Innovation ? Foutez-vous la paix !

Innovateurs, commencez par refuser la pression à l’innovation et tournez plutôt un regard curieux sur votre organisation. C’est seulement alors que vous pourrez imaginer insuffler un peu de nouveauté. 

On doit rendre justice au discours sur l’innovation : il fait preuve d’un dynamisme et d’un évangélisme à toute épreuve. Les injonctions à l’innovation permanente et disruptive à tout prix dominent. Cet infatigable activisme n’est pas sans effet sur le moral du dirigeant, ou du manager, mis sous pression et culpabilisé s’il ne prend pas la mesure de l’impératif qui lui est signifié. Pas de conditionnel, pas d’interrogatif ! Du prescriptif et de l’injonctif exclusivement. Au-delà du caractère oxymorique de ces injonctions à la création libre et inspirée, cette conception de l’innovation culpabilisante risque fort de mener à l’échec.

Au cours d’une discussion avec une amie il y a quelque temps autour de la question de savoir ce que l’on peut conseiller à une cheffe d’entreprise en matière d’innovation, est apparue l’idée que le meilleur conseil que l’on pourrait formuler est celui de lui “foutre la paix” ! De lui conseiller de “lâcher prise” et de ne pas se laisser happer par le commandement du “Que faire?”, du “Quoi faire ?” ou du “Comment faire ?” pour innover à tout prix.

Le jeu de l’innovation

Les organisations sont des configurations d’acteurs interdépendants coalisés, plus au moins harmonieusement, autour d’une action collective finalisée encadrée par des règles, des structures et des procédures. En interagissant, ces acteurs jouent. Les enjeux ? La collaboration, la compétition, l’indifférence, l’obstruction. Les ressources de ces acteurs ? Leur expertise, leur positionnement, bref leur pouvoir au sein de l’organisation. Comme l’a relevée depuis longtemps la sociologie des organisations et plus particulièrement l’analyse stratégique, concevoir le fonctionnement des organisations en terme de jeux stratégiques de pouvoirs entre acteurs permet de porter un regard bien plus pertinent et informé sur les enjeux de l’innovation (ou plus généralement du changement organisationnel) :

Le changement n’est ni une étape logique d’un développement humain inéluctable, ni l’imposition d’un modèle d’organisation sociale meilleur parce que plus rationnel, ni même le résultat naturel des luttes entre les hommes et de leurs rapport de force. Il est d’abord la transformation d’un système d’action.” Crozier & Frieberg (1977: 383).

Cette transformation se fait par l’intermédiaire de jeux et implique une rupture dans l’équilibre existant. Elle provoque une crise, une perturbation dans le système d’action d’une organisation. Sont “en jeu” autant les finalités de l’organisation que ses règles et la distribution de pouvoir des acteurs en son sein.

Il y a dès lors innovation ou changement :

1° lorsque les tensions produites par la crise sont suffisamment fortes quelles ne soutiennent plus le système d’action existant et qu’elles menacent de le faire éclater. Dans cette situation, le changement peut soit échouer ou aboutir à un nouvel équilibre débouchant sur de nouvelles pratiques et de nouveau modes de régulation de l’organisation, pas nécessairement plus optimaux car susceptibles de renforcer les dysfonctionnements pré-existants;

2° lorsque la crise débouche sur de nouveaux mécanismes de régulation interne découlant d’un processus d’apprentissage. Dans ce second cas, il est nécessaire qu’il y ait “du jeu” (slack en anglais), c’est-à-dire un espace à disposition des acteurs pour jouer et expérimenter. Il faut que les acteurs puissent disposer d’une marge de manoeuvre pour inventer de nouveaux modèles d’interaction et de nouvelles règles, voire de nouvelles finalités à l’action collective. C’est cela l’innovation.

La tarte à la crème de la “résistance au changement”

On comprend alors mieux comment l’impératif de l’innovation à tout prix et l’injonction à la transformation inévitable réduisent les chances d’aboutir à une innovation dans une organisation. Une innovation décrétée, rendue inéluctable et obligatoire a en effet toutes les chances d’échouer ou de faire s’effondrer le système d’action existant et d’en renforcer les dysfonctionnements en empêchant les acteurs de jouer avant même d’avoir entamé le jeu de l’innovation.

Tout changement est accepté dans la mesure où l’acteur pense qu’il a des chances de gagner quelque chose et, en tous cas, sent qu’il maîtrise suffisamment les leviers et les conséquences du changement. Celui-ci doit se raisonner en termes de pouvoir : celui qui a le sentiment de perdre ne peut que refuser le changement ou tenter de le freiner. Une étude préalable en termes de pouvoir est donc toujours nécessaire à qui veut impulser un changement.” Bernoux (2009 : 235).

Dès lors, expliquer les réticences des acteurs face à l’innovation en invoquant une “résistance naturelle au changement” des individus illustre une incompréhension profonde de la vie des organisations et relève plus de la paresse intellectuelle que d’une évidence empiriquement fondée. Cette tarte à la crème de la “résistance aux changement” fait partie de ces “idées”, avec la “zone de confort”, à karchériser.

Le dirigeant de toute organisation devrait donc commencer par “se foutre la paix” et mettre de côté l’injonction “morale” qui lui est formulée de se transformer impérativement et sans délai. Il devrait se concentrer d’abord sur une analyse de son organisation. Cela passe par une analyse stratégique qui visera à identifier les marges de manoeuvre, les enjeux, les freins et les opportunités et les acteurs concernés. Il contribuera ensuite à créer les jeux qui sont susceptibles de mener à un apprentissage collectif générateur d’innovation. Cela nécessite notamment de créer des espaces de jeu. A défaut, décréter le changement et réduire la marge de manœuvre des acteurs en les contraignants par la culpabilisation sont les plus surs moyens d’échouer. A l’inverse, s’ils ont la possibilité de jouer avec l’innovation, ils pourraient bien finir par la désirer et ne plus la craindre.

Références

Bernoux, P. (2009). La sociologie des organisations. Paris : Seuil.

Crozier, M & E. Frieberg (1977) L’acteur et le système. Contraintes de l’action collective. Paris : Le Seuil.

 

Jetons nos livres de management !

La littérature managériale contemporaine est globalement de piètre qualité. Pourquoi continuons-nous à nous infliger sa lecture, malgré ses faiblesses méthodologiques et ses propos superficiels et vaseux ? Et si on s’en débarrassait ?

Tapez dans votre moteur de recherche : “Best management books” ou “Best leadership books” et contemplez les résultats qui s’affichent : une succession d’ouvrages dont les titres évocateurs vont droit au but. Lorsqu’il ne s’agit pas de devenir plus efficace, plus riche ou plus innovant, on vous propose des méthodes de management et de leadership qui se résument au titre de l’ouvrage : “Turn the Ship around”, “Lean In”, “First Break all the Rules”, “Good to Great”, “Tribes”, “Drive” etc. Cette “littérature” consiste essentiellement en une série de récits d’entrepreneurs “successful” qui livrent leurs secrets souvent liés à des hygiènes de vie “The Seven Habits of Highly Effective People”, lorsqu’ils ne sont pas des supports à des disciplines spirituelles.

La “Science” de l’anecdote

Toute approche théorique est une simplification de la réalité à fin d’explication. Le problème de cette littérature managériale est sa myopie analytique. Non seulement, elle ne voit même pas ce que ses axiomes et ses concepts seraient censés lui permettre de voir, mais elle s’est progressivement détachée de tout lien avec la démarche scientifique, soit à la mise des théories à l’épreuve des faits. Ces ouvrages sont une compilation plus ou moins organisée des récits anecdotiques ou de “théories” fumeuses. La réthorique a remplacé les études de cas, les analyses quantitatives et qualitatives. L’anecdote racontée en deux ou trois paragraphes a remplacé la référence à une publication scientifique ou à une étude de cas présentée en détail. Pas d’hypothèse, pas d’analyse comparée, mais l’énonciation d'”évidences” “confirmées” (on dirait plutôt assenées) par des anecdotes ou des récits et surtout peu d’évaluations. Comme le relève Stewart (2009 : 247), “Les théories que les gourous offrent peuvent tout expliquer mais ne sont capables de ne rien prédire parce qu’elles ne sont pas des théories. (…) elles sont en fait des agglomérats de truismes infalsifiables.”

L’angle mort sociologique et anthropologique

Pour le politologue que je suis, ce qui frappe le plus à la lecture de cette littérature c’est son mutisme sur la question du pouvoir. Alors que l’on parle de conduite, de management, de gestion, les relations de pouvoir sont absentes, comme si le monde de l’entreprise ou de l’organisation était débarrassé de ce “sale objet”. Tout n’est désormais qu’affaire de processus, de méthodes, d’attitudes et de valeurs à adopter pour conduire les hommes et femmes d’une organisation. Pire, le pouvoir est si indésirable qu’il faut délibérément s’en débarrasser au plus vite pour adopter des organisations plates, chères à l’approche holacratique out TEAL. Comme dans “1984” d’Orwell, il suffirait d’agir sur les mots pour que la réalité s’adapte d’elle-même. Il suffit de dire qu’il n’y a plus de hiérarchie et que l’intelligence collective va conduire l’organisation pour que tout rapport de pouvoir s’évapore. On nage en plein “Jediisme“. Cette illusion est au coeur du récit qui s’est progressivement construit autour des “Start-ups” (cf.  Ramadier. 2017).

Il y aurait beaucoup à dire sur les raisons de ce mutisme, formulons l’hypothèse que celui-ci est dû à l’absence d’une démarche sociologique et anthropologique qui caractérise cette littérature. Nous sommes loin des études des Weber (Economie et Société), Michels (Loi d’airain de l’oligarchie), Crozier (L’acteur et le système ou Le phénomène bureaucratique), Mintzberg (Le pouvoir dans les organisations), sans compter la vaste littérature, notamment anglo-saxonne, de la sociologie des organisations ou de l’anthropologie qui ont toujours eu à coeur d’analyser les rapports de forces qui ne manquent pas de surgir au sein de toute organisation humaine et qui expliquent en grande partie leur fonctionnement.

Le management n’est malheureusement plus une science sociale – l’a-t-il d’ailleurs jamais été ? – avec tout ce que cela implique de modestie, de prudence, d’erreurs et de confrontation aux faits. Il est devenu un dogme enseigné dans les plus prestigieuses écoles et dont les Livres sont écrits comme des articles de journaux, des posts ou des tweets; c’est-à-dire très loin de ce qui est attendu en matière de méthodes et d’analyses en sciences sociales. La preuve en est que les “théories” exposées dans cette abondante littérature ne s’exposent pas à la vérification des hypothèses par les faits et par l’argumentation de la démarche scientifique. Bien au contraire, il s’agit pour chaque auteur de se distinguer de son compétiteur par “sa” démarche, “sa” méthode sans préoccupation pour l’édification d’une discipline ou d’une école menant à l’approfondissement du savoir. La littérature managériale est un marché. Un marché économique avant que d’être celui des idées ou du savoir. En 1984, quatre des dix “top ten Business books of the Year” aux Etats-Unis étaient écrits par des académiques. En 1991 et 2001, un seul l’était (Stewart 2009 : 250)… Qu’en est-il aujourd’hui ? On ose à peine chercher une réponse, de peur de constater que les rares académiques qui publient encore quelque chose ne se soient progressivement transformés en gourou mous du cortex.

Pourquoi cela est-il si important ?

Au fond, pourquoi s’émouvoir de la faiblesse théorique et scientifique de cette littérature managériale et du leadership ? D’abord parce que celle-ci compte. Parce qu’elle inspire et initie des pratiques au quotidien dans les organisations, non sans succès parfois. Mais il est un côté obscur de ces pratiques. Celles-ci provoquent aussi des dégâts sur les individus et sur les organisations elles-mêmes. Et de cela, cette littérature ne parle pas. Non seulement, les résultats ne sont souvent pas au rendez-vous, ou ceux qui sont annoncés ne sont que rarement confrontés aux faits, mais on aboutit souvent à des organisations gangrénées par l’absurdité et le non-sens (Graeber 2018 ; Bouzou & De Funes 2018), sans compter les dégâts causés sur la santé des collaboratrices et des collaborateurs des organisations (Pfeffer 2018 ; Lyons 2019). Ensuite parce qu’elle repose sur des illusions et des histoires qui n’ont la plupart du temps rien à voir avec la réalité de l’exercice du management au quotidien (Pfeffer 2015).

Ce n’est qu’en renouant avec les sciences sociales que le management pourra prétendre à redevenir une science, avec sa dimension critique et modeste. C’est renonçant à son caractère publicitaire et à sa forme journalistique que la littérature managériale pourra à nouveau prétendre à quelque intérêt autre qu’anecdotique. Bref, c’est en considérant la conduite des organisations comme un phénomène global, complexe et changeant que les ouvrages de management pourront à nouveau trouver un place sur le rayonnage de nos bibliothèques.

D’ici-là, nous pouvons jeter nos manuels de management et de leadership. Nous ne perdons pas grand chose !

 

Références

Bouzou, N & De Funes, J. 2018. La comédie (in)humaine. Paris : Editions de l’Observatoire

Graeber, D. 2018. Bullshit Jobs. London : Penguin Books

Lyons, D. 2019. Lab Rats. Why Modern Work Makes People Miserable. London : Atlantic Books

Pfeffer, J. 2015. Leaderhip BS. New York : Harper Business

Pfeffer, J. 2018. Dying for a Paycheck. New York : Harper Business;

Ramadier, M. 2017. Bienvenue dans le nouveau monde. Comment j’ai survécu à la coolitude des start-ups. Paris : Premiers parallèles

Stewart, M. 2009. The Management Myth. Debunking Modern Business Philosophy. New York : WW Norton

 

L’innovation par le conflit

L’intelligence collective fait émerger l’innovation dans les organisations grâce aux ateliers de brainstorming, de gamestorming, ou de design thinking. Vraiment ? Si ces techniques permettent de générer des idées, elles ne garantissent en rien la matérialisation de la nouveauté. Victimes de myopie organisationnelle ces approches conçoivent l’innovation comme un processus fluide de création harmonieuse et font l’impasse sur l’existence même de ce qu’est l’innovation dans les organisations : un conflit créateur.

Malgré le titre de son ouvrage séminal “Change by Design. How Design Thinking Transforms Organizations and Inspires Innovation“, Tim Brown, l’un des papes du Design Thinking est avare en conseils sur comment on prépare ou on adapte une organisation existante. Tout au plus nous conseille-t-il de “prototyper” les organisations selon les principes du DT (sic), d’organiser des workshops, de réformer le leadership, de constituer des équipes interdisciplinaires, bref de développer une approche systémique (p.174 ss.).

Dans le plus récent “Guide du design thinking“, M. Lewrick, P. Link et L. Leifer, (2019) consacrent quatre pages sur près de trois cents cinquante à la question “Comment préparer l’organisation à une nouvelle mentalité?” (p. 190 à 193), dont une intégralement destinée à répondre à la question : “comment faire pour inscrire le design thinking dans l’organisation?” (p. 193). Voici en vrac les réponses : “reposer (le DT) sur un réseau d’utilisateurs et de soutiens dans toute l’entreprise“; “l‘idéal est que tous les salariés se considèrent comme et agissent comme des entrepreneurs“; “les dirigeants devraient faire de la centricité client un thème crucial, stratégique et le dire à tous leurs collaborateurs“; “vision claire“; “socle de confiance“; “mentalité ouverte“; “structure et cultures ouvertes“; “mise en oeuvre holistique” etc.

Convenir que dans les deux cas, les considérations organisationnelles développées sont faibles – quand elles ne sont pas teintées d’une charmante naïveté – ne revient nullement à remettre en question l’intérêt de l’invention organisationnelle que constitue le Design Thinking. Cela revient simplement à dire que faire appel à l’intelligence collective ou aux changement de “mindset” ne suffit pas et que les “faiseurs-inventeurs” ne sont pas de très bons innovateurs, n’en déplaise à la doxa.

L’innovation ordinaire

Dans une précédente chronique, nous tendions avec Michel Crozier et Ehrard Friedberg un lien intrinsèque entre l’innovation et la politique conçue sous le prisme du rapport de force. Norbert Alter, un autre sociologue des organisations – tout aussi essentiel – nous offre également une approche riche en enseignements. Son ouvrage majeur a été publié en 2000 et porte le titre magnifique de “L’innovation ordinaire“.

Selon Alter, l’innovation est essentiellement une déviance dans l’ordre établi. Elle introduit une forme de chaos, elle est caractérisée par l’ambiguïté des buts et est un processus fondamentalement incertain. Rien de bien décoiffant jusque-là. Sauf que cette déviance n’est pas le fruit d’un processus créatif harmonieux piloté par les idées, le mindset ou les prototypes, mais la résultante d’une inversion des normes le plus souvent introduite de façon volontaire et unilatérale, résultant plus du fait accompli que de la génération d’idées.

Le processus d’innovation suit ainsi invariablement un processus en quatre étapes. La première est celle de l’initialisation, caractérisée par des “croyances” et une forme “d’irrationalité” dans le lancement du processus d’innovation qui consiste à introduire de manière parfois arbitraire une “invention”. La seconde étape est celle de l’appropriation de la déviance créée par l’invention, de l’expérimentation, du conflit entre individus et groupes, et de la transformation de l’invention en quelque chose d’autre. Dans une troisième phase, le conflit ayant abouti, l’invention est métabolisée et normalisée. La déviance (re)devient alors règle, ordre. Enfin, il y a innovation, c’est-à-dire nouvelle pratique sociale, lorsque l’invention s’est diffusée dans le groupe social et qu’elle en a modifié les interactions.

Pour Alter, loin du chemin de fleurs de la maturation des idées surgies de l’intelligence collective des innovateurs, l’innovation naît sur un champ de bataille sur lequel s’affrontent les tenants de la déviance d’un côté et ceux de l’ordre de l’autre. Deux logiques s’affrontent : celle de l’innovation et celle de l’organisation.

Logique de l’innovation

  • Elle se construit initialement sur l’ambiguïté, le vide ou le caractère paradoxal des décisions prises pour transformer une situation. “
  • Elle est portée par les acteurs de cette nouvelle donne.”
  • Elle s’appuie sur un réseau d’alliés qui partagent au moins momentanément la logique défendue par les acteurs de l’innovation.”
  • Elle dispose de règles de fonctionnement internes au groupe lui permettant de jouer successivement le registre de la publicité ou de la clandestinité.”
  • Elle ne négocie donc pas. Elle accomplit ce qui lui semble devoir être fait et tente de légitimer cette action après coup.” (Alter 2000 : 102)

Logique de l’organisation

  • L’enjeu majeur du groupe est de repréciser les fonctions et rôles au fur et à mesure que se développe l’innovation.
  • Pour ce faire, il dispose de ressources, comme la collaboration ou d’autres liées à la position formelle, la gestion administrative, les moyens budgétaires qui permettent de contrôler partiellement l’innovation.”
  • Si les tenants de la règle s’opposent trop frontalement à ceux de l’innovation, ils ne sont plus que « légaux ». S’ils acceptent de coopérer, ils doivent accepter de perdre une partie de leur influence et de leur reconnaissance sociale.”
  • La stratégie dominante du groupe est alors celle de la réorganisation. Ce dernier réduit les incertitudes du processus de travail en formalisant les mécanismes d’innovation pour parvenir à transformer les stratégies des innovateurs en simples fonctions.” (Alter 2000 : 102-3)

C’est donc du conflit entre ses deux logiques, incarnées par des acteurs que l’innovation naît ou pas. Le succès ne dépend pas de la qualité de l’invention à l’origine du processus, du mindset de l’organisation, ou de la qualité du prototype produit par l’application des outils du Design Thinking, mais bien d’un affrontement, d’une confrontation, d’une lutte de pouvoir au sein de l’organisation.

La coopération conflictuelle

Mais si tout est conflit, quelle place pour la coopération ?

Si coopération il y a, c’est que celle-ci est préférée à une stratégie d’opposition, par exemple. C’est donc bien qu’il y a rapport de force.

La force des idées ne vient pas d’elles en tant que telles mais des conflits ordinaires qu’elles trahissent, des embarras qui les précèdent dans le réél dont – au mieux – elles nous permettent de sortir. Sans organisation matérielle et symbolique, autrement dit sans institution pour instruire les engorgements de l’action en conflits, une idée – fût-elle vraie – n’a pas de force.” (Clot et al. 2021 : 30)

Un ouvrage récent formidable (Clot et al. 2021) vient à point nommer illustrer que la production d’innovation peut émerger d’une coopération fondée sur l’opposition et la confrontation des conceptions et des idées.

A l’inverse de la technique du design thinking qui consiste notamment à ne pas formuler de contradiction ou de négation, mais que des compléments aux propositions générées, les trois études menées par ces sociologues montrent comment un conflit organisé autour de la définition des critères de qualité du travail a produit du neuf et relégitimé leur participants au sein de l’organisation. Dans un EHPAD (EMS en Suisse), dans le service de propreté d’une grande ville et dans une usine automobile, les auteurs montrent que l’acceptation et la reconnaissance d’un conflit de conception autour de ce que constitue un travail bien fait par les équipes de terrain a permis non seulement d’innover, mais de redonner un sens à la coopération. D’un côté, les travailleurs de terrain ont affirmé leurs compétences, de l’autre ils se sont réaffirmés comme groupe capable de changement face à une hiérarchie dépassée par les événements et embourbés dans les process, loin des tartes à la crème de la “résistance au changement“.

Au final, pas de post-it, pas de méditation pleine conscience, pas de positivité exacerbée, pas de quête de la fausse unanimité, mais l’expression et la prise au sérieux de conceptions divergentes de l’action collective.

Le conflit de critères “dialogué”, systématiquement documenté, en quête de la différence des points de vue sur le même objet à transformer, rassemble davantage en réalité que les plans d’actions consensuels pour le “bien-être” qui rassurent à bon compte.” (Clot et al. 2021 : 43)

Innover consiste moins à cultiver l’harmonie, rechercher le consensus ou faire appel à des méthodes de génération fluide d’idées, qu’à organiser la déviance, cultiver l’opposition et stimuler la coopération conflictuelle.

C’est donc plus une affaire de management que de méthode ou de techniques.

 

Références

Alter, N. (2000). L’innovation ordinaire. Paris : Presse Universitaires de France

Brown, T. (2009) Change by Design. How Design Thinking Transforms Organizations and Inspires Innovation, New York : Harper Collins

Clot, Y et al. (2021). Le prix du travail bien fait. La coopération conflictuelle dans les organisations. Paris : Editions de la Découverte

Lewrick M., Link, P.,  Leifer, L. (2019), Guide du design thinking. Activez la méthode, Paris : Pearson

 

Fermer L’ENA ? Fermons aussi les Business Schools !

Le Président français Emmanuel Macron a annoncé la fermeture de l’Ecole Nationale d’Administration accusée de produire des élites coupées des réalités et de produire en masse des hauts-fonctionnaires formatés. Certainement. Mais alors, il nous faut aussi envisager de fermer les Business Schools qui formatent tout autant les managers d’aujourd’hui sur un modèle unique et simpliste.

En 2017, la “Grenoble-Ecole de management” a mené une enquête auprès de ses étudiants de dernière année en leur demandant de résumer leur aventure académique en un mot. Le mot “bullshit” a été majoritaire, suivi de “33’000 euros”, le coût de leur formation… (Midena 2021 : 105). Le constat est sévère. Ancien étudiant de l’une de ces école de commerce française, Maurice Midena dresse un tableau peu reluisant de ces moules à formater les élites managériales : faiblesse du niveau intellectuel des cours, apprentissage d’une posture unique, vie sociale estudiantine pauvre et compétitive etc.

Les cours de management, qui s’appliquent à décrire le fonctionnement de ces organisations que sont les entreprises s’appuient sur les bases les plus superficielles et les moins stimulantes de la recherche en science de gestion et se limitent souvent à la restitution de courants de pensée néolibéraux.” (Midena 2021 : 107)

Au final, plutôt que de former des individus à penser, les enseignements censément académiques de ces écoles se limitent à “rendre les étudiants capables de s’intégrer parfaitement au moule de l’entreprise” (Midena 2021 : 146). Constat limité au monde français ou francophone ? Pas du tout ! répond Martin Parker, professeur de management à l’Université de Bristol et qui a publié avec un certain fracas un ouvrage intitulé “Shut Down The Business Schools” (Parker 2018) développant l’argument d’un article publié dans la presse la même année.

Ecoles du managérialisme

Nées au XIXème siècles, ces écoles de commerce en devenant des “Business Schools” se sont progressivement émancipées dès les années 1970, pour ne pas dire séparées, des facultés instituées sur les disciplines traditionnelles : anthropologie, économie, sociologie, science politique etc (1). D’institutions académiques censées produire du savoir sur le management, elles sont devenues au fil du temps des machines à produire du savoir pour le management (Parker 2018: 36). Cela ne serait pas en soi problématique s’il n’en était pas progressivement résulté une conception dominante, pour ne pas dire unique du management centrée sur deux présupposés rarement remis en question : 1° le modèle actuel du capitalisme et sa conception du management est inévitable, 2° les comportements humains (employés, managers, clients etc) doivent être conçus sur le modèle de l’égoïste raisonnable (rational egoist). C’est deux postulats sont au coeur du managérialisme dispensé dans la plupart des Business School. De discipline de recherche, le managérialisme s’est constitué en véritable idéologie d’une forme spécifique du management excluant d’autres regards, sociologique ou anthropologique des organisations et de leur conduite.

Pourtant, d’aucuns montreront que les “innovations managériales” ne manquent pas, démontrant ainsi le renouvellement de la discipline et sa capacité à se questionner. Au premier abord, on serait tenté de souscrire à cette vision. “Responsabilité sociale d’entreprise”, “leadership transformationnel”, “organisation libérée”, les nouveautés ne manquent pas et se succèdent à un rythme soutenu, puisque que comme chacun le sait “dans le business, ce que l’on sait aujourd’hui sera obsolète dans dix-huit mois”. Sauf que rares sont les approches ou les innovations qui remettent en question le modèle managérialiste. Si on observe certes la constitution d’approches “centrées sur l’humain” ou le “bonheur en organisation”, celles-ci ne sont que des formes superficiellement subversives, lorsqu’elles ne sont pas plus prosaïquement les idiotes-utiles du statut quo.

Pour mesurer le degré d’homogénéité, pour ne pas dire de conformisme, des enseignements procurés par les Business School, il suffit d’aller lire et de comparer leur “visions” ou “missions” et leur curriculum. On y trouve des “commitments” similaires en diable, des “purpose” invariablement proches et des “deliverables” analogues. La diffusion globale de la Business School de sa forme et de son curriculum est l’illustration paradigmatique de l’isomorphisme institutionnel mis à jour par Di-Maggio & Powell (1983) il y a quarante ans. De biodiversité, bien peu en réalité, mais une armée de managers formatés sur un même modèle, interchangeables, dont les différences ne portent que sur les détails de la nouvelle “révolution managériale” qui succède à la précédente, sans que fondamentalement rien ne change.

Pour des écoles de l’organisation

Alors s’il nous faut fermer l’ENA pour des crimes d’uniformités, force est de conclure que les Business School devraient en toute logique suivre le même sort.

Bien, mais alors on propose quoi à la place ?

Une idée consisterait à proposer des “écoles de l’organisation”. C’est-à-dire des institutions académiques qui proposent un double élargissement : celui du champ d’investigation et celui des approches et disciplines. L’entreprise capitaliste contemporaine n’est dans l’histoire humaine que l’un des derniers avatars de structures permettant l’action collective. Aucune raison de se limiter à penser, étudier et fournir des outils de conduite pour elle seule. Et puis, pour sortir du managérialisme, il faut y faire revenir des disciplines qui en ont été progressivement chassées : anthropologie, sociologie, philosophie, science politique, histoire, littérature.

Au centre de ces écoles, l’organisation, sous toute ses formes et analysée avec plusieurs loupes ou lunettes.

Ce dont les managers et managés souffrent le plus, c’est l’appauvrissement de leur discours dans des formats bureaucratiques qui étouffent leur capacité d’agir et de penser. (…) L’enseignement et l’apprentissage des humanités, au sens large – l’histoire, la géographie, la littérature, la philosophie mais aussi l’art -, paraissent encore la meilleure façon, peut-être la seule, sinon de rééenchanter le monde, du moins de le reconnecter avec celui de la vie et de développer chez les “décideurs” des capacités interprétatives (…).” (Deslandes 2016 : 149)

Critiques injustes, proposition irréaliste ? C’est possible. Car au final, l’ENA ne fera que de changer de nom pour devenir un “Institut du service public”. Peu de chance donc que les Business Schools entament spontanément une mue pourtant nécessaire. Dommage. A l’heure où on nous rebat les oreilles sur l’invention d’un nouveau monde et sur un changement dans le monde du travail, voilà une occasion ratée de faire un pas. En avant.

(1) On peut lire à bon escient l’extraordinaire ouvrage de J. Chapoutot (2020). Libres d’obéir. Le management, du nazisme à aujourd’hui. Paris : Gallimard qui retrace la trajectoire de l’une de ses Business School en Allemagne créée après guerre sur le modèle de ses consoeurs comme l’INSEAD ou la Harvard Business School et qui incarne à la perfection cette rupture épistémologique, pour le pire, d’avec les sciences humaines et les Humanités.

Références :

Deslandes, G. (2016). Critique de la condition managériale. Paris : PUF
DiMaggio, Paul & J. Powell, W. W. (1983). The Iron Cage Revisited: Institutional Isomorphism and Collective Rationality in Organizational Fields. American Sociological Review, 48(2), 147–160.
Midena, M. (2021). Entrez rêveurs, sortez managers. Formation et formatage en école de commerce. Paris : Edition de la Découverte
Parker, M. (2018). Shut Down The Business Schools. What’s Wrong With Management Education. Pluto Press : London

“Je n’ai pas confiance : mettez-vous à nu !”

On lit souvent  : “La transparence accroit la confiance”. Vraiment ? Ne nous méprenons-nous pas sur les effets de la transparence sur la confiance ? Ne confondons-nous pas confiance et méfiance ? Au fond en quoi consiste “faire confiance” ?

Nos systèmes politiques, nos relations économiques, nos relations interpersonnelles (privées comme professionnelles) seraient victimes d’une crise de confiance. Pour y remédier, une même cure est souvent prescrite : la transparence. Par la magie de la lumière et de l’ouverture, la confiance serait ainsi restaurée et ragaillardie. L’affaire semble simple et l’équation frappée au coin du bon sens. Décortiquons les choses.

Fiat lux

La transparence a cette vertu de permettre à la lumière de pénétrer là où il y avait l’obscurité. “Dieu vit que la lumière était bonne, et Dieu sépara la lumière des ténèbres“. La transparence et l’illumination qu’elle rend possible accompagnent ce désir de vérité et de relation directe au “réel”. Dans un monde perçu comme obscur et complexe, la transparence rend visible, donc compréhensible et contestable ce “réel”. Voiles et rideaux sont levés. Le “réel” nous apparaît pour ce qu’il est : “idiot”, au sens de simple, particulier, unique (Rosset, 1977 : 50). Finis les complots, les suspicions, les intrigues dissimulées par les écrans de fumée du langage, de la réthorique, du storytelling et du bullshiting. Les obstacles visuels qui nous séparaient de la réalité et du vrai ont été abattus. Les masques tombés, les fantasmes évaporés, on peut à nouveau faire confiance à nos institutions, à nos collègues, à notre hiérarchie.

Tout cela est bien beau, mais illusoire.

“Trust in me”

La confiance est un acte gratuit sans contrepartie immédiate d’un agent à un autre. C’est même “un trait structurel fondamental de notre relation au monde” (Hunyadi 2020: 13). La confiance consiste à faire le pari que le monde et les individus vont agir conformément à un comportement attendu. Je fais confiance à autrui, je fais le pari de le croire honnête et droit. J’ai foi en le fait qu’autrui va agir selon l’accord que nous avons conclu ou selon un comportement raisonnablement attendu de sa part. Il n’y a pas besoin pour cela qu’autrui se mette à nu, qu’il se dévoile, qu’il soit transparent sur ses intérêts, ses motivations, son désir ou sa stratégie : je lui fait confiance. Je lui délègue aveuglément (“avoir une confiance aveugle” est en ce sens un truisme) une partie de mon pouvoir d’agir; je me lie à cet autre en qui j’ai confiance.

La confiance en somme n’a pas besoin de transparence. Elle lui est intrinsèquement inutile. On peut certes perde confiance ou la retirer, mais lorsqu’elle se donne originellement, celle-ci n’a pas besoin, au moment de son évocation de lumière, de transparence. La confiance s’accommode de l’obscurité. Elle s’octroi originellement et se bâtit d’ailleurs sur des fondements opaques. Qui en effet octroierait sa confiance à un tiers qui avant que de vous la demander commence par se mettre à nu, à tout vous dire de lui, de ses motivations et des états d’âme et de ses allers et venues ? Non. Si je fais confiance, c’est précisément parce que je n’ai pas besoin de savoir tout cela et que je fais le pari qu’autrui agira adéquatement. Au contraire, si je sollicite d’autrui qu’il se dévoile, c’est que je ne lui fais pas confiance, que j’ai besoin d’être rassuré.

La confiance est une valeur absolue. Elle n’est pas sécable. On ne peut pas avoir “plus ou moins confiance”, comme un femme ne peut pas être “plus ou moins enceinte”. On a confiance ou on a pas confiance. Dès qu’un doute s’installe, la confiance est rompue, le soupçon règne et la dissout immédiatement pour laisser place à la méfiance. On peut perdre, ou gagner la confiance de quelqu’un, mais on ne la relativise pas. En ce sens, elle ne s’érode pas.

Alors quoi ?

Alors, l’équation est fausse. La transparence n’accroit pas la confiance pour deux raisons. D’abord, parce que la seconde n’a pas besoin de la première pour exister, bien au contraire. Ensuite, parce que comme valeur absolue, celle-ci ne saurait être augmentée ou accrue par degrés. Elle est ou elle n’est pas.

En réalité, si la transparence est un antalgique, c’est sur la méfiance qu’elle agit. La méfiance apparaît lorsque la confiance est absente, qu’elle a quitté les lieux. La méfiance se nourrit de ces voiles et de ses fumées qui obscurcissent le “réel” et qui empêchent le don univoque, le pari de la confiance. De même que la confiance ne peut être relative, la méfiance n’est pas sécable non plus. On est méfiant ou on ne l’est pas. La transparence ne soigne pas pour autant la méfiance, elle en atténue les effets néfastes. La transparence étant une quête sans fin (où s’arrête-t-elle?), elle ne soigne jamais complètement le malade; elle le soulage de sa méfiance jusqu’à ce que celui-ci est prêt à faire, à nouveau, le pari d’offrir sa confiance à autrui, aveuglément.

Nous serions bien inspirés de retenir ces éclaircissements dans nos relations professionnelles et dans nos organisations. Si la transparence n’a pas d’effet direct sur la confiance, mais plutôt sur la méfiance en en atténuant les effets nocifs, cela nous incite à :

  • ne pas formuler de fausses promesses creuses autour de la confiance (“nous vous montrons tout, faites-nous/moi confiance“) qui manqueront immanquablement leur cible et contribueront à recouvrir le “réel” d’un voile de réthorique suspecte;
  • ne pas s’illusionner sur les bienfaits de la transparence qui favorise moins la confiance qu’ils ne réduisent les effets de la méfiance. A croire que la transparence est seule la solution aux crises de confiance, on s’illusionne et l’on instaure un mensonge;
  • réfléchir aux conditions institutionnelles organisationnelles et managériales susceptibles de favoriser l’établissement de la confiance qui est reste un pari, un acte univoque et fondé sur une part plus ou moins grande d’opacité.

Pas de solution miracle, au final. Mais la quête d’une “vérité philosophique” dont la nature, comme Clément Rosset nous le rappelle, “est d’ordre essentiellement hygiénique : elle ne procure aucune certitude mais protège l’organisme mental contre l’ensemble des germes porteurs d’illusions et de folie” (1988 : 37).

Références :

Rosset, C. (1977). Le Réel. Traité de l’idiotie. Paris : Editions de Minuit.
Rosset, C. (1988). Le Principe de cruauté. Paris : Editions de Minuit.
Hunyadi, M. (2020). Au début est la confiance. Lormont : Editions Le Bord de l’eau.

“Notre Chief Happiness Officer nous a quitté” Conte de la nouvelle année

Tout était prêt ce vendredi 13 mars 2020. Théophile Endous, notre CHO nous avait préparé un event pour conjurer le gloomy mindset qui commençait à s’installer dans notre entreprise en lien avec un virus chinois qui menaçait. Grace à un partenariat avec Lego, une demi-tonne de briques multicolores venaient tout juste d’être livrées dans le Chill Out and Creativity Space (COCS) de l’entreprise. Nous étions invités à matérialiser nos peurs et nos frustrations en construisant des objets transactionnels que nous pourrions ensuite détruire, dans une dynamique positive et libératrice. Ce fut le début de la fin pour notre CHO.

Pourtant tout avait bien commencé. Agathe Seblouz, Coach Narratif avait transformé notre Manager 3.0, Yvan Desnèfles en Exponential Entrepreuneur lors d’une formation qu’il avait suivi fondée sur la fameuse méthode du Chaman d’entreprise Otto Guzzi “L’hypothèse Q”. Revenu transformé, Yvan réussit à convaincre le Board d’engager un Chief Happiness Officer, bien qu’au fond de lui, il aurait préféré recruter un Chief Heart Officer. Mais bon, les pontes de l’entreprises sont un peu conservateurs.

A peine arrivé en décembre 2019, Théophile nous a tout de suite fait une bonne impression. Plein d’enthousiasme, il nous avait impressionné avec son parcours professionnel : Porteur de sérénité, Chief Dreaming Officer et Expert sur le Dépassement de Soi. De notre côté, on voyait son arrivée comme la possibilité de booster nos équipes vers le Next Level vers plus d’Eveil et de Wholeness. Il faut dire que le passage de Milène Plussin, l’Organisologue qu’Yvan avait fait venir avant lui avait laissé des traces. L’élaboration de process pour la facilitation agile, dans la perspective de mettre sur pied une organisation kaki avait épuisé les équipes. Après cela, nous avions bien besoin d’un Créateur de liens.

Et là, c’est le drame

Alors quand l’annonce est tombée dans l’après-midi que le lundi suivant on passait tous au semi-confinement, Théophile a été envahi par un sentiment de colère. Il avait beau enchainer les sessions de méditation pleine conscience à l’aide de son application Braingasm, il n’arrivait pas à dissimuler son désarroi : il ne pourrait plus réaliser son purpose et amener la bienveillance dans l’organisation. Voyant que son dépit se transformait rapidement en déprime, Alexa Vapas, ancienne Couturière de mots positifs eu l’idée de l’inciter à devenir Chief Covid Officer. Ragaillardi, Théophile partit en week-end avec plein d’idées en tête pour contribuer à maintenir la résilience des équipes qui allaient surement être secouées par cette disruption de leur quotidien.

Pourtant le lundi suivant, alors que nous expérimentions le télétravail, aucune nouvelle de Théophile ne nous parvint. Nous avions beau chercher un message de sa part sur le réseau social interne Filgoud : rien ! Notre Thought Leader était devenu muet ! Mon passé de Chercheur d’axe d’amélioration me motiva à prendre contact avec lui. Je réussis finalement à le joindre par le service de vidéoconférence réservé aux membres et alumni du CLOWN (Confidence, Learning, Overachievement, and Wholeness Network). Il me dit qu’il avait brainstormé tout le week-end et qu’il était en train de prototyper des initiatives amazing. Rassuré, je me suis convaincu qu’il était sur la bonne voie.

Le shift fatal

Les semaines s’écoulèrent et nous ne reçûmes aucune nouvelle de Théophile. Nous fûmes quelques-uns à nous en inquiéter auprès d’Yvan qui avait entre temps ajouté à sa signature mail le titre de Pragmatic Advisor, car selon lui c’était ce que la crise requièrait des Leaders. Yvan confia alors à Skip E. un Human Holistic Specialist et Neurodiversity Consultant de prendre contact avec Théophile pour établir une map de son mindset.

Le rapport du HHSNC était glaçant : Théophile, lui le Serial Smiler ne riait plus. Le virus l’avait rendu dispensable.

Il finit par se reprendre et conclure que le monde des organisations n’était pas pour lui. Il devint comédien; activité qu’il rebaptisa rapidement en Technicien civique, ce qui lui semblait plus signifiant, avant d’y ajouter quelques semaines plus tard la fonction de Cultural Broker.

Il devint tellement bon, qu’on l’appela pour enseigner, fonction qu’il renomma adéquatement Agitateur d’apprenants.

Nous fumes ravis de constater qu’il avait trouvé son purpose et que les choses avaient repris un cours normal.

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P.S. Les fonctions mentionnées dans ce conte ne sont pas de mon invention. Je les ai toutes trouvées dans des profils disponibles sur les réseaux sociaux professionnels.

 

 

 

Daniel Cacouault

Alice ou la quête d’identité inappétissante

Alice au Pays des Merveilles est souvent lu comme le récit initiatique d’une enfant passant à l’âge adulte, ou du moins à celui de l’adolescence. Nombreuses sont également les lectures qui font d’Alice une quête d’identité.

Il est vrai qu’Alice ne cesse d’être interrogée par les créatures qu’elle rencontre : « Qui es-tu, toi ? » lui demande par exemple le Ver à Soie, ce à quoi, Alice est bien en peine de répondre. Alice s’interroge également elle-même : serait-elle Ada ? Non, car sinon elle serait très bête! Sans compter qu’elle ne cesse de se transformer : rapetissant avant de grandir, cherchant inlassablement la bonne taille pour franchir les portes ou s’échapper d’une maison dont elle est devenue prisonnière. Et voilà, qu’en fin de récit, au moment du procès auquel elle assiste, elle grandit et grandit jusqu’à sortir du rêve dans lequel elle était plongée.

La thématique de l’identité traverse tout le texte de Lewis Carroll (un pseudonyme, faut-il le rappeler…). Et lorsque la question ne se pose pas pour Alice, elle s’impose à ses interlocuteurs ou au contexte. Ainsi, les roses blanches plantées par erreur par les jardiniers doivent être repeintes en rouge sur ordre de la Reine qui décide de la couleur des choses dans son royaume! Rien au Pays des merveilles n’est ce qu’il semble être ou devrait être. On en joue, on en rit. 

Je sais qui j’étais en me levant ce matin, mais je crois que j’ai changé plusieurs fois depuis.” Alice

Bien sûr, Alice au Pays des Merveilles ne se limite nullement à une métaphore sur l’identité, sa fiction ou sa réalité. Elle offre au lecteur une source inépuisable de réflexions et d’interprétations, ce qui en fait un grand texte. Ce qui fait aussi la force de cette oeuvre, c’est qu’alors que l’on ne jure aujourd’hui plus que par la quête, la défense et l’affirmation de son identité supposée fixe et stable, Alice nous invite à penser la futilité et l’absurdité de cette recherche. Alice ne se définit pas elle-même, on la contraint à se définir; assignation dont elle parvient à se défiler à chaque fois. Elle s’interroge sur son identité bien sûr, mais elle ne lui donne ni contenu fixe, ni substance claire. Elle est tout au plus une petite fille que l’on force à se définir, alors qu’elle se transforme à chaque nouvel épisode de ses aventures. Seuls ses interlocuteurs semblent n’exister que par leur forme ou leur nature. Elle, elle n’est qu’une petite fille qui deviendra un jour une adulte « qui viendrait s’installer au milieu d’autres petites têtes blondes aux yeux espiègles, pour leur conter maintes et maintes histoires extraordinaires, peut-être même ce Pays des Merveilles dont elle avait rêvé autrefois; une adulte capable de plaindre leurs petits chagrins, de se réjouir de leurs joies simples, et de se rappeler sa propre enfance et le bonheur des jours d’été ».

En un sens, Alice nous invite à nous maintenir à distance de cette aspiration à une « authenticité personnelle » qui définit largement notre époque. Alice ne se définit que comme une petite fille qui s’indigne et s’amuse des échanges avec les créatures qu’elle rencontre engoncées et figées dans leur nature. Lorsqu’elle s’interroge sur qui elle est, elle ne fait qu’émettre tout au plus des hypothèses. Au fond, elle n’aspire qu’à rejoindre Dinah sa chatte et sa soeur pour goûter, le reste étant bien futile.

“Bah, songea la malheureuse, me dédoubler ne m’avancera à rien pour l’instant. De toute façon, j’ai tellement rapetissé qu’il me reste à peine de quoi faire une Alice.” Alice

Le rêve d’Alice a trouvé un écho inattendu et incertain chez le philosophe Clément Rosset qui rapporte dans « Loin de moi. Etude sur l’identité » le rêve qui lui a inspiré son texte : « J’explique à un cercle de connaissances (…) que mon identité officielle est entièrement controuvée, étant le résultat d’une suite bizarre de coïncidences, de méprises, de malentendus et d’erreurs, – un peu comme certains enchaînements de gags chez Feydeau, Buster Keaton ou Jacques Tati : un écart (au normal) en entraîne un deuxième puis un troisième, etc. l’ensemble aboutissant à une situation absurde, totalement incroyable et éloignée de toute réalité vraisemblable. C’est ainsi que mon nom n’est pas mon vrai nom, mon âge pas mon vrai âge, et ainsi de suite. Je fais remarquer à mon auditoire cette césure curieuse qui fait de nous deux êtres : celui, officiel, des papiers, et celui, réel et mystérieux, dont aucun document ni d’ailleurs rien d’apparent ne témoigne ». Il en concluait que la quête d’identité était une activité inutile et inappetissante.

L’identité d’Alice est aussi fuyante que le Chat du Cheshire. Et c’est très bien ainsi.

P.S. Je vous invite à considérer comme cadeau de Noel, la magnifique version illustrée d’Alice au pays des merveilles, publiée en 2019 aux éditions Bragelonne. Les planches de Daniel Cacouault sont sublimes (voir illustration en Haut de page)

Références :

Lewis Carroll (2019 (1865)). Alice au pays des merveilles. Paris : Editions Bragelonne

Clément Rosset (1999). Loin de moi. Etude sur l’identité. Paris : Les éditions de minuit.

 

Les idiots utiles du régime méritocratique

Au coeur du développement personnel et du (self-help) repose l’idée selon laquelle nous sommes autant responsables de nos succès que de nos échecs. Cette tyrannie du mérite n’est rien d’autre qu’une forme douce de servitude volontaire, créatrice d’anxiété et de ressentiment.

Dans un essai qui fera sans doute date, le philosophe Michael J. Sandel pulvérise l’un des mythes fondateurs américains : la méritocratie. Cette idée selon laquelle, notre place dans la société, dans une organisation, ou nos succès et nos revenus sont le produit de nos talents, de nos efforts et de notre engagement. Non seulement le régime méritocratique ne tient-il pas ses promesses, nous rappelle-t-il, mais il est gangréné par deux maux : il occulte le rôle du hasard et des circonstances dans le succès ou les échecs et il promeut une éthique délétère. C’est ce dernier point sur lequel Sandel s’attarde.

The dark side of the meritocratic ideal is embedded in its most alluring promise, the promise of mastery and self-making. This promise comes with a burden that is difficult to bear. The meritocratic ideal places great weight on the notion of personal responsibility. Holding people responsible for what they do is a good thing, up to a point. It respects their capacity to think and act for themselves, as moral agent and as citizens. But it is one thing to hold people responsible for acting morally, it is something else to assume that we are, each of us, wholly responsible for our lot in life.” (Sandel 2020 : 34)

Au coeur du régime méritocratique, un adage : “aussi loin que vos talents vous mènerons” (“as far as your talents will take you“). A priori, rien de bien nuisible dans cette idée que le talent et l’effort déterminent votre statut social, professionnel, vos revenus etc. Sauf que la réalité est loin de correspondre à cette aspiration. Le hasard ou la tricherie (voir l’affaire des inscriptions dans les plus grandes universités américaines) affectent autant votre situation que vos efforts ou vos talents. Il n’empêche que le régime méritocratique est profondément ancré dans nos inconscients collectifs et ce règne quasi sans partage nous mène à une tyrannie du mérite mortifère.

If meritocracy is an aspiration, those who fall short can always blame the system; but if meritocracy is a fact, those who fall short are invited to blame themselves” (Sandel 2020 : 80)

Comment ne pas voir dans le développement personnel, le coaching et le self-help la continuation, l’approfondissement de cette tyrannie du mérite? L’impératif de la réussite, l’exigence de la responsabilité, l’inlassable antienne à l’amélioration sont autant de servitudes que nous nous infligeons au nom d’une méritocratie toujours fuyante. Responsables de nos succès, nous le sommes autant de nos échecs, donc. Cette “éthique de la maîtrise” puise et ravive une morale chrétienne sous la forme d’un “providentialisme sans dieu” (Sandel 2020 : 42) qui aboutit à une funeste “rhétorique de l’ascension (rhetoric of rising)” (Sandel 2020 : 22 ss.) : pour progresser, pour prospérer (“thrive”), pour continuer à être un “overachiever”, pour réussir, pour se dépasser, il faut se développer, cultiver ses talents, trouver son “purpose”, bref inlassablement cultiver l’effort et viser haut.

Derrière cette idée que l’on peut “devenir ce que l’on est vraiment” ou que chacun de nous peut devenir un leader, réside le présupposé selon lequel, c’est en y mettant du sien que l’on y parviendra, et que cela suffit. Ce volontarisme entretient l’illusion que tout est possible et blâme les “losers”, ceux qui n’y parviennent pas, d’être responsables de leur échec, de n’avoir pas suffisamment essayé, d’abandonner ou de ne s’être pas suffisamment pris en main. On objectera que dans la plupart des approches du développement personnel, au contraire, on valorise l’échec, on le dédramatise. Certes, mais c’est pour mieux réaffirmer l’impératif de l’effort et de la persévérance dans le but final de réussir. Cette “éthique de la maîtrise” se double d’une éthique de la conquête : conquête de son identité et conquête de sa place qu’il faut mériter. La première est illusoire, quand la seconde est mortifère. Pour les vainqueurs de cette ascension la situation est paradoxale : ils jouissent des fruits du régime méritocratique, mais sont placés dans l’angoisse de l’échec qui peut toujours survenir. S’engage alors pour eux le recours anxiolytique aux coachs et autres formes d’approches de développement personnel et de self-help de crainte de tomber. Pour les “losers”, c’est le regard condescendant des autres qui les accablent et les minent.

The regime of merit exerts its tyranny in two directions at once. Among those who land on top, it induces anxiety, a debilitating perfectionism, and a meritocratic hubris that struggle to conceal a fragile self-esteem. Among those it leaves behind, it imposes a demoralizing, even humiliating sense of failure.” (Sandel 2020 : 183)

Pas étonnant de constater qu’alors même que cette éthique de la conquête s’épanouit, un appel à la bienveillance se répand comme une traînée de poudre. L’apparente coincidence qui fait se côtoyer dans les mêmes approches du développement personnel, méritocratie et “éthique de la bienveillance” apparaît pour ce qu’elle est : une emplâtre morale, puisant sa source dans un refoulé. La tyrannie du mérite place un énorme poids sur les épaules des “losers” et parfois un sentiment inavoué de culpabilité chez les méritants. Plutôt que de le reconnaître, les méritocrates développent alors un placebo moral, un artefact qui leur permet de mieux gérer au quotidien leur dissonance cognitive : la réalité est cruelle et dure ? elle sourit à ceux qui font ce qu’il faut pour y survivre ? rendons la un peu moins pénible en faisant appel en nous à un peu de bienveillance à l’égard de ceux qui ne prospèrent pas !

The more we view ourselves as self-made and self-sufficient, the less likely we are to care for the fate of those less fortunate than ourselves. If my success is my doing, their failure must be their fault. This logic makes meritocracy corrosive commonality. Too strenuous a notion of personal responsibility for our fate makes hard to imagine ourselves in other people’s shoes.” (Sandel 2020 : 59)

Dans ce contexte, la bienveillance est un conservatisme moral : on se donne bonne conscience pour ne surtout rien changer. Les méritocrates bienveillants sont les idiots utiles du conservatisme et de la tyrannie du mérite : en pensant faire amende honorable, ils contribuent à perpétuer un régime délétère. Ils se construisent un double (pour parler comme Clément Rosset) de la réalité où la bienveillance règnerait alors même que les règles du jeu restent inchangées. “Déformons donc le réel odieux pour nous conformer à un irréel radieux” ( De Funes 2019 : 42) est devenu leur mantra.

Construction d’une illusion plaisante et quête d’une maîtrise de soi alimentée par une anxiété permanente et une estime de soi défaillante chez les “winners”, construction d’un sentiment de ressentiment auprès des “losers” du régime méritocratique qui constatent que celui-ci non seulement ne leur profite pas, mais qu’en plus, il contribue à les culpabiliser de n’avoir pas de talents ou de n’avoir pas essayé avec un peu plus de détermination.

L’industrie de développement personnelle n’est pas condamnée à être l’idiote utile du régime méritocratique et la complice de la tyrannie du mérite. Si ses (bonnes) intentions ne sont pas questionnables, ses prolégomènes sont questionables. Il lui faut abandonner cette rhétorique de l’ascension qui la traverse et réorienter l'”éthique de la maîtrise” qui l’anime. C’est en s’extrayant de cette servitude volontaire que la notion de responsabilité pourra reprendre une signification plus raisonnable et plus réaliste.

 

Références :

Sandel, M. (2020). The Tyranny of Merit. What’s Become of the Common Good ?. New York : Allen Lane

De Funes, J. (2019). Développement (im)personnel. Le succès d’une imposture. Paris : Editions de l’Observatoire

De “mètis” en “hybris” : quand l’exercice du pouvoir nous fait chuter

Dire que l’exercice du pouvoir corrompt, ce n’est pas encore dire comment cette corruption opère, et moins encore si cette mécanique est implacable ou évitable. La liste de celles et ceux qui sont passés du “côté obscur” du pouvoir est longue et s’allonge au fil des jours. Et si tout était question de mesure et de prudence ?

Dans le chant XXII de l’Odyssée, on lit avec effroi le récit du déploiement de la fureur d’Ulysse qui exécute dans une scène d’une grande violence les prétendants à son trône et à la couche de son épouse Pénélope. Cette scène n’a pas manqué d’interroger au fil du temps les auditeurs et les lecteurs. Comment Ulysse, l’ingénieux, le rusé, celui qui incarne la “mètis”, cette intelligence de la ruse, de l’adéquation aux circonstances et du savoir faire, peut-il tomber dans une telle violence vengeresse ? De retour à Ithaque après vingt années d’errance et d’épreuves dont il ne survit que grâce à son ingéniosité, serait-il soudainement victime d’un sentiment de surpuissance, d’invulnérabilité et d’arrogance caractéristique de cet “hybris” (ou hubris) qui nous fait tomber dans la démesure et la violence ? Comme on tombe de “Charybde en Scylla”, Ulysse serait-il tombé de “mètis” en “hybris” ? Cette lecture est plausible. Dans nombre de ses pérégrinations, celui qui est loué pour son intelligence et sa modération est victime d’actes de colère et d’impulsivité, comme si la figure du rusé n’empêchait pas d’illustrer aussi l’ambivalence des vertus : l’intelligence et la ruse peuvent autant nous élever que nous aveugler et nous mener à la stupidité et à l’intrigue. Les figures héroïques ou divines grecques sont toutes ambivalentes. Il y a une raison simple à cela : loin de l’idée du péché – qui leur est tout à fait étrangère – les grecs jugent les comportements à l’aune de l’harmonie et de l’équilibre. Le sang qu’Ulysse répand en son palais d’Ithaque à son retour ne lui est pas reproché, parce que l’assassinat des prétendants de Pénélope permet un retour à l’équilibre, à l’ordre, à la stabilité. Ce qui, au final, ne sera toutefois pas accepté par les dieux, c’est le glissement vers la vendetta aveugle et déraisonnable, nourrie par une soif de vengeance démesurée.

Le pouvoir fait-il de nous des “salauds” ?

Dans un bref ouvrage, Dacher Keltner (2016), professeur de psychologie à l’Université de Californie décrit les mécanismes qui nous font gagner du pouvoir avant de le perdre. Selon Keltner, le pouvoir nous est confié par les autres aussi vite qu’il nous est retiré par les mêmes, lorsque celui ou celle qui l’exerce – parce que détenteur de ce pouvoir – développe des comportements déviants : diminution de l’empathie et du sens moral, impulsivité auto-centrée, incivilité, irrespect et discours grandiloquents. Autant de caractères, au sens de La Bruyère, qui sont au coeur l’hybris qui nous fait choir.

David Owen, un homme politique britannique a quant à lui identifié quatorze critères du syndrome d’hybris.

Dieguez (2009 : 26)

On commence à deviner le mécanisme à l’oeuvre. La conquête, puis l’exercice du pouvoir requièrent des talents qui combinent habileté, ruse, savoir-faire et opportunisme, autant de “virtù” – pour parler comme Machiavel – au coeur de cette “mètis” grecque. Mais ces talents sont aussi ceux qui peuvent nous faire basculer du côté obscur et développer les premiers symptômes de cette maladie qui nous mène à ce sentiment de surpuissance et de démesure qu’est “l’hybris”. La “mètis” peut donc nous conduire à l'”hybris”.

Mais est-on condamné à choir ?

De nos jours, la psychologie sociale et les neurosciences pour le meilleur, l’industrie du coaching et du leadership souvent pour le pire, ont pris la relève de la poésie homérique comme socle de réflexion sur le côté sombre de l’exercice du pouvoir. Keltner (2016) se situe entre les deux. Anti-machiavelien, Keltner nous incite à être conscient de notre sentiment de pouvoir, à pratiquer l’humilité, à rester centré sur les autres et donner, à pratiquer le respect et à lutter contre la faiblesse (powerlessness) pour ne pas se voir retirer le pouvoir qui nous est confié par les autres pour le bien du groupe. Un autre (Deveze 2020), surfant sur la tendance du “leadership éthique”, nous invite en vrac, en vue d’établir un “leadership efficace, éthique et responsable”, à “accepter sa propre vulnérabilité”, “redevenir maître de ses horloges”, “brancher son cerveau en mode positif”, “instaurer de vrais contre-pouvoirs”, “se nourrir de sens”, soit à préparer le “cerveau du leader de demain”. C’est donc par une combinaison d’injection de positivité (bienveillance, respect etc.) et de postures mentales (positive mindset, recherche du bonheur etc.) que l’on luttera contre les affects sombres que l’exercice du pouvoir agite.

« Je ne t’ai donné ni visage, ni place qui te soit propre, ni aucun don qui te soit particulier, ô Adam, afin que ton visage, ta place, et tes dons, tu les veuilles, les conquières et les possèdes par toi-même. Nature enferme d’autres espèces en des lois par moi établies. Mais toi, que ne limite aucune borne, par ton propre arbitre, entre les mains duquel je t’ai placé, tu te définis toi-même. Je t’ai placé au milieu du monde, afin que tu pusses mieux contempler ce que contient le monde. Je ne t’ai fait ni céleste ni terrestre, mortel ou immortel, afin que de toi-même, librement, à la façon d’un bon peintre ou d’un sculpteur habile, tu achèves ta propre forme. » Pic de la Mirandole “Discours sur la dignité de l’homme” (1486)

A cette vision chrétienne qui laisse le choix à l’homme entre le bien (positif) et le mal (négatif), l’univers grec propose l’exercice de la prudence ou “phronesis” pour réguler nos comportements. Celle-ci consiste en une sagesse acquise par l’expérience et fondée en raison. Vertu régulatrice, elle vise l’équilibre entre contraires. Le leader prudent est celui qui dans un contexte particulier pèse, évalue et décide de l’action à conduire en fonction de la situation. La phronesis partage avec la mètis l’ancrage dans l’action. L’homme rusé se doit d’être prudent, mesuré. Il vise la restauration d’un équilibre qui lui est externe. Principe régulateur, la phronesis n’empêche pas le glissement vers la démesure, mais elle en réduit les chances de survenance. Elle en réduit la durée et la portée.

Ulysse le rusé, rempli de fureur et de soif de vengeance fait en réalité preuve de peu de prudence en éliminant les prétendants. Victime d’hubris, il prend le risque d’initier un cycle ininterrompu de violence et de chaos. C’est alors que les dieux interviennent pour réintroduire l’équilibre menacé :

Mais le fils de Cronos fit tomber sa foudre fumante aux pieds de la déesse aux yeux étincelants, sa fille; et Athéna, aux yeux brillants dit à Ulysse : “Fils de Laerte, enfant de Zeus, industrieux Ulysse, contiens-toi : interromps ce combat trop égal de crainte que l’Assourdissant chronique ne t’en veuille !” Ainsi dit Athéna. Il obéit, son coeur se réjouit, et Pallas Athéna fille du Porte-égide, qui avait emprunté l’allure et la voix de Mentor, institua entre les deux parties un durable traité.” L’Odyssée, derniers vers du dernier chant XXIV

“Contiens-toi”

Tombé de “mètis” en “hubris”, Ulysse n’a pas été prudent. Et l’équilibre est restauré au final autant par ses actions, que par une intervention qui lui est extérieure. Sa dé-mesure est sanctionnée ! Le réel l’a rattrapé. La sagesse d’Ulysse aura été, au final, de se soumettre à ce jugement du réel, qui est une autre définition de la tragédie. Pour nous lecteurs et auditeurs de l’Odyssée, Homère nous enjoint à nous contenir et faire usage de cette prudence régulatrice de nos affects pour que, continuant à faire usage de notre “mètis”, nous ne tombions pas en “hybris”.

 

Références :

Deveze, E. (2020). Le pouvoir rend-il fou ? Enquête au coeur du cerveau de nos dirigeants. Paris : Larousse

Dieguez, S. (2009). Le syndrome d’hubris : la maladie du pouvoir. in Cerveau & psycho no 34, pp. 24-30

Keltner, D. (2016). The Power Paradox. How we gain and lose influence. New York : Penguin Press

Innovation dans les organisations : une affaire de pouvoir et de “politique”

Dans les premières pages de son ouvrage publié en 1992, Jeffrey Pfeffer, professeur à Stanford s’étonne de la multiplication d’ouvrages d’inspiration “New Age” dans les rayons “Business” et “Management”, multiplication qu’il lie au constat d’un désintérêt, pour ne pas dire d’un dégout pour la question du pouvoir dans les organisations.

Cette tendance, loin de s’évanouir, s’est accrue avec le passage des décennies. Elle a progressivement évacué la question du pouvoir dans les organisations pour lui substituer une vision du monde centrée sur la communication, le développement personnel et les “valeurs” comme facteurs de succès pour des organisations efficaces, efficientes, innovantes et heureuses. Dernier épisode de cette saga, la mode des “hiérarchies plates”, des “organisations opales” ou l’holacratie.  Un récent interview dans Forbes illustre parfaitement cette tendance . On y apprend que selon une enquête, parmi les trois raisons invoquées pour l’échec des transformations organisationnelles sont citées dans l’ordre : 1°”poor communication”, 2°”insufficient leadership and support”, 3°”organizational politics”. L’interviewé (un “transformation expert”) en conclut, que le problème est largement une question de leadership, écartant ainsi de l’équation les éléments de nature organisationnelle comme la “politique”. On note par ailleurs le caractère péjoratif appliqué au terme “politique”. Or, comme le relevait déjà Pfeffer, il y a bientôt trois décennies : “L’innovation menace invariablement le status quo; par conséquent, l’innovation est une activité intrinsèquement politique” (p. 7 notre traduction). C’est donc “politiquement”, c’est-à-dire sous le prisme des rapports de pouvoir que doit être envisagée et conçue la transformation de toute organisation. Il faut remettre au centre la notion de pouvoir et celle d’acteurs !

L’innovation menace invariablement le statu quo; par conséquent, l’innovation est une activité intrinsèquement politique” J. Pfeffer

Trois ouvrages classiques nous offrent des perspectives et des outils pour ce faire. Rapide tour d’horizon.

Jeffrey Pfeffer (1992). Managing with Power. Politics and Influence in Organizations. Boston: Harvard Business Review Press.

Avec cet ouvrage Pfeffer offre un manuel établissant les leviers et les stratégies pour acquérir, maintenir et utiliser le pouvoir dans les organisations. Il est en ce sens très “machiavellien” dans son approche. Le pouvoir est un instrument pour obtenir de l’organisation qu’elle poursuive un but ou qu’elle se transforme. Les points les plus saillants de son propos sont les suivants :

  • Le pouvoir résulte de la nature même d’une organisation en ce qu’elle est un agglomérat d’unités et d’acteurs interdépendants. Cette interdépendance implique que l’action collective ne peut se faire qu’avec les différentes composantes de l’organisation. Le pouvoir est alors un levier pour faciliter la coopération, la stimuler ou la contraindre. “Power is getting things done” (p.23). Ainsi l’utilisation, le recours au pouvoir s’accroît avec l’interdépendance au sein de l’organisation. Plus on est dépendant, plus il faut obtenir la collaboration, plus l’exercice du pouvoir est rendu nécessaire (p. 38 ss.).
  • Le pouvoir dans les organisations vient d’une combinaison d’attributs personnels de l’acteur (charisme, énergie, sensibilité, réputation, autorité etc.) et structurels (position, hiérarchie, réseau, ressources etc.).
  • Sur cette base, des stratégies de pouvoir peuvent être développées, centrées sur les perceptions des problèmes (issue framing), l’influence interpersonnelle, l’utilisation de l’information et de son analyse, le changement de structure organisationnelle et les actions symboliques.

L’approche de Pfeffer offre des clés de lecture et des pistes d’intervention au sein de l’organisation une fois la réalité du pouvoir reconnue et assumée. Elle est en revanche plutôt faible analytiquement. Pas d’approche théorique et analytique, mais des “recettes” et des points d’attention pour comprendre et agir dans un contexte de pouvoir. L’apport de Pfeffer est ailleurs. Il réside dans l’accent placé sur la question de la mise en oeuvre des décisions. En plaçant le pointeur sur la question du pouvoir, Pfeffer nous incite à délaisser quelque peu la phase de prise de décision (decision making) qui fascine depuis toujours la littérature managériale, pour s’intéresser à leur application et à leurs conséquences. Ensuite, Pfeffer offre un grille de lecture sobre, mais efficace au manager qui souhaite comprendre comment fonctionne une organisation, comment elle peut se transformer et comment elle peut innover.

Presque vingt ans plus tard, Pfeffer (2010) a repris cette thématique avec Power. Why Some People Have It – And Other Dont. New York : Harper Collins. Il y met à jour son approche dans une perspective centrée sur l’acteur et sur la manière, en tant qu’individu, de se comporter “avec pouvoir”.

Henry Mintzberg (1986). Le pouvoir dans les organisations, Paris : Editions d’Organisation

Mintzberg s’attaque frontalement à la question du pouvoir dans les organisations, qu’il définit comme “la capacité à produire ou modifier les résultats ou effets organisationnels” (p. 39). S’inscrivant dans la tradition structuraliste et fonctionnaliste des organisations, Mintzberg plaide pour tenir compte des acteurs ou joueurs “appelés détenteurs d’influence, (qui) cherchent à contrôler les décisions et les actions entreprises. (…) chacun s’efforç(ant) d’utiliser son ou ses leviers du pouvoir – moyens ou systèmes d’influence – pour contrôler les décisions et les actions” (p. 59).

Le pouvoir dont jouissent les acteurs d’une organisation reposent sur cinq dimensions :

  • le contrôle d’une ressource;
  • le contrôle d’un savoir-faire technique;
  • le contrôle d’un ensemble de connaissance cruciales pour l’organisation;
  • la détention de prérogatives légales ou de droits exclusifs;
  • la proximité d’un titulaire du pouvoir reposant sur la quatre autres sources de pouvoir.

Le modèle de Mintzberg se fonde sur l’analyse de deux types de coalitions d’acteurs qui ont de l’influence au sein et autour de l’organisation : soit des coalitions internes d’acteurs (dirigeants, cadres, collaborateurs, etc) et des coalitions externes (propriétaires, conseil d’administration, associés, syndicats). En analysant ces coalitions et en les combinant, Mintzberg obtient six types de configuration de pouvoirs au sein des organisations : “l’instrument”, “le système clos”, “l’autocratie”, “le missionnaire”, “la méritocratie” et “l’arène politique” (p. 415), chacune caractérisée par une distribution du pouvoir qui lui est propre.

L’intérêt que Mintzerg porte au pouvoir est en réalité secondaire. Il s’agit pour lui d’aboutir à une typologie des organisations, moins de procéder à une analyse fine du comportement des acteurs et de leur stratégie. Il reste fonctionnaliste en ce sens qu’il poursuit la quête d’une organisation efficace et efficiente et s’intéresse à une analyse macro. La preuve en est constituée par la manière dont il qualifie les jeux de pouvoirs de “politiques” ou “jeux politiques”. Ceux-ci sont définis comme “des comportements individuels ou à des comportements de groupe qui sont informels, exclusifs à l’évidence, semant généralement la discorde, et par dessus tout, illégitimes au sens techniques du terme; ils ne sont reconnus, ni par une autorité formelle, ni par une idéologie admise, ni par des compétences spécialisées attestées” (p. 248-9). Pour Mintzberg, ces jeux d’acteurs de pouvoir sont des perturbations malvenues de l’organisation.

Malgré cette myopie et cette conception très fonctionnaliste et structuraliste du pouvoir, Mintzberg fournit une grille de lecture précieuse et riche des organisations modernes. Il a contribué également à fournir un lien entre une analyse interne de l’organisation et l’influence de son environnement.

M. Crozier & E. Friedberg (1977). L’acteur et le système. Les contraintes de l’action collective. Paris : Point Seuil.

C’est clairement avec Crozier & Friedberg que l’analyse du pouvoir dans les organisations prend son envol et fournit l’approche la plus pertinente. Au fond, Crozier & Friedberg, en tant que sociologues s’intéressent moins au pouvoir en tant que tel qu’aux jeux et interactions auxquels les acteurs d’une organisation s’adonnent. Dans leur approche, le pouvoir n’est pas le point de départ, mais la résultante de situations et des interactions entre acteurs interdépendants. Quatre postulats fondent ce qu’ils appellent l'”analyse stratégique” :

  • Toute organisation est un construit, pas une réponse;
  • L’acteur est relativement libre;
  • Les intérêts des acteurs ne se recouvrent jamais complètement;
  • L’acteur calcule, mais dans le cadre d’une rationalité limitée.

A la base de l’analyse stratégique, on trouve la question essentielle de l’action collective : comment des acteurs dans des organisations interagissent en vue de poursuivre un ou plusieurs buts alors même qu’ils ne partagent pas nécessairement les mêmes objectifs et les mêmes moyens d’action ? La réponse de Crozier & Frieberg est la suivante : les acteurs interagissent dans le cadre de “jeux structurés” qui prennent la forme de conflits, de négociations ou d’intégrations. Chaque acteur ne cherche pas dans ces jeux l’optimisation de sa position, mais la satisfaction de son ou de ses intérêts tels qu’il les perçoit.

C’est alors que le concept de pouvoir entre en jeu. Celui-ci repose sur la maîtrise, par l’acteur, d’une “incertitude” ou “zone d’incertitude”. Il peut s’agir d’un savoir-faire, d’une information, d’un accès à une ressource interne ou externe, de la maîtrise de la communication et celles qui découlent des règles organisationnelles; bref tout ce qui donne à l’acteur la capacité face aux autres acteurs de contrôler l’indétermination des modalités d’une solution ou d’un problème, y compris l’incertitude sur son propre comportement : “car ce qui est incertitude du point de vue des problèmes est pouvoir du point de vue des acteurs: les rapport des acteurs, individuels ou collectifs, entre eux et aux problèmes qui les concerne, s’inscrivent donc dans un champ inégalitaire, structuré par des relations de pouvoir et de dépendance. En effet, les acteurs sont inégaux devant les incertitudes pertinentes du problème” (p.24). Dès lors, “toute structure d’action collective se constitue comme système de pouvoir. Elle est phénomène, effet et fait de pouvoir.” (p. 25). Le jeu qui s’instaure ne se joue pas dans l’abstraction, mais dans l’organisation. Il faut donc, pour procéder à une “analyse stratégique” d’une organisation par le prisme de jeux successifs qui s’y jouent, tenir compte des contraintes structurelles qui encadrent le jeu lui-même et qui sont elles-mêmes des sources d’incertitudes autour desquelles les acteurs vont interagir et qu’ils vont utiliser.

Au cours des jeux successifs qui se déroulent dans une organisation, les acteurs vont s’affronter, négocier ou coopérer en activant, désactivant ou neutralisant leur zone d’incertitude ou celles des autres acteurs jusqu’à parvenir à un équilibre qui découle du rapport de force. Cet équilibre n’est pas optimal, il est précaire et provisoire. Dans un tel contexte, l’introduction d’un nouveau process ou d’une nouvelle technologie va faire l’objet d’un jeu de pouvoir entre acteurs autour de sa mise en oeuvre, les uns et les autres se positionnant en faveur ou contre la nouveauté en fonction de leurs intérêts et en faisant usage de leur pouvoir découlant de l’incertitude qu’ils maîtrisent. Au terme du jeu, aucune assurance que la nouveauté ait été mise en oeuvre à satisfaction. Son succès découle du résultat du jeu ou des jeux qui se sont joués autour d’elle.

“… l’anti-organisation qui est, en fait, une non-organisation, c’est-à-dire un univers de la transparence, de la communication totale, de la fête, de la relation, de la non-contrainte. Bref, un univers d’où – tout comme chez Taylor – le conflit entre buts individuels et buts collectifs est exclu et où, par conséquent, les phénomènes de pouvoir et de manipulation consubstantiels à l’interaction humaine n’auront plus lieu d’apparaître. Le changement dans cette “philosophie” n’est plus finalement que la victoire des bons sur les méchants, ceux qui interdisent par intérêts ou par arriération l’accès à ce paradis. ” Crozier & Friedberg (1977 : 429).

L’innovation, le changement dans le cadre de cette approche prend une signification bien éloignée de ce que le “management change” nous propose le plus souvent. Comme le relèvent Crozier & Friedberg : “Le changement n’est ni le déroulement majestueux de l’histoire dont il suffirait de connaître les lois ni la conception et la mise en oeuvre d’un modèle plus “rationnel” d’organisation sociale. Il ne peut se comprendre que comme un processus de création collective à travers lequel les membres d’une collectivité donnée apprennent ensemble, c’est-à-dire inventent et fixent de nouvelles façons de jouer le jeu social de la coopération et du conflit, bref une nouvelle praxis sociale, et acquièrent les capacités cognitives, relationnelles et organisationnelles correspondantes“.

L’approche de Crozier & Friedberg offre des outils d’analyse extrêmement performants et pertinents du fonctionnement des organisations, loin des invocations au changement de culture, de paradigme, ou de mindset pour stimuler l’innovation. En mettant l’accent sur l’usage du pouvoir dans les organisations et son usage réel par les acteurs (=politique), ils fournissent les clés et les outils d’un management “transformationnel” qui “met les mains dans le cambouis” et qui porte un regard froid et lucide sur l’organisation, loin d’une “one best way” des approches structuro-fonctionnalistes, dont les approches contemporaines, bien qu’elles s’en défendent, restent souvent prisonnières.

Prendre au sérieux la réalité du pouvoir et de la “politique” dans les organisations, et ne pas imaginer que les organisations contemporaines s’en sont débarrassées, c’est accroitre les chances que l’innovation surgisse. Nous développeront dans un prochain post.