensent que le levier est inapproprié (il faudrait mettre l’accent sur l’organisation plutôt que l’humain). Mon point de vue est que toutes ces méthodes ont certainement leur intérêt mais que le changement ne s’opère pas parce que les humains « de tête »résistent au changement parce que le changement proposé signe 1/ la fin de leur raison d’être : le contrôle et 2/ la fin de leur pouvoir d’autorité

        J’avance en outre que cette résistance relève de croyances et valeurs inexactes car abandonner pouvoir et contrôle ne signent pas la fin de leur utilité dans l’entreprise mais le début d’une nouvelle façon d’agir basée sur une nouvelle croyance, une nouvelle façon d’agir ensemble basée sur l’interconnexion d’intelligences.

        C’est pour toutes ces raisons que je persiste à croire que le noeud de l’incapacité au changement des entreprises françaises se trouve dans les têtes des humains de l’entreprise, dans les humains de tête de l’entreprise, dans leur perception taylorisent du travail, dans leurs craintes, leurs valeurs et croyances = leur état d’esprit = leur (absence de) vision de (leur) avenir.

        Pardonnez-moi de participer à cette discussion en apportant une vision si peu audible.

      2. Mon commentaire n’est un plaidoyer pour rien du tout, c’est un constat : plus on inclut de personnes sans intelligence particulière dans les processus de construction d’une société ou d’une collectivité, plus celle-ci devient complexe à gérer.

        Que vous pensiez que la transformation et le changement viendront d’une forme d’intelligence collective des gens ordinaires, je peux le concevoir bien que je n’y croie guère. Mais la complexification de la société induite par la multitude des sensibilités et des niveaux, certains très bas (on le constate de manière spectaculaire sur les réseaux sociaux entre autres), qui vont s’affronter pour défendre leurs intérêts ou leurs aspirations ne pourra être maîtrisée que par des esprits supérieurs, voire par des intelligences artificielles.

        Le paradoxe de la démocratisation avancée, de par les difficultés logistiques, politiques et sociales extrêmes qu’elle induit, fait que sa gestion n’est pas démocratisable.
        Comme souvent dans l’Histoire, on aboutira finalement à l’effet exactement contraire à ce qui était recherché.

        Et toutes les techniques de management du monde n’y pourront rien changer.

        1. “Mais la complexification de la société induite par la multitude des sensibilités et des niveaux, certains très bas (on le constate de manière spectaculaire sur les réseaux sociaux entre autres), qui vont s’affronter pour défendre leurs intérêts ou leurs aspirations ne pourra être maîtrisée que par des esprits supérieurs, voire par des intelligences artificielles.”

          A lire vos lignes, je constate sans équivoque que nous ne partageons effectivement pas du tout la même vision du monde.

          1. Avant de claquer la porte de Microsoft, s’avouant “fed up with computers”, Bill Gates disait de l’ordinateur qu’il est l’outil le plus stupide qui soit. Comme par effet de miroir, l’intelligence artificielle n’a d’égale que la stupidité naturelle, même un débutant en programmation peut s’en rendre compte.

            Si c’est sur ce genre d'”esprit supérieur” que certains comptent pour sauver leur entreprise, on comprend que l’économie batte de l’aile.

            Après tout, vendre du vent n’est pas donné à tout le monde.

  2. La sociologie des organisations n’est pas incompatible avec les perspectives des psychologues du travail et des organisations, spécialistes de l’individu en entreprise. Le changement être porté par l’individu. La préservation de la santé de ce dernier exige de respecter ses besoins psychophysiologiques. Ce que je constate est que les promoteurs du bien-être en entreprise ou du développement personnel n’ont pas grand chose à voir avec la psychologie. Et si les pratiques évaluées par des recherches quantitatives prenaient la place des marabouts du développement personnel ?

    1. Totalement d’accord avec vous. Les approches du développement personnel sont la plupart du temps qu’un affreux travestissement de la pratique psychologique, dont s’empare des personnes qui ne sont pas formées pour cela. D’accord aussi sur le besoin d’aller confronter les modes managériales à la réalité, que cela soit par l’intermédiaire de recherches quantitatives, que qualitatives.

    2. Tout dépend de ce que l’on entend par « développement personnel ».

      La pratique n’étant pas légiféree, on y trouve certes tout et n’importe quoi. Il faudrait pour répondre à votre argument citer les pratiques que vous désignez par « promoteurs du bien être en entreprise ou du développement personnel » car sans nommer la pratique, cela reste aussi flou que les constatations que vous avancez et ne développez pas.

      Le développement personnel par la PNL à l’anglo-saxonne rencontre peu de détracteurs.

      La PNL n’est pas la psychologie et ne le prétend nullement. Vous remarquerez toute fois qu’il n’est pas rare que des psychologues se forment à la PNL tandis que l’inverse est plus que rare.

      Si les pratiques évaluées par des recherches étaient efficaces, nous ne serions pas là à leur chercher des alternatives.

      Je persiste à croire que le développement personnel par la PNL anglo-saxonne est la voie à explorer lorsqu’il s’agit de changer des organisations humaines (l’entreprise) Peut-être ai-je tort, je le conçois parfaitement. Dans ce cas, je vous remercie de bien vouloir porter à notre connaissance les résultats des « recherches Quantitatives » auxquelles vous vous référez.

      1. Vous avez raison, ce que l’on met sous “Développement personnel” est un fatras de nombreuses pratiques. Elles ont à mon sens un point commun : elles ambitionnent de transformer les individus pour mieux transformer les organisations.

        Je suis en peine de vous fournir des résultats de recherches sur leur efficacité, car précisément à ma connaissance elles sont inexistantes. Et si vous en connaissez, je suis preneur. Cela étant, c’est à ces approches de démontrer leur efficacité par la preuve, pas l’inverse. Je n’en ai pas trouvé. L’inversion de la charge de la preuve est une tactique commune en argumentation, mais elle est peu efficace.

        Quant aux références sur les critiques adressées au approche du développement personnel, vous pouvez commencer par vous référez à Le Garrec 2021, mentionné dans les références de mon article.

        1. Bonjour, vous pouvez aussi vous référer aux livres de la philosophe Julia De Funès, dont le bien nommé “Développement (im)personnel”. La charge est parfois un peu excessive par le ton employé (“le succès d’une imposture”), mais le questionnement d’une philosophe sur ces pratiques à la mode est extrêmement pertinent.

  3. Il n’y a pas de paradoxe dans l’attitude de ces entreprises qui égrènent nouvelle méthode managériale sur nouvelle méthode managériale sans jamais ne rien changer à leur comportement, à leur système. Leur objectif ici consiste à adopter les accents de n’importe quelle méthode à la mode sans jamais pour autant changer leur mode de penser et de travailler. Au contraire les entreprises sont très cohérentes et constantes dans leur volonté de ne surtout pas changer et transformer leur modèle initial : le taylorisme.

    Pourquoi ?

    Mais parce qu’en premier lieu, changer pour elles, c’est accepter d’abandonner leur vieux modèle. Un modèle qu’elles jugent vital parce qu’elles ne voient pas comment faire autrement tout en conservant les bénéfices secondaires de leur modèle actuel.

    Parce qu’en second lieu, changer est avant tout une question de volonté. Et que pour ces entreprises, changer veut dire abandonner leurs avantages de domination, de subordination présents. C’est pour cette raison que les entreprises ne veulent pas changer : elles ont peur de disparaître parce qu’elles ont peur que leur salariat libéré des pressions hiérarchiques et des process arrêtent de produire.

    Aménager des baby-foots, des espaces zen, saupoudrer les espaces de poufs, de fauteuils massant et alcôves IKEA, investir quelques euros dans de pseudo-pratiques happyness managers, Agile et compagnie… ok ! Mais n’oublions pas qu’il aura fallu le confinement du Covid pour développer dans les entreprises le travail à distance, une opportunité qui existe pourtant depuis des décennies en France mais qu’aucune entreprise n’a voulu embrasser…

    L’entreprise ne veut pas renoncer au contrôle et à la contrainte des masses salariales.

    Elles peuvent dans une certaine mesure se vêtir des atours d’un nouveau mode de gestion du personnel surtout si celui-ci est présenté à force de marketing mais de là à changer, à abandonner le système qui leur permet de « maintenir leurs salariés au travail » par le contrôle et la contrainte… n’exagérons pas.

    Le contrôle, voilà l’addiction des entreprises de l’ancien monde, leurs croyance et valeur, l’ADN de tous leurs comportements.

    On comprend dès lors pourquoi tous ces nouveaux modes (dans tous les sens du terme) managériales n’ont jamais rien changé et ne changeront jamais rien au système : le terreau est impropre à leur implantation.

    Ces nouveaux modes manageriaux ne sont pas choisis pour leur efficacité mais pour l’image « tendance » qu’ils procurent. Ce ne sont que des adoptions temporaires alibis. Un nouveau vernis appliqué à la surface des entreprises dont le but est d’enjoliver une image de marque vieillissante et/ou une marque employeur peu séduisante.

    Car oui ces entreprises de l’ancien monde ont parfaitement conscience que pour résister aux aléas des temps actuels et survivre dans le futur (à défaut de s’épanouir), changer d’état d’esprit est indispensable. Seulement leur système, leur mode de pensée sont trop lourds pour se mouvoir aussi vite que le temps, coller aux caractéristiques de leur public et de leur époque, communiquer à temps, au bon endroit, à bon escient… parce que la hiérarchie pèse trop. Mais elles ne peuvent s’en passer.

    Donc oui, plus l’expert est tendance, plus la nouvelle méthode est tapageuse, plus ils ont de chances d’être adoptés en surface par ces entreprises parce qu’à défaut d’être efficaces, ils serviront tout du moins de vernis sur leur marque vieillissante et vieillie.

    Le travail de transformation doit se faire au niveau des croyances et valeurs de l’entreprise, au niveau du « mindset » afin de permettre le changement d’état d’esprit qui rendra l’implémentation viable. Et à ce niveau d’intervention, c’est un expert du changement par la subjectivité dont a besoin l’entreprise : un coach en développement personnel praticien PNL (Programmation NeuroLinguistique) dont la matière même de son expertise est la façon dont l’humain organise leur pensée pour œuvrer de manière écologique et cohérente vers un objectif viable et bénéfique.

    Aucune méthode managériale ne saura changer l’état d’esprit d’une organisation si cette organisation ne veut pas changer. Une entreprise est une histoire humaine. À l’instar de l’humain, elle est sujette aux comportements illogiques, addictifs, aux difficultés de changement, aux peurs et paralysies. Changer est avant tout une question de volonté.

    1. A mon sens, les organisations ne résistent pas au changement par volonté (sauf à considérer qu’elles auraient une conscience…), mais parce que c’est dans leur nature. Une organisation est une création visant à encadrer l’action collective, elle recherche donc naturellement la stabilité. C’est pourquoi le changement dans une organisation existante est souvent incrémental, et progressif. Rien de choquant ici pour moi. Ceux qui vendent la révolution ou la disruption des organisations formulent beaucoup de promesses et ne délivrent pas beaucoup, parce que consciemment ou inconsciemment, ils en oublient les constantes de la vie organisationnelles comme la recherche de stabilité et la dynamique des organisations. Ils tombent le plus souvent dans le Jediisme, soit cette pensée magique qui imagine que les idées (mindset) changent la matière (organisation). C’est non seulement une illusion, mais c’est surtout assez puéril. J’ai modestement écrit quelque chose sur ce sujet : https://blogs.letemps.ch/christophe-genoud/2020/08/07/le-jedi-isme-transformationnel-puis-je-changer-mon-organisation-a-la-force-de-ma-pensee/

      1. Je pense qu’une entreprise est d’abord une aventure d’humains.

        Et parce qu’il s’agit d’humains, l’entreprise réagit en fonction des humains qui la composent. Nous donnons le nom d’entreprise à un regroupement d’humain et nous lui attribuons une volonté qui lui serait propre. Or enlevez les humains, d’’entreprise il ne restera que le concept.

        Pourquoi le groupement d’êtres humains qui composent l’entreprise ne changent pas ? Parce qu’il rencontre des résistances en son sein.

        Donc vouloir changer une entreprise sans changer la mentalité du groupe qui la dirige et la compose EST une illusion. C’est comme vouloir déplacer l’entité qui forme un troupeau de bovins sans changer le comportement des bovins de tête. Avoir écrit un livre en la matière ne confère pas autorité en la matière. L’argument es un peu court ne trouvez-vous pas ?

        1. Bien sûr que l’entreprise est un regroupement d’humains, mais il n’a pas de volonté propres. Il y a autant de conception des intérêts, du sens ou de la stratégie d’une entreprise qu’il y a de groupes à l’intérieur de l’organisation. L’organisation en elle-même n’a pas de volonté propre, si ce n’est multiple et changeante. Vous dites “changer la mentalité de groupe”, mais de quel groupe parlez-vous ? Etes-vous si sure qu’il n’y en a qu’une ? Qu’il n’y a qu’une seule “culture” quoique l’on mette derrière ce concept souvent bien mal employé ? Avoir écrit un livre ne confère aucune autorité, si ce n’est d’avoir un peu exploré la matière. Cela étant, il suffit d’avoir lu ou fait un peu de sociologie ou mieux encore de sociologie des organisations (la littérature est abondante) pour conclure que changer les esprits des “bovins” ne suffit pas à transformer le troupeau. Je ne dis pas que cela est inutile, mais cela n’est au mieux qu’une condition nécessaire. Elle n’est jamais suffisante.

    2. De mon expérience (longue) en entreprise dans des postes de cadre dirigeant, je ne peux que confirmer que les dirigeants de l’entreprise ne veulent pas changer fondamentalement leur façon de diriger et donc leur mode de management : le contrôle est l’alpha et l’oméga de toute action, le “ce n’est pas sous contrôle” étant l’angoisse absolue. C’est ce qui explique le poids énorme de la fonction contrôle de gestion, qui gouverne de fait l’entreprise.
      Du coup, pour habiller la mariée, effectivement on affiche des intentions managériales “modernes” qui restent très superficielles en termes de mise en pratique parce qu’elles se heurtent à la réalité du modèle hyper-contrôlant.

  4. Intéressant débat, qui me rappelle quelques moments épiques de mes passages en entreprise. Au milieu des années nonante, viré sans motif sérieux par mon employeur, j’ai été confié à ses frais à un bureau d'”out-placement” (qu’il conviendrait plutôt d’appeler “placement -> out” pour “par ici la sortie”) pour bien me faire comprendre qu’à mon âge – j’atteignais la cinquantaine -, la seule issue était le sans issue.

    En guise de consolation, j’ai eu droit à quelques séances de neuro-linguistic programming (nlp) à laquelle une de vos correspondantes fait allusion, sensées me procurer l’illusion que, non, non, je n’étais pas un vieux fagot fini, bien au contraire. Grâce aux trois lettres magiques du nlp, une pouffiasse à perruque exalant un mélange de déodorant, d’eau de Cologne et de sueur – nous étions en plein été -, plus de la première fraîcheur elle-même et gesticulant comme une génisse en rut, avait été mandatée à grands frais pour redonner espoir au bataillon de cadres mis au rancart, dont j’étais, que nous étions toujours à la page. A la page oui, nous l’étions, mais c’était à la page blanche, nous faisait-elle comprendre à force simagrées.

    Je lui ai alors nonchalamment signalé que moi aussi, j’étais du nlp. Elle a aussitôt cessé ses gesticulations et, l’air bien contrarié d’avoir un éventuel concurrent parmi ce qu’elle croyait être une assemblée de fossiles faciles à enterrer en douceur, elle m’a dit: “Oh, yes?” (le Wall Street English était de rigueur).

    – Oui, lui ai-je précisé, mais pas en neuro-linguistic programming,

    – Oh, no? (l’air déçu et toujours en fluent WSE). What else, then?

    – Just Natural Language Processing.

    – Oh?… What’s that?

    Je n’ai pas insisté. Pour m’avoir fait bénéficier des lumières de cette “experte”, mon ex-employeur n’a pas moins déboursé la bagatelle de quelques dizaines de milliers de francs.

    Je n’ai jamais rien compris à la logique de l’entreprise, à supposer qu’une telle chose, autre que le principe de Peter, existât. Mais si c’est sur des fumisteries aussi coûteuses qu’inutiles que le neuro-linguistic programming, la science de ceux qui n’en ont aucune, que l’économie mondiale compte pour se relever, faut-il s’étonner qu’elle soit pour moitié genou à terre depuis deux ans, toujours paralysée par un virus invisible, de moins d’un dix-millième de millimètres?

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