Gourous du management : ésotérisme et new age

Et si les “gourous” du management étaient précisément cela : des figures promotrices d’un new age neuneu et de l’ésotérisme le plus obscurantiste. Illustration avec l’un des plus influents : Otto Scharmer et sa “Theory U”.

Dans une précédente chronique, nous nous étonnions de l’apparition du “leadership spirituel” dans le champ du management, un puit sans fonds de propos neuneus et non-scientifiques. On commence vraiment à s’inquiéter quand un des ouvrages en question est “labellisé” par la Fédération Nationale pour l’Enseignement et la Gestion des Entreprises (FNEGE), une fondation française qui comprend dans son conseil d’administration des représentants ministériels, et des professeurs d’université ou du Collège de France… Il y a quelque chose qui ne tourne pas rond. Les sciences de gestion et le management seraient-il devenus des promoteurs de l’irrationalité et du n’importe quoi ? C’est malheureusement le cas. Le terme de “gourou” du management n’a jamais aussi pertinent qu’aujourd’hui. Penchons-nous sur le cas Otto Scharmer. C’est édifiant.

Gallilée vs Jean-Claude Van Damme

Lorsque je me suis à nouveau mis à lire de la littérature managériale après une interruption d’une quinzaine d’année, on m’a conseillé, pour me mettre à jour, deux ouvrages : “Reinventing Organization” de F. Laloux et “Theory U” d’Otto Scharmer. J’ai déjà eu l’occasion de dire quelques mots du premier dans une précédente chronique et j’aurai l’occasion de développer dans un ouvrage en cours d’écriture. L’ouvrage de Scharmer (2016, 2018) est devenu un classique du coaching, du développement personnel et de la transformation des organisations. Quel est son propos ?

Scharmer nous propose d’adopter sa méthode en U qui est une “technologie sociale” qui nous fera passer d’une “conscience égo-systémique” à une “conscience éco-systémique” (2018:36). Elle consiste à procéder à un voyage intérieur individuel et collectif en s’appuyant sur un “esprit ouvert”, “un coeur ouvert”, “une volonté ouverte” en passant par trois étapes (observer, rentrer en soi, prototyper) tout en suivant un processus en cinq mouvements (co-initier, co-sentir, co-présencer (sic), co-créer, co-développer). En quelques mots, il s’agit de se transformer pour transformer nos organisations et sauver le monde, victime d’une triple crise : écologique (division du soi et de la nature), sociale (division du soi et de l’autre) et spirituelle (division du soi d’avec le soi) (2016 :2).

Pour établir une certaine crédibilité à sa “théorie”, Scharmer annonce la couleur (2018: 10): son processus en U puise dans différents courant de la conduite du changement: la recherche-action et l’organisation apprenante de P. Senge et cie, le design thinking de T. Brown, le travail de développement de la conscience, les sciences cognitives et la phénoménologie de F. Varela et cie et le mouvement des droits civiques de Luther King, Mandela et Gandhi (manque le Dalai Lama, mais il est pas loin)… Comme on peut le constater Scharmer embrasse large et de façon oecuménique… Il faut dire qu’il ne vise rien de moins qu’une transformation de la science pas moins révolutionnaire que celle de Gallilée (2016 : 15) reposant sur une “awareness based action” probablement inspirée par Jean-Claude Van Damme.

Une révolution régressive

Scharmer est Maître de conférence au prestigieux Massachusetts Intitute of Technology (MIT), il se doit donc de donner quelques cautions scientifiques à son approche surtout s’il nous promet une révolution scientifique. Problème : c’est du vent ! Jugeons-en ! Parmi les sources d’inspiration de notre gourou (2016 : lxi, ss.), relevons en deux :

  • Ken Wilber pour ses travaux sur les états de consciences et de développement et sa “théorie intégrale de la conscience” dont le contenu relève clairement du New Age neuneu qui se donne des airs de scientificité en nous expliquant que toute réalité est composée d’une particule fondatrice : le holon…;
  • Fransisco Varela, neurobiologiste chilien qui a allègrement surfé sur les analogies scientifiquement douteuses entre le vivant et le social avec ses notions de “autopoïese” et d’auto-organisation (Terré 1998 : 9ss.). Notions également reprises par le prix Nobel de la rigueur scientifique qu’est Frédéric Laloux avec son “Reinventing Organizations”.

La réalité, c’est que le propos de Scharmer ne repose sur pas grand chose d’autres que des anecdotes, des concepts mal ou peu définis, des affirmations rarement soutenues par des références bibliographiques explicites. Sa “théorie” n’est rien d’autre qu’une mode managériale (Kühl 2016 : 3) sans fondement empirique démontré et sans base théorique solide (Heller 2019).

Scharmer a raison, il nous propose bien une transformation de la science: celle qui consiste à revenir à une conception pré-Galiléenne de la démarche scientifique, irrationnelle, spiritualiste et ésotérique ! Il nous le dit clairement en plaçant Rudolf Steiner au pinacle des inspirateurs de sa théorie.

Anthroposophie, ésotérisme et occultisme*

A trois reprises dans son ouvrage (2016 : 30-1), Scharmer rend hommage à Rudolf Steiner le père fondateur de l’anthroposophie, un mouvement ésotérique et occultiste dont l’empire s’étend notamment aux Ecoles Steiner-Waldorf, aux produits de soin Weleda et à la “médecine anthroposophique”, en passant par l’agriculture avec la biodynamie et sa marque Demeter. Autant de pratiques sans aucun fondement scientifique, mais complètement délirantes, auxquelles il fait encore allusion à mot couverts dans son oeuvre :

  • Promotion de la “salutogénèse” comme alternative à la “pathogénèse” (2018: 166) sur laquelle s’appuie la pseudo “médecine anthroposophique”;
  • Promotion de la “pédagogie” des Ecoles Steiner-Waldorf : “Education 4.0 : système reliant les étudiants à leurs sources de créativité et leur essence humaine, permettant de sentir et de développer les possibilités émergentes (sic). Ce système d’apprentissage profond est déjà mis en oeuvre dans certaines écoles alternatives et l’ensemble du système scolaire finlandais” (2018 : 168)
  • Promotion de la biodynamie : “Les fermes deviennent des lieux de renouveau et de ressourcement économique, écologique, social, culturel et spirituel et des espaces de guérison des écosystèmes” (2018 : 168).

Quand ça va tout droit, ça va dans le U 

On veut croire que la plupart des lecteurs n’ont pas relevé ces références par ignorance ou par paresse. Le problème ne serait pas si inquiétant si la Théorie U n’était pas devenue mainstream dans les milieux du coaching, du développement personnel et surtout si son contenu n’était pas relayé dans le monde académique. Il suffit de quelques clics pour relever le nombre incalculable de coachs qui en font le fondement de leur méthode et de leurs pratiques. Quant au monde académique, on trouve de plus en plus souvent des formations délivrées par des universités ou des “business schools” : l’université de Strasbourg délivre un diplôme “Leadership, Méditation, Neurosciences” au sein duquel la Théorie U figure en bonne place ou encore la Haute Ecole de Gestion de Genève qui propose un Certificate of Advanced Studies (CAS) en “Bonheur dans les organisations” dont le processus d’apprentissage s’appuie sur les travaux de Scharmer.

Alors quoi ? Faut-il se résigner à constater que le management prend toujours plus un tournant spiritualiste, irrationnel et obscurantiste ?

Non. On peut au contraire chercher à mettre en lumière ses fondements délirants dans l’espoir que l’on se rendra compte au mieux de son inanité, au pire de sa dangerosité.

Le bullshit est spirituel. Dommage qu’il ne soit pas drôle, on pourrait en rire.

Pour le moment, c’est à pleurer.

 

Références :

W. Heller. The Philosophy of Theory U: A Critical Examination. Philosophy of Management (2019) 18:23–42

S. Kühl. 2016. The Blind Spots in Otto Scharmer’s Theory U. The Reconstruction of a (Change-) Management Fashion. Bielefeld University. Working paper 8.

O. Scharmer. 2016. Theory U. Leading from the Future as It Emerges. Oakland : Berett Koehler

O. Scharmer. 2018. Théorie U. L’essentiel. Gap: Editions Yves Michel

 

*Pour s’informer sur ce qu’est l’anthroposophie et s’informer sur sa nature ésotérique et occultiste, on ne saurait trop recommander les références suivantes :
– G. Perra & E. Feytit, Une vie en anthroposophie: la face cachée des écoles Steiner-Waldorf, La Route de la Soie, 2020 et la série de podcast de Meta de Choc.
– le site internet de l’ancien anthroposophe G. Perra
– le site internet de Free Binder qui porte sur la mindfulness et a publié quelques article sur l’anthroposophie.

 

L’organisation sans peur… et sans reproches ?

Une organisation résiliente serait une organisation sans peur. Est-il adéquat de mobiliser ce type d’affect pour expliquer le fonctionnement des organisations ? Pas sûr. Bullshit managérial en vue.

Amy Edmondson, Professeure « Novartis of Leadership and Management » à la Harvard Business School a publié un ouvrage à succès intitulé « The Fearless Organization » (L’organisation sans peur, publiée en français sous le titre “L’entreprise sereine”) qui examine le rôle de la « sécurité psychologique » dans la performance des organisations. Sa thèse, simple, est la suivante : dans des organisations au sein desquelles les personnes ne sont pas « entravées par des peurs interpersonnelles » (« hindered by interpersonal fear”) (Edmondson 2019, p 8), celles-ci partagent plus facilement leurs opinions, leurs idées et leurs critiques, ce qui globalement rend l’organisation plus efficace, plus performante et plus sure, en d’autre termes plus résiliente. Car, c’est seulement lorsque les individus ont le sentiment qu’ils peuvent prendre des risques sans conséquences négatives (sanctions, critiques, pression etc.) qu’il expriment le meilleur d’eux-mêmes et font part de façon authentique et directe de leur position. De manière générale, la sécurité psychologique est définie comme « un climat dans lequel les personnes peuvent confortablement s’exprimer et être eux-mêmes ».

Pour appuyer son argument, Edmondson décortique notamment les accidents survenus dans des organisations à haute fiabilité, comme l’explosion de la navette Challenger en 1986 ou l’explosion de la centrale nucléaire de Fukushima en 2011. Ces exemples démontrent, selon elle, les effets de l’insécurité psychologique qui produit notamment une culture du silence qui décourage l’expression de dissonances ou d’alertes lors de problèmes.

S’il n’était criblé de tares rédhibitoires – elle nous ressert par exemple la tarte à la crème de la “zone de confort”… – , l’ouvrage de Amy Edmondson mériterait des éloges. Le problème ce n’est pas le concept de « sécurité psychologique » qui est intéressant en soi, mais les faiblesses méthodologiques du propos. Nous voilà confronté à une illustration paradigmatique du bullshit managérial :  illustration bancale de la thèse et mauvaise identification du phénomène observé.

Edmondson ou le Fukushima de la démonstration

La thèse de Edmondson repose notamment sur l’idée que pour que les acteurs dans une organisation parlent « avec candeur » et alertent sur les problèmes, il faut qu’ils baignent dans un environnement caractérisé par une certaine sécurité psychologique, sinon ils se taisent, victimes d’une « culture du silence ». Pour illustrer son propos, l’auteur présente le cas de l’explosion de la centrale nucléaire de Fukushima en 2011 et explique que bien que plusieurs acteurs internes et externes à l’organisation se soient clairement exprimés, ils n’ont pas été entendus et suivis dans leurs alertes concernant les conséquences d’un tremblement de terre. Elle conclut (p. 90) que dans une culture où la sécurité psychologique serait élevée, ses alertes n’auraient pas été écartées. Mais, s’ils se sont exprimés, c’est donc qu’il n’étaient pas victimes d’insécurité psychologique et que ce n’est pas une éventuelle culture du silence qui est la source de la surdité des dirigeants de la centrale… On nage en pleine contradiction.

Erreurs sur les causes

Mais le plus gros problème dont souffre l’ouvrage et dont cet exemple est une illustration est que Edmondson a mal identifié les causes du silence qui peut régner dans les organisations. Il faut prendre un autre exemple que l’auteur utilise pour se faire comprendre : l’explosion de la navette Challenger le 28 janvier 1986 à cause de la perte d’élasticité d’un joint de l’un des booster de la fusée à cause du froid intense. Pour Edmondson, bien que plusieurs acteurs aient pointé du doigt les risques causés par le froid intense de la météo ce jour là, les alertent clairement formulées sont écartés, parce qu’il n’y a pas de culture de l’écoute (p. 87). Passons sur le fait qu’à nouveau l’insécurité psychologique ne semble pas être une explication valable puisque les voix critiquent se sont bien manifestées… Le problème pour Edmondson, c’est que le cas est bien documenté et a fait l’objet d’analyses un poil plus poussées que la sienne. Christian Morel (2002), sociologue français, a décrit avec force détail les causes de la décision absurde de lancer Challenger ce jour-là. Et dans ses explications, aucune trace de culture du silence ou d’insécurité psychologique, mais une combinaison d’erreurs d’appréciation produite par un bricolage cognitif, des pièges heuristiques aboutissant à une souricière cognitive qui a mené à la catastrophe, soit à une décision absurde.

Eclipse de la littérature existante

Au final, il est bien possible que la sécurité psychologique joue un rôle dans la résilience d’une organisation, mais Edmondson ne l’a pas démontré de façon convaincante dans son ouvrage. Au fil des pages, elle tord les faits et se passe de la littérature existante, notamment en psychologie sociale et en sociologie des organisations pour soutenir sa thèse. En fait ce que Edmondson met en lumière sans s’en rendre compte, ce n’est pas le rôle de la sécurité psychologique, mais  le poids des normes sociales de l’organisation (ex. on ne challenge pas la hiérarchie), les règles du jeu organisationnel dont on s’accommode opportunément justifiant un silence (ex. Jackall 2010) et les différents pièges de la coopération bien décrits par la littérature existante (ex. Morel 2002).

Mais c’est plus facile de surfer en présentant un concept a priori intéressant, vaguement défini, mal opérationnalisé et mal illustré, mais qui est “porteur”. 

Dommage.

 

Références :

Edmondson, A. (2019). The Fearless Organization. Creating Psychological Safety in the Workplace for Learning, Innovation and Growth. Hoboken: Wiley

Jackall, R. (2010 (1988)). Moral Mazes. The World of Corporate Managers. Oxford : Oxford University Press.

Morel, C. (2002). Les décisions absurdes. Sociologie des erreurs radicales et persistantes. Paris : Gallimard

Y a-t-il une mentalité bullshiteuse ?

A l’image de la “mentalité complotiste”, y aurait-il une “mentalité bullshiteuse” ? Soit une disposition mentale à bullshiter ? Ce n’est pas exclu !

Rien ne garantit qu’une fois exposé et démonté, le bullshit disparaisse et que ses émetteurs et ses récipiendaires n’abandonnent une théorie, une idée ou un “concept” foireux. Ce n’est en effet pas parce que l’on a montré que le concept de “zone de confort” ne repose sur rien et qu’il est l’acmé du bullshit managérial que son usage va progressivement s’effacer.

Parce qu’émettre du bullshit relève moins d’un défaut de raisonnement (biais cognitif, intuition, paresse intellectuelle etc.), ou d’une prédisposition psychologique que d’une disposition d’esprit, d’une “mentalité”. C’est du moins l’hypothèse que l’on peut formuler après avoir lu le remarquable ouvrage de S. Dieguez et S. Delouvée (2021).

Au fil du panorama des études scientifiques du complotisme qu’ils dressent, Dieguez & Delouvée retournent l’image un peu rapide que l’on se fait de ce phénomène. Leur thèse est la suivante : loin d’être le produit d’erreurs de raisonnement ou de pathologies psychologiques, le complotisme n’est pas un symptôme, mais une posture, une stratégie, un choix délibéré (2021 : 245). Plus, “c’est le complotisme lui même, en effet, qui pourrait conduire à certaines illusions cognitives et défauts de raisonnement” (2021 : 246). S’il y a une “motivation complotiste” ou une “mentalité complotiste“, pourquoi n’y aurait-il pas aussi une “mentalité bullshiteuse” ?

Répondre avec assurance par la positive à cette question, nous fait prendre le risque de produire nous-même du bullshit, dès lors que l’une de ses origines consiste à transposer sans précaution un concept ou une théorie d’un champ à un autre. Avançons donc prudemment.

 

Bullshiter : un choix délibéré

L’idée d’une familiarité entre bullshit et complotisme n’est toutefois pas incongrue, le second étant l’une des formes spécifiques du premier :

Pour résumer, les théories du complot sont du bullshit parce qu’elles consistent en des énoncés vides de toute substance qui miment une certaine forme de rationnalité.

Le complotisme est enfin du bullshit, dans la mesure où il néglige et méprise les valeurs de la vérité, de la connaissance, d’une méthodologie fiable, et du respect de la discussion, pour privilégier le caractère performatif et magique d’une posture offrant des bénéfices personnels accessibles à faible coûts.”  Dieguez (2018: 296)

Parler de posture implique que le bullshiteur procède bien à un choix : celui de bullshiter. Il est donc moins victime d’un biais (cognitif) ou d’un défaut de raisonnement que l’auteur d’une stratégie délibérée de raconter n’importe quoi. Et les stratégies en matière de bullshit, il y en a indubitablement.

 

Le bullshit élevé au rang d’art

John Pettrocelli décrit avec soin les stratégies développés par les plus grands “Bullshit Artists” (2021 : 133ss.) :

  • Ecarter ou minimiser tous les éléments qui invalident leur propos;
  • Focaliser l’attention de son interlocuteur sur des “preuves” peu fiables, anecdotiques qui soutiennent leur propos;
  • Enoncer des propos pseudo-profonds;
  • Exagérer son propre degré de crédibilité;
  • Construire et gonfler abusivement des soutiens et assassiner ses adversaires;
  • Faire appel à l’intersubjectivité complice.

Ces stratégies ont une telle efficacité que le récipiendaire du bullshit a de la peine à le détecter. Il est victime de “Bullibility” ou de “crodulité”*.

 

Abus de “crodulité”

La “crodulité” ou “bullibility” (Petrocelli 2021 : 64) est une indifférence au bullshit, qui consiste à accepter celui-ci comme des faits sans être capable de détecter ce que le bullshiteur est en train d’établir : un manque de respect pour la vérité et un rapport à la réalité pour le moins lâche. Le “crodule” est un penseur paresseux qui ne soucie que peu des signes de légèreté voire de malhonnêteté du bullshiteur.

Voilà un champ d’investigation passionnant qui s’ouvre : établir ou infirmer l’existence d’une “mentalité bullshiteuse”. Les questions auxquelles il conviendra de répondre sont innombrables : quelles en sont les déterminants ? quelles en sont les caractéristiques ? comment se manifeste-t-elle ? devient-on bullshiteur parce que l’on a été “crodule” auparavant ? peut-on être un bullshiteur “de bonne foi” ? etc.

S’il nous arrive à tous d’être “crodules”, n’oublions pas que nous sommes aussi tous susceptibles d’être des bullshiteurs. La différence entre les deux est que le premier est la victime, le second le criminel.

Reste à fixer la peine pour ce crime.

 

Références :

Dieguez, S. (2018). Total Bullshit ! Au coeur de la post-vérité. Paris : PUF

Dieguez, S. & Delouvée, S. (2021). Le complotisme. Cognition, culture, société. Bruxelles : Editions Mardaga

Petrocelli, J. (2021). The Life-Changing Science of Detecting Bullshit. New York : St-Martins Press

* Le mot “bullible” est une contraction de “bullshit” et “gullible” (crédule) en anglais. Nous proposons une traduction libre en français en contractant “crotte” (bullshit) et “crédule”, ce qui donne “crodule”.

“Notre Agitateur d’Energies nous a organisé un Team Burning” Conte du solstice

Théophile Endous, notre ancien Chief Happiness Officer et nouvel Agitateur d’Energies a été chargé par Jean-Phil Lesperles, notre Elévateur de Karma (notre Leader quoi), d’organiser un “atelier de mise en alignement des “why” et d’ajustement de plénitude”, bref une journée de Team building. Cela ne s’est pas passé comme prévu…

Le mood dans notre startup n’était plus au beau fixe depuis quelques semaines. ll faut dire que notre Chief Wallet Officer, Kevin Vine, avait placé une partie de la trésorerie de la startup dans le Bitcoin deux jours avant son effondrement… Alors Jean-Phil s’est dit que cela serait bien de remonter les énergies vibratoires des troupes, sachant qu’on allait devoir accepter de nous séparer de notre distributeur de smoothies vegan gratuit et qu’il nous faudrait emménager dès lors dans un hangar partagé avec un grossiste de litières pour chats.

Turbinatoire quantique

Alan Stein, notre Market Evangelist avait entendu parlé d’un type qui organisait des séminaires de “Pédagogie Intégrative et Implication” ou P2i utilisant le modèle de la “Structure-Temple, modèle fractal en “n” éléments”*. Bon j’ai pas tout de suite compris en quoi cela pourrait nous être utile, mais Théophile m’a convaincu d’aller faire un webinaire immersif avec le coach en question pour voir ce que cela pouvait donner. Nous voila donc dans le pataverse, entrant dans un temple grec dans lequel le coach Edmar Gorin (en fait on dit “Grand Eveilleur des Corps de Lumière”, ou “Shanga”, c’est plus court) nous accueille. Pas le temps de se présenter, que l’on est invité avec la dizaine d’autres participants (en fait on dit “Novices à Faible Rayonnement Spiritique ou NFRS) à construire avec des Lego virtuels notre temple de la félicité. S’en suit une présentation PPT (Parlance Présentatoire Transformationnelle) qui défile dans des clouds (en fait on dit “Manifestations Ethérées Temporaires Affichatoires” ou META, mais ça s’est pour se la pêter) qui apparaissent et disparaissent au-dessus de la tête (en fait on dit “Manoir Spiritique Turbinatoire” ou MST, mais je crois que l’abréviation a aussi une autre signification) d’Edmar.

Je dois avouer que j’ai rien compris (en fait on doit dire “la révélation vibratoire est resté au niveau opale de mon avatar, sans avoir chargé positivement ma turbinatoire quantique”),  si ce n’est que ce qu’il nous faut c’est de consolider notre “Egrégore pour développer notre “sentiment océanique”. Nous on a compris qu’il s’agissait en fait de faire du Team Building. Et on s’est dit que ça c’était facile.

“Light my fire !”

Le Team Building, là on risquait pas d’être en manque d’idées (on devrait dire de “fulgurances luminiques élévatoires”), car on avait une sacré expérience ! On avait déjà organisé un stage de rafting sur pédalo qui a remporté un franc succès. Après avoir visiter le milieu aqueux, on s’est dit qu’il fallait proposer un autre élément : le feu. Ni une ni deux, on a proposé à nos startupeurs de montrer leur bravitude en marchant sur des braises. La suite est racontée ici… Résultats des collègues à l’hôpital avec les pieds brûlés.

Mais au final, on est super heureux, on a disrupté le team building en inventant le team burning !!!

L’année prochaine on s’attaque à révolutionner le repas de fin d’année.

 

*Pasquier, F. (2021). ” Mobiliser la dimension du spirituel en éducation” in Voynnet-Fourboul, C. (dir.) Leadership spirituel en pratiques. Cormelles-Le-Royal: Editions EMS, p 302-8

 

Leadership spirituel : on ne rigole pas !

En découvrant le “leadership spirituel”, on aurait pu s’attendre à une forme de leadership fondé sur l’humour, l’autodérision et le troisième degré. En fait, ça rigole pas du tout. C’est très sérieux cette affaire. Et si l’on rit, c’est de désespoir. Voyage au coeur du New Age et du quantique appliqué au leadership.

On s’était arrêté au leadership transformationnel comme dernier avatar des approches sur la conduite des organisations. On en avait déduit que pour transformer les organisations, le Leader devait se transformer pour mieux transformer ses suiveurs à coup d’inspiration, de motivation, de bienveillance et de considération. Ça faisait quand même beaucoup à assimiler. Sauf que, voilà que ce leadership est “disrupté” par une nouvelle déclinaison : le leadership spirituel. Mais alors Koitèce ?

Le but du leadership spirituel est de toucher les besoins fondamentaux du leader et des collaborateurs en matière de bien-être spirituel par l’appel et l’adhésion.” (Voynnet-Fourboul 2014 : 64)

Au coeur de cette approche on retrouve les concepts de passages (étapes et épreuves franchies que rencontre un leader dans une organisation à l’aide de sa spiritualité) et d’alignement (“être cohérent dans ses émotions, son esprit, son corps, son âme au sein d’une identité que l’on peut affirmer au monde” Voynnet-Fourboul 2014 : 82). C’est donc en initiant un “cheminement spirituel” qui consiste en trois étapes : purification (de la pensée, des mots et des actes), illumination, unification que l’on renforce son leadership spirituel à coup de “méditation zazen, rebirth, cri prima, respiration holotropique, gestalt thérapie, thérapie brève, généalogie et tarologie, massages, psychanalyse, constellation familiales ou d’entreprises” (Voynnet-Fourboul 2014 : 84). Vous avez l’impression que cela fait un peu fourre-tout ? C’est que vous êtes trop rationaliste, trop français, trop cartésien en somme. C’est vrai, “la rationalité peut constituer une limite au développement de la spiritualité” (Voynnet-Fourboul 2014 : 224). Elle risque même de rendre ce bazar conceptuel et théorique un poil délirant et surtout assez dangereux, comme nombre de pratiques spirituelles proposées dans les organisations, en formation ou en coaching. Jugez-en.

Le leadership sub-atomique

Ce qu’il y a de bien avec le quantique, c’est que c’est un condiment qui va avec tous les plats. C’est l’exhausteur de saveurs universel. Voici donc que certains faits scientifiques peuvent être reliés “au champ métaphorique inspirant la spiritualité et la gestion” (Voynnet-Fourboul 2021 : 25). Ah ben si on est dans le “champ métaphorique“, alors on ne raconte pas n’importe quoi et surtout on peut se passer de toute rigueur ou de sérieux, puisqu’on vous dit qu’on est dans l’image, dans l’inspiration et dans l’analogie.

Les scientifiques, notamment quantiques, nous apprennent en outre que cette “mer psychique dans laquelle nous baignons” est riches de propriétés qui dépassent de loin celle de la matière. Le temps n’y existe pas, les informations y circulent plus vite que la vitesse de la lumière, et tout y est relié. Il ne s’agit pas de dire que nous, êtres humains, dans notre dimension physique, disposons de ces propriétés. Mais que notre conscience individuelle, elle, tout comme le champ de conscience collectif, dispose de ces potentialités.(Baranski 2021 : 49)

On est rassuré d’apprendre que cette approche est enseignée par l’auteure dans une université publique (Panthéon-Assas) dans le cadre d’un programme de Master “Coaching et développement personnel en entreprise”…

Le cerveau gauche est très rassurant, il quantifie, pèse, mesure, compte… mais il nous rend aussi malheureux car il nous projette dans un passé amer, et un futur incertain, et nous empêche de vivre l’instant présent. L’hémisphère droit, lui est plus imaginatif, créatif, intuitif et permet d’accéder à toutes nos perceptions extrasensorielles, il est quantique en dehors de l’espace-temps (non local et dans l’intrication)…(Martin 2021 : 53)

Cela ne doit pas être très agréable d’avoir la moitié de son cerveau hors de l’espace-temps, pendant que l’autre moitié me rend malheureux. Non, mais puisqu’on vous dit qu’on est dans un “champ métaphorique” aucun besoin d’argumenter, de donner des références bibliographiques solides !

Je vous présenterais bien encore la “Schématisation de la Structure-Temple modèle Fractal en “n” éléments” (Pasquier 2021 : 304), mais je suis pas sûr que vous soyez prêt. Faut pas rigoler avec ces choses-là. Faut être “avancé” au niveau illumination pour saisir et pas se faire une entorse du cerveau gauche.

Moralité, Vertus et entreprises

Mais au fait, c’est censé servir à quoi ce délire ? A rendre les individus et les organisations moraux ! Sauf que faut pas dire moral, parce que c’est un peu… moralisateur. Alors on parle de “vertus” ou de valeurs. Et celles-ci sont l’apanage des leaders spirituels (Voynnet-Fourboul 2014 : 149) : sagesse, courage, humanité, justice, tempérance, transcendance etc.

Un faible développement spirituel est marqué par les attitudes suivantes : être poussé par des jalousies, des rivalités, penser ne plus à rien avoir à apprendre dans le champ spirituel, illustrer de l’autosuffisance, de la présomptions (…), prêter plus attention à soi-même qu’aux autres, manquer de charité. Telles sont les postures à dépasser dans la quête d’une maturité spirituelle. Au contraire le développement spirituel coïncidera avec l’adoption de valeurs.” (Voynnet-Fourboul 2014 : 159)

Diantre ! Heureusement de Pierre Bayle a évoqué dès 1682 la possibilité que les athées puissent être vertueux, parce que sinon c’est le bûcher pour pas mal de monde.

Et pour les organisations, avoir un leader spirituel ça présente quoi comme avantage ? Ben… c’est pas très clair en fait. Mais on peut glaner les avantages suivants : “être plus éclairé” (sic), “produire de nouveaux comportements“, “faire face aux épreuves“, “se réconcilier avec soi-même“, “attirer d’avantage les personnes qui le (le leader) côtoient“. A niveau des KPI, on est pas encore très sharp !

Skippy et brouzouf

Pas étonnant de trouver dans ce magma de bullshit, des références à Scharmer “Theory U” ou Laloux “Reinventing organizations” entre autres, dès lors que l’une des références communes à ces deux auteurs et au “leadership spirituel” est Ken Wilber et sa “théorie intégrale de la conscience” qui ne repose sur a peu près rien de sérieux et emprunte beaucoup au New Age qu’il a aussi inspiré.

Par contre, on a de quoi s’inquiéter de voir se développer, pire, de voir s’enseigner dans les établissements universitaires de telles fadaises. Il faut prendre au sérieux l’ambition des thuriféraires de ce nouvel avatar du leadership qui surfent sur la tarte à la crème de la “crise de sens” et qui visent à infiltrer les organisations :

Mais en France les élites ont désinvesti le champ du bien commun justement chère à la spiritualité (…). Et elles sont malheureusement relayées avec un certain mépris par l’establishment médiatique au nom d’une arrogante bien-pensance et d’une idéologie qui se veut sans égale.

C’est la raison pour laquelle l’entreprise pourrait offrir une alternative en devenant une sorte de tiers lieu capable de remplir un rôle médiateur de cette dimension spirituelle qui fait défaut dans la société civile.(Voynnet-Fourboule 2021 : 15)

Vraiment, le leadership spirituel ne fait pas rire ! Mais pas du tout !

 

Références :

Baranski, L. (2021). “Gouverner en cinq dimensions”, in Voynnet-Fourboul, C. (dir.) Leadership spirituel en pratiques. Cormelles-Le-Royal: Editions EMS, pp. 45-9

Martin, P. (2021). “Les états modifiés de conscience” in Voynnet-Fourboul, C. (dir.) Leadership spirituel en pratiques. Cormelles-Le-Royal: Editions EMS, pp. 52-7

Pasquier, F. (2021). ” Mobiliser la dimension du spirituel en éducation” in Voynnet-Fourboul, C. (dir.) Leadership spirituel en pratiques. Cormelles-Le-Royal: Editions EMS, p 302-8

Voynnet-Fourboul, C. (2014). Diriger avec son âme. Leadership et Spiritualité. Cormelles-Le-Royal : Editions EMS.

Voynnet-Fourboul, C. (dir.) (2021). Leadership spirituel en pratiques. Cormelles-Le-Royal: Editions EMS

 

L’organisation, ce blob

A en croire la multiplication des ouvrages qui filent la métaphore du vivant, la littérature sur le management est sur le point de devenir une science naturelle. On nage en plein bullshit managérial !

S’inspirer du vivant pour organiser l’entreprise“, “60 récits du vivant pour inspirer nos organisations“, voilà deux titres parus en l’espace de quelques mois qui dressent un parallèle entre le management et les sciences naturelles. Il faut s’y résigner : la métaphore biologique inspire nombre d’auteurs. Le problème, c’est que ce faisant, ils construisent le plus souvent un château de sable. Non seulement, la métaphore est inadéquate, mais est aussi une source de bullshit.

Au fondement de cet appel à la nature pour concevoir le fonctionnement de nos organisations repose l’idée selon laquelle, à l’image des organismes qui s’adaptent à leur environnement ou meurent, les entreprises modernes doivent être comprises comme des êtres vivants. Ceci affirmé, on peut mettre sur pied des “organisations cellulaires” (Delavallée 2021), et s’inspirer de la Nature (toujours un N majuscule !) pour “nos schémas organisationnels et alimenter nos pratiques de résilience, de leadership, de communication, pour en faire des processus à la fois agiles, vertueux, durables et performants” (Joseph-Dailly 2021 : 23).

Parfois conscients des limites du recours à la métaphore et à l’analogie pour prescrire des modèles ou des pratiques, on nous met en garde : “L’objectif des récits du vivant qui ont été ici sélectionnés n’est pas une transposition mimétique. Cela ne ferait pas de sens. C’est un élargissement du regard, un changement de paradigme, un enrichissement de nos référentiels, en vue d’une reconnexion avec des principes ancestraux et pourtant très innovants pour nos sociétés. Car ce qui est ancien pour la Nature est souvent nouveau pour l’Homme” (Joseph-Dailly 2021 : 18). Nous voilà rassurés !

Ou encore : “il ne s’agit pas ici de calquer leur organisation sur celle du corps humain. L’organisme vivant est d’abord et avant tout utilisé par analogie. Il s’agit seulement de s’inspirer d’un certain nombre de propriétés du vivant, sélectionnés parce que transposables aux entreprises, pour penser leur organisation” (Delavallée 2021 : 10). Cela n’empêche pas le même auteur de dériver de cette “inspiration” dix principes clés pour mettre sur pied une “organisation cellulaire” dont l’utilité et la robustesse sont incontestables. Jugez-en : “Parce qu’elle est la forme organisationnelle qui permet de faire face au niveau de complexité le plus important, l’organisation cellulaire est en capacité d’appréhender son environnement comme un écosystème. Elle est ainsi le seul modèle organisationnel qui peut prétendre à de véritables ambitions sociétales et écologiques” (2021 : 19). Voilà donc qu’une “inspiration” et une “analogie” permettent d’élaborer l’arme suprême pour transformer le monde ! En concevant nos organisations comme des amibes ou des blobs, le bonheur, l’efficacité et la fiabilité seront de retour en leur sein; sans compter qu’au passage, nous aurons sauvé la planète, pourquoi s’en priver.

Rhétorique de l’irrationnel

« En ce sens, on peut dire que les sciences sociales n’ont jamais avancé que parce que certains ont eu le courage d’énoncer des propositions finalement un peu ridicules – un talent plus développé chez Karl Marx, Sigmund Freud ou Claude Lévi-Strauss que chez d’autres. Simplifier le monde pour le comprendre et en découvrir de nouveaux aspects est donc une étape naturelle. C’est quand la simplification se prolonge au-delà de la découverte qu’elle n’est plus acceptable. » Graeber & Wengrow (2021 : 9)

Après tout peut-être sommes-nous un peu rapides à tomber à bras raccourcis sur ces “analogistes” qui voient dans le vivant le reflet de nos organisations ? L’analogie et la métaphore ont leurs vertus. Et nos “biologo-manageurs” ont peut-être flairé une piste interessante ?

C’est vrai que l’analogie et la métaphore sont heuristiquement parlant des outils performants, en ce qu’ils permettent (Pollack 2015 : 50):

  • de recourir à ce qui nous est familier pour expliquer ce qui l’est moins;
  • de mettre en évidence les similarités, en obscurcissant les différences;
  • d’identifier des abstractions utiles pour le propos;
  • de raconter une histoire utile
  • de faire appel à nos émotions.

En gros, elles sont utiles et efficaces pour raconter une histoire et “énoncer des propositions un peu ridicules” qui peuvent s’avérer pertinentes plus tard, une fois une théorie établie et soutenue par des preuves empiriques. Malheureusement, c’est là que le bât blesse : on se contente de la superficialité et du storytelling et on ne prouve empiriquement rien.

Analogies et métaphores, mal construites ou fausses, peuvent avoir pour conséquence de dissoudre toute connexion causale – puisque le vocabulaire tient lieu d’explication. Par l’intermédiaire de l’analogie et de la métaphore de simples associations d’idées peuvent alors se substituer aux connexions causales et favoriser l’enchainement des surinterprétations” (Terré 1998 : 195-6).

Sur la forme, si dans une phase exploratoire l’analogie et la métaphore sont fécondes pour permettre la formulation d’une idée, d’une hypothèse, voire d’une théorie, elles ne peuvent en être le seul et unique socle. Les auteurs ayant recours à l’analogie du vivant n’élaborent la plupart du temps aucune hypothèse, aucune théorie de l’action susceptible d’expliquer le comportement des organisations et des acteurs qui les composent – préalable incontournable à toute prescription axiologique. Ils n’expliquent rien, ils prescrivent sur des tables de la loi en sable, ils se contentent de sculpter des nuages à coup d’image, “d’inspiration” et de “changement de paradigme“. Cela peut se justifier sur un plan esthétique, mais c’est nul sur un plan scientifique.

Un unanimisme absent

On nous répliquera que s’ils enfilent des perles métaphoriques, cela n’empêche pas que l’analogie est quand même peut-être vraie. Ben non ! Elle est foireuse et fausse. Pour au moins deux raisons.

La première est qu’elle présuppose que comme un organisme vivant, une organisation ne poursuit qu’un seul but et que chacune de ses parties (individus ou groupes) n’a qu’un seul objectif :

Si l’organisation cellulaire est le modèle qui permet de faire face au plus haut degré de complexité, c’est bien parce que, à l’image d’un hologramme, chacune de ses parties est porteuse du tout dans sa globalité. En conséquence, elle peut octroyer une forte autonomie à ses entités sans que son fonctionnement devienne anarchique” (Delavallée 2021 : 23).

On passera comme chat sur braise sur l’image du “tout et de ses parties” empruntée autant à un systémisme de comptoir (coucou E. Morin) qu’au New Age, pour relever qu’il faut quand même une grosse dose d’optimisme – ou de naïveté – pour penser que l’unanimisme est susceptible de régner dans les organisations et surtout pour écrire ceci :

Chaque entité de l’organisation a introjecté (sic) la raison d’être, les métarègles et, plus largement, la culture d’entreprise. La régulation culturelle est extrêmement forte au sein de l’organisation cellulaire. Les entités qui la composent partageant les mêmes valeurs et les mêmes principes d’action, elle peut se passer de managers hiérarchiques pour rappeler à l’ordre les collaborateurs déviants (re-sic), autant que de procédures et de définitions de poste pour préciser le “qui fait quoi”” (Delavallée 2021 : 23).

Ben c’est sûr qu’une fois que la “culture d’entreprise” aura suffisamment été implanté dans le cerveau des acteurs par processus de gavage, il n’y aura plus de collaborateurs déviants et alors tout le monde ne suivra qu’un seul but, qu’une seule volonté. On est plus dans la servitude volontaire, mais dans l’aliénation.

On ne le dira jamais assez, les organisations sont l’empire de la divergence sur les buts, les moyens et les ressources. Elles voient au contraire régner en leur sein les relations de pouvoir, l’influence, le marchandage et le calcul (Crozier & Friedberg 1977 : 45). “Chaque membre de l’organisation peut s’appuyer sur la mission, y adhérer, voir l’intégrer en la reprenant à son compte, mais il serait contreproductif de porter une vision totalitariste de la mission de l’entreprise en exigeant de chacun qu’il fasse sienne cette mission” (Garreau 2022 : 50). A la différence des organismes vivants qui ont pour principal raison de préserver la vie et de lui assurer sa reproduction, les organisations n’ont pas de but unique, chaque partie en ayant des différents. Il ne saurait donc y avoir quelconque sérieuse analogie entre elles et des organismes vivants. L’analogie est sur son fondement erronée.

Evolutionnisme, Spencerisme et bullshit

La seconde est que, sans doute sans le savoir, ces “analogistes” sont évolutionnistes et surtout spenceriens. Ils re-formulent et revigorent les thèses de Herbert Spencer (1820-1903) qui a cherché, et échoué, à fonder un “évolutionnisme philosophique” reposant sur l’analogie entre le développement du vivant – par les mécanismes de l’évolution mise à jour par Darwin – et l’évolution des sociétés et des organisations. Comme Spencer, nos “métaphoriens” contemporains postulent une continuité entre le biologique et le social, entre organismes vivants et organisations (re-coucou E. Morin). Comme Spencer, ils filent l’analogie de la nécessité de l’adaptation de l’organisation à son environnement “écosystème” comme celle du vivant. Et quoi de plus adapté à son environnement sur la durée qu’un organisme vivant soumis à la loi de l’évolution ?  Une “organisation cellulaire” !

Nous sommes face à rien de moins qu’à un évolutionnisme dynamique (Tort 1996 : 87). Si la “sociologie” spencierrienne a rapidement été réfutée, car “scientifiquement et logiquement fausse” (Tort 1996 : 5) (notamment parce qu’elle repose sur un syllogisme fallacieux et sur aucune preuve empirique probante), elle n’en a pas moins eu, jusqu’à nos jours, une paternité fructueuse ne serait-ce que dans le darwinisme social…

On peut rêver mieux comme fondement.

Au final, nos “analogo-métaphorien-du-vivant” ont un mérite. Celui de nous permettre de lire des choses comme celle-ci :

La Nature, au travers de ses récits, pourrait nous aider à passer d’un modèle de l’Avoir à un modèle de l’Être, fondé sur une énergie optimisée, une aptitude retrouvée à la lenteur, au vide assumé et dégénératif. Le dilemme entre l’Être et Avoir n’est pas nouveau, mais l’importance du choix que fera l’Homme est aujourd’hui cruciale. Et le pouvoir fascinant de la Nature peut nous mener à reconsidérer notre capacité à nous réinventer, à accepter ou à renoncer, en conscience, non pas dans une optique d’abandon, mais dans une dynamique vertueuse de lâcher-prise et de sobriété joyeuse” (Joseph-Dailly 2021 : 55).

C’Est Décidé, Je Lâche Prise. Désormais, Je Mets Des Majuscules À Tous Mes Mots Et Je Sens Déjà La Sobriété Joyeuse Innerver Mes Chakras.

 

Références :

Bouveresse, J. (1999). Prodiges et vertiges de l’analogie. Paris : Raison d’agir Editions

Crozier, M. & Friedberg, E. (1977). L’acteur et le système. Paris : Seuil

Delavallée, E. (2021). S’inspirer du vivant pour organiser l’entreprise. 10 principes opérationnels. Louvain-la Neuve : De Boeck Supérieur

Garreau, L. (2022). “La mission de l’entreprise et son influence sur le sens du travail” in (collectif) L’Etat du management 2022. Paris : La Découverte

Graeber, D & Wengrow, D. (2021). Au commencement était… Une nouvelle histoire de l’humanité. Paris : Les Liens qui Libèrent

Joseph-Dailly, E. (2021). La Stratégie du poulpe. 60 récits du vivant pour inspirer nos organisations : collaboration, innovation, résilience. Paris : Editions Eyrolles.

Pollack, J. (2015). Shortcut. How Analogies Reveal Connections, Spark Innovation, and Sell Our Greatest Ideas. New York : Avery

Terré, D. (1998). Les dérives de l’argumentation scientifique. Paris : PUF

Tort, P. (1996). Spencer et l’évolutionnisme philosophique. Paris : PUF

Coaching : Socrate et la ciguë

Les thuriféraires du coaching se gargarisent du fait qu’il seraient des “Socrate” modernes. Surfant sur des ressemblances trompeuses, ils travestissent leur pratique et trahissent tout un pan de la philosophie, pour mieux vendre un assujettissement des individus.

Sur LinkedIn, un coach présente sa pratique comme reposant notamment sur “les exercices stoïciens” en les “faisant pratiquer par un questionnement (socratique)” au client. Ceci lui serait “très efficace pour qu’il trouve réponse à ses questionnements“. Ce type de référence à la pratique du dialogue socratique, à la maïeutique et au stoïcisme est légion dans le coaching. C’est que ces deux figures philosophiques sont valorisantes. Le problème, c’est que recourir à une telle filiation est non seulement abusif, mais aporétique.

Le métier du coaching existe en fait depuis que des êtres humains ont commencé à se parler, à s’écouter, à s’aider mutuellement, et en commençant à comprendre l’autre comme quelqu’un potentiellement capable de progressivement se prendre en charge et de se développer en agissant… La première théorisation de ce métier remonte à ce qu’on appelle le “dialogue socratique” et, depuis, bien des choses ont changé...” Vincent Lenhardt in Lourdel (2021 : XI)

Ce qui a surtout changé, c’est que l’on peut écrire une telle énormité quasiment sans faire frissonner.

Le recours à l’analogie est un procédé classique du bullshit. En dressant un parallèle entre la pratique du coaching et celle de la philosophie, on laisse entendre qu’il y a une identité entre les deux. On légitime ainsi la première par la seconde.

Le coach ? Un Sophiste

De prime abord, l’analogie avec le dialogue socratique semble pertinente, puisque le coach ne donne pas de solution, mais interroge son client pour qu’il trouve lui-même ses réponses. A l’image de Socrate, le coach accoucherait un esprit lui permettant de trouver sa vérité par le truchement du questionnement systématique. Mais de quelle vérité parle-t-on ? En coaching, la vérité est celle du coaché. Elle est donc relative, locale et spécifique. Le rôle du coach est d’aider le coaché à trouver SA vérité, pas LA vérité.

La pratique de Socrate a une toute autre visée. Socrate en questionnant et en dialoguant ne cherche pas à faire découvrir la vérité au coeur de chacun de ses interlocuteurs, mais LA vérité de sa philosophie, soit ce que l’on a finit par appeler le socratisme ou le platonisme. Socrate accouche bien des esprits, mais d’une seule vérité. Quant aux coachs, s’il fallait les rapprocher d’une école philosophique, ce serait de celle des Sophistes, soit de celle des ennemis jurés de Socrate.

Le coaching un stoïcisme ? Zénon !

L’abus analogique se double d’une contradiction insurmontable, lorsque le coaching fait appel au Stoïcisme.

Comment expliquer qu’une éthique de la résignation et du détachement puisse inspirer un mouvement à la pointe de la culture capitaliste contemporaine ?” Eva Illouz (2022)

Comment en effet sérieusement inscrire la pratique du coaching dans la tradition stoïcienne, sans travestir la première et trahir la seconde ? Réponse ? En bullshitant ! Si le bullshit consiste en une relation distendue, voire souple avec la réalité, alors le coaching comme discipline inspirée de Zénon ou de Marc-Aurèle est un bullshit à jet continu.

La maîtrise des affects par la raison que pratiquent les stoïciens vise à réduire l’emprise que le monde a sur les individus pour l’amener à un état “d’apathie” ou de tranquillité de l’âme. Le stoïcien a pour visée une forme de retrait du monde synonyme de sagesse.

La visée du coaching est toute autre, elle est même totalement antagoniste à celle du stoïcisme. Elle vise à intégrer encore plus le coaché au monde (de l’organisation) en le transformant en “entrepreneur de soi“, en lui permettant de réguler son économie psychique et de développer une véritable “hygiène psychique” (Salman 2021), pour le rendre plus performant et plus “résilient” ou faire de lui un “Leader“.

Voilà le tour de force de l’industrie du coaching : elle fait croire qu’elle est une pratique libératrice, alors qu’elle n’est que le développement de “techniques de soi” profondément favorables à l’organisation moderne qui veut rationaliser les comportements et encadrer les affects.

A ceux qui font aisément profession de maîtres en philosophie” 

Faut-il pour autant en conclure que toute opération de coaching se limite à n’être qu’un exercice d’asservissement ? Les coachs sont-ils condamnés à être les “idiots utiles” du système économique contemporain et des maîtres-bullshiteurs ?

Non.

Délivrée de ses ambitions démesurées, de ses références et de sa rhétorique abusive et vaseuse et plongée dans un bain de modestie et d’autocritique, la pratique du coaching peut être libératrice. Au détour d’un échange entre coach et coaché, il n’est pas exclu qu’une vérité émancipatrice voit le jour. Elle sera d’autant plus précieuse qu’elle sera rare.

Il sera alors temps de jeter nos livres de coaching et d’ouvrir des ouvrages de philosophie.

 

Références :

Hadot, P. Discours et mode de vie philosophique. Paris : Les Belles Lettres

Illouz, E. (2022). “Le Self-Help ou le stoïcisme dévoyé”. Philonomist.com. 2.02.2022

Lourdel, N. (2021). Le coaching. La Plaine St-Denis : AFNOR Editions

Salman. S. (2021). Aux bons soins du capitalisme. Le coaching en entreprise. Paris : SciencesPo les Presses.

 

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Bullshit managérial : Kékesè ?

La forme et le contenu du Bullshit managérial a fait l’objet de plusieurs papiers sur ce blog, sans que nous en ayons proposé une définition. Voici une tentative de définir cet objet.

Dans son acception la plus classique et la plus générique, le bullshit se rapporte à un discours ou un propos qui a un rapport « lâche » à la vérité et la réalité permettant à son auteur de poursuivre ses propres buts (Dieguez 2018).

Nous proposons de définir le Bullshit Managérial (BM) comme une affirmation (concept, théorie, outil) portant sur la conduite des organisations qui a un rapport lâche à la vérité et à la réalité, tout en permettant à son auteur de poursuivre des buts propres.

Plus précisément, selon notre proposition le BM

  • consiste en l’affirmation d’une règle, d’une norme, d’un principe généralisable,
    • ex. « un employé heureux est plus productif »
  • qui s’appuie sur
    • un concept : ex « la zone de confort »
    • une théorie : ex. Theory U
    • un outil : ex. le design thinking
  • portant sur les modes d’organisation, de gestion, de conduite, de direction, de pilotage ou de fonctionnement d’une organisation,
  • dont les fondements empiriques (preuves) et la solidité conceptuelle sont faibles voire nuls,
  • ou dont les effets sont éloignés ou contraires à l’affirmation ou néfastes à l’organisation et à ses membres,
  • tout en permettant à son auteur d’atteindre ses buts propres.

Développons un peu.

La folie des grandeurs

Énoncer un jugement peu sûr ne suffit pas à notre sens pour faire entrer une telle assertion dans la catégorie du BM. L’énonciation d’une idée peut être le produit d’une réflexion exploratoire, dont la nature même est d’être mouvante et peu assurée. C’est au fond une démarche scientifique que de procéder ainsi. Le bullshiter, lui, n’en est plus au stade de la réflexion ou de l’exploration ; il affirme, il prescrit. Il vise une certaine efficacité. Il veut « changer les organisations », ou « disrupter la gestion des RH ». Son concept, sa théorie, son outil doivent avoir des effets. Or, si l’on peut tolérer l’énonciation d’un propos imprécis ou brumeux au stade de la réflexion, il ne peut en être de même lorsqu’il s’agit « d’impacter ». Il faut “délivrer” ! C’est là que les problèmes commencent.

Nous attendons par exemple d’une coach qu’elle soit capable de définir l’ensemble des concepts, qu’elle nous présente les preuves de ce qu’elle avance et qu’elle explique concrètement comment sa méthode fonctionne lorsqu’elle affirme : « Je facilite mes clientes avec sensibilité et intuition dans la compréhension, la réactualistion et l’optimisation de qui elles sont, afin de les soutenir dans leur croissance professionnelle et individuelle. Ma mission: lier le Sensible, l’Invisible et le Vivant. Leader de Conscience, je prône une approche Quantique du Business, un Leadership Conscient, des Possibilités Infinies et la Richesse du Cœur. La Joie et le Plaisir sont mes piliers de développement et d’évolution. Mon approche du business est quantique, énergétique et cellulaire. Je propose différents “steps” pour avoir accès à mon énergie. » 1) Passé le vertige que provoque une telle avalanche de majuscules, on attend, étant donné la promesse qui est faite, que les preuves et la définition des concept soient solides. Evidemment, il n’en est rien, car si l’on obtenait une définition de “l’approche Quantique du Business“, on risque d’être déçu et la bullshiteuse démasquée, car elle vend du vent. L’écart entre l’ambition du propos, sa clarté et sa solidité – alors même que l’on est en droit d’attendre que plus l’ambition est grande, plus la clarté et la solidité doivent l’être – est l’une des caractéristique du BM. Or, c’est bien souvent l’inverse que l’on constate. De sorte que plus l’on embrasse, moins on étreint.

Le bullshiteur bullshite parce qu’il cherche à obtenir quelque chose (vendre des services, transformer son organisation etc.). Il a un agenda, veut “avoir un impact“. Ce qui encourage chez lui le développement d’une certaine folie des grandeurs ou “grandiosity” (Alvesson 2013 : 8ss.) : non seulement la situation dans laquelle il vit et agit est extraordinaire, “fabuleuse“, “amazing“, mais ses prétentions à résoudre les problèmes le sont tout autant. Le bullshiteur est un grand Narcisse.

Une relation aux preuves… libérée

Le concept de “zone de confort” abordé dans un précédent papier nous a permis de démontrer qu’au coeur du BM, se trouve le plus souvent une relation aux preuves pour le moins… bienveillante, si ce n’est totalement libérée. Sur l’échelle du BM, au mieux avons-nous des preuves non concluantes, au pire une absence totale d’évidence scientifique ou empirique. Entre les deux, on oscille entre faiblesse méthodologique de l’administration des preuves et démonstration d’un truisme (ex. pour réussir la transformation de votre organisation, il faut bien choisir votre “leadership team” (Leinwand et al. 2022 : 60ss)). Ces considérations méthodologiques ne sauraient effrayer le bullshiteur, puisqu’il compte sur le fait que l’on ira pas vérifier et que plus le constat semble frapper au coin du bon sens, moins l’on aura tendance à le contester.

Prenons l’exemple du Design thinking. En soi, il s’agit d’une méthode de génération d’idée tout à fait digne d’intérêt et qui limitée à cette fonction a démontré son utilité. Pas de BM a priori donc. Sauf que le bullshiteur va lui prêter des vertus qu’il n’a pas, du moins qu’aucune évidence empirique ne permet de lui attribuer. Le sous-titre de l’ouvrage séminal de Tim Brown (2009), pape du Design Thinking, ne laisse planer aucun doute : “How Design Thinking Transforms Organizations and Inspires Innovation2). OK, sauf que Brown et ses suiveurs sont incapables de fournir aucune preuve de ce qu’ils avancent. Et lorsqu’ils s’attachent à formuler quelques hypothèses sur comment cette transformation est censée se produire cela se gâte : “reposer (le DT) sur un réseau d’utilisateurs et de soutiens dans toute l’entreprise“; “l‘idéal est que tous les salariés se considèrent comme et agissent comme des entrepreneurs“; “les dirigeants devraient faire de la centricité client un thème crucial, stratégique et le dire à tous leurs collaborateurs“; “vision claire“; “socle de confiance“; “mentalité ouverte“; “structure et cultures ouvertes“; “mise en oeuvre holistique” etc (Lewrick et al. 2019 : 193). Flabbergasted we are !

L’analogie pourrie et l’extrapolation moisie

Pour se donner un semblant de sérieux, le bullshiteur n’hésite pas à recourir à la métaphore, à l’analogie et à l’extrapolation. Ça marche assez bien. Jusqu’à ce qu’on regarde d’un peu plus près 3).

Tim Brown, déjà évoqué plus haut, est un bon client. Voilà qu’il nous gratifie d’un gloubiboulga mental savoureux  : “Colonies of bees, ants, and humans must adapt and evolve if they are to be successful, and one way to achieve this is to empower individuals with some degree of control over the end result” (2009 : 188). L’analogie darwinienne est un classique du BM : la selection naturelle rend indispensable l’adaptation, sinon c’est la disparition. Eh bien, c’est la même chose pour les groupes humains et les organisations ! Pourquoi ? Passque ! Quel est le rapport entre les abeilles, les fourmis et la responsabilité du résultat final ? Arrêtez de nous emm… ! Ben non, on ne va pas arrêter !

L’analogie entre les organisations et le vivant est une vieille histoire, dont le systémisme en sociologie n’est pas exempt pour le meilleur (N. Luhmann) et pour le pire (E. Morin). En matière de BM, l’idée est la suivante : l’organisation est un organisme vivant, il faut donc aller s’inspirer du “vivant” pour identifier nos stratégies d’adaptation et de transformation. Et cela donne des choses étranges comme la “stratégie du poulpe“, qui bien qu’annonçant clairement qu’il s’agit “d’escorter les esprits vagabonds dans la recherche d’idées nouvelles, d’analogies, de métaphores” (Joseph-Dailly 2021 : 17), nous invite quelques lignes plus bas à “une manière de réconcilier nos sociétés, nos organisations avec le vivant dont nous faisons partie“. Plus loin, décrivant le fait qu’une tomate attaquée par un insecte produit un acide volatile pour prévenir les autres plantes qui à leur tour produisent des molécules qui les protègent de l’assaillant, on nous explique que cela “fait écho” (p. 59) au système de défense de l’OTAN… Moi qui croyait que l’OTAN fonctionnait sur le principe du “pacte d’Ulysse” expliqué par la théorie des jeux, je suis renversé.

Le problème avec l’analogie et l’extrapolation, c’est que bien souvent cela ne tient pas la route. Sauf à dire n’importe quoi, surtout lorsque l’on cherche à être prescriptif.

Mais de cela le bullshiteur managérial n’en a rien à faire.

Références : 

Alvesson, M (2013). The Triumph of Emptiness. Consumption, Higher Education & Work Organization. Oxford : Oxford University Press

Bouveresse, J. (1999). Prodiges et vertiges de l’analogie. Paris : Raison d’agir Editions

Dieguez, S. (2018). Total bullshit. Au coeur de la post-vérité. Paris : Presses Universitaires de France

Joseph Dailly, E. (2021). La stratégie du poulpe. 60 récits pour inspirer nos organisations, collaboration, innovation, résilience. Paris : Eyrolles

Leinwand, P., Matt Mani, Mahadava & Sheppard, B. (2022). “Reinventing Your Leadership Team, Your Organization’s Future Depends On Getting This Right. Harvard Business Review, January-February.

1) https://objectiflunecoaching.fr (consulté le 13 août 2021). Au moment de la publication de ce papier le site est “en maintenance”. On remarquera l’usage immodéré de la majuscule. Procédé classique, mais assez vain, pour tenter d’appâter le chaland en pointant sur la gravité ou la majesté du concept ou du propos. C’est généralement le signe précurseur d’une absence totale de contenu solide, et l’annonce d’un flot ininterrompu de bullshit.

2) On ne saurait trop conseiller la lecture de cet ouvrage révélateur de la folie des grandeurs et de l’inspiration religieuse ou mystique dans la terminologie et la rhétorique. Un délice…

3) Il faut lire l’incontournable “Prodiges et vertiges de l’analogie” (1999) de J. Bouveresse pour se dessiller les yeux en la matière.

Image : (C) D. Shutman/shutterstock.com

Vive la bureaucratie !

La bureaucratie a envahi nos vies. Loin d’être cantonnée au secteur public, elle est devenue la nature même de toutes les organisations. C’est pourquoi, il nous faut relire le classique de Michel Crozier publié en… 1963.

Relire ce classique de la sociologie des organisations soixante ans plus tard, nous fait mesurer combien, contrairement à l’intuition de Michel Crozier, nos organisations privées comme publiques sont devenues plus bureaucratiques et pas moins. C’est aussi constater à quel point l’outil analytique que deviendra l’analyse stratégique des organisations conserve plus que jamais sa pertinence. Outil qu’il développera dans le monumental “L’acteur et le système” publié en 1977 avec Erhard Friedberg.

Pour Crozier, la bureaucratie c’est le règne de la pensée mécaniste, celle d’une rationalité complète et omnisciente qui conçoit qu’à chaque problème (organisationnel), il n’y a qu’une seule bonne réponse : la “one best way” telle qu’idéalisée dans l’organisation scientifique du travail chère à Taylor et Ford. Si la bureaucratie est usuellement liée à l’administration, au sens weberien du terme, les organisations privées ne sont pas exemptes du risque de développer et de s’enferrer dans “un système d’organisation bureaucratique”.

Florilège de citations savoureuses de ce classique.

Le jeu de la coopération

Aucune organisation en effet n’a jamais pu et ne pourra jamais fonctionner comme une machine. Son rendement dépend de la capacité de l’ensemble humain qu’elle constitue à coordonner ses activités de façon rationnelle. Cette capacité dépend à son tour des développements techniques mais aussi et parfois surtout de la façon dont les hommes sont capables de jouer entre eux le jeu de la coopération.” (p. 7)

Sociologue d’inspiration néo-rationaliste, Crozier a constamment lutté contre toute forme de “sur-rationalisme”, celui qui enferme l’individu dans un déterminisme de la solution unique et qui conçoit l’organisation comme une machine. C’est surtout celui qui, loin des invocations plus ou moins naïves à la coopération, a montré que celle-ci ne se décrète pas, mais qu’elle découle des conditions d’interactions entre acteurs rationnels et sur les rapports de forces internes à l’organisation qu’ils nouent et des jeux qu’ils sont prêts à créer. Ce ne sont ni la bienveillance pas plus que la pratique de “l’intelligence collective” qui la favorise. On ne motive pas avec des concepts, on place les acteurs dans des situations où ils ont intérêt à collaborer.

Sus au tout psychologique !

Les comportements et les attitudes des individus et des groupes au sein d’une organisation ne peuvent s’interpréter sans référence aux relations de pouvoir qui existent entre eux. C’est ce dont on commence à se rendre compte après vingt ans de recherches trop exclusivement centrées sur l’aspect psychologique des “relations humaines”. ” (p. 128)

Ce que Crozier appellera plus tard (acteur et système) le rêve des “psychosociologues” (1977 : 429) est malheureusement de retour. Comme le montre de façon détaillée et remarquable Scarlett Salman (2021) dans son ouvrage consacré au coaching, depuis l’école des “relations humaines”, la tendance à l’explication psychologique des comportements humains dans les organisations (motivation, conflits, résistance au changement etc.) s’est renforcée. Le plaidoyer de Crozier pour lui opposer, à défaut de lui substituer, une analyse rationaliste des actions des individus n’a que trop peu été entendu. C’est d’autant plus regrettable que ce biais psychologisant représente autant un danger pour les individus que pour les organisations.

La raison contre la manipulation

Dans cette perspective, une attitude de retrait peut être considérée comme une attitude rationnelle toutes les fois que l’individu qui l’adopte a de bonnes raisons de croire que les récompenses qu’on lui offre ne sont pas en proportion de l’effort qui lui serait demandé s’il acceptait de participer et qu’il risque, en se prêtant à la discussion, de se trouver “manipulé“.” (p. 252)

L’acteur calcule, il n’est pas qu’une boule d’émotion ou un puits sans fond de biais cognitifs. Quelque soit sa place dans l’organisation, “le faible doit tirer partie des forces qui lui sont étrangères. Il l’effectue en des moments opportuns où il combine des éléments hétérogènes, mais leur synthèse intellectuelle a pour forme non un discours, mais la décision même, acte et manière de “saisir” l’occasion“, pour reprendre l’analyse de de Certeau (1990 :XLVII) qui met en lumière le comportement tactique des sujets dans la construction de leur quotidien en se jouant des règles et du contexte.

L’incertitude ou le plan ?

Les organisations les plus avancées, se sentant de plus en plus capables d’intégrer les zones d’incertitude dans leur calcul économique, commencent à reconnaitre que l’on a vécu trop longtemps sur les illusions d’une rationalité que le souci de rigueur logique et de cohérence unitaire immédiate appauvrissait beaucoup.” (p. 196)

A l’heure où l’on conçoit des techniques et des méthodes de créativité (design thinking, agilité etc.) – qui ne sont rien moins que des outils de reproduction du phénomène bureaucratique, avant que d’être des oxymores – Crozier nous invite à intégrer l’incertitude et sa gestion – c’est-à-dire ce qui échappe à la rationalité complète et qui constitue le fondement du pouvoir organisationnel – comme source d’innovation et de performance : innover c’est affronter le pouvoir dans les organisations !

De la bureaucratie à la pan-organisation

En 1963, Michel Crozier formulait l’hypothèse que le phénomène bureaucratique pouvait, si l’on luttait contre le cercle vicieux qui l’alimente, progressivement s’affaiblir. Il nous faut malheureusement constater contre lui que cette hypothèse s’est révélée fausse. Nos organisations ne sont moins bureaucratiques, mais plus ! Le numérique, qui recouvre celles-ci d’un vernis agile, contribue à renforcer le cercle vicieux de la bureaucratie. Pire, le “projet” et les “processus” investissent nos vies quotidiennes : n’avons-nous pas des “projets de vacances” ou d’enfants. Ne disposons-nous pas aujourd’hui d’applications de “Family Management” ? Nous pensons aller vers plus d’autonomie et de créativité dans nos organisations, alors que nous sommes les pieds profondément plongés dans un béton à prise lente…

Il nous en reste pas moins que Michel Crozier nous a fourni les clés pour comprendre et agir sur cette sombre réalité.

Références : 

Crozier, M. (1963). Le phénomène bureaucratique. Paris : Editions du Seuil

Crozier, M. & Friedberg, E. (1977). L’acteur et le système. Paris : Editions du Seuil

Salman, S. (2021). Aux bons soins du capitalisme. Le coaching en entreprise. Paris : Presses de Science Po

 

 

Dynamitons la zone de confort

Pour “devenir soi” ou pour innover, nous sommes régulièrement incités à “sortir de notre zone de confort“. A l’examiner de plus près ce “concept” ne repose sur rien : une élaboration théorique assez faible et aucune preuve empirique solide de son existence et surtout des conséquences désastreuses sur les individus. Il est temps de dynamiter cette acmé du bullshit managérial.

Qu’il s’agisse de nos vies privées ou professionnelles, la référence à la nécessité ou à la crainte de “sortir de notre zone de confort” est omniprésente. Nous avons tous été confrontés à un schéma qui nous présente au centre notre zone de confort, protectrice et synonyme de paix, voire d’ennui, dont il faudrait impérativement nous extraire pour atteindre notre “zone de grandeur” après avoir traversé une “zone de peur” et une “zone d’apprentissage“, tel Dante qui retrouve Béatrice et atteint la félicité après avoir franchi les portes de l’Enfer et les nimbes du Purgatoire .

Tout cela est très beau, sauf que l’existence d’une telle zone de confort s’appuie sur une construction théorique frêle, voire bancale et ne repose sur aucune évidence empirique solide ! Petit voyage auprès d’une représentation paradigmatique et exemplaire du bullshit managérial.

A l’origine une expérience sur des rongeurs et des poulets

Il faut chercher pour trouver une référence théorique et empirique à cette idée de zone de confort. La première (et l’unique) date de 1908, lorsque deux éthologues animaliers béhavioristes, R.M Yerkes et J.D. Dodson de l’Université de Harvard publient dans le Journal of Comparative Neurology of Psychology un article présentant une expérience menée sur des rongeurs. Examinant le lien entre un stimulus électrique (stress) et la formation de nouveaux comportement du rongeur, ils établissent une  relation statistique linéaire positive entre la puissance du stress et la capacité d’apprentissage des sujets, du moins jusqu’à un certain degré au-delà duquel la relation devient négative. Un autre chercheur répliquera l’étude avec les mêmes résultats sur des poulets.

Il faut attendre les années 1950 pour que la théorie développée sur des animaux soit transposée aux humains, établissant ainsi la loi “Yerkes-Dodson” affirmant que “l’éveil” (arousal) ou le stress améliore la performance des individus. La loi est depuis lors résumée par un graphique prenant une belle distribution statistique normale.

 

La “théorie de la zone de confort” repose sur trois postulats (Corbett 2013 notre traduction) :

  1. Le confort implique une série de comportements statiques et limités qui sont libres d’anxiété;
  2. “la performance optimale” est atteinte lorsqu’une personne sort de sa zone de confort;
  3. le rôle du management est d’introduire un certain degré de stress ou d’éveil dans la place de travail de sorte à ce que les employés sortent de leur zone de confort et marchent vers une zone de performance optimale.

C’est ainsi que le concept de la “zone de confort” entre dans le vocabulaire de la littérature managériale pour décrire cette zone dans laquelle les individus dans les organisations se complaisent dans la médiocrité et l’habitude réconfortante, antonymes de l’excellence, de la créativité et de la performance. Il est devenu depuis un trope du langage quotidien et de la littérature managériale.

Sauf que…

Sauf que tout cela est du vent !

Premièrement, la théorie de la zone de confort est une reformulation (à l’origine la courbe n’est pas une distribution statistique normale) aussi bien qu’une transposition abusive d’une étude réalisée sur des animaux par Yerkes et Dobson.

Deuxièmement, aucune étude empirique menée sur des humains en appliquant la théorie de la zone de confort ne prouve sa validité. Sur une revue de la littérature publiée entre 1975 et 2000, soit 52 publications, seule une publication ne présentait aucun biais méthodologique, et seule deux études montraient un certain degré de plausibilité de la théorie de la zone de confort (courbe en U inversée) (Muse et al. 2003).

So it would seem that “optimal performance” is rarely, if ever, achieved when people are moved out of their comfort zone. Indeed, the empirical evidence suggests that the further someone is moved beyond their comfort zone the poorer their performance becomes.” Corbett (2013)

Troisièmement, au contraire, les seules indications empiriques disponibles pointent sur un effet inverse : le stress réduit la performance et nuit à la santé de l’individu (Muse et al. 2003), ce qui n’est somme toute pas très surprenant.

Un conception des individus fausse et nocive

Plus fondamentalement, la “théorie de la zone de confort” propose une vision des individus, et particulièrement des individus dans les organisations, contestable parce que fausse et détestable parce que nocive.

Fausse, parce qu’elle déploie une vision des individus dans les organisations comme étant par nature peureux, paresseux et par essence rétifs au changement, ce qui n’est pas conforme à ce que l’on peut observer si on se donne la peine de regarder attentivement. Les organisations sont traversées par de nombreuses transformations technologiques (ex. digitalisation), temporelles (ex. accélération des rythmes de travail), contextuelles (ex. télétravail) ou professionnelles (ex. nouvelles compétences). Qui peut sérieusement affirmer que les individus qui composent les organisations contemporaines n’ont pas adaptés leurs pratiques et leurs activités ? Si les individus étaient ataviquement conservateurs, aucun de ces changements ne pourraient être constatés. C’est à nouveau mal comprendre la réalité des organisations que de psychologiser la résistance au changement. Celle-ci existe bel et bien, mais elle résulte moins d’une disposition mentale, que du jeu des acteurs pour se préserver une marge d’autonomie et de pouvoir, sonnant plus comme un appel à la “négociation” qu’une déclaration de résistance.

Management bullying of employees is by no means a new phenomenon, but comfort zone theory undoubtedly offers a degree of legitimation to the practice.” Corbett (2015)

Nocive, parce qu’elle sous-tend une conception du management, largement inspirée du plus simpliste béhaviorisme, qui n’aurait pour but de que contraindre (cf. choc de stress), pour ne pas dire forcer, les individus. L’augmentation de la souffrance au travail, le stress, le burn-out en sont les conséquences évidentes.

L’acmé du bullshit managérial

La “théorie de la zone de confort” s’avère donc au final conceptuellement faible, empiriquement invalide et philosophiquement néfaste. Cela n’en empêche malheureusement pas sa prolifération.

Many organizational psychology and management textbooks make reference to some theories of behavior for which there is little if any empirical support (e.g. Maslow’s hierarchy of needs).” Corbett (2013).

Mais elle offre un cas paradigmatique de ce qui constitue le bullshit managérial :

  • Il s’appuie sur un fondement conceptuel et théorique faible ou inexistant: ici le modèle est une boite noire incapable d’expliquer le passage d’une zone à l’autre ou même la nature de cette zone de confort;
  • Il se forme souvent sur des analogies ou des transpositions d’une domaine à un autre : ici la “théorie” est transposée de l’éthologie animale à la psychologie humaine sans pertinence;
  • Il ne dispose pas de justifications empiriques solides : ici les problèmes méthodologiques sont nombreux (études de contrôle, choix des variables explicatives etc.) et les preuves semblent plutôt indiquer une relation causale inverse à ce qui est postulé à l’origine.
  • Il prend la forme d’un “folklore” en apparence fondé sur le bon sens, mais qui une fois déconstruit s’avère fumeux.

Quand bien même ces défauts semblent rédhibitoires et discréditent l’approche, il est à parier que les invocations à “sortir de sa zone de confort” ne sont pas prêtes de disparaître.

Le bullshit managérial est un puissant créateur de lien social pour ceux qui y adhèrent.

Ce n’est pas une raison suffisante pour ne pas chercher à le dynamiter.

Références :

Corbett, M. (2013). “Cold comfort firm . Lean organisation and the empirical mirage of the comfort zone” : Culture and Organization 19 (5), pp. 413-429

Corbett M. (2015). “From law to folklore : work stress and the Yerkes-Dodson Law” : Journal of Managerial Psychology, Vol 30 Iss 6 pp. 741-752

Muse, L.; Harris, S. and Feild, H. (2003). “Has the Inverted-U Theory of Stress and Job Performance Had a Fair Test ?” : Human Performance, 16(4), pp. 349-364