Innovation ? Foutez-vous la paix !

Innovateurs, commencez par refuser la pression à l’innovation et tournez plutôt un regard curieux sur votre organisation. C’est seulement alors que vous pourrez imaginer insuffler un peu de nouveauté. 

On doit rendre justice au discours sur l’innovation : il fait preuve d’un dynamisme et d’un évangélisme à toute épreuve. Les injonctions à l’innovation permanente et disruptive à tout prix dominent. Cet infatigable activisme n’est pas sans effet sur le moral du dirigeant, ou du manager, mis sous pression et culpabilisé s’il ne prend pas la mesure de l’impératif qui lui est signifié. Pas de conditionnel, pas d’interrogatif ! Du prescriptif et de l’injonctif exclusivement. Au-delà du caractère oxymorique de ces injonctions à la création libre et inspirée, cette conception de l’innovation culpabilisante risque fort de mener à l’échec.

Au cours d’une discussion avec une amie il y a quelque temps autour de la question de savoir ce que l’on peut conseiller à une cheffe d’entreprise en matière d’innovation, est apparue l’idée que le meilleur conseil que l’on pourrait formuler est celui de lui “foutre la paix” ! De lui conseiller de “lâcher prise” et de ne pas se laisser happer par le commandement du “Que faire?”, du “Quoi faire ?” ou du “Comment faire ?” pour innover à tout prix.

Le jeu de l’innovation

Les organisations sont des configurations d’acteurs interdépendants coalisés, plus au moins harmonieusement, autour d’une action collective finalisée encadrée par des règles, des structures et des procédures. En interagissant, ces acteurs jouent. Les enjeux ? La collaboration, la compétition, l’indifférence, l’obstruction. Les ressources de ces acteurs ? Leur expertise, leur positionnement, bref leur pouvoir au sein de l’organisation. Comme l’a relevée depuis longtemps la sociologie des organisations et plus particulièrement l’analyse stratégique, concevoir le fonctionnement des organisations en terme de jeux stratégiques de pouvoirs entre acteurs permet de porter un regard bien plus pertinent et informé sur les enjeux de l’innovation (ou plus généralement du changement organisationnel) :

Le changement n’est ni une étape logique d’un développement humain inéluctable, ni l’imposition d’un modèle d’organisation sociale meilleur parce que plus rationnel, ni même le résultat naturel des luttes entre les hommes et de leurs rapport de force. Il est d’abord la transformation d’un système d’action.” Crozier & Frieberg (1977: 383).

Cette transformation se fait par l’intermédiaire de jeux et implique une rupture dans l’équilibre existant. Elle provoque une crise, une perturbation dans le système d’action d’une organisation. Sont “en jeu” autant les finalités de l’organisation que ses règles et la distribution de pouvoir des acteurs en son sein.

Il y a dès lors innovation ou changement :

1° lorsque les tensions produites par la crise sont suffisamment fortes quelles ne soutiennent plus le système d’action existant et qu’elles menacent de le faire éclater. Dans cette situation, le changement peut soit échouer ou aboutir à un nouvel équilibre débouchant sur de nouvelles pratiques et de nouveau modes de régulation de l’organisation, pas nécessairement plus optimaux car susceptibles de renforcer les dysfonctionnements pré-existants;

2° lorsque la crise débouche sur de nouveaux mécanismes de régulation interne découlant d’un processus d’apprentissage. Dans ce second cas, il est nécessaire qu’il y ait “du jeu” (slack en anglais), c’est-à-dire un espace à disposition des acteurs pour jouer et expérimenter. Il faut que les acteurs puissent disposer d’une marge de manoeuvre pour inventer de nouveaux modèles d’interaction et de nouvelles règles, voire de nouvelles finalités à l’action collective. C’est cela l’innovation.

La tarte à la crème de la “résistance au changement”

On comprend alors mieux comment l’impératif de l’innovation à tout prix et l’injonction à la transformation inévitable réduisent les chances d’aboutir à une innovation dans une organisation. Une innovation décrétée, rendue inéluctable et obligatoire a en effet toutes les chances d’échouer ou de faire s’effondrer le système d’action existant et d’en renforcer les dysfonctionnements en empêchant les acteurs de jouer avant même d’avoir entamé le jeu de l’innovation.

Tout changement est accepté dans la mesure où l’acteur pense qu’il a des chances de gagner quelque chose et, en tous cas, sent qu’il maîtrise suffisamment les leviers et les conséquences du changement. Celui-ci doit se raisonner en termes de pouvoir : celui qui a le sentiment de perdre ne peut que refuser le changement ou tenter de le freiner. Une étude préalable en termes de pouvoir est donc toujours nécessaire à qui veut impulser un changement.” Bernoux (2009 : 235).

Dès lors, expliquer les réticences des acteurs face à l’innovation en invoquant une “résistance naturelle au changement” des individus illustre une incompréhension profonde de la vie des organisations et relève plus de la paresse intellectuelle que d’une évidence empiriquement fondée. Cette tarte à la crème de la “résistance aux changement” fait partie de ces “idées”, avec la “zone de confort”, à karchériser.

Le dirigeant de toute organisation devrait donc commencer par “se foutre la paix” et mettre de côté l’injonction “morale” qui lui est formulée de se transformer impérativement et sans délai. Il devrait se concentrer d’abord sur une analyse de son organisation. Cela passe par une analyse stratégique qui visera à identifier les marges de manoeuvre, les enjeux, les freins et les opportunités et les acteurs concernés. Il contribuera ensuite à créer les jeux qui sont susceptibles de mener à un apprentissage collectif générateur d’innovation. Cela nécessite notamment de créer des espaces de jeu. A défaut, décréter le changement et réduire la marge de manœuvre des acteurs en les contraignants par la culpabilisation sont les plus surs moyens d’échouer. A l’inverse, s’ils ont la possibilité de jouer avec l’innovation, ils pourraient bien finir par la désirer et ne plus la craindre.

Références

Bernoux, P. (2009). La sociologie des organisations. Paris : Seuil.

Crozier, M & E. Frieberg (1977) L’acteur et le système. Contraintes de l’action collective. Paris : Le Seuil.

 

L’innovation par le conflit

L’intelligence collective fait émerger l’innovation dans les organisations grâce aux ateliers de brainstorming, de gamestorming, ou de design thinking. Vraiment ? Si ces techniques permettent de générer des idées, elles ne garantissent en rien la matérialisation de la nouveauté. Victimes de myopie organisationnelle ces approches conçoivent l’innovation comme un processus fluide de création harmonieuse et font l’impasse sur l’existence même de ce qu’est l’innovation dans les organisations : un conflit créateur.

Malgré le titre de son ouvrage séminal “Change by Design. How Design Thinking Transforms Organizations and Inspires Innovation“, Tim Brown, l’un des papes du Design Thinking est avare en conseils sur comment on prépare ou on adapte une organisation existante. Tout au plus nous conseille-t-il de “prototyper” les organisations selon les principes du DT (sic), d’organiser des workshops, de réformer le leadership, de constituer des équipes interdisciplinaires, bref de développer une approche systémique (p.174 ss.).

Dans le plus récent “Guide du design thinking“, M. Lewrick, P. Link et L. Leifer, (2019) consacrent quatre pages sur près de trois cents cinquante à la question “Comment préparer l’organisation à une nouvelle mentalité?” (p. 190 à 193), dont une intégralement destinée à répondre à la question : “comment faire pour inscrire le design thinking dans l’organisation?” (p. 193). Voici en vrac les réponses : “reposer (le DT) sur un réseau d’utilisateurs et de soutiens dans toute l’entreprise“; “l‘idéal est que tous les salariés se considèrent comme et agissent comme des entrepreneurs“; “les dirigeants devraient faire de la centricité client un thème crucial, stratégique et le dire à tous leurs collaborateurs“; “vision claire“; “socle de confiance“; “mentalité ouverte“; “structure et cultures ouvertes“; “mise en oeuvre holistique” etc.

Convenir que dans les deux cas, les considérations organisationnelles développées sont faibles – quand elles ne sont pas teintées d’une charmante naïveté – ne revient nullement à remettre en question l’intérêt de l’invention organisationnelle que constitue le Design Thinking. Cela revient simplement à dire que faire appel à l’intelligence collective ou aux changement de “mindset” ne suffit pas et que les “faiseurs-inventeurs” ne sont pas de très bons innovateurs, n’en déplaise à la doxa.

L’innovation ordinaire

Dans une précédente chronique, nous tendions avec Michel Crozier et Ehrard Friedberg un lien intrinsèque entre l’innovation et la politique conçue sous le prisme du rapport de force. Norbert Alter, un autre sociologue des organisations – tout aussi essentiel – nous offre également une approche riche en enseignements. Son ouvrage majeur a été publié en 2000 et porte le titre magnifique de “L’innovation ordinaire“.

Selon Alter, l’innovation est essentiellement une déviance dans l’ordre établi. Elle introduit une forme de chaos, elle est caractérisée par l’ambiguïté des buts et est un processus fondamentalement incertain. Rien de bien décoiffant jusque-là. Sauf que cette déviance n’est pas le fruit d’un processus créatif harmonieux piloté par les idées, le mindset ou les prototypes, mais la résultante d’une inversion des normes le plus souvent introduite de façon volontaire et unilatérale, résultant plus du fait accompli que de la génération d’idées.

Le processus d’innovation suit ainsi invariablement un processus en quatre étapes. La première est celle de l’initialisation, caractérisée par des “croyances” et une forme “d’irrationalité” dans le lancement du processus d’innovation qui consiste à introduire de manière parfois arbitraire une “invention”. La seconde étape est celle de l’appropriation de la déviance créée par l’invention, de l’expérimentation, du conflit entre individus et groupes, et de la transformation de l’invention en quelque chose d’autre. Dans une troisième phase, le conflit ayant abouti, l’invention est métabolisée et normalisée. La déviance (re)devient alors règle, ordre. Enfin, il y a innovation, c’est-à-dire nouvelle pratique sociale, lorsque l’invention s’est diffusée dans le groupe social et qu’elle en a modifié les interactions.

Pour Alter, loin du chemin de fleurs de la maturation des idées surgies de l’intelligence collective des innovateurs, l’innovation naît sur un champ de bataille sur lequel s’affrontent les tenants de la déviance d’un côté et ceux de l’ordre de l’autre. Deux logiques s’affrontent : celle de l’innovation et celle de l’organisation.

Logique de l’innovation

  • Elle se construit initialement sur l’ambiguïté, le vide ou le caractère paradoxal des décisions prises pour transformer une situation. “
  • Elle est portée par les acteurs de cette nouvelle donne.”
  • Elle s’appuie sur un réseau d’alliés qui partagent au moins momentanément la logique défendue par les acteurs de l’innovation.”
  • Elle dispose de règles de fonctionnement internes au groupe lui permettant de jouer successivement le registre de la publicité ou de la clandestinité.”
  • Elle ne négocie donc pas. Elle accomplit ce qui lui semble devoir être fait et tente de légitimer cette action après coup.” (Alter 2000 : 102)

Logique de l’organisation

  • L’enjeu majeur du groupe est de repréciser les fonctions et rôles au fur et à mesure que se développe l’innovation.
  • Pour ce faire, il dispose de ressources, comme la collaboration ou d’autres liées à la position formelle, la gestion administrative, les moyens budgétaires qui permettent de contrôler partiellement l’innovation.”
  • Si les tenants de la règle s’opposent trop frontalement à ceux de l’innovation, ils ne sont plus que « légaux ». S’ils acceptent de coopérer, ils doivent accepter de perdre une partie de leur influence et de leur reconnaissance sociale.”
  • La stratégie dominante du groupe est alors celle de la réorganisation. Ce dernier réduit les incertitudes du processus de travail en formalisant les mécanismes d’innovation pour parvenir à transformer les stratégies des innovateurs en simples fonctions.” (Alter 2000 : 102-3)

C’est donc du conflit entre ses deux logiques, incarnées par des acteurs que l’innovation naît ou pas. Le succès ne dépend pas de la qualité de l’invention à l’origine du processus, du mindset de l’organisation, ou de la qualité du prototype produit par l’application des outils du Design Thinking, mais bien d’un affrontement, d’une confrontation, d’une lutte de pouvoir au sein de l’organisation.

La coopération conflictuelle

Mais si tout est conflit, quelle place pour la coopération ?

Si coopération il y a, c’est que celle-ci est préférée à une stratégie d’opposition, par exemple. C’est donc bien qu’il y a rapport de force.

La force des idées ne vient pas d’elles en tant que telles mais des conflits ordinaires qu’elles trahissent, des embarras qui les précèdent dans le réél dont – au mieux – elles nous permettent de sortir. Sans organisation matérielle et symbolique, autrement dit sans institution pour instruire les engorgements de l’action en conflits, une idée – fût-elle vraie – n’a pas de force.” (Clot et al. 2021 : 30)

Un ouvrage récent formidable (Clot et al. 2021) vient à point nommer illustrer que la production d’innovation peut émerger d’une coopération fondée sur l’opposition et la confrontation des conceptions et des idées.

A l’inverse de la technique du design thinking qui consiste notamment à ne pas formuler de contradiction ou de négation, mais que des compléments aux propositions générées, les trois études menées par ces sociologues montrent comment un conflit organisé autour de la définition des critères de qualité du travail a produit du neuf et relégitimé leur participants au sein de l’organisation. Dans un EHPAD (EMS en Suisse), dans le service de propreté d’une grande ville et dans une usine automobile, les auteurs montrent que l’acceptation et la reconnaissance d’un conflit de conception autour de ce que constitue un travail bien fait par les équipes de terrain a permis non seulement d’innover, mais de redonner un sens à la coopération. D’un côté, les travailleurs de terrain ont affirmé leurs compétences, de l’autre ils se sont réaffirmés comme groupe capable de changement face à une hiérarchie dépassée par les événements et embourbés dans les process, loin des tartes à la crème de la “résistance au changement“.

Au final, pas de post-it, pas de méditation pleine conscience, pas de positivité exacerbée, pas de quête de la fausse unanimité, mais l’expression et la prise au sérieux de conceptions divergentes de l’action collective.

Le conflit de critères “dialogué”, systématiquement documenté, en quête de la différence des points de vue sur le même objet à transformer, rassemble davantage en réalité que les plans d’actions consensuels pour le “bien-être” qui rassurent à bon compte.” (Clot et al. 2021 : 43)

Innover consiste moins à cultiver l’harmonie, rechercher le consensus ou faire appel à des méthodes de génération fluide d’idées, qu’à organiser la déviance, cultiver l’opposition et stimuler la coopération conflictuelle.

C’est donc plus une affaire de management que de méthode ou de techniques.

 

Références

Alter, N. (2000). L’innovation ordinaire. Paris : Presse Universitaires de France

Brown, T. (2009) Change by Design. How Design Thinking Transforms Organizations and Inspires Innovation, New York : Harper Collins

Clot, Y et al. (2021). Le prix du travail bien fait. La coopération conflictuelle dans les organisations. Paris : Editions de la Découverte

Lewrick M., Link, P.,  Leifer, L. (2019), Guide du design thinking. Activez la méthode, Paris : Pearson

 

Fermer L’ENA ? Fermons aussi les Business Schools !

Le Président français Emmanuel Macron a annoncé la fermeture de l’Ecole Nationale d’Administration accusée de produire des élites coupées des réalités et de produire en masse des hauts-fonctionnaires formatés. Certainement. Mais alors, il nous faut aussi envisager de fermer les Business Schools qui formatent tout autant les managers d’aujourd’hui sur un modèle unique et simpliste.

En 2017, la “Grenoble-Ecole de management” a mené une enquête auprès de ses étudiants de dernière année en leur demandant de résumer leur aventure académique en un mot. Le mot “bullshit” a été majoritaire, suivi de “33’000 euros”, le coût de leur formation… (Midena 2021 : 105). Le constat est sévère. Ancien étudiant de l’une de ces école de commerce française, Maurice Midena dresse un tableau peu reluisant de ces moules à formater les élites managériales : faiblesse du niveau intellectuel des cours, apprentissage d’une posture unique, vie sociale estudiantine pauvre et compétitive etc.

Les cours de management, qui s’appliquent à décrire le fonctionnement de ces organisations que sont les entreprises s’appuient sur les bases les plus superficielles et les moins stimulantes de la recherche en science de gestion et se limitent souvent à la restitution de courants de pensée néolibéraux.” (Midena 2021 : 107)

Au final, plutôt que de former des individus à penser, les enseignements censément académiques de ces écoles se limitent à “rendre les étudiants capables de s’intégrer parfaitement au moule de l’entreprise” (Midena 2021 : 146). Constat limité au monde français ou francophone ? Pas du tout ! répond Martin Parker, professeur de management à l’Université de Bristol et qui a publié avec un certain fracas un ouvrage intitulé “Shut Down The Business Schools” (Parker 2018) développant l’argument d’un article publié dans la presse la même année.

Ecoles du managérialisme

Nées au XIXème siècles, ces écoles de commerce en devenant des “Business Schools” se sont progressivement émancipées dès les années 1970, pour ne pas dire séparées, des facultés instituées sur les disciplines traditionnelles : anthropologie, économie, sociologie, science politique etc (1). D’institutions académiques censées produire du savoir sur le management, elles sont devenues au fil du temps des machines à produire du savoir pour le management (Parker 2018: 36). Cela ne serait pas en soi problématique s’il n’en était pas progressivement résulté une conception dominante, pour ne pas dire unique du management centrée sur deux présupposés rarement remis en question : 1° le modèle actuel du capitalisme et sa conception du management est inévitable, 2° les comportements humains (employés, managers, clients etc) doivent être conçus sur le modèle de l’égoïste raisonnable (rational egoist). C’est deux postulats sont au coeur du managérialisme dispensé dans la plupart des Business School. De discipline de recherche, le managérialisme s’est constitué en véritable idéologie d’une forme spécifique du management excluant d’autres regards, sociologique ou anthropologique des organisations et de leur conduite.

Pourtant, d’aucuns montreront que les “innovations managériales” ne manquent pas, démontrant ainsi le renouvellement de la discipline et sa capacité à se questionner. Au premier abord, on serait tenté de souscrire à cette vision. “Responsabilité sociale d’entreprise”, “leadership transformationnel”, “organisation libérée”, les nouveautés ne manquent pas et se succèdent à un rythme soutenu, puisque que comme chacun le sait “dans le business, ce que l’on sait aujourd’hui sera obsolète dans dix-huit mois”. Sauf que rares sont les approches ou les innovations qui remettent en question le modèle managérialiste. Si on observe certes la constitution d’approches “centrées sur l’humain” ou le “bonheur en organisation”, celles-ci ne sont que des formes superficiellement subversives, lorsqu’elles ne sont pas plus prosaïquement les idiotes-utiles du statut quo.

Pour mesurer le degré d’homogénéité, pour ne pas dire de conformisme, des enseignements procurés par les Business School, il suffit d’aller lire et de comparer leur “visions” ou “missions” et leur curriculum. On y trouve des “commitments” similaires en diable, des “purpose” invariablement proches et des “deliverables” analogues. La diffusion globale de la Business School de sa forme et de son curriculum est l’illustration paradigmatique de l’isomorphisme institutionnel mis à jour par Di-Maggio & Powell (1983) il y a quarante ans. De biodiversité, bien peu en réalité, mais une armée de managers formatés sur un même modèle, interchangeables, dont les différences ne portent que sur les détails de la nouvelle “révolution managériale” qui succède à la précédente, sans que fondamentalement rien ne change.

Pour des écoles de l’organisation

Alors s’il nous faut fermer l’ENA pour des crimes d’uniformités, force est de conclure que les Business School devraient en toute logique suivre le même sort.

Bien, mais alors on propose quoi à la place ?

Une idée consisterait à proposer des “écoles de l’organisation”. C’est-à-dire des institutions académiques qui proposent un double élargissement : celui du champ d’investigation et celui des approches et disciplines. L’entreprise capitaliste contemporaine n’est dans l’histoire humaine que l’un des derniers avatars de structures permettant l’action collective. Aucune raison de se limiter à penser, étudier et fournir des outils de conduite pour elle seule. Et puis, pour sortir du managérialisme, il faut y faire revenir des disciplines qui en ont été progressivement chassées : anthropologie, sociologie, philosophie, science politique, histoire, littérature.

Au centre de ces écoles, l’organisation, sous toute ses formes et analysée avec plusieurs loupes ou lunettes.

Ce dont les managers et managés souffrent le plus, c’est l’appauvrissement de leur discours dans des formats bureaucratiques qui étouffent leur capacité d’agir et de penser. (…) L’enseignement et l’apprentissage des humanités, au sens large – l’histoire, la géographie, la littérature, la philosophie mais aussi l’art -, paraissent encore la meilleure façon, peut-être la seule, sinon de rééenchanter le monde, du moins de le reconnecter avec celui de la vie et de développer chez les “décideurs” des capacités interprétatives (…).” (Deslandes 2016 : 149)

Critiques injustes, proposition irréaliste ? C’est possible. Car au final, l’ENA ne fera que de changer de nom pour devenir un “Institut du service public”. Peu de chance donc que les Business Schools entament spontanément une mue pourtant nécessaire. Dommage. A l’heure où on nous rebat les oreilles sur l’invention d’un nouveau monde et sur un changement dans le monde du travail, voilà une occasion ratée de faire un pas. En avant.

(1) On peut lire à bon escient l’extraordinaire ouvrage de J. Chapoutot (2020). Libres d’obéir. Le management, du nazisme à aujourd’hui. Paris : Gallimard qui retrace la trajectoire de l’une de ses Business School en Allemagne créée après guerre sur le modèle de ses consoeurs comme l’INSEAD ou la Harvard Business School et qui incarne à la perfection cette rupture épistémologique, pour le pire, d’avec les sciences humaines et les Humanités.

Références :

Deslandes, G. (2016). Critique de la condition managériale. Paris : PUF
DiMaggio, Paul & J. Powell, W. W. (1983). The Iron Cage Revisited: Institutional Isomorphism and Collective Rationality in Organizational Fields. American Sociological Review, 48(2), 147–160.
Midena, M. (2021). Entrez rêveurs, sortez managers. Formation et formatage en école de commerce. Paris : Edition de la Découverte
Parker, M. (2018). Shut Down The Business Schools. What’s Wrong With Management Education. Pluto Press : London

Les idiots utiles du régime méritocratique

Au coeur du développement personnel et du (self-help) repose l’idée selon laquelle nous sommes autant responsables de nos succès que de nos échecs. Cette tyrannie du mérite n’est rien d’autre qu’une forme douce de servitude volontaire, créatrice d’anxiété et de ressentiment.

Dans un essai qui fera sans doute date, le philosophe Michael J. Sandel pulvérise l’un des mythes fondateurs américains : la méritocratie. Cette idée selon laquelle, notre place dans la société, dans une organisation, ou nos succès et nos revenus sont le produit de nos talents, de nos efforts et de notre engagement. Non seulement le régime méritocratique ne tient-il pas ses promesses, nous rappelle-t-il, mais il est gangréné par deux maux : il occulte le rôle du hasard et des circonstances dans le succès ou les échecs et il promeut une éthique délétère. C’est ce dernier point sur lequel Sandel s’attarde.

The dark side of the meritocratic ideal is embedded in its most alluring promise, the promise of mastery and self-making. This promise comes with a burden that is difficult to bear. The meritocratic ideal places great weight on the notion of personal responsibility. Holding people responsible for what they do is a good thing, up to a point. It respects their capacity to think and act for themselves, as moral agent and as citizens. But it is one thing to hold people responsible for acting morally, it is something else to assume that we are, each of us, wholly responsible for our lot in life.” (Sandel 2020 : 34)

Au coeur du régime méritocratique, un adage : “aussi loin que vos talents vous mènerons” (“as far as your talents will take you“). A priori, rien de bien nuisible dans cette idée que le talent et l’effort déterminent votre statut social, professionnel, vos revenus etc. Sauf que la réalité est loin de correspondre à cette aspiration. Le hasard ou la tricherie (voir l’affaire des inscriptions dans les plus grandes universités américaines) affectent autant votre situation que vos efforts ou vos talents. Il n’empêche que le régime méritocratique est profondément ancré dans nos inconscients collectifs et ce règne quasi sans partage nous mène à une tyrannie du mérite mortifère.

If meritocracy is an aspiration, those who fall short can always blame the system; but if meritocracy is a fact, those who fall short are invited to blame themselves” (Sandel 2020 : 80)

Comment ne pas voir dans le développement personnel, le coaching et le self-help la continuation, l’approfondissement de cette tyrannie du mérite? L’impératif de la réussite, l’exigence de la responsabilité, l’inlassable antienne à l’amélioration sont autant de servitudes que nous nous infligeons au nom d’une méritocratie toujours fuyante. Responsables de nos succès, nous le sommes autant de nos échecs, donc. Cette “éthique de la maîtrise” puise et ravive une morale chrétienne sous la forme d’un “providentialisme sans dieu” (Sandel 2020 : 42) qui aboutit à une funeste “rhétorique de l’ascension (rhetoric of rising)” (Sandel 2020 : 22 ss.) : pour progresser, pour prospérer (“thrive”), pour continuer à être un “overachiever”, pour réussir, pour se dépasser, il faut se développer, cultiver ses talents, trouver son “purpose”, bref inlassablement cultiver l’effort et viser haut.

Derrière cette idée que l’on peut “devenir ce que l’on est vraiment” ou que chacun de nous peut devenir un leader, réside le présupposé selon lequel, c’est en y mettant du sien que l’on y parviendra, et que cela suffit. Ce volontarisme entretient l’illusion que tout est possible et blâme les “losers”, ceux qui n’y parviennent pas, d’être responsables de leur échec, de n’avoir pas suffisamment essayé, d’abandonner ou de ne s’être pas suffisamment pris en main. On objectera que dans la plupart des approches du développement personnel, au contraire, on valorise l’échec, on le dédramatise. Certes, mais c’est pour mieux réaffirmer l’impératif de l’effort et de la persévérance dans le but final de réussir. Cette “éthique de la maîtrise” se double d’une éthique de la conquête : conquête de son identité et conquête de sa place qu’il faut mériter. La première est illusoire, quand la seconde est mortifère. Pour les vainqueurs de cette ascension la situation est paradoxale : ils jouissent des fruits du régime méritocratique, mais sont placés dans l’angoisse de l’échec qui peut toujours survenir. S’engage alors pour eux le recours anxiolytique aux coachs et autres formes d’approches de développement personnel et de self-help de crainte de tomber. Pour les “losers”, c’est le regard condescendant des autres qui les accablent et les minent.

The regime of merit exerts its tyranny in two directions at once. Among those who land on top, it induces anxiety, a debilitating perfectionism, and a meritocratic hubris that struggle to conceal a fragile self-esteem. Among those it leaves behind, it imposes a demoralizing, even humiliating sense of failure.” (Sandel 2020 : 183)

Pas étonnant de constater qu’alors même que cette éthique de la conquête s’épanouit, un appel à la bienveillance se répand comme une traînée de poudre. L’apparente coincidence qui fait se côtoyer dans les mêmes approches du développement personnel, méritocratie et “éthique de la bienveillance” apparaît pour ce qu’elle est : une emplâtre morale, puisant sa source dans un refoulé. La tyrannie du mérite place un énorme poids sur les épaules des “losers” et parfois un sentiment inavoué de culpabilité chez les méritants. Plutôt que de le reconnaître, les méritocrates développent alors un placebo moral, un artefact qui leur permet de mieux gérer au quotidien leur dissonance cognitive : la réalité est cruelle et dure ? elle sourit à ceux qui font ce qu’il faut pour y survivre ? rendons la un peu moins pénible en faisant appel en nous à un peu de bienveillance à l’égard de ceux qui ne prospèrent pas !

The more we view ourselves as self-made and self-sufficient, the less likely we are to care for the fate of those less fortunate than ourselves. If my success is my doing, their failure must be their fault. This logic makes meritocracy corrosive commonality. Too strenuous a notion of personal responsibility for our fate makes hard to imagine ourselves in other people’s shoes.” (Sandel 2020 : 59)

Dans ce contexte, la bienveillance est un conservatisme moral : on se donne bonne conscience pour ne surtout rien changer. Les méritocrates bienveillants sont les idiots utiles du conservatisme et de la tyrannie du mérite : en pensant faire amende honorable, ils contribuent à perpétuer un régime délétère. Ils se construisent un double (pour parler comme Clément Rosset) de la réalité où la bienveillance règnerait alors même que les règles du jeu restent inchangées. “Déformons donc le réel odieux pour nous conformer à un irréel radieux” ( De Funes 2019 : 42) est devenu leur mantra.

Construction d’une illusion plaisante et quête d’une maîtrise de soi alimentée par une anxiété permanente et une estime de soi défaillante chez les “winners”, construction d’un sentiment de ressentiment auprès des “losers” du régime méritocratique qui constatent que celui-ci non seulement ne leur profite pas, mais qu’en plus, il contribue à les culpabiliser de n’avoir pas de talents ou de n’avoir pas essayé avec un peu plus de détermination.

L’industrie de développement personnelle n’est pas condamnée à être l’idiote utile du régime méritocratique et la complice de la tyrannie du mérite. Si ses (bonnes) intentions ne sont pas questionnables, ses prolégomènes sont questionables. Il lui faut abandonner cette rhétorique de l’ascension qui la traverse et réorienter l'”éthique de la maîtrise” qui l’anime. C’est en s’extrayant de cette servitude volontaire que la notion de responsabilité pourra reprendre une signification plus raisonnable et plus réaliste.

 

Références :

Sandel, M. (2020). The Tyranny of Merit. What’s Become of the Common Good ?. New York : Allen Lane

De Funes, J. (2019). Développement (im)personnel. Le succès d’une imposture. Paris : Editions de l’Observatoire

Innovation dans les organisations : une affaire de pouvoir et de “politique”

Dans les premières pages de son ouvrage publié en 1992, Jeffrey Pfeffer, professeur à Stanford s’étonne de la multiplication d’ouvrages d’inspiration “New Age” dans les rayons “Business” et “Management”, multiplication qu’il lie au constat d’un désintérêt, pour ne pas dire d’un dégout pour la question du pouvoir dans les organisations.

Cette tendance, loin de s’évanouir, s’est accrue avec le passage des décennies. Elle a progressivement évacué la question du pouvoir dans les organisations pour lui substituer une vision du monde centrée sur la communication, le développement personnel et les “valeurs” comme facteurs de succès pour des organisations efficaces, efficientes, innovantes et heureuses. Dernier épisode de cette saga, la mode des “hiérarchies plates”, des “organisations opales” ou l’holacratie.  Un récent interview dans Forbes illustre parfaitement cette tendance . On y apprend que selon une enquête, parmi les trois raisons invoquées pour l’échec des transformations organisationnelles sont citées dans l’ordre : 1°”poor communication”, 2°”insufficient leadership and support”, 3°”organizational politics”. L’interviewé (un “transformation expert”) en conclut, que le problème est largement une question de leadership, écartant ainsi de l’équation les éléments de nature organisationnelle comme la “politique”. On note par ailleurs le caractère péjoratif appliqué au terme “politique”. Or, comme le relevait déjà Pfeffer, il y a bientôt trois décennies : “L’innovation menace invariablement le status quo; par conséquent, l’innovation est une activité intrinsèquement politique” (p. 7 notre traduction). C’est donc “politiquement”, c’est-à-dire sous le prisme des rapports de pouvoir que doit être envisagée et conçue la transformation de toute organisation. Il faut remettre au centre la notion de pouvoir et celle d’acteurs !

L’innovation menace invariablement le statu quo; par conséquent, l’innovation est une activité intrinsèquement politique” J. Pfeffer

Trois ouvrages classiques nous offrent des perspectives et des outils pour ce faire. Rapide tour d’horizon.

Jeffrey Pfeffer (1992). Managing with Power. Politics and Influence in Organizations. Boston: Harvard Business Review Press.

Avec cet ouvrage Pfeffer offre un manuel établissant les leviers et les stratégies pour acquérir, maintenir et utiliser le pouvoir dans les organisations. Il est en ce sens très “machiavellien” dans son approche. Le pouvoir est un instrument pour obtenir de l’organisation qu’elle poursuive un but ou qu’elle se transforme. Les points les plus saillants de son propos sont les suivants :

  • Le pouvoir résulte de la nature même d’une organisation en ce qu’elle est un agglomérat d’unités et d’acteurs interdépendants. Cette interdépendance implique que l’action collective ne peut se faire qu’avec les différentes composantes de l’organisation. Le pouvoir est alors un levier pour faciliter la coopération, la stimuler ou la contraindre. “Power is getting things done” (p.23). Ainsi l’utilisation, le recours au pouvoir s’accroît avec l’interdépendance au sein de l’organisation. Plus on est dépendant, plus il faut obtenir la collaboration, plus l’exercice du pouvoir est rendu nécessaire (p. 38 ss.).
  • Le pouvoir dans les organisations vient d’une combinaison d’attributs personnels de l’acteur (charisme, énergie, sensibilité, réputation, autorité etc.) et structurels (position, hiérarchie, réseau, ressources etc.).
  • Sur cette base, des stratégies de pouvoir peuvent être développées, centrées sur les perceptions des problèmes (issue framing), l’influence interpersonnelle, l’utilisation de l’information et de son analyse, le changement de structure organisationnelle et les actions symboliques.

L’approche de Pfeffer offre des clés de lecture et des pistes d’intervention au sein de l’organisation une fois la réalité du pouvoir reconnue et assumée. Elle est en revanche plutôt faible analytiquement. Pas d’approche théorique et analytique, mais des “recettes” et des points d’attention pour comprendre et agir dans un contexte de pouvoir. L’apport de Pfeffer est ailleurs. Il réside dans l’accent placé sur la question de la mise en oeuvre des décisions. En plaçant le pointeur sur la question du pouvoir, Pfeffer nous incite à délaisser quelque peu la phase de prise de décision (decision making) qui fascine depuis toujours la littérature managériale, pour s’intéresser à leur application et à leurs conséquences. Ensuite, Pfeffer offre un grille de lecture sobre, mais efficace au manager qui souhaite comprendre comment fonctionne une organisation, comment elle peut se transformer et comment elle peut innover.

Presque vingt ans plus tard, Pfeffer (2010) a repris cette thématique avec Power. Why Some People Have It – And Other Dont. New York : Harper Collins. Il y met à jour son approche dans une perspective centrée sur l’acteur et sur la manière, en tant qu’individu, de se comporter “avec pouvoir”.

Henry Mintzberg (1986). Le pouvoir dans les organisations, Paris : Editions d’Organisation

Mintzberg s’attaque frontalement à la question du pouvoir dans les organisations, qu’il définit comme “la capacité à produire ou modifier les résultats ou effets organisationnels” (p. 39). S’inscrivant dans la tradition structuraliste et fonctionnaliste des organisations, Mintzberg plaide pour tenir compte des acteurs ou joueurs “appelés détenteurs d’influence, (qui) cherchent à contrôler les décisions et les actions entreprises. (…) chacun s’efforç(ant) d’utiliser son ou ses leviers du pouvoir – moyens ou systèmes d’influence – pour contrôler les décisions et les actions” (p. 59).

Le pouvoir dont jouissent les acteurs d’une organisation reposent sur cinq dimensions :

  • le contrôle d’une ressource;
  • le contrôle d’un savoir-faire technique;
  • le contrôle d’un ensemble de connaissance cruciales pour l’organisation;
  • la détention de prérogatives légales ou de droits exclusifs;
  • la proximité d’un titulaire du pouvoir reposant sur la quatre autres sources de pouvoir.

Le modèle de Mintzberg se fonde sur l’analyse de deux types de coalitions d’acteurs qui ont de l’influence au sein et autour de l’organisation : soit des coalitions internes d’acteurs (dirigeants, cadres, collaborateurs, etc) et des coalitions externes (propriétaires, conseil d’administration, associés, syndicats). En analysant ces coalitions et en les combinant, Mintzberg obtient six types de configuration de pouvoirs au sein des organisations : “l’instrument”, “le système clos”, “l’autocratie”, “le missionnaire”, “la méritocratie” et “l’arène politique” (p. 415), chacune caractérisée par une distribution du pouvoir qui lui est propre.

L’intérêt que Mintzerg porte au pouvoir est en réalité secondaire. Il s’agit pour lui d’aboutir à une typologie des organisations, moins de procéder à une analyse fine du comportement des acteurs et de leur stratégie. Il reste fonctionnaliste en ce sens qu’il poursuit la quête d’une organisation efficace et efficiente et s’intéresse à une analyse macro. La preuve en est constituée par la manière dont il qualifie les jeux de pouvoirs de “politiques” ou “jeux politiques”. Ceux-ci sont définis comme “des comportements individuels ou à des comportements de groupe qui sont informels, exclusifs à l’évidence, semant généralement la discorde, et par dessus tout, illégitimes au sens techniques du terme; ils ne sont reconnus, ni par une autorité formelle, ni par une idéologie admise, ni par des compétences spécialisées attestées” (p. 248-9). Pour Mintzberg, ces jeux d’acteurs de pouvoir sont des perturbations malvenues de l’organisation.

Malgré cette myopie et cette conception très fonctionnaliste et structuraliste du pouvoir, Mintzberg fournit une grille de lecture précieuse et riche des organisations modernes. Il a contribué également à fournir un lien entre une analyse interne de l’organisation et l’influence de son environnement.

M. Crozier & E. Friedberg (1977). L’acteur et le système. Les contraintes de l’action collective. Paris : Point Seuil.

C’est clairement avec Crozier & Friedberg que l’analyse du pouvoir dans les organisations prend son envol et fournit l’approche la plus pertinente. Au fond, Crozier & Friedberg, en tant que sociologues s’intéressent moins au pouvoir en tant que tel qu’aux jeux et interactions auxquels les acteurs d’une organisation s’adonnent. Dans leur approche, le pouvoir n’est pas le point de départ, mais la résultante de situations et des interactions entre acteurs interdépendants. Quatre postulats fondent ce qu’ils appellent l'”analyse stratégique” :

  • Toute organisation est un construit, pas une réponse;
  • L’acteur est relativement libre;
  • Les intérêts des acteurs ne se recouvrent jamais complètement;
  • L’acteur calcule, mais dans le cadre d’une rationalité limitée.

A la base de l’analyse stratégique, on trouve la question essentielle de l’action collective : comment des acteurs dans des organisations interagissent en vue de poursuivre un ou plusieurs buts alors même qu’ils ne partagent pas nécessairement les mêmes objectifs et les mêmes moyens d’action ? La réponse de Crozier & Frieberg est la suivante : les acteurs interagissent dans le cadre de “jeux structurés” qui prennent la forme de conflits, de négociations ou d’intégrations. Chaque acteur ne cherche pas dans ces jeux l’optimisation de sa position, mais la satisfaction de son ou de ses intérêts tels qu’il les perçoit.

C’est alors que le concept de pouvoir entre en jeu. Celui-ci repose sur la maîtrise, par l’acteur, d’une “incertitude” ou “zone d’incertitude”. Il peut s’agir d’un savoir-faire, d’une information, d’un accès à une ressource interne ou externe, de la maîtrise de la communication et celles qui découlent des règles organisationnelles; bref tout ce qui donne à l’acteur la capacité face aux autres acteurs de contrôler l’indétermination des modalités d’une solution ou d’un problème, y compris l’incertitude sur son propre comportement : “car ce qui est incertitude du point de vue des problèmes est pouvoir du point de vue des acteurs: les rapport des acteurs, individuels ou collectifs, entre eux et aux problèmes qui les concerne, s’inscrivent donc dans un champ inégalitaire, structuré par des relations de pouvoir et de dépendance. En effet, les acteurs sont inégaux devant les incertitudes pertinentes du problème” (p.24). Dès lors, “toute structure d’action collective se constitue comme système de pouvoir. Elle est phénomène, effet et fait de pouvoir.” (p. 25). Le jeu qui s’instaure ne se joue pas dans l’abstraction, mais dans l’organisation. Il faut donc, pour procéder à une “analyse stratégique” d’une organisation par le prisme de jeux successifs qui s’y jouent, tenir compte des contraintes structurelles qui encadrent le jeu lui-même et qui sont elles-mêmes des sources d’incertitudes autour desquelles les acteurs vont interagir et qu’ils vont utiliser.

Au cours des jeux successifs qui se déroulent dans une organisation, les acteurs vont s’affronter, négocier ou coopérer en activant, désactivant ou neutralisant leur zone d’incertitude ou celles des autres acteurs jusqu’à parvenir à un équilibre qui découle du rapport de force. Cet équilibre n’est pas optimal, il est précaire et provisoire. Dans un tel contexte, l’introduction d’un nouveau process ou d’une nouvelle technologie va faire l’objet d’un jeu de pouvoir entre acteurs autour de sa mise en oeuvre, les uns et les autres se positionnant en faveur ou contre la nouveauté en fonction de leurs intérêts et en faisant usage de leur pouvoir découlant de l’incertitude qu’ils maîtrisent. Au terme du jeu, aucune assurance que la nouveauté ait été mise en oeuvre à satisfaction. Son succès découle du résultat du jeu ou des jeux qui se sont joués autour d’elle.

“… l’anti-organisation qui est, en fait, une non-organisation, c’est-à-dire un univers de la transparence, de la communication totale, de la fête, de la relation, de la non-contrainte. Bref, un univers d’où – tout comme chez Taylor – le conflit entre buts individuels et buts collectifs est exclu et où, par conséquent, les phénomènes de pouvoir et de manipulation consubstantiels à l’interaction humaine n’auront plus lieu d’apparaître. Le changement dans cette “philosophie” n’est plus finalement que la victoire des bons sur les méchants, ceux qui interdisent par intérêts ou par arriération l’accès à ce paradis. ” Crozier & Friedberg (1977 : 429).

L’innovation, le changement dans le cadre de cette approche prend une signification bien éloignée de ce que le “management change” nous propose le plus souvent. Comme le relèvent Crozier & Friedberg : “Le changement n’est ni le déroulement majestueux de l’histoire dont il suffirait de connaître les lois ni la conception et la mise en oeuvre d’un modèle plus “rationnel” d’organisation sociale. Il ne peut se comprendre que comme un processus de création collective à travers lequel les membres d’une collectivité donnée apprennent ensemble, c’est-à-dire inventent et fixent de nouvelles façons de jouer le jeu social de la coopération et du conflit, bref une nouvelle praxis sociale, et acquièrent les capacités cognitives, relationnelles et organisationnelles correspondantes“.

L’approche de Crozier & Friedberg offre des outils d’analyse extrêmement performants et pertinents du fonctionnement des organisations, loin des invocations au changement de culture, de paradigme, ou de mindset pour stimuler l’innovation. En mettant l’accent sur l’usage du pouvoir dans les organisations et son usage réel par les acteurs (=politique), ils fournissent les clés et les outils d’un management “transformationnel” qui “met les mains dans le cambouis” et qui porte un regard froid et lucide sur l’organisation, loin d’une “one best way” des approches structuro-fonctionnalistes, dont les approches contemporaines, bien qu’elles s’en défendent, restent souvent prisonnières.

Prendre au sérieux la réalité du pouvoir et de la “politique” dans les organisations, et ne pas imaginer que les organisations contemporaines s’en sont débarrassées, c’est accroitre les chances que l’innovation surgisse. Nous développeront dans un prochain post.

Le Jedi-isme transformationnel : puis-je changer mon organisation à la force de ma pensée ?

En feuilletant le dernier numéro de ma revue de philosophie préférée, je tombe sur “publi-communiqué” pleine page m’invitant à “Changer nos modèles mentaux en temps de crise“. J’acquiesce et j’envisage immédiatement de changer de “mindset” et d’embrasser ainsi le “Jedi-isme” cette discipline spirituelle et cognitive, venue de très loin dans le temps et l’espace qui me permettra, à l’aide de la seule force de ma pensée, de transformer mon organisation.

Il faut dire que l’offre est alléchante, on m’y indique que changer de modèles mentaux peut :

  • “aider les managers à évoluer et à innover en sortant des sentiers battus, qui paralysent de nombreuses entreprises et les conduisent à l’échec“;
  • améliorer les performances d’une entreprise dans la mesure où la clarté de perspective des dirigeants leur permet de voir un problème sous tous les angles et de prendre de meilleures décisions“;
  • donner aux managers la possibilité de devenir acteurs du changement au sein de leur entreprise, tout en formant leurs collègues et en faisant participer leurs équipes. En effet, il est possible de transformer les attitudes au sein d’une entreprise dès lors que ses dirigeants forment tous les employés de la compagnie à l’exploitation des modèles mentaux, car cette étape incontournable dans l’optimisation des décisions et la transformation de la dynamique d’une entreprise.

En deux jours et demi de formation, me voilà donc en mesure de résoudre tous mes problèmes organisationnels et de “déverrouiller le changement et le progrès des systèmes“.

S’il n’est pas douteux que la disposition d’esprit (“mindset”) du manager ou du leader joue un rôle important dans sa capacité à prendre de plus ou moins bonnes décisions, affirmer avec autant d’aplomb que changer de modèle mental suffit à transformer une organisation est à tout le moins simpliste, si ce n’est pas idiot.

Grâce à l’acquisition de nouvelles méthodes de réflexion de plus en plus pointues, les schémas mentaux obsolètes cesseront d’empêcher les entreprises d’avancer dans ce monde en pleine mutation. (CEDEP 2020)

Eléments de réfutation qui pointent tous sur la myopie organisationnelle du “jedi-isme transformationnel”.

Descartes ou Spinoza ?

Contrairement à ce que sous-entend le “jedi-isme”, il n’y a pas d’un côté l’esprit et de l’autre l’organisation, le premier déterminant la seconde. Ce “descartisme” du pauvre présuppose que les idées se diffusent et s’incarnent dans l’organisation par la seule force de la puissance de pensée que développent ses dirigeants et ses managers : en changeant de “mindset” et en éduquant les collaborateurs en conséquence, je vais transformer mon organisation et la faire penser différemment. Or, il n’en est la plupart du temps rien. Une récente étude menée en France relève avec clarté l’écart qu’il y a entre le discours dirigeants et sa réception par les collaborateurs des innovations managériales – les premiers pensant qu’il suffit de dire pour que cela se fasse, les seconds ayant une compréhension et une pratique bien différente (Bardon et al. 2019). Lorsqu’il s’agit de penser l’interaction entre les valeurs, les modèles mentaux, les “mindset” et les organisations, il nous faut être radicalement spinozistes et comprendre que esprit (modèles mentaux) et matière (organisation) ne s’opposent pas, mais qu’ils ne sont que deux “modes” d’une même substance. Deux modes qui se combinent et s’influencent ou “s’auto-instituent”, pour parler comme Castoriadis. C’est la première leçon de la sociologie des organisations.

L’organisation cette matière meuble

La croyance en la maléabilité et la porosité des organisations aux idées, aux modèles et aux méthodes est profondément ancrée dans la psyché managériale. L’existence d’une “one best way” pour organiser son entreprise et gérer son organisation est une constante de la littérature managériale et plus encore de celle du leadership. Le “jedi-isme” ne fait pas exception. La domination de l’esprit sur la matière qui le fonde entretient cette illusion selon laquelle l’organisation est là, amorphe dans l’attente de l’imprégnation de l’Esprit pour prendre forme et se mettre en marche. Pas de résistance, pas déviance dans l’incarnation du Verbe et de l’Idée, tout n’est que fluidité et fidélité à la volonté créatrice du manager ou du leader. Cette vue de l’esprit constitue le plus souvent le premier obstacle et la première source de déception pour le réformateur : la matière résiste, elle déforme l’esprit, le corrompt, voire l’annihile. Apprendre à vivre avec cette réalité est la première leçon de la sociologie de l’innovation.

Rationalité individuelle et “irrationalité” organisationnelle

Prendre de bonnes décisions – soit exercer son jugement – est à l’évidence une affaire de modèle mental. Aucun doute là-dessus. Mais les choses se compliquent lorsque la décision se prend dans une organisation ou pour une organisation. Dans le premier cas, la décision est le produit d’un processus collectif – quant bien même la décision serait celle d’un ou une seule. Dans le second cas, rien n’indique que la décision en question soit comprise, adoptée et mise en oeuvre par l’organisation. C’est même généralement à ce stade là que les choses se gâtent. Le “jedi-isme” entretient la croyance selon laquelle une décision rationnelle – c’est-à-dire fondée sur le bon modèle mental – implique mécaniquement une mise en oeuvre optimale et conforme. Et lorsque le décideur constate que cela n’est pas le cas, c’est que l’organisation est “irrationnelle”. Personne ne viendra à contester la nécessité de prendre des décisions rationnelles, mais le “jedi-isme” fait comme si l’organisation n’existait pas (ce qui est logique puisque selon lui l’esprit détermine la matière). Or, c’est précisément une fois que la décision est prise que le travail le plus difficile commence. Travail qui nécessite de se confronter au “réel” de l’organisation, ses forces contraires, ses jeux de pouvoirs, son inertie. C’est la seconde leçon de la sociologie des organisations.

Réactivation de la pensée magique

Au fond, le “jediisme” s’attribue la puissance de provoquer l’accomplissement de désirs, l’empêchement d’événements ou la résolution de problèmes sans intervention matérielle, ce qui est la définition même de la pensée magique; pensée dont la psychologie nous informe qu’elle est la plus présente à l’adolescence et qu’à l’âge adulte elle est le symptôme d’une forme d’immaturité…

“Les cartons tu déplaceras, les organisations tu laisseras tranquille, jeune Padawan”

Si le “jedi-isme” est bien utile lors d’un déménagement pour déplacer sans effort les cartons par télékinésie, il est d’une bien plus faible utilité pour transformer nos organisations. Nous pouvons bien sûr chercher à changer nos “mindset” à volonté, rien de dommageable à cela, mais nous nous garderons bien d’en rester là. Ce serait plonger la tête la première du côté obscur de la force que de persister à s’illusionner sur nos capacités à transformer la matière organisationnelle à la seule puissance de nos esprit. Un peu de matérialisme pourrait bien nous être utile.

Je tourne les pages de ma revue de philosophie et tombe sur un article intitulé “Avec Epicure, j’ai mis de l’ordre dans mes désirs“.

Il y a de salvateurs et heureux hasards !

 

Références :

Bardon, T., Arnaud, N & Letierce, C. (2019). Les innovations managériales. Donner du sens à la transformation. Paris : Dunod
Castoriadis, C. (1999). L’institution imaginaire de la société. Paris : Seuil
CEDEP (2020). “Changer nos modèles mentaux en temps de crise. (Publi-communiqué), in Philosophie Magazine n°141, aout 2020, p. 11

Image : Bantha Tracks

Department of Mind-Blowing Theories By Tom Gauld

Bullshit managérial, comment s’en défaire.

Alors que le concept de “résilience” commence à s’imposer dans la littérature managériale et les conversations, voilà qu’apparaît au détour de mon fil LinkedIn un nouveau concept : “l’agilience”. Je devine qu’il s’agit d’un mot valise composé d’agilité et de résilience et subodore que l’on veut signifier par là une capacité à “résilier” avec agilité. Mais je n’en saurai pas plus, faute de définition.

Il en va ainsi pour quantité de ces termes à la mode dans le domaine du management : on invente un nouveau concept accrocheur, en apparence auto-explicatif et surtout on s’évite de le définir trop précisément parce qu’au fond, on ne sait pas très bien de quoi il s’agit et quel rapport il entretient avec la réalité. Nous voilà plongés au coeur du “bullshit managérial” ou “management bullshit“.

Bullshit : un art et une industrie

Souvent défini comme une “indifférence à la réalité” (Frankfurt 2005), le bullshit est dans le domaine du management un “commerce de mots creux” (Spicer 2018 : 13), un jargon souvent aussi pénible à subir que vide de sens, une industrie florissante pour instruments à vent spécialisés dans les pipeaux et les flutes. Cette industrie du bullshit prend trois formes :

  • le storytelling, soit l’art de raconter des histoires (l’enfumage);
  • la rhétorique creuse (le célèbre pipotron);
  • la théorie et le concept mous.

Nos sociétés du “bullshit” ne banissent pas la vérité : elles la considère seulement comme inutile.” (Joly 2019 : 267)

Deux exemples de bullshit

Pour illustrer notre propos, examinons deux exemples de théorie ou de concept mous, plus proche du “Anything goes” post-moderne de Feyerabend, que du critère de la “refutabilité” d’une théorie scientifique de Popper.

Laloux, F. (2014). Reinventing Organizations. A Guide to Creating Organizations Inspired by the Next Stages of Human Consciousness. Brussels : Nelson Parker

Le sous-titre de l’ouvrage nous donne une première indication sur la portée et l’ancrage général du propos proche ou inspiré du New Age. La lecture du texte ne déçoit pas. L’ambition de l’auteur est de proposer les instruments pour créer des organisations débarrassées des pathologies que sont la politique, la bureaucratie, les luttes internes, le stress, le burnout, la résignation, le ressentiment et l’apathie et les remplacer par des organisations plus “productive, fulfilling, meaningful and soulful” (p. 13). La solution : mettre sur pied des organisations “opales” (teal) en adéquation avec l’état de conscience correspondant à notre monde… Il faudrait un livre entier pour désosser l’ouvrage et en démonter l’argumentation tant les propos empiriquement faibles et conceptuellement contestables sont légions.

L’une des premières caractéristiques du bullshit est sa relation lâche à la réalité qui se manifeste souvent par l’énonciation d’une affirmation péremptoire sans aucune référence bibliographique ou autre forme d’argumentation pour l’appuyer. Exemple : “Consciemment ou inconsciemment, les leaders mettent en place des structures organisationnelles, des pratiques et des cultures qui font sens pour eux, qui correspondent à leur façon de gérer le monde. Cela signifie qu’une organisation ne peut pas évoluer au-delà de l’etat de développement (“leadership’s stage of development”) du leadership” (notre traduction), p 41. Aucune référence, ni note de bas de page. Juste une affirmation qui sonne plutôt bien à la lecture rapide. Mais s’il l’on s’y penche un peu et que l’on élargit la perspective on ne trouvera dans l’intégralité de l’ouvrage aucune définition de ce qu’est une organisation, de ce qu’est le leadership faisant ainsi l’économie à bon compte de la large littérature par exemple de la sociologie des organisations. Pas plus ne saurons-nous ce qu’est la “consciousness”. On trouve donc à chaque page de l’ouvrage des affirmations de ce type  : “Il est établi qu’exposer les gens à la théorie développementale (development theory), à la notion que la conscience évolue par étapes, aide aussi les gens à faire le saut. Les études montrent que les activités introspectives comme la méditation aide également” (notre traduction), p. 336, note de bas de page. Je cherche encore les références…

Les théories que les gurus offrent peuvent expliquer tout et ne prédire rien parce qu’elles ne sont pas du tout des théories. (…) elles sont des gerbes de truismes non-réfutables. Elles sont toujours vraies – tant qu’on les appliquent correctement.” (Stewart 2009 : 247)

Kimsey-House, K. et H. (2015). Co-Active Leadership. Five Ways to Lead. Oakland : Berrett-Koehler Publishers

Lorsque la définition d’un concept est proposée, on est pas encore assuré d’être pour autant plus éclairé. C’est même une caractéristique essentielle du bullshit : l’obscurité, le flou ou la confusion  du concept ou de la théorie.

Cet ouvrage à la source de nombreuses formations propose un “Co-Active Model of Leadership” qui se décompose en cinq piliers : le “Co-Active Leader Within”, le “Co-Active Leader in Front”, le “Co-Active Leader Behind”, le “Co-Active Leader Beside”, le “Co-Active Leader in the Field”. Considérant que la définition traditionnelle du leadership (on ne saura jamais laquelle) est “one-dimensional” les auteurs proposent de définir les leaders comme “ceux qui sont responsables de leur monde” (notre traduction), p. 6. Dans un souci pédagogique, les auteurs posent alors la question : “Que signifie être responsable ?” (p. 6). Ecartant tout d’abord la conception ordinaire de la responsabilité trop “heavy, significant (sic), dutiful and perhaps a bit scary (resic)”, ils interprètent la responsabilité comme un choix plutôt que comme un poids (burden). Alors, nous disent-ils “responsibility becomes generative and nourishing rather than weighty and burdensome” (p. 6). Soit. Mais quel lien avec le leadership ? Quel lien entre responsabilité et leadership ? Patience, cela vient ! Les auteurs nous expliquent alors que la responsabilité “Co-Active Leadership” est composée de deux parties. La première est d’être “response-able : able to respond” (p. 7). Ce n’est pas clair ? Voici le dévelopment : “In other words, we must have the awareness to notice what is needed in the moment and the agility to respond from a wide palette of creative choices rather than from an entrenched system of patterned and predictable reactions. This is the “co” of responsibility.” (p.7). La seconde : “the active aspect of responsibility entails choosing to be responsible as co-creators of our lives and our world” (p.7). Enfin, “Leadership development, then, becomes about growing the size of the world for which one is able to be responsible” (p.8).

A la première lecture, on a le sentiment de disposer de quelque chose de sérieux, puisqu’il y a bien un ébauche de définition systématique. Mais au final, dispose-t-on d’une définition du leadership ? Non. On ne sait pas concrètement ce que tout cela veut bien dire que “faire grandir la taille du monde dont je peux être responsable“… simplement parce que cela ne veut rien dire. Nous en sommes réduits à demeurer un “Co-Active Leader in the Fog”…

Bullshit quotidien

Nous avons tous fait cette expérience du malaise lors d’une formation, d’une séminaire ou d’un atelier lorsque l’animateur ou le coach nous inflige ce type de concept complètement bidon, vide, creux mais ronflant. L’atmosphère se fige, personne ne se regarde de peur de déclencher l’hilarité ou la consternation collective. C’est que nous sommes polis, respectueux, ou timides. Nous avons de la peine dans le contexte professionnel, malgré les appels insistants à la spontanéité et à l’authenticité, à faire part de notre opinion, à questionner, à discuter, à réfuter ou à refuser la bêtise ou l’incompréhensible qui se font passer pour de la profondeur.

Et pourtant ce bullshit est insupportable et se diffuse tels un virus dans les organisations à coup de séminaires, d’ateliers et autres formations imposées à jet continu à des armées de collaborateurs et de managers qui souvent n’en demandaient pas tant.

Petit calatogue de “contrologie” et esquisse d’un manuel de survie au bullshit managérial

Nous ne sommes pas démunis face au bullshit. Voici quelques stratégies pour lutter contre sa diffusion dans les organisations.

  • Rire : le rire et l’ironie face au fumeux est une arme redoutable, elle désarme l’interlocuteur. Face à une énormité énoncée avec aplomb, le rire  qu’il soit discret ou sonore brise le charme et introduit une rupture brutale. Agir ainsi, c’est renouer avec la philosophie cynique qui vise à dévoiler le réel dans son absurdité et à dénoncer le conformisme en ayant recours à l’ironie, la provocation et la transgression. Armes de destruction massive, l’ironie et le rire sont difficiles à manier et requièrent un certain courage pour ne pas dire un goût du risque.
  • Faire disparaître les “bullshit jobs” : les “Chief Happiness Officers”, “Chamans d’entreprises”, “Organisologues” et autres “Thought Leaders” sont des puits sans fond de bullshit. C’est même leur fond de commerce. Supprimer leurs postes ou leur barrer l’entrée de vos organisations font partie des gestes barrières salutaires pour la santé de votre organisation et celle de vos collaborateurs.
  • Insister pour obtenir des précisions : Un concept ou une théorie ne sont pas compréhensibles ? Exigez des explications, un développement de l’argument. Faites suer le bullshiter, ne le lâchez pas tant que son propos n’est pas compréhensible. Ce n’est pas vous qui êtes “trop bête” pour comprendre, c’est lui qui n’est pas clair ou qui vous enfume.
  • Exiger des références et un “reality check” : dans le même ordre d’idée, les affirmations gratuites et sans références doivent l’objet d’une demande de complément, de références théoriques et empiriques. Un propos fumeux ou abstrait doit pouvoir s’appuyer sur des exemples concrets. Sinon, c’est du pipeau.
  • Retourner le propos contre le bullshiter et raisonnez par l’absurde : prenez au mot le bullshiter et présentez son argument en résonnant par l’absurde ou en poussant son “raisonnement” jusqu’au bout de sa logique et demandez-lui si vous l’avez bien compris. Souvent, le bullshiter s’embrouille, répond à côté ou change de sujet. Il est démasqué.

Ces astuces n’éradiqueront pas le bullshit, mais elles devraient limiter les espaces de son expression. C’est déjà ça.

Références :

Frankfurt, H. 2005. On Bullshit. Princeton : Princeton University Press
Joly, F. 2019. La langue confisquée. Lire Viktor Klemperer aujourd’hui. Paris : Premier Parallèle
Spicer, A. 2018. Business Bullshit. London : Routledge
Stewart, M. 2009. The Management Myth. Debunking Modern Business Philosophy. New York : WW Norton

Illustration : Department of Mind-Blowing Theories By Tom Gauld

Leadership authentique : et toc !

Le leadership contemporain se doit d’être “authentique”. Mais, leader doit-il être fidèle à lui-même ou à des valeurs qui lui sont extérieures ? Et si par un ironique contresens cette “authenticité” invoquée n’était qu’un conformisme moral ?

Dans son dernier ouvrage intitulé “Etymologies pour survivre au chaos”, l’helléniste Andrea Marcolongo relève que ce n’est pas le manque qui menace nos paroles, mais l’approximation. La faiblesse de notre langue est due “à l’incurie de ceux qui se contentent du plus ou moins, qui nous pousse à renoncer dès le départ à l’effort nécessaire pour choisir le mot capable de rendre avec exactitude notre pensée en évitant méprises et malentendus”.

“J’ai relevé deux maux qui affligent le langage contemporain : d’un côté une hypertrophie incontrôlée qui provoque une surabondance de termes et une production effrénée de néologismes, comme si les mots que nous avons déjà ne suffisaient plus à exprimer ce que nous pensons. De l’autre, une faiblesse généralisée, presque une fragilité, qui nous pousse à ne pas avoir confiance en nos mots, à penser qu’ils ne nous suffisent pas, qu’ils ne sont pas assez précis et incisifs.” Andrea Marcolongo

Authentique, un adjectif élevé au statut de totem. Loin de faire son étymologie (“étymos” en grec signifie, d’ailleurs, “vrai”, “réel”, “authentique”…), on peut s’interroger sur l’avénement de ce terme qui a envahi l’économie, le coaching, le management et le leadership. On peut surtout être étonné à quel point ce “concept” repose sur un contresens majeur.

Le leadership authentique fait partie de ces concepts flous, qui nous semblent clairs à l’énonciation, mais qui nous échappent dès que l’on tente de le saisir. Disons qu’au fil des références, le “Leader authentique” est de manière générale celui ou celle qui est “fidèle à lui/elle-même” (“true to themselves”), ce qui semble assez proche de la définition ordinaire de l’authenticité comme un rapport fidèle à “l’être à soi”. Et puis, on insiste sur le fait qu’il ou elle est “bienveillant”, “bien intentionné”, “orienté sur les valeurs”, qu’il ou elle exerce son leadership “avec le coeur”, en “transparence”, sur la base d’une vision claire, qu’il ou elle “partage les succès avec les équipes” et est “intègre”, tout en étant “lucide sur soi-même” etc. Suivant les approches ou les modèles, l’accent est plus ou moins mis sur l’une ou l’autre des dimensions. Mais toutes nous présentent un individu profondément moral, guidé par des valeurs positives.

Authenticité : fidélité ou moralité ?

Sauf, qu’un profond contresens réside au coeur de cette idée du leadership authentique. D’un côté, être authentique consiste à être “fidèle à soi”, c’est-à-dire agir et se comporter selon sa nature, son être profond. Cela présuppose donc de connaître cet “être à soi”. Un Leader authentique serait donc celui ou celle qui agit selon sa nature (qu’il ou elle connait), que celle-ci soit “bonne” ou “mauvaise” : si Christophe est par nature prétentieux et arrogant, son authenticité lui commanderait de l’être tout autant comme Leader. De l’autre, on pare le leader authentique de vertus positives en nombre. Est authentique celui ou celle qui agit selon le code de vertus que la littérature et l’industrie du leadership prescrit qu’il ou elle soit. L’authenticité commande ici au Christophe prétentieux et arrogant par nature d’agir à l’inverse de façon bienveillante et humble.

“Si “être soi” est un devoir sacré, si ne pas transiger avec ses désirs, ses convictions ou ses aspirations profondes est un impératif auquel l’individu qui aspire à devenir maître de sa vie ne peut se soustraire, rien n’empêche de supposer que ces désirs et ces convictions puissent entrer en contradiction non seulement avec les conventions sociales, mais avec les exigences de l’intégrité et de la justice.” Claude Romano

Même terme, mais deux conceptions irréconciliables. A ma droite, l’authenticité comme quête de “l’être à soi vrai ” et comme idéal d’autoréalisation qui implique, par exemple, la recherche de son “why” fut-il peu reluisant; à ma gauche l’authenticité comme l’observance et la pratique de vertus morales dans la pratique du leadership. Dans le premier cas, l’authenticité est d’être fidèle à soi, ce qui peut amener potentiellement à adopter des comportements immoraux ou inadéquats. Dans le second cas, il s’agit d’être fidèle à une norme, c’est-à-dire l’opposé de l’authenticité. En conséquence, être un leader authentique consiste soi à se comporter potentiellement comme un “salaud” (si telle est notre nature), soit à se glisser dans un moule normatif après avoir appris à devenir “authentique”…

L’authenticité, ça marche ?

Mais au fond, pourquoi se préoccuper d’étymologie et de cohérence si le leadership authentique, ça marche ?

Le problème c’est que pas grand chose n’indique que cela marche. D’abord, les comportements les plus récompensés dans les organisations sont souvent ceux qui sont à l’opposé des valeurs prônées par le leadership authentique. Les Leaders révérés mondialement sont ou ont été le plus souvent des tyrans et des individus infréquentables. Ensuite, le leadership authentique s’inscrit dans la ligne du leadership transformationnel qui est potentiellement une source insondable de stupidité fonctionnelle dans les organisations. Enfin, parce que le leadership authentique se révèle à la pratique bien plus une posture que le Leader se construit qu’une réalité.

Pour autant, il ne viendrait à l’idée de personne de renoncer à plaider pour que les leaders adoptent des comportements moraux et qu’ils et elles soient “bienveillants”. Mais alors cessons de parler d’authenticité pour décrire ce conformisme, cette adhésion à un style de leadership inspirée de la psychologie positive qui, sous couvert de vous permettre de trouver votre “moi unique” de leader, vous invite à faire comme tout le monde. Désignons-le plutôt en fonction de ce qu’il prône : “leadership vertueux”, “leadership bienveillant”, “leadership moral”, “leadership positif” etc.

Quant à l’adjectif “authentique” et à l’authenticité personnelle, cette quête contemporaine pour l’identité “vraie”, chacun fera selon son désir. Pour ma part, je suis partisan du philosophe Clément Rosset qui affirmait que cette quête de soi est “inutile et inappétissante”. Mais c’est une autre histoire.

 

Références

Marcolongo, A. (2020). Etymologies pour survivre au chaos. Paris : Les Belles Lettres
Romano, C. (2019). Être soi-même. Une autre histoire de la philosophie. Paris : Gallimard.
Rosset, C. (1999). Loin de moi. Etude sur l’identité. Paris : les Editions de Minuit

Décider « en toute connaissance de cause » : vraiment ?

A quoi reconnait-on une décision risquée ? A ce que son locuteur nous indique qu’elle a été prise « en toute connaissance de cause ». Mais de quelles causes parle-t-on ? Et à quel type de connaissance fait-on appel pour les déterminer ? Et au fond, prend-on vraiment de meilleures décisions lorsque nous sommes « pleinement informés des causes » ? 

Rarement aurons-nous ces derniers mois de crise sanitaire autant cherché à savoir, à comprendre, à identifier des causes, à esquisser des solutions. Jamais n’avons-nous autant évalué des dispositifs, sollicité des experts avant, pendant et après que les décisions sanitaires ne furent prises. C’est que l’incertitude dans laquelle nous sommes plongés sollicite notre besoin de savoir avant de décider, désireux que nous sommes de ne pas nous tromper. 

Cette pression pour la prise de bonnes décisions pèse autant sur nos dirigeants politiques que sur nos patrons et nos managers. A la moindre défaillance ou dérapage, nous les pointerons du doigt et les soupçonnerons de ne n’avoir pas tenu compte de tel ou tel facteur, de tel ou tel avis ou expertise. Mais décider, c’est trancher, choisir, donc discriminer entre des causes, entre des solutions et des conséquences. Dans ce contexte, on fait rarement tout juste : « Damned if you do, damned if you don’t ! »  

Evidence based management

Prendre la bonne décision est une préoccupation centrale du management, en témoigne le nombre d’articles et de livres publiés sur cet enjeu que ceux-ci proviennent de l’économie, des sciences décisionnelles ou des neurosciences. En matière de management, le « evidence based management » ou « management fondé sur les faits ou les données » est en vogue. Il ne s’agit ni plus ni moins que d’appliquer au management des procédures d’investigation similaires à une démarche scientifique : définition de la question de recherche, collecte et évaluation des données, traitement de celles-ci, production des résultats et évaluation. C’est la méthode des « 6 A » : Ask, Acquire, Appraise, Aggregate, Apply, Assess. 

La soumission d’une décision à une démarche scientifique reposant sur des faits et des données recueillies et construites, c’est grossièrement parlant, ce que les gouvernements ont mis en oeuvre en s’adjoignant les services de « comités scientifiques » et autres arènes d’experts pour les conseiller et leur formuler des recommandations. Sur ces bases, les dirigeants ou les managers peuvent décider « en toute connaissance de cause ».

Dé-biaiser

Fonder en raison ses décisions c’est chercher à se départir de ses biais cognitifs, de ses affects, de ses préférences. C’est, selon Kahneman, désactiver notre Système cognitif 1 instinctif et rapide, pour activer son Système 2 plus lent et réflexif, celui qui cherche les causes et qui analyse les faits et les données au plus près de ses capacités. Oui, mais comment passe-t-on de l’un à l’autre ?

Le psychologue Olivier Houdé explique qu’entre ces deux systèmes cognitifs vient se glisser un troisième système dit « d’inhibition » ou « exécutif » qui permet le passage du Système 1 au Système 2 et qui arbitre les tensions entre les deux en faveur du second. Deux « émotions cognitives » permettent d’activer ce troisième système exécutif et inhibiteur : le doute et le regret. Avoir un doute sur notre première intuition quant à la décision à prendre permet de déclencher un processus de raisonnement plus lent et plus réfléchi. Anticiper les regrets que nous pourrions avoir à l’avenir par rapport à la décision que nous nous apprêtons à prendre le permet tout autant. Ces deux « émotions cognitives » nous mettent donc sur la voie de la bonne connaissance des causes et donc de la bonne décision.

Et ensuite ?

Ayant inhibé notre Système 1 au profit du Système 2, ayant conduit une réflexion approfondie sur la base de faits et de données pertinentes, nous voilà enfin en mesure de décider « en toute connaissance de cause ». Après avoir consulté les experts, procédé à des analyses, après m’être renseigné je suis en mesure de décider le déconfinement; je suis en mesure de décider du dispositif sanitaire à mettre en place dans mon organisation. Plus de doute, plus de regrets anticipés, je peux enfin décider la conscience tranquille.

« Lorsqu’une raison très évidente nous porte d’un côté, bien que, moralement parlant, nous ne puissions guère choisir le parti contraire, absolument parlant, néanmoins, nous le pouvons. » Descartes, Lettre au Père Mesland

Mais notre conscience peut-elle jamais être tranquille ? Le doute et les regrets anticipés peuvent-ils jamais être écartés, quand bien même « une raison très évidente nous porte » de ce côté-là ? Assurément non. La solution n’est pas tant de reprendre les études, les investigations et les analyses, cela serait une quête sans fin, procrastinatrice à souhait qui ne ferait que repousser le moment de la décision.

La solution est peut-être dans le fait de reconnaître absolument que décider c’est choisir, sélectionner, trier les causes, en écarter certaines pour en retenir d’autres « en toute connaissance ». Décider, c’est au fond déployer une « indifférence éclairée » : « Ce n’est pas l’indifférence qui résulte de l’absence de raisons de l’ignorant, mais une capacité générale d’indifférence de la volonté humaine aux raisons. » (Bossy 2020 : 159).

« L’indifférence est le nom de cette liberté de cette dignité ultime, la marque de la souveraineté du sujet. (…) Elle désigne non pas une neutralité des raisons d’agir, mais un dépassement de ces raisons, dans le moment de décider : rien ne nous attache définitivement à des raisons, nous sommes toujours au-delà : voila qui doit nous permettre d’échapper aux pièges des alibis, qui sont autant de raisons derrière lesquelles l’on se cache sa liberté. » (Bossy 2020 : 162)

Chercher les causes, les raisons, asseoir son jugement sur des faits, raisonner plutôt que suivre son intuition, c’est souvent mieux, mais décider en toute connaissance de cause ne nous exonère pas de notre responsabilité. Combien de fois, lorsque la décision prise « en toute connaissance de cause » s’étant avérée au final malavisée voire catastrophique, ne nous sommes-nous pas réfugiés derrière ces causes, derrière les faits, les expertises, la science ?

Décider, c’est exercer notre liberté de choix; celle de choisir les causes que l’on juge relevantes.

Décider, c’est savoir exercer une indifférence éclairée – autre nom de la liberté – et assumer notre responsabilité.

Références

Bossy, J.-F. (2020). L’indifférence. La sagesse des bienveillants. Paris : les Editions de l’Opportun.
Kahneman. D. (2011). Thinking fast, thinking slow. New York : Penguin Press.
Houdé, O. (2019). L’intelligence humaine n’est pas un algorithme. Paris : PUF

 

Monde d’après : constatons nos valeurs managériales avant de les élire !

La crise sanitaire que nous traversons secoue nos habitudes et nos pratiques managériales. D’aucuns en appellent à un changement de valeurs dans les organisations et à l’avénement d’un « monde d’après ».

Dans ce nouveau monde des organisations règneraient les valeurs de confiance, d’autonomie, de respect et de bienveillance. Mais ne risquons-nous pas de constater que ces opérations de refondation des valeurs échouent ? Comment faire pour que ce plaidoyer ne se transforme pas en une opération de “window dressing”​ ?  La réponse à ces questions tient peut-être à ce que l’on ne regarde pas les “valeurs”​ pour ce qu’elles sont.

Valeurs : Quésako?

Il est peu de termes aussi polysémiques que celui de “valeur”. Unité de mesure (le prix d’une chose), d’attachement (affectif) ou de jugement (opinion), la valeur est un réceptacle qui revêt maintes formes et remplit maintes fonctions. Dans la littérature managériale, le concept de “valeur” (ou de “valeurs” au pluriel) est associé, quand il n’est pas confondu, avec celui de “culture” : l’ensemble des valeurs reflètent alors la culture d’une organisation.

Dans la vie quotidienne (et en philosophie morale), l’adage veut que les valeurs sont ce que l’on élit, ce que l’on choisit comme horizon ou comme ligne de conduite (éthique). Dans cette perspective, une organisation, une entreprise qui affiche ses valeurs (ex. probité, efficacité etc.) élit et proclame les normes et les règles qui sont censées régir les comportements et animer l’action collective. C’est ainsi que de nombreuses organisations adoptent des « visions », et autres « chartes » dans lesquelles sont énumérées et déclinées les valeurs et la culture d’entreprise.

A cette approche axiologique, on peut opposer une approche sociologique qui s’attache moins à examiner les valeurs énoncées ou élues, qu’à mettre en lumière les valeurs vécues, produites et socialement construites par le fonctionnement quotidien de l’organisation en question. Les valeurs sont alors ce que l’on constate. S’ouvre ici, notamment, le champ sociologique de l’analyse des “business ethics”, dont l’un des ouvrages séminal a été écrit, voilà déjà trente ans par le sociologue américain Robert Jackal.

Dissonance

Le constat du sociologue est sec : il est rare que les valeurs professées recouvrent les valeurs constatées. La plupart du temps, c’est à une dissonance plus au moins importante que l’on aboutit. Jackall met en lumière les règles éthiques que suivent en réalité les managers (ou la manière dont les managers pensent que le monde fonctionne) : lutte pour le pouvoir, “blame shifting”, conformisme, “window dressing” etc. Autant de comportements qui sont bien éloignés des valeurs de “team playing”, de performance et de rigueur par ailleurs ouvertement professées par leurs organisations.

Trente ans plus tard, Jeremy Pfeffer, professeur à Stanford, ne dresse pas un bilan bien différent. Il dissèque l’écart quasi-systématique entre les valeurs professées par la littérature sur le leadership et les comportements réels des leaders. Dans la plupart des organisations, la modestie est pulvérisée par un narcissisme toujours plus prégnant; l’authenticité est une vertu inatteignable et surévaluée; la franchise y est trompeuse; la confiance élusive; l’empathie et la bienveillance défaillantes.

On pourrait être tenté de conclure de ce tableau que la promotion de valeurs élues par les organisations n’est qu’une hypocrisie de plus et que l’on ne sortira jamais de ce marécage. S’y résoudre serait aussi regrettable que dommageable.

Que faire ?

On peut commencer par reconnaitre que les acteurs dans les organisations ne sont jamais dupes. Les écarts entre les valeurs professées et les comportements réels sont parfaitement identifiés : chacun peut facilement constater, par exemple, que la valeur de “confiance” professée urbi et orbi par l’organisation n’est souvent suivie dans les faits d’aucun allègement des processus de contrôle, voire même s’accompagne de leur renforcement.

Cessons donc de prendre les collaborateurs et les collaboratrices de nos organisations pour des oies que l’on gave de valeurs. Les valeurs sont des construits sociaux, pas des slogans. Elles doivent être vécues et éprouvées au quotidien avant que d’être reconnues et affichées en tant que telles. Elles sont le produit d’interactions sociales complexes mélangeant stratégies, comportements et jeux de pouvoir entre les acteurs de l’organisation. Acceptons cette réalité et commençons par changer les pratiques avant d’en déduire des valeurs abstraites et déclamatoires. Vous prônez l’autonomie ? Commencez par en faire une réalité ! Vous érigez la confiance en valeur cardinale ? Alors n’assortissez pas le télétravail d’un contrôle renforcé par le biais de rapports d’activité ou de vidéo-conférences régulières juste pour vous assurer que votre collaborateur est bien devant son écran d’ordinateur !

L’imprécation et les appels à des valeurs « refondées et renouvellées » de ce « monde d’après » dont on nous rebat les oreilles doivent être précédées par une modification réelle et concrète du fonctionnement des organisations dans le sens souhaité. Ces valeurs auront d’autant plus de chance d’être prises au sérieux qu’elles seront constatées, avant que d’être élues.

Références

N. Bouzou Et J. De Funes (2018). La comédie (in)humaine. Paris : Editions de l’Observatoire.
R. Jackall (2010 [1988]). Moral Mazes. The World of Corporate Managers. Oxford : Oxford University Press.
N. Heinich (2017). Des valeurs. Une approche sociologique. Paris : Gallimard
J. Pfeffer (2015). Leadership BS Fixing Workplaces and Careers One Truth at a Time. New York : Harper Collins,