“Je n’ai pas confiance : mettez-vous à nu !”

On lit souvent  : “La transparence accroit la confiance”. Vraiment ? Ne nous méprenons-nous pas sur les effets de la transparence sur la confiance ? Ne confondons-nous pas confiance et méfiance ? Au fond en quoi consiste “faire confiance” ?

Nos systèmes politiques, nos relations économiques, nos relations interpersonnelles (privées comme professionnelles) seraient victimes d’une crise de confiance. Pour y remédier, une même cure est souvent prescrite : la transparence. Par la magie de la lumière et de l’ouverture, la confiance serait ainsi restaurée et ragaillardie. L’affaire semble simple et l’équation frappée au coin du bon sens. Décortiquons les choses.

Fiat lux

La transparence a cette vertu de permettre à la lumière de pénétrer là où il y avait l’obscurité. “Dieu vit que la lumière était bonne, et Dieu sépara la lumière des ténèbres“. La transparence et l’illumination qu’elle rend possible accompagnent ce désir de vérité et de relation directe au “réel”. Dans un monde perçu comme obscur et complexe, la transparence rend visible, donc compréhensible et contestable ce “réel”. Voiles et rideaux sont levés. Le “réel” nous apparaît pour ce qu’il est : “idiot”, au sens de simple, particulier, unique (Rosset, 1977 : 50). Finis les complots, les suspicions, les intrigues dissimulées par les écrans de fumée du langage, de la réthorique, du storytelling et du bullshiting. Les obstacles visuels qui nous séparaient de la réalité et du vrai ont été abattus. Les masques tombés, les fantasmes évaporés, on peut à nouveau faire confiance à nos institutions, à nos collègues, à notre hiérarchie.

Tout cela est bien beau, mais illusoire.

“Trust in me”

La confiance est un acte gratuit sans contrepartie immédiate d’un agent à un autre. C’est même “un trait structurel fondamental de notre relation au monde” (Hunyadi 2020: 13). La confiance consiste à faire le pari que le monde et les individus vont agir conformément à un comportement attendu. Je fais confiance à autrui, je fais le pari de le croire honnête et droit. J’ai foi en le fait qu’autrui va agir selon l’accord que nous avons conclu ou selon un comportement raisonnablement attendu de sa part. Il n’y a pas besoin pour cela qu’autrui se mette à nu, qu’il se dévoile, qu’il soit transparent sur ses intérêts, ses motivations, son désir ou sa stratégie : je lui fait confiance. Je lui délègue aveuglément (“avoir une confiance aveugle” est en ce sens un truisme) une partie de mon pouvoir d’agir; je me lie à cet autre en qui j’ai confiance.

La confiance en somme n’a pas besoin de transparence. Elle lui est intrinsèquement inutile. On peut certes perde confiance ou la retirer, mais lorsqu’elle se donne originellement, celle-ci n’a pas besoin, au moment de son évocation de lumière, de transparence. La confiance s’accommode de l’obscurité. Elle s’octroi originellement et se bâtit d’ailleurs sur des fondements opaques. Qui en effet octroierait sa confiance à un tiers qui avant que de vous la demander commence par se mettre à nu, à tout vous dire de lui, de ses motivations et des états d’âme et de ses allers et venues ? Non. Si je fais confiance, c’est précisément parce que je n’ai pas besoin de savoir tout cela et que je fais le pari qu’autrui agira adéquatement. Au contraire, si je sollicite d’autrui qu’il se dévoile, c’est que je ne lui fais pas confiance, que j’ai besoin d’être rassuré.

La confiance est une valeur absolue. Elle n’est pas sécable. On ne peut pas avoir “plus ou moins confiance”, comme un femme ne peut pas être “plus ou moins enceinte”. On a confiance ou on a pas confiance. Dès qu’un doute s’installe, la confiance est rompue, le soupçon règne et la dissout immédiatement pour laisser place à la méfiance. On peut perdre, ou gagner la confiance de quelqu’un, mais on ne la relativise pas. En ce sens, elle ne s’érode pas.

Alors quoi ?

Alors, l’équation est fausse. La transparence n’accroit pas la confiance pour deux raisons. D’abord, parce que la seconde n’a pas besoin de la première pour exister, bien au contraire. Ensuite, parce que comme valeur absolue, celle-ci ne saurait être augmentée ou accrue par degrés. Elle est ou elle n’est pas.

En réalité, si la transparence est un antalgique, c’est sur la méfiance qu’elle agit. La méfiance apparaît lorsque la confiance est absente, qu’elle a quitté les lieux. La méfiance se nourrit de ces voiles et de ses fumées qui obscurcissent le “réel” et qui empêchent le don univoque, le pari de la confiance. De même que la confiance ne peut être relative, la méfiance n’est pas sécable non plus. On est méfiant ou on ne l’est pas. La transparence ne soigne pas pour autant la méfiance, elle en atténue les effets néfastes. La transparence étant une quête sans fin (où s’arrête-t-elle?), elle ne soigne jamais complètement le malade; elle le soulage de sa méfiance jusqu’à ce que celui-ci est prêt à faire, à nouveau, le pari d’offrir sa confiance à autrui, aveuglément.

Nous serions bien inspirés de retenir ces éclaircissements dans nos relations professionnelles et dans nos organisations. Si la transparence n’a pas d’effet direct sur la confiance, mais plutôt sur la méfiance en en atténuant les effets nocifs, cela nous incite à :

  • ne pas formuler de fausses promesses creuses autour de la confiance (“nous vous montrons tout, faites-nous/moi confiance“) qui manqueront immanquablement leur cible et contribueront à recouvrir le “réel” d’un voile de réthorique suspecte;
  • ne pas s’illusionner sur les bienfaits de la transparence qui favorise moins la confiance qu’ils ne réduisent les effets de la méfiance. A croire que la transparence est seule la solution aux crises de confiance, on s’illusionne et l’on instaure un mensonge;
  • réfléchir aux conditions institutionnelles organisationnelles et managériales susceptibles de favoriser l’établissement de la confiance qui est reste un pari, un acte univoque et fondé sur une part plus ou moins grande d’opacité.

Pas de solution miracle, au final. Mais la quête d’une “vérité philosophique” dont la nature, comme Clément Rosset nous le rappelle, “est d’ordre essentiellement hygiénique : elle ne procure aucune certitude mais protège l’organisme mental contre l’ensemble des germes porteurs d’illusions et de folie” (1988 : 37).

Références :

Rosset, C. (1977). Le Réel. Traité de l’idiotie. Paris : Editions de Minuit.
Rosset, C. (1988). Le Principe de cruauté. Paris : Editions de Minuit.
Hunyadi, M. (2020). Au début est la confiance. Lormont : Editions Le Bord de l’eau.

“Notre Chief Happiness Officer nous a quitté” Conte de la nouvelle année

Tout était prêt ce vendredi 13 mars 2020. Théophile Endous, notre CHO nous avait préparé un event pour conjurer le gloomy mindset qui commençait à s’installer dans notre entreprise en lien avec un virus chinois qui menaçait. Grace à un partenariat avec Lego, une demi-tonne de briques multicolores venaient tout juste d’être livrées dans le Chill Out and Creativity Space (COCS) de l’entreprise. Nous étions invités à matérialiser nos peurs et nos frustrations en construisant des objets transactionnels que nous pourrions ensuite détruire, dans une dynamique positive et libératrice. Ce fut le début de la fin pour notre CHO.

Pourtant tout avait bien commencé. Agathe Seblouz, Coach Narratif avait transformé notre Manager 3.0, Yvan Desnèfles en Exponential Entrepreuneur lors d’une formation qu’il avait suivi fondée sur la fameuse méthode du Chaman d’entreprise Otto Guzzi “L’hypothèse Q”. Revenu transformé, Yvan réussit à convaincre le Board d’engager un Chief Happiness Officer, bien qu’au fond de lui, il aurait préféré recruter un Chief Heart Officer. Mais bon, les pontes de l’entreprises sont un peu conservateurs.

A peine arrivé en décembre 2019, Théophile nous a tout de suite fait une bonne impression. Plein d’enthousiasme, il nous avait impressionné avec son parcours professionnel : Porteur de sérénité, Chief Dreaming Officer et Expert sur le Dépassement de Soi. De notre côté, on voyait son arrivée comme la possibilité de booster nos équipes vers le Next Level vers plus d’Eveil et de Wholeness. Il faut dire que le passage de Milène Plussin, l’Organisologue qu’Yvan avait fait venir avant lui avait laissé des traces. L’élaboration de process pour la facilitation agile, dans la perspective de mettre sur pied une organisation kaki avait épuisé les équipes. Après cela, nous avions bien besoin d’un Créateur de liens.

Et là, c’est le drame

Alors quand l’annonce est tombée dans l’après-midi que le lundi suivant on passait tous au semi-confinement, Théophile a été envahi par un sentiment de colère. Il avait beau enchainer les sessions de méditation pleine conscience à l’aide de son application Braingasm, il n’arrivait pas à dissimuler son désarroi : il ne pourrait plus réaliser son purpose et amener la bienveillance dans l’organisation. Voyant que son dépit se transformait rapidement en déprime, Alexa Vapas, ancienne Couturière de mots positifs eu l’idée de l’inciter à devenir Chief Covid Officer. Ragaillardi, Théophile partit en week-end avec plein d’idées en tête pour contribuer à maintenir la résilience des équipes qui allaient surement être secouées par cette disruption de leur quotidien.

Pourtant le lundi suivant, alors que nous expérimentions le télétravail, aucune nouvelle de Théophile ne nous parvint. Nous avions beau chercher un message de sa part sur le réseau social interne Filgoud : rien ! Notre Thought Leader était devenu muet ! Mon passé de Chercheur d’axe d’amélioration me motiva à prendre contact avec lui. Je réussis finalement à le joindre par le service de vidéoconférence réservé aux membres et alumni du CLOWN (Confidence, Learning, Overachievement, and Wholeness Network). Il me dit qu’il avait brainstormé tout le week-end et qu’il était en train de prototyper des initiatives amazing. Rassuré, je me suis convaincu qu’il était sur la bonne voie.

Le shift fatal

Les semaines s’écoulèrent et nous ne reçûmes aucune nouvelle de Théophile. Nous fûmes quelques-uns à nous en inquiéter auprès d’Yvan qui avait entre temps ajouté à sa signature mail le titre de Pragmatic Advisor, car selon lui c’était ce que la crise requièrait des Leaders. Yvan confia alors à Skip E. un Human Holistic Specialist et Neurodiversity Consultant de prendre contact avec Théophile pour établir une map de son mindset.

Le rapport du HHSNC était glaçant : Théophile, lui le Serial Smiler ne riait plus. Le virus l’avait rendu dispensable.

Il finit par se reprendre et conclure que le monde des organisations n’était pas pour lui. Il devint comédien; activité qu’il rebaptisa rapidement en Technicien civique, ce qui lui semblait plus signifiant, avant d’y ajouter quelques semaines plus tard la fonction de Cultural Broker.

Il devint tellement bon, qu’on l’appela pour enseigner, fonction qu’il renomma adéquatement Agitateur d’apprenants.

Nous fumes ravis de constater qu’il avait trouvé son purpose et que les choses avaient repris un cours normal.

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P.S. Les fonctions mentionnées dans ce conte ne sont pas de mon invention. Je les ai toutes trouvées dans des profils disponibles sur les réseaux sociaux professionnels.

 

 

 

Daniel Cacouault

Alice ou la quête d’identité inappétissante

Alice au Pays des Merveilles est souvent lu comme le récit initiatique d’une enfant passant à l’âge adulte, ou du moins à celui de l’adolescence. Nombreuses sont également les lectures qui font d’Alice une quête d’identité.

Il est vrai qu’Alice ne cesse d’être interrogée par les créatures qu’elle rencontre : « Qui es-tu, toi ? » lui demande par exemple le Ver à Soie, ce à quoi, Alice est bien en peine de répondre. Alice s’interroge également elle-même : serait-elle Ada ? Non, car sinon elle serait très bête! Sans compter qu’elle ne cesse de se transformer : rapetissant avant de grandir, cherchant inlassablement la bonne taille pour franchir les portes ou s’échapper d’une maison dont elle est devenue prisonnière. Et voilà, qu’en fin de récit, au moment du procès auquel elle assiste, elle grandit et grandit jusqu’à sortir du rêve dans lequel elle était plongée.

La thématique de l’identité traverse tout le texte de Lewis Carroll (un pseudonyme, faut-il le rappeler…). Et lorsque la question ne se pose pas pour Alice, elle s’impose à ses interlocuteurs ou au contexte. Ainsi, les roses blanches plantées par erreur par les jardiniers doivent être repeintes en rouge sur ordre de la Reine qui décide de la couleur des choses dans son royaume! Rien au Pays des merveilles n’est ce qu’il semble être ou devrait être. On en joue, on en rit. 

Je sais qui j’étais en me levant ce matin, mais je crois que j’ai changé plusieurs fois depuis.” Alice

Bien sûr, Alice au Pays des Merveilles ne se limite nullement à une métaphore sur l’identité, sa fiction ou sa réalité. Elle offre au lecteur une source inépuisable de réflexions et d’interprétations, ce qui en fait un grand texte. Ce qui fait aussi la force de cette oeuvre, c’est qu’alors que l’on ne jure aujourd’hui plus que par la quête, la défense et l’affirmation de son identité supposée fixe et stable, Alice nous invite à penser la futilité et l’absurdité de cette recherche. Alice ne se définit pas elle-même, on la contraint à se définir; assignation dont elle parvient à se défiler à chaque fois. Elle s’interroge sur son identité bien sûr, mais elle ne lui donne ni contenu fixe, ni substance claire. Elle est tout au plus une petite fille que l’on force à se définir, alors qu’elle se transforme à chaque nouvel épisode de ses aventures. Seuls ses interlocuteurs semblent n’exister que par leur forme ou leur nature. Elle, elle n’est qu’une petite fille qui deviendra un jour une adulte « qui viendrait s’installer au milieu d’autres petites têtes blondes aux yeux espiègles, pour leur conter maintes et maintes histoires extraordinaires, peut-être même ce Pays des Merveilles dont elle avait rêvé autrefois; une adulte capable de plaindre leurs petits chagrins, de se réjouir de leurs joies simples, et de se rappeler sa propre enfance et le bonheur des jours d’été ».

En un sens, Alice nous invite à nous maintenir à distance de cette aspiration à une « authenticité personnelle » qui définit largement notre époque. Alice ne se définit que comme une petite fille qui s’indigne et s’amuse des échanges avec les créatures qu’elle rencontre engoncées et figées dans leur nature. Lorsqu’elle s’interroge sur qui elle est, elle ne fait qu’émettre tout au plus des hypothèses. Au fond, elle n’aspire qu’à rejoindre Dinah sa chatte et sa soeur pour goûter, le reste étant bien futile.

“Bah, songea la malheureuse, me dédoubler ne m’avancera à rien pour l’instant. De toute façon, j’ai tellement rapetissé qu’il me reste à peine de quoi faire une Alice.” Alice

Le rêve d’Alice a trouvé un écho inattendu et incertain chez le philosophe Clément Rosset qui rapporte dans « Loin de moi. Etude sur l’identité » le rêve qui lui a inspiré son texte : « J’explique à un cercle de connaissances (…) que mon identité officielle est entièrement controuvée, étant le résultat d’une suite bizarre de coïncidences, de méprises, de malentendus et d’erreurs, – un peu comme certains enchaînements de gags chez Feydeau, Buster Keaton ou Jacques Tati : un écart (au normal) en entraîne un deuxième puis un troisième, etc. l’ensemble aboutissant à une situation absurde, totalement incroyable et éloignée de toute réalité vraisemblable. C’est ainsi que mon nom n’est pas mon vrai nom, mon âge pas mon vrai âge, et ainsi de suite. Je fais remarquer à mon auditoire cette césure curieuse qui fait de nous deux êtres : celui, officiel, des papiers, et celui, réel et mystérieux, dont aucun document ni d’ailleurs rien d’apparent ne témoigne ». Il en concluait que la quête d’identité était une activité inutile et inappetissante.

L’identité d’Alice est aussi fuyante que le Chat du Cheshire. Et c’est très bien ainsi.

P.S. Je vous invite à considérer comme cadeau de Noel, la magnifique version illustrée d’Alice au pays des merveilles, publiée en 2019 aux éditions Bragelonne. Les planches de Daniel Cacouault sont sublimes (voir illustration en Haut de page)

Références :

Lewis Carroll (2019 (1865)). Alice au pays des merveilles. Paris : Editions Bragelonne

Clément Rosset (1999). Loin de moi. Etude sur l’identité. Paris : Les éditions de minuit.

 

Les idiots utiles du régime méritocratique

Au coeur du développement personnel et du (self-help) repose l’idée selon laquelle nous sommes autant responsables de nos succès que de nos échecs. Cette tyrannie du mérite n’est rien d’autre qu’une forme douce de servitude volontaire, créatrice d’anxiété et de ressentiment.

Dans un essai qui fera sans doute date, le philosophe Michael J. Sandel pulvérise l’un des mythes fondateurs américains : la méritocratie. Cette idée selon laquelle, notre place dans la société, dans une organisation, ou nos succès et nos revenus sont le produit de nos talents, de nos efforts et de notre engagement. Non seulement le régime méritocratique ne tient-il pas ses promesses, nous rappelle-t-il, mais il est gangréné par deux maux : il occulte le rôle du hasard et des circonstances dans le succès ou les échecs et il promeut une éthique délétère. C’est ce dernier point sur lequel Sandel s’attarde.

The dark side of the meritocratic ideal is embedded in its most alluring promise, the promise of mastery and self-making. This promise comes with a burden that is difficult to bear. The meritocratic ideal places great weight on the notion of personal responsibility. Holding people responsible for what they do is a good thing, up to a point. It respects their capacity to think and act for themselves, as moral agent and as citizens. But it is one thing to hold people responsible for acting morally, it is something else to assume that we are, each of us, wholly responsible for our lot in life.” (Sandel 2020 : 34)

Au coeur du régime méritocratique, un adage : “aussi loin que vos talents vous mènerons” (“as far as your talents will take you“). A priori, rien de bien nuisible dans cette idée que le talent et l’effort déterminent votre statut social, professionnel, vos revenus etc. Sauf que la réalité est loin de correspondre à cette aspiration. Le hasard ou la tricherie (voir l’affaire des inscriptions dans les plus grandes universités américaines) affectent autant votre situation que vos efforts ou vos talents. Il n’empêche que le régime méritocratique est profondément ancré dans nos inconscients collectifs et ce règne quasi sans partage nous mène à une tyrannie du mérite mortifère.

If meritocracy is an aspiration, those who fall short can always blame the system; but if meritocracy is a fact, those who fall short are invited to blame themselves” (Sandel 2020 : 80)

Comment ne pas voir dans le développement personnel, le coaching et le self-help la continuation, l’approfondissement de cette tyrannie du mérite? L’impératif de la réussite, l’exigence de la responsabilité, l’inlassable antienne à l’amélioration sont autant de servitudes que nous nous infligeons au nom d’une méritocratie toujours fuyante. Responsables de nos succès, nous le sommes autant de nos échecs, donc. Cette “éthique de la maîtrise” puise et ravive une morale chrétienne sous la forme d’un “providentialisme sans dieu” (Sandel 2020 : 42) qui aboutit à une funeste “rhétorique de l’ascension (rhetoric of rising)” (Sandel 2020 : 22 ss.) : pour progresser, pour prospérer (“thrive”), pour continuer à être un “overachiever”, pour réussir, pour se dépasser, il faut se développer, cultiver ses talents, trouver son “purpose”, bref inlassablement cultiver l’effort et viser haut.

Derrière cette idée que l’on peut “devenir ce que l’on est vraiment” ou que chacun de nous peut devenir un leader, réside le présupposé selon lequel, c’est en y mettant du sien que l’on y parviendra, et que cela suffit. Ce volontarisme entretient l’illusion que tout est possible et blâme les “losers”, ceux qui n’y parviennent pas, d’être responsables de leur échec, de n’avoir pas suffisamment essayé, d’abandonner ou de ne s’être pas suffisamment pris en main. On objectera que dans la plupart des approches du développement personnel, au contraire, on valorise l’échec, on le dédramatise. Certes, mais c’est pour mieux réaffirmer l’impératif de l’effort et de la persévérance dans le but final de réussir. Cette “éthique de la maîtrise” se double d’une éthique de la conquête : conquête de son identité et conquête de sa place qu’il faut mériter. La première est illusoire, quand la seconde est mortifère. Pour les vainqueurs de cette ascension la situation est paradoxale : ils jouissent des fruits du régime méritocratique, mais sont placés dans l’angoisse de l’échec qui peut toujours survenir. S’engage alors pour eux le recours anxiolytique aux coachs et autres formes d’approches de développement personnel et de self-help de crainte de tomber. Pour les “losers”, c’est le regard condescendant des autres qui les accablent et les minent.

The regime of merit exerts its tyranny in two directions at once. Among those who land on top, it induces anxiety, a debilitating perfectionism, and a meritocratic hubris that struggle to conceal a fragile self-esteem. Among those it leaves behind, it imposes a demoralizing, even humiliating sense of failure.” (Sandel 2020 : 183)

Pas étonnant de constater qu’alors même que cette éthique de la conquête s’épanouit, un appel à la bienveillance se répand comme une traînée de poudre. L’apparente coincidence qui fait se côtoyer dans les mêmes approches du développement personnel, méritocratie et “éthique de la bienveillance” apparaît pour ce qu’elle est : une emplâtre morale, puisant sa source dans un refoulé. La tyrannie du mérite place un énorme poids sur les épaules des “losers” et parfois un sentiment inavoué de culpabilité chez les méritants. Plutôt que de le reconnaître, les méritocrates développent alors un placebo moral, un artefact qui leur permet de mieux gérer au quotidien leur dissonance cognitive : la réalité est cruelle et dure ? elle sourit à ceux qui font ce qu’il faut pour y survivre ? rendons la un peu moins pénible en faisant appel en nous à un peu de bienveillance à l’égard de ceux qui ne prospèrent pas !

The more we view ourselves as self-made and self-sufficient, the less likely we are to care for the fate of those less fortunate than ourselves. If my success is my doing, their failure must be their fault. This logic makes meritocracy corrosive commonality. Too strenuous a notion of personal responsibility for our fate makes hard to imagine ourselves in other people’s shoes.” (Sandel 2020 : 59)

Dans ce contexte, la bienveillance est un conservatisme moral : on se donne bonne conscience pour ne surtout rien changer. Les méritocrates bienveillants sont les idiots utiles du conservatisme et de la tyrannie du mérite : en pensant faire amende honorable, ils contribuent à perpétuer un régime délétère. Ils se construisent un double (pour parler comme Clément Rosset) de la réalité où la bienveillance règnerait alors même que les règles du jeu restent inchangées. “Déformons donc le réel odieux pour nous conformer à un irréel radieux” ( De Funes 2019 : 42) est devenu leur mantra.

Construction d’une illusion plaisante et quête d’une maîtrise de soi alimentée par une anxiété permanente et une estime de soi défaillante chez les “winners”, construction d’un sentiment de ressentiment auprès des “losers” du régime méritocratique qui constatent que celui-ci non seulement ne leur profite pas, mais qu’en plus, il contribue à les culpabiliser de n’avoir pas de talents ou de n’avoir pas essayé avec un peu plus de détermination.

L’industrie de développement personnelle n’est pas condamnée à être l’idiote utile du régime méritocratique et la complice de la tyrannie du mérite. Si ses (bonnes) intentions ne sont pas questionnables, ses prolégomènes sont questionables. Il lui faut abandonner cette rhétorique de l’ascension qui la traverse et réorienter l'”éthique de la maîtrise” qui l’anime. C’est en s’extrayant de cette servitude volontaire que la notion de responsabilité pourra reprendre une signification plus raisonnable et plus réaliste.

 

Références :

Sandel, M. (2020). The Tyranny of Merit. What’s Become of the Common Good ?. New York : Allen Lane

De Funes, J. (2019). Développement (im)personnel. Le succès d’une imposture. Paris : Editions de l’Observatoire

De “mètis” en “hybris” : quand l’exercice du pouvoir nous fait chuter

Dire que l’exercice du pouvoir corrompt, ce n’est pas encore dire comment cette corruption opère, et moins encore si cette mécanique est implacable ou évitable. La liste de celles et ceux qui sont passés du “côté obscur” du pouvoir est longue et s’allonge au fil des jours. Et si tout était question de mesure et de prudence ?

Dans le chant XXII de l’Odyssée, on lit avec effroi le récit du déploiement de la fureur d’Ulysse qui exécute dans une scène d’une grande violence les prétendants à son trône et à la couche de son épouse Pénélope. Cette scène n’a pas manqué d’interroger au fil du temps les auditeurs et les lecteurs. Comment Ulysse, l’ingénieux, le rusé, celui qui incarne la “mètis”, cette intelligence de la ruse, de l’adéquation aux circonstances et du savoir faire, peut-il tomber dans une telle violence vengeresse ? De retour à Ithaque après vingt années d’errance et d’épreuves dont il ne survit que grâce à son ingéniosité, serait-il soudainement victime d’un sentiment de surpuissance, d’invulnérabilité et d’arrogance caractéristique de cet “hybris” (ou hubris) qui nous fait tomber dans la démesure et la violence ? Comme on tombe de “Charybde en Scylla”, Ulysse serait-il tombé de “mètis” en “hybris” ? Cette lecture est plausible. Dans nombre de ses pérégrinations, celui qui est loué pour son intelligence et sa modération est victime d’actes de colère et d’impulsivité, comme si la figure du rusé n’empêchait pas d’illustrer aussi l’ambivalence des vertus : l’intelligence et la ruse peuvent autant nous élever que nous aveugler et nous mener à la stupidité et à l’intrigue. Les figures héroïques ou divines grecques sont toutes ambivalentes. Il y a une raison simple à cela : loin de l’idée du péché – qui leur est tout à fait étrangère – les grecs jugent les comportements à l’aune de l’harmonie et de l’équilibre. Le sang qu’Ulysse répand en son palais d’Ithaque à son retour ne lui est pas reproché, parce que l’assassinat des prétendants de Pénélope permet un retour à l’équilibre, à l’ordre, à la stabilité. Ce qui, au final, ne sera toutefois pas accepté par les dieux, c’est le glissement vers la vendetta aveugle et déraisonnable, nourrie par une soif de vengeance démesurée.

Le pouvoir fait-il de nous des “salauds” ?

Dans un bref ouvrage, Dacher Keltner (2016), professeur de psychologie à l’Université de Californie décrit les mécanismes qui nous font gagner du pouvoir avant de le perdre. Selon Keltner, le pouvoir nous est confié par les autres aussi vite qu’il nous est retiré par les mêmes, lorsque celui ou celle qui l’exerce – parce que détenteur de ce pouvoir – développe des comportements déviants : diminution de l’empathie et du sens moral, impulsivité auto-centrée, incivilité, irrespect et discours grandiloquents. Autant de caractères, au sens de La Bruyère, qui sont au coeur l’hybris qui nous fait choir.

David Owen, un homme politique britannique a quant à lui identifié quatorze critères du syndrome d’hybris.

Dieguez (2009 : 26)

On commence à deviner le mécanisme à l’oeuvre. La conquête, puis l’exercice du pouvoir requièrent des talents qui combinent habileté, ruse, savoir-faire et opportunisme, autant de “virtù” – pour parler comme Machiavel – au coeur de cette “mètis” grecque. Mais ces talents sont aussi ceux qui peuvent nous faire basculer du côté obscur et développer les premiers symptômes de cette maladie qui nous mène à ce sentiment de surpuissance et de démesure qu’est “l’hybris”. La “mètis” peut donc nous conduire à l'”hybris”.

Mais est-on condamné à choir ?

De nos jours, la psychologie sociale et les neurosciences pour le meilleur, l’industrie du coaching et du leadership souvent pour le pire, ont pris la relève de la poésie homérique comme socle de réflexion sur le côté sombre de l’exercice du pouvoir. Keltner (2016) se situe entre les deux. Anti-machiavelien, Keltner nous incite à être conscient de notre sentiment de pouvoir, à pratiquer l’humilité, à rester centré sur les autres et donner, à pratiquer le respect et à lutter contre la faiblesse (powerlessness) pour ne pas se voir retirer le pouvoir qui nous est confié par les autres pour le bien du groupe. Un autre (Deveze 2020), surfant sur la tendance du “leadership éthique”, nous invite en vrac, en vue d’établir un “leadership efficace, éthique et responsable”, à “accepter sa propre vulnérabilité”, “redevenir maître de ses horloges”, “brancher son cerveau en mode positif”, “instaurer de vrais contre-pouvoirs”, “se nourrir de sens”, soit à préparer le “cerveau du leader de demain”. C’est donc par une combinaison d’injection de positivité (bienveillance, respect etc.) et de postures mentales (positive mindset, recherche du bonheur etc.) que l’on luttera contre les affects sombres que l’exercice du pouvoir agite.

« Je ne t’ai donné ni visage, ni place qui te soit propre, ni aucun don qui te soit particulier, ô Adam, afin que ton visage, ta place, et tes dons, tu les veuilles, les conquières et les possèdes par toi-même. Nature enferme d’autres espèces en des lois par moi établies. Mais toi, que ne limite aucune borne, par ton propre arbitre, entre les mains duquel je t’ai placé, tu te définis toi-même. Je t’ai placé au milieu du monde, afin que tu pusses mieux contempler ce que contient le monde. Je ne t’ai fait ni céleste ni terrestre, mortel ou immortel, afin que de toi-même, librement, à la façon d’un bon peintre ou d’un sculpteur habile, tu achèves ta propre forme. » Pic de la Mirandole “Discours sur la dignité de l’homme” (1486)

A cette vision chrétienne qui laisse le choix à l’homme entre le bien (positif) et le mal (négatif), l’univers grec propose l’exercice de la prudence ou “phronesis” pour réguler nos comportements. Celle-ci consiste en une sagesse acquise par l’expérience et fondée en raison. Vertu régulatrice, elle vise l’équilibre entre contraires. Le leader prudent est celui qui dans un contexte particulier pèse, évalue et décide de l’action à conduire en fonction de la situation. La phronesis partage avec la mètis l’ancrage dans l’action. L’homme rusé se doit d’être prudent, mesuré. Il vise la restauration d’un équilibre qui lui est externe. Principe régulateur, la phronesis n’empêche pas le glissement vers la démesure, mais elle en réduit les chances de survenance. Elle en réduit la durée et la portée.

Ulysse le rusé, rempli de fureur et de soif de vengeance fait en réalité preuve de peu de prudence en éliminant les prétendants. Victime d’hubris, il prend le risque d’initier un cycle ininterrompu de violence et de chaos. C’est alors que les dieux interviennent pour réintroduire l’équilibre menacé :

Mais le fils de Cronos fit tomber sa foudre fumante aux pieds de la déesse aux yeux étincelants, sa fille; et Athéna, aux yeux brillants dit à Ulysse : “Fils de Laerte, enfant de Zeus, industrieux Ulysse, contiens-toi : interromps ce combat trop égal de crainte que l’Assourdissant chronique ne t’en veuille !” Ainsi dit Athéna. Il obéit, son coeur se réjouit, et Pallas Athéna fille du Porte-égide, qui avait emprunté l’allure et la voix de Mentor, institua entre les deux parties un durable traité.” L’Odyssée, derniers vers du dernier chant XXIV

“Contiens-toi”

Tombé de “mètis” en “hubris”, Ulysse n’a pas été prudent. Et l’équilibre est restauré au final autant par ses actions, que par une intervention qui lui est extérieure. Sa dé-mesure est sanctionnée ! Le réel l’a rattrapé. La sagesse d’Ulysse aura été, au final, de se soumettre à ce jugement du réel, qui est une autre définition de la tragédie. Pour nous lecteurs et auditeurs de l’Odyssée, Homère nous enjoint à nous contenir et faire usage de cette prudence régulatrice de nos affects pour que, continuant à faire usage de notre “mètis”, nous ne tombions pas en “hybris”.

 

Références :

Deveze, E. (2020). Le pouvoir rend-il fou ? Enquête au coeur du cerveau de nos dirigeants. Paris : Larousse

Dieguez, S. (2009). Le syndrome d’hubris : la maladie du pouvoir. in Cerveau & psycho no 34, pp. 24-30

Keltner, D. (2016). The Power Paradox. How we gain and lose influence. New York : Penguin Press

Innovation dans les organisations : une affaire de pouvoir et de “politique”

Dans les premières pages de son ouvrage publié en 1992, Jeffrey Pfeffer, professeur à Stanford s’étonne de la multiplication d’ouvrages d’inspiration “New Age” dans les rayons “Business” et “Management”, multiplication qu’il lie au constat d’un désintérêt, pour ne pas dire d’un dégout pour la question du pouvoir dans les organisations.

Cette tendance, loin de s’évanouir, s’est accrue avec le passage des décennies. Elle a progressivement évacué la question du pouvoir dans les organisations pour lui substituer une vision du monde centrée sur la communication, le développement personnel et les “valeurs” comme facteurs de succès pour des organisations efficaces, efficientes, innovantes et heureuses. Dernier épisode de cette saga, la mode des “hiérarchies plates”, des “organisations opales” ou l’holacratie.  Un récent interview dans Forbes illustre parfaitement cette tendance . On y apprend que selon une enquête, parmi les trois raisons invoquées pour l’échec des transformations organisationnelles sont citées dans l’ordre : 1°”poor communication”, 2°”insufficient leadership and support”, 3°”organizational politics”. L’interviewé (un “transformation expert”) en conclut, que le problème est largement une question de leadership, écartant ainsi de l’équation les éléments de nature organisationnelle comme la “politique”. On note par ailleurs le caractère péjoratif appliqué au terme “politique”. Or, comme le relevait déjà Pfeffer, il y a bientôt trois décennies : “L’innovation menace invariablement le status quo; par conséquent, l’innovation est une activité intrinsèquement politique” (p. 7 notre traduction). C’est donc “politiquement”, c’est-à-dire sous le prisme des rapports de pouvoir que doit être envisagée et conçue la transformation de toute organisation. Il faut remettre au centre la notion de pouvoir et celle d’acteurs !

L’innovation menace invariablement le statu quo; par conséquent, l’innovation est une activité intrinsèquement politique” J. Pfeffer

Trois ouvrages classiques nous offrent des perspectives et des outils pour ce faire. Rapide tour d’horizon.

Jeffrey Pfeffer (1992). Managing with Power. Politics and Influence in Organizations. Boston: Harvard Business Review Press.

Avec cet ouvrage Pfeffer offre un manuel établissant les leviers et les stratégies pour acquérir, maintenir et utiliser le pouvoir dans les organisations. Il est en ce sens très “machiavellien” dans son approche. Le pouvoir est un instrument pour obtenir de l’organisation qu’elle poursuive un but ou qu’elle se transforme. Les points les plus saillants de son propos sont les suivants :

  • Le pouvoir résulte de la nature même d’une organisation en ce qu’elle est un agglomérat d’unités et d’acteurs interdépendants. Cette interdépendance implique que l’action collective ne peut se faire qu’avec les différentes composantes de l’organisation. Le pouvoir est alors un levier pour faciliter la coopération, la stimuler ou la contraindre. “Power is getting things done” (p.23). Ainsi l’utilisation, le recours au pouvoir s’accroît avec l’interdépendance au sein de l’organisation. Plus on est dépendant, plus il faut obtenir la collaboration, plus l’exercice du pouvoir est rendu nécessaire (p. 38 ss.).
  • Le pouvoir dans les organisations vient d’une combinaison d’attributs personnels de l’acteur (charisme, énergie, sensibilité, réputation, autorité etc.) et structurels (position, hiérarchie, réseau, ressources etc.).
  • Sur cette base, des stratégies de pouvoir peuvent être développées, centrées sur les perceptions des problèmes (issue framing), l’influence interpersonnelle, l’utilisation de l’information et de son analyse, le changement de structure organisationnelle et les actions symboliques.

L’approche de Pfeffer offre des clés de lecture et des pistes d’intervention au sein de l’organisation une fois la réalité du pouvoir reconnue et assumée. Elle est en revanche plutôt faible analytiquement. Pas d’approche théorique et analytique, mais des “recettes” et des points d’attention pour comprendre et agir dans un contexte de pouvoir. L’apport de Pfeffer est ailleurs. Il réside dans l’accent placé sur la question de la mise en oeuvre des décisions. En plaçant le pointeur sur la question du pouvoir, Pfeffer nous incite à délaisser quelque peu la phase de prise de décision (decision making) qui fascine depuis toujours la littérature managériale, pour s’intéresser à leur application et à leurs conséquences. Ensuite, Pfeffer offre un grille de lecture sobre, mais efficace au manager qui souhaite comprendre comment fonctionne une organisation, comment elle peut se transformer et comment elle peut innover.

Presque vingt ans plus tard, Pfeffer (2010) a repris cette thématique avec Power. Why Some People Have It – And Other Dont. New York : Harper Collins. Il y met à jour son approche dans une perspective centrée sur l’acteur et sur la manière, en tant qu’individu, de se comporter “avec pouvoir”.

Henry Mintzberg (1986). Le pouvoir dans les organisations, Paris : Editions d’Organisation

Mintzberg s’attaque frontalement à la question du pouvoir dans les organisations, qu’il définit comme “la capacité à produire ou modifier les résultats ou effets organisationnels” (p. 39). S’inscrivant dans la tradition structuraliste et fonctionnaliste des organisations, Mintzberg plaide pour tenir compte des acteurs ou joueurs “appelés détenteurs d’influence, (qui) cherchent à contrôler les décisions et les actions entreprises. (…) chacun s’efforç(ant) d’utiliser son ou ses leviers du pouvoir – moyens ou systèmes d’influence – pour contrôler les décisions et les actions” (p. 59).

Le pouvoir dont jouissent les acteurs d’une organisation reposent sur cinq dimensions :

  • le contrôle d’une ressource;
  • le contrôle d’un savoir-faire technique;
  • le contrôle d’un ensemble de connaissance cruciales pour l’organisation;
  • la détention de prérogatives légales ou de droits exclusifs;
  • la proximité d’un titulaire du pouvoir reposant sur la quatre autres sources de pouvoir.

Le modèle de Mintzberg se fonde sur l’analyse de deux types de coalitions d’acteurs qui ont de l’influence au sein et autour de l’organisation : soit des coalitions internes d’acteurs (dirigeants, cadres, collaborateurs, etc) et des coalitions externes (propriétaires, conseil d’administration, associés, syndicats). En analysant ces coalitions et en les combinant, Mintzberg obtient six types de configuration de pouvoirs au sein des organisations : “l’instrument”, “le système clos”, “l’autocratie”, “le missionnaire”, “la méritocratie” et “l’arène politique” (p. 415), chacune caractérisée par une distribution du pouvoir qui lui est propre.

L’intérêt que Mintzerg porte au pouvoir est en réalité secondaire. Il s’agit pour lui d’aboutir à une typologie des organisations, moins de procéder à une analyse fine du comportement des acteurs et de leur stratégie. Il reste fonctionnaliste en ce sens qu’il poursuit la quête d’une organisation efficace et efficiente et s’intéresse à une analyse macro. La preuve en est constituée par la manière dont il qualifie les jeux de pouvoirs de “politiques” ou “jeux politiques”. Ceux-ci sont définis comme “des comportements individuels ou à des comportements de groupe qui sont informels, exclusifs à l’évidence, semant généralement la discorde, et par dessus tout, illégitimes au sens techniques du terme; ils ne sont reconnus, ni par une autorité formelle, ni par une idéologie admise, ni par des compétences spécialisées attestées” (p. 248-9). Pour Mintzberg, ces jeux d’acteurs de pouvoir sont des perturbations malvenues de l’organisation.

Malgré cette myopie et cette conception très fonctionnaliste et structuraliste du pouvoir, Mintzberg fournit une grille de lecture précieuse et riche des organisations modernes. Il a contribué également à fournir un lien entre une analyse interne de l’organisation et l’influence de son environnement.

M. Crozier & E. Friedberg (1977). L’acteur et le système. Les contraintes de l’action collective. Paris : Point Seuil.

C’est clairement avec Crozier & Friedberg que l’analyse du pouvoir dans les organisations prend son envol et fournit l’approche la plus pertinente. Au fond, Crozier & Friedberg, en tant que sociologues s’intéressent moins au pouvoir en tant que tel qu’aux jeux et interactions auxquels les acteurs d’une organisation s’adonnent. Dans leur approche, le pouvoir n’est pas le point de départ, mais la résultante de situations et des interactions entre acteurs interdépendants. Quatre postulats fondent ce qu’ils appellent l'”analyse stratégique” :

  • Toute organisation est un construit, pas une réponse;
  • L’acteur est relativement libre;
  • Les intérêts des acteurs ne se recouvrent jamais complètement;
  • L’acteur calcule, mais dans le cadre d’une rationalité limitée.

A la base de l’analyse stratégique, on trouve la question essentielle de l’action collective : comment des acteurs dans des organisations interagissent en vue de poursuivre un ou plusieurs buts alors même qu’ils ne partagent pas nécessairement les mêmes objectifs et les mêmes moyens d’action ? La réponse de Crozier & Frieberg est la suivante : les acteurs interagissent dans le cadre de “jeux structurés” qui prennent la forme de conflits, de négociations ou d’intégrations. Chaque acteur ne cherche pas dans ces jeux l’optimisation de sa position, mais la satisfaction de son ou de ses intérêts tels qu’il les perçoit.

C’est alors que le concept de pouvoir entre en jeu. Celui-ci repose sur la maîtrise, par l’acteur, d’une “incertitude” ou “zone d’incertitude”. Il peut s’agir d’un savoir-faire, d’une information, d’un accès à une ressource interne ou externe, de la maîtrise de la communication et celles qui découlent des règles organisationnelles; bref tout ce qui donne à l’acteur la capacité face aux autres acteurs de contrôler l’indétermination des modalités d’une solution ou d’un problème, y compris l’incertitude sur son propre comportement : “car ce qui est incertitude du point de vue des problèmes est pouvoir du point de vue des acteurs: les rapport des acteurs, individuels ou collectifs, entre eux et aux problèmes qui les concerne, s’inscrivent donc dans un champ inégalitaire, structuré par des relations de pouvoir et de dépendance. En effet, les acteurs sont inégaux devant les incertitudes pertinentes du problème” (p.24). Dès lors, “toute structure d’action collective se constitue comme système de pouvoir. Elle est phénomène, effet et fait de pouvoir.” (p. 25). Le jeu qui s’instaure ne se joue pas dans l’abstraction, mais dans l’organisation. Il faut donc, pour procéder à une “analyse stratégique” d’une organisation par le prisme de jeux successifs qui s’y jouent, tenir compte des contraintes structurelles qui encadrent le jeu lui-même et qui sont elles-mêmes des sources d’incertitudes autour desquelles les acteurs vont interagir et qu’ils vont utiliser.

Au cours des jeux successifs qui se déroulent dans une organisation, les acteurs vont s’affronter, négocier ou coopérer en activant, désactivant ou neutralisant leur zone d’incertitude ou celles des autres acteurs jusqu’à parvenir à un équilibre qui découle du rapport de force. Cet équilibre n’est pas optimal, il est précaire et provisoire. Dans un tel contexte, l’introduction d’un nouveau process ou d’une nouvelle technologie va faire l’objet d’un jeu de pouvoir entre acteurs autour de sa mise en oeuvre, les uns et les autres se positionnant en faveur ou contre la nouveauté en fonction de leurs intérêts et en faisant usage de leur pouvoir découlant de l’incertitude qu’ils maîtrisent. Au terme du jeu, aucune assurance que la nouveauté ait été mise en oeuvre à satisfaction. Son succès découle du résultat du jeu ou des jeux qui se sont joués autour d’elle.

“… l’anti-organisation qui est, en fait, une non-organisation, c’est-à-dire un univers de la transparence, de la communication totale, de la fête, de la relation, de la non-contrainte. Bref, un univers d’où – tout comme chez Taylor – le conflit entre buts individuels et buts collectifs est exclu et où, par conséquent, les phénomènes de pouvoir et de manipulation consubstantiels à l’interaction humaine n’auront plus lieu d’apparaître. Le changement dans cette “philosophie” n’est plus finalement que la victoire des bons sur les méchants, ceux qui interdisent par intérêts ou par arriération l’accès à ce paradis. ” Crozier & Friedberg (1977 : 429).

L’innovation, le changement dans le cadre de cette approche prend une signification bien éloignée de ce que le “management change” nous propose le plus souvent. Comme le relèvent Crozier & Friedberg : “Le changement n’est ni le déroulement majestueux de l’histoire dont il suffirait de connaître les lois ni la conception et la mise en oeuvre d’un modèle plus “rationnel” d’organisation sociale. Il ne peut se comprendre que comme un processus de création collective à travers lequel les membres d’une collectivité donnée apprennent ensemble, c’est-à-dire inventent et fixent de nouvelles façons de jouer le jeu social de la coopération et du conflit, bref une nouvelle praxis sociale, et acquièrent les capacités cognitives, relationnelles et organisationnelles correspondantes“.

L’approche de Crozier & Friedberg offre des outils d’analyse extrêmement performants et pertinents du fonctionnement des organisations, loin des invocations au changement de culture, de paradigme, ou de mindset pour stimuler l’innovation. En mettant l’accent sur l’usage du pouvoir dans les organisations et son usage réel par les acteurs (=politique), ils fournissent les clés et les outils d’un management “transformationnel” qui “met les mains dans le cambouis” et qui porte un regard froid et lucide sur l’organisation, loin d’une “one best way” des approches structuro-fonctionnalistes, dont les approches contemporaines, bien qu’elles s’en défendent, restent souvent prisonnières.

Prendre au sérieux la réalité du pouvoir et de la “politique” dans les organisations, et ne pas imaginer que les organisations contemporaines s’en sont débarrassées, c’est accroitre les chances que l’innovation surgisse. Nous développeront dans un prochain post.

Le Jedi-isme transformationnel : puis-je changer mon organisation à la force de ma pensée ?

En feuilletant le dernier numéro de ma revue de philosophie préférée, je tombe sur “publi-communiqué” pleine page m’invitant à “Changer nos modèles mentaux en temps de crise“. J’acquiesce et j’envisage immédiatement de changer de “mindset” et d’embrasser ainsi le “Jedi-isme” cette discipline spirituelle et cognitive, venue de très loin dans le temps et l’espace qui me permettra, à l’aide de la seule force de ma pensée, de transformer mon organisation.

Il faut dire que l’offre est alléchante, on m’y indique que changer de modèles mentaux peut :

  • “aider les managers à évoluer et à innover en sortant des sentiers battus, qui paralysent de nombreuses entreprises et les conduisent à l’échec“;
  • améliorer les performances d’une entreprise dans la mesure où la clarté de perspective des dirigeants leur permet de voir un problème sous tous les angles et de prendre de meilleures décisions“;
  • donner aux managers la possibilité de devenir acteurs du changement au sein de leur entreprise, tout en formant leurs collègues et en faisant participer leurs équipes. En effet, il est possible de transformer les attitudes au sein d’une entreprise dès lors que ses dirigeants forment tous les employés de la compagnie à l’exploitation des modèles mentaux, car cette étape incontournable dans l’optimisation des décisions et la transformation de la dynamique d’une entreprise.

En deux jours et demi de formation, me voilà donc en mesure de résoudre tous mes problèmes organisationnels et de “déverrouiller le changement et le progrès des systèmes“.

S’il n’est pas douteux que la disposition d’esprit (“mindset”) du manager ou du leader joue un rôle important dans sa capacité à prendre de plus ou moins bonnes décisions, affirmer avec autant d’aplomb que changer de modèle mental suffit à transformer une organisation est à tout le moins simpliste, si ce n’est pas idiot.

Grâce à l’acquisition de nouvelles méthodes de réflexion de plus en plus pointues, les schémas mentaux obsolètes cesseront d’empêcher les entreprises d’avancer dans ce monde en pleine mutation. (CEDEP 2020)

Eléments de réfutation qui pointent tous sur la myopie organisationnelle du “jedi-isme transformationnel”.

Descartes ou Spinoza ?

Contrairement à ce que sous-entend le “jedi-isme”, il n’y a pas d’un côté l’esprit et de l’autre l’organisation, le premier déterminant la seconde. Ce “descartisme” du pauvre présuppose que les idées se diffusent et s’incarnent dans l’organisation par la seule force de la puissance de pensée que développent ses dirigeants et ses managers : en changeant de “mindset” et en éduquant les collaborateurs en conséquence, je vais transformer mon organisation et la faire penser différemment. Or, il n’en est la plupart du temps rien. Une récente étude menée en France relève avec clarté l’écart qu’il y a entre le discours dirigeants et sa réception par les collaborateurs des innovations managériales – les premiers pensant qu’il suffit de dire pour que cela se fasse, les seconds ayant une compréhension et une pratique bien différente (Bardon et al. 2019). Lorsqu’il s’agit de penser l’interaction entre les valeurs, les modèles mentaux, les “mindset” et les organisations, il nous faut être radicalement spinozistes et comprendre que esprit (modèles mentaux) et matière (organisation) ne s’opposent pas, mais qu’ils ne sont que deux “modes” d’une même substance. Deux modes qui se combinent et s’influencent ou “s’auto-instituent”, pour parler comme Castoriadis. C’est la première leçon de la sociologie des organisations.

L’organisation cette matière meuble

La croyance en la maléabilité et la porosité des organisations aux idées, aux modèles et aux méthodes est profondément ancrée dans la psyché managériale. L’existence d’une “one best way” pour organiser son entreprise et gérer son organisation est une constante de la littérature managériale et plus encore de celle du leadership. Le “jedi-isme” ne fait pas exception. La domination de l’esprit sur la matière qui le fonde entretient cette illusion selon laquelle l’organisation est là, amorphe dans l’attente de l’imprégnation de l’Esprit pour prendre forme et se mettre en marche. Pas de résistance, pas déviance dans l’incarnation du Verbe et de l’Idée, tout n’est que fluidité et fidélité à la volonté créatrice du manager ou du leader. Cette vue de l’esprit constitue le plus souvent le premier obstacle et la première source de déception pour le réformateur : la matière résiste, elle déforme l’esprit, le corrompt, voire l’annihile. Apprendre à vivre avec cette réalité est la première leçon de la sociologie de l’innovation.

Rationalité individuelle et “irrationalité” organisationnelle

Prendre de bonnes décisions – soit exercer son jugement – est à l’évidence une affaire de modèle mental. Aucun doute là-dessus. Mais les choses se compliquent lorsque la décision se prend dans une organisation ou pour une organisation. Dans le premier cas, la décision est le produit d’un processus collectif – quant bien même la décision serait celle d’un ou une seule. Dans le second cas, rien n’indique que la décision en question soit comprise, adoptée et mise en oeuvre par l’organisation. C’est même généralement à ce stade là que les choses se gâtent. Le “jedi-isme” entretient la croyance selon laquelle une décision rationnelle – c’est-à-dire fondée sur le bon modèle mental – implique mécaniquement une mise en oeuvre optimale et conforme. Et lorsque le décideur constate que cela n’est pas le cas, c’est que l’organisation est “irrationnelle”. Personne ne viendra à contester la nécessité de prendre des décisions rationnelles, mais le “jedi-isme” fait comme si l’organisation n’existait pas (ce qui est logique puisque selon lui l’esprit détermine la matière). Or, c’est précisément une fois que la décision est prise que le travail le plus difficile commence. Travail qui nécessite de se confronter au “réel” de l’organisation, ses forces contraires, ses jeux de pouvoirs, son inertie. C’est la seconde leçon de la sociologie des organisations.

Réactivation de la pensée magique

Au fond, le “jediisme” s’attribue la puissance de provoquer l’accomplissement de désirs, l’empêchement d’événements ou la résolution de problèmes sans intervention matérielle, ce qui est la définition même de la pensée magique; pensée dont la psychologie nous informe qu’elle est la plus présente à l’adolescence et qu’à l’âge adulte elle est le symptôme d’une forme d’immaturité…

“Les cartons tu déplaceras, les organisations tu laisseras tranquille, jeune Padawan”

Si le “jedi-isme” est bien utile lors d’un déménagement pour déplacer sans effort les cartons par télékinésie, il est d’une bien plus faible utilité pour transformer nos organisations. Nous pouvons bien sûr chercher à changer nos “mindset” à volonté, rien de dommageable à cela, mais nous nous garderons bien d’en rester là. Ce serait plonger la tête la première du côté obscur de la force que de persister à s’illusionner sur nos capacités à transformer la matière organisationnelle à la seule puissance de nos esprit. Un peu de matérialisme pourrait bien nous être utile.

Je tourne les pages de ma revue de philosophie et tombe sur un article intitulé “Avec Epicure, j’ai mis de l’ordre dans mes désirs“.

Il y a de salvateurs et heureux hasards !

 

Références :

Bardon, T., Arnaud, N & Letierce, C. (2019). Les innovations managériales. Donner du sens à la transformation. Paris : Dunod
Castoriadis, C. (1999). L’institution imaginaire de la société. Paris : Seuil
CEDEP (2020). “Changer nos modèles mentaux en temps de crise. (Publi-communiqué), in Philosophie Magazine n°141, aout 2020, p. 11

Image : Bantha Tracks

Department of Mind-Blowing Theories By Tom Gauld

Bullshit managérial, comment s’en défaire.

Alors que le concept de “résilience” commence à s’imposer dans la littérature managériale et les conversations, voilà qu’apparaît au détour de mon fil LinkedIn un nouveau concept : “l’agilience”. Je devine qu’il s’agit d’un mot valise composé d’agilité et de résilience et subodore que l’on veut signifier par là une capacité à “résilier” avec agilité. Mais je n’en saurai pas plus, faute de définition.

Il en va ainsi pour quantité de ces termes à la mode dans le domaine du management : on invente un nouveau concept accrocheur, en apparence auto-explicatif et surtout on s’évite de le définir trop précisément parce qu’au fond, on ne sait pas très bien de quoi il s’agit et quel rapport il entretient avec la réalité. Nous voilà plongés au coeur du “bullshit managérial” ou “management bullshit“.

Bullshit : un art et une industrie

Souvent défini comme une “indifférence à la réalité” (Frankfurt 2005), le bullshit est dans le domaine du management un “commerce de mots creux” (Spicer 2018 : 13), un jargon souvent aussi pénible à subir que vide de sens, une industrie florissante pour instruments à vent spécialisés dans les pipeaux et les flutes. Cette industrie du bullshit prend trois formes :

  • le storytelling, soit l’art de raconter des histoires (l’enfumage);
  • la rhétorique creuse (le célèbre pipotron);
  • la théorie et le concept mous.

Nos sociétés du “bullshit” ne banissent pas la vérité : elles la considère seulement comme inutile.” (Joly 2019 : 267)

Deux exemples de bullshit

Pour illustrer notre propos, examinons deux exemples de théorie ou de concept mous, plus proche du “Anything goes” post-moderne de Feyerabend, que du critère de la “refutabilité” d’une théorie scientifique de Popper.

Laloux, F. (2014). Reinventing Organizations. A Guide to Creating Organizations Inspired by the Next Stages of Human Consciousness. Brussels : Nelson Parker

Le sous-titre de l’ouvrage nous donne une première indication sur la portée et l’ancrage général du propos proche ou inspiré du New Age. La lecture du texte ne déçoit pas. L’ambition de l’auteur est de proposer les instruments pour créer des organisations débarrassées des pathologies que sont la politique, la bureaucratie, les luttes internes, le stress, le burnout, la résignation, le ressentiment et l’apathie et les remplacer par des organisations plus “productive, fulfilling, meaningful and soulful” (p. 13). La solution : mettre sur pied des organisations “opales” (teal) en adéquation avec l’état de conscience correspondant à notre monde… Il faudrait un livre entier pour désosser l’ouvrage et en démonter l’argumentation tant les propos empiriquement faibles et conceptuellement contestables sont légions.

L’une des premières caractéristiques du bullshit est sa relation lâche à la réalité qui se manifeste souvent par l’énonciation d’une affirmation péremptoire sans aucune référence bibliographique ou autre forme d’argumentation pour l’appuyer. Exemple : “Consciemment ou inconsciemment, les leaders mettent en place des structures organisationnelles, des pratiques et des cultures qui font sens pour eux, qui correspondent à leur façon de gérer le monde. Cela signifie qu’une organisation ne peut pas évoluer au-delà de l’etat de développement (“leadership’s stage of development”) du leadership” (notre traduction), p 41. Aucune référence, ni note de bas de page. Juste une affirmation qui sonne plutôt bien à la lecture rapide. Mais s’il l’on s’y penche un peu et que l’on élargit la perspective on ne trouvera dans l’intégralité de l’ouvrage aucune définition de ce qu’est une organisation, de ce qu’est le leadership faisant ainsi l’économie à bon compte de la large littérature par exemple de la sociologie des organisations. Pas plus ne saurons-nous ce qu’est la “consciousness”. On trouve donc à chaque page de l’ouvrage des affirmations de ce type  : “Il est établi qu’exposer les gens à la théorie développementale (development theory), à la notion que la conscience évolue par étapes, aide aussi les gens à faire le saut. Les études montrent que les activités introspectives comme la méditation aide également” (notre traduction), p. 336, note de bas de page. Je cherche encore les références…

Les théories que les gurus offrent peuvent expliquer tout et ne prédire rien parce qu’elles ne sont pas du tout des théories. (…) elles sont des gerbes de truismes non-réfutables. Elles sont toujours vraies – tant qu’on les appliquent correctement.” (Stewart 2009 : 247)

Kimsey-House, K. et H. (2015). Co-Active Leadership. Five Ways to Lead. Oakland : Berrett-Koehler Publishers

Lorsque la définition d’un concept est proposée, on est pas encore assuré d’être pour autant plus éclairé. C’est même une caractéristique essentielle du bullshit : l’obscurité, le flou ou la confusion  du concept ou de la théorie.

Cet ouvrage à la source de nombreuses formations propose un “Co-Active Model of Leadership” qui se décompose en cinq piliers : le “Co-Active Leader Within”, le “Co-Active Leader in Front”, le “Co-Active Leader Behind”, le “Co-Active Leader Beside”, le “Co-Active Leader in the Field”. Considérant que la définition traditionnelle du leadership (on ne saura jamais laquelle) est “one-dimensional” les auteurs proposent de définir les leaders comme “ceux qui sont responsables de leur monde” (notre traduction), p. 6. Dans un souci pédagogique, les auteurs posent alors la question : “Que signifie être responsable ?” (p. 6). Ecartant tout d’abord la conception ordinaire de la responsabilité trop “heavy, significant (sic), dutiful and perhaps a bit scary (resic)”, ils interprètent la responsabilité comme un choix plutôt que comme un poids (burden). Alors, nous disent-ils “responsibility becomes generative and nourishing rather than weighty and burdensome” (p. 6). Soit. Mais quel lien avec le leadership ? Quel lien entre responsabilité et leadership ? Patience, cela vient ! Les auteurs nous expliquent alors que la responsabilité “Co-Active Leadership” est composée de deux parties. La première est d’être “response-able : able to respond” (p. 7). Ce n’est pas clair ? Voici le dévelopment : “In other words, we must have the awareness to notice what is needed in the moment and the agility to respond from a wide palette of creative choices rather than from an entrenched system of patterned and predictable reactions. This is the “co” of responsibility.” (p.7). La seconde : “the active aspect of responsibility entails choosing to be responsible as co-creators of our lives and our world” (p.7). Enfin, “Leadership development, then, becomes about growing the size of the world for which one is able to be responsible” (p.8).

A la première lecture, on a le sentiment de disposer de quelque chose de sérieux, puisqu’il y a bien un ébauche de définition systématique. Mais au final, dispose-t-on d’une définition du leadership ? Non. On ne sait pas concrètement ce que tout cela veut bien dire que “faire grandir la taille du monde dont je peux être responsable“… simplement parce que cela ne veut rien dire. Nous en sommes réduits à demeurer un “Co-Active Leader in the Fog”…

Bullshit quotidien

Nous avons tous fait cette expérience du malaise lors d’une formation, d’une séminaire ou d’un atelier lorsque l’animateur ou le coach nous inflige ce type de concept complètement bidon, vide, creux mais ronflant. L’atmosphère se fige, personne ne se regarde de peur de déclencher l’hilarité ou la consternation collective. C’est que nous sommes polis, respectueux, ou timides. Nous avons de la peine dans le contexte professionnel, malgré les appels insistants à la spontanéité et à l’authenticité, à faire part de notre opinion, à questionner, à discuter, à réfuter ou à refuser la bêtise ou l’incompréhensible qui se font passer pour de la profondeur.

Et pourtant ce bullshit est insupportable et se diffuse tels un virus dans les organisations à coup de séminaires, d’ateliers et autres formations imposées à jet continu à des armées de collaborateurs et de managers qui souvent n’en demandaient pas tant.

Petit calatogue de “contrologie” et esquisse d’un manuel de survie au bullshit managérial

Nous ne sommes pas démunis face au bullshit. Voici quelques stratégies pour lutter contre sa diffusion dans les organisations.

  • Rire : le rire et l’ironie face au fumeux est une arme redoutable, elle désarme l’interlocuteur. Face à une énormité énoncée avec aplomb, le rire  qu’il soit discret ou sonore brise le charme et introduit une rupture brutale. Agir ainsi, c’est renouer avec la philosophie cynique qui vise à dévoiler le réel dans son absurdité et à dénoncer le conformisme en ayant recours à l’ironie, la provocation et la transgression. Armes de destruction massive, l’ironie et le rire sont difficiles à manier et requièrent un certain courage pour ne pas dire un goût du risque.
  • Faire disparaître les “bullshit jobs” : les “Chief Happiness Officers”, “Chamans d’entreprises”, “Organisologues” et autres “Thought Leaders” sont des puits sans fond de bullshit. C’est même leur fond de commerce. Supprimer leurs postes ou leur barrer l’entrée de vos organisations font partie des gestes barrières salutaires pour la santé de votre organisation et celle de vos collaborateurs.
  • Insister pour obtenir des précisions : Un concept ou une théorie ne sont pas compréhensibles ? Exigez des explications, un développement de l’argument. Faites suer le bullshiter, ne le lâchez pas tant que son propos n’est pas compréhensible. Ce n’est pas vous qui êtes “trop bête” pour comprendre, c’est lui qui n’est pas clair ou qui vous enfume.
  • Exiger des références et un “reality check” : dans le même ordre d’idée, les affirmations gratuites et sans références doivent l’objet d’une demande de complément, de références théoriques et empiriques. Un propos fumeux ou abstrait doit pouvoir s’appuyer sur des exemples concrets. Sinon, c’est du pipeau.
  • Retourner le propos contre le bullshiter et raisonnez par l’absurde : prenez au mot le bullshiter et présentez son argument en résonnant par l’absurde ou en poussant son “raisonnement” jusqu’au bout de sa logique et demandez-lui si vous l’avez bien compris. Souvent, le bullshiter s’embrouille, répond à côté ou change de sujet. Il est démasqué.

Ces astuces n’éradiqueront pas le bullshit, mais elles devraient limiter les espaces de son expression. C’est déjà ça.

Références :

Frankfurt, H. 2005. On Bullshit. Princeton : Princeton University Press
Joly, F. 2019. La langue confisquée. Lire Viktor Klemperer aujourd’hui. Paris : Premier Parallèle
Spicer, A. 2018. Business Bullshit. London : Routledge
Stewart, M. 2009. The Management Myth. Debunking Modern Business Philosophy. New York : WW Norton

Illustration : Department of Mind-Blowing Theories By Tom Gauld

Leadership authentique : et toc !

Le leadership contemporain se doit d’être “authentique”. Mais, leader doit-il être fidèle à lui-même ou à des valeurs qui lui sont extérieures ? Et si par un ironique contresens cette “authenticité” invoquée n’était qu’un conformisme moral ?

Dans son dernier ouvrage intitulé “Etymologies pour survivre au chaos”, l’helléniste Andrea Marcolongo relève que ce n’est pas le manque qui menace nos paroles, mais l’approximation. La faiblesse de notre langue est due “à l’incurie de ceux qui se contentent du plus ou moins, qui nous pousse à renoncer dès le départ à l’effort nécessaire pour choisir le mot capable de rendre avec exactitude notre pensée en évitant méprises et malentendus”.

“J’ai relevé deux maux qui affligent le langage contemporain : d’un côté une hypertrophie incontrôlée qui provoque une surabondance de termes et une production effrénée de néologismes, comme si les mots que nous avons déjà ne suffisaient plus à exprimer ce que nous pensons. De l’autre, une faiblesse généralisée, presque une fragilité, qui nous pousse à ne pas avoir confiance en nos mots, à penser qu’ils ne nous suffisent pas, qu’ils ne sont pas assez précis et incisifs.” Andrea Marcolongo

Authentique, un adjectif élevé au statut de totem. Loin de faire son étymologie (“étymos” en grec signifie, d’ailleurs, “vrai”, “réel”, “authentique”…), on peut s’interroger sur l’avénement de ce terme qui a envahi l’économie, le coaching, le management et le leadership. On peut surtout être étonné à quel point ce “concept” repose sur un contresens majeur.

Le leadership authentique fait partie de ces concepts flous, qui nous semblent clairs à l’énonciation, mais qui nous échappent dès que l’on tente de le saisir. Disons qu’au fil des références, le “Leader authentique” est de manière générale celui ou celle qui est “fidèle à lui/elle-même” (“true to themselves”), ce qui semble assez proche de la définition ordinaire de l’authenticité comme un rapport fidèle à “l’être à soi”. Et puis, on insiste sur le fait qu’il ou elle est “bienveillant”, “bien intentionné”, “orienté sur les valeurs”, qu’il ou elle exerce son leadership “avec le coeur”, en “transparence”, sur la base d’une vision claire, qu’il ou elle “partage les succès avec les équipes” et est “intègre”, tout en étant “lucide sur soi-même” etc. Suivant les approches ou les modèles, l’accent est plus ou moins mis sur l’une ou l’autre des dimensions. Mais toutes nous présentent un individu profondément moral, guidé par des valeurs positives.

Authenticité : fidélité ou moralité ?

Sauf, qu’un profond contresens réside au coeur de cette idée du leadership authentique. D’un côté, être authentique consiste à être “fidèle à soi”, c’est-à-dire agir et se comporter selon sa nature, son être profond. Cela présuppose donc de connaître cet “être à soi”. Un Leader authentique serait donc celui ou celle qui agit selon sa nature (qu’il ou elle connait), que celle-ci soit “bonne” ou “mauvaise” : si Christophe est par nature prétentieux et arrogant, son authenticité lui commanderait de l’être tout autant comme Leader. De l’autre, on pare le leader authentique de vertus positives en nombre. Est authentique celui ou celle qui agit selon le code de vertus que la littérature et l’industrie du leadership prescrit qu’il ou elle soit. L’authenticité commande ici au Christophe prétentieux et arrogant par nature d’agir à l’inverse de façon bienveillante et humble.

“Si “être soi” est un devoir sacré, si ne pas transiger avec ses désirs, ses convictions ou ses aspirations profondes est un impératif auquel l’individu qui aspire à devenir maître de sa vie ne peut se soustraire, rien n’empêche de supposer que ces désirs et ces convictions puissent entrer en contradiction non seulement avec les conventions sociales, mais avec les exigences de l’intégrité et de la justice.” Claude Romano

Même terme, mais deux conceptions irréconciliables. A ma droite, l’authenticité comme quête de “l’être à soi vrai ” et comme idéal d’autoréalisation qui implique, par exemple, la recherche de son “why” fut-il peu reluisant; à ma gauche l’authenticité comme l’observance et la pratique de vertus morales dans la pratique du leadership. Dans le premier cas, l’authenticité est d’être fidèle à soi, ce qui peut amener potentiellement à adopter des comportements immoraux ou inadéquats. Dans le second cas, il s’agit d’être fidèle à une norme, c’est-à-dire l’opposé de l’authenticité. En conséquence, être un leader authentique consiste soi à se comporter potentiellement comme un “salaud” (si telle est notre nature), soit à se glisser dans un moule normatif après avoir appris à devenir “authentique”…

L’authenticité, ça marche ?

Mais au fond, pourquoi se préoccuper d’étymologie et de cohérence si le leadership authentique, ça marche ?

Le problème c’est que pas grand chose n’indique que cela marche. D’abord, les comportements les plus récompensés dans les organisations sont souvent ceux qui sont à l’opposé des valeurs prônées par le leadership authentique. Les Leaders révérés mondialement sont ou ont été le plus souvent des tyrans et des individus infréquentables. Ensuite, le leadership authentique s’inscrit dans la ligne du leadership transformationnel qui est potentiellement une source insondable de stupidité fonctionnelle dans les organisations. Enfin, parce que le leadership authentique se révèle à la pratique bien plus une posture que le Leader se construit qu’une réalité.

Pour autant, il ne viendrait à l’idée de personne de renoncer à plaider pour que les leaders adoptent des comportements moraux et qu’ils et elles soient “bienveillants”. Mais alors cessons de parler d’authenticité pour décrire ce conformisme, cette adhésion à un style de leadership inspirée de la psychologie positive qui, sous couvert de vous permettre de trouver votre “moi unique” de leader, vous invite à faire comme tout le monde. Désignons-le plutôt en fonction de ce qu’il prône : “leadership vertueux”, “leadership bienveillant”, “leadership moral”, “leadership positif” etc.

Quant à l’adjectif “authentique” et à l’authenticité personnelle, cette quête contemporaine pour l’identité “vraie”, chacun fera selon son désir. Pour ma part, je suis partisan du philosophe Clément Rosset qui affirmait que cette quête de soi est “inutile et inappétissante”. Mais c’est une autre histoire.

 

Références

Marcolongo, A. (2020). Etymologies pour survivre au chaos. Paris : Les Belles Lettres
Romano, C. (2019). Être soi-même. Une autre histoire de la philosophie. Paris : Gallimard.
Rosset, C. (1999). Loin de moi. Etude sur l’identité. Paris : les Editions de Minuit

Décider « en toute connaissance de cause » : vraiment ?

A quoi reconnait-on une décision risquée ? A ce que son locuteur nous indique qu’elle a été prise « en toute connaissance de cause ». Mais de quelles causes parle-t-on ? Et à quel type de connaissance fait-on appel pour les déterminer ? Et au fond, prend-on vraiment de meilleures décisions lorsque nous sommes « pleinement informés des causes » ? 

Rarement aurons-nous ces derniers mois de crise sanitaire autant cherché à savoir, à comprendre, à identifier des causes, à esquisser des solutions. Jamais n’avons-nous autant évalué des dispositifs, sollicité des experts avant, pendant et après que les décisions sanitaires ne furent prises. C’est que l’incertitude dans laquelle nous sommes plongés sollicite notre besoin de savoir avant de décider, désireux que nous sommes de ne pas nous tromper. 

Cette pression pour la prise de bonnes décisions pèse autant sur nos dirigeants politiques que sur nos patrons et nos managers. A la moindre défaillance ou dérapage, nous les pointerons du doigt et les soupçonnerons de ne n’avoir pas tenu compte de tel ou tel facteur, de tel ou tel avis ou expertise. Mais décider, c’est trancher, choisir, donc discriminer entre des causes, entre des solutions et des conséquences. Dans ce contexte, on fait rarement tout juste : « Damned if you do, damned if you don’t ! »  

Evidence based management

Prendre la bonne décision est une préoccupation centrale du management, en témoigne le nombre d’articles et de livres publiés sur cet enjeu que ceux-ci proviennent de l’économie, des sciences décisionnelles ou des neurosciences. En matière de management, le « evidence based management » ou « management fondé sur les faits ou les données » est en vogue. Il ne s’agit ni plus ni moins que d’appliquer au management des procédures d’investigation similaires à une démarche scientifique : définition de la question de recherche, collecte et évaluation des données, traitement de celles-ci, production des résultats et évaluation. C’est la méthode des « 6 A » : Ask, Acquire, Appraise, Aggregate, Apply, Assess. 

La soumission d’une décision à une démarche scientifique reposant sur des faits et des données recueillies et construites, c’est grossièrement parlant, ce que les gouvernements ont mis en oeuvre en s’adjoignant les services de « comités scientifiques » et autres arènes d’experts pour les conseiller et leur formuler des recommandations. Sur ces bases, les dirigeants ou les managers peuvent décider « en toute connaissance de cause ».

Dé-biaiser

Fonder en raison ses décisions c’est chercher à se départir de ses biais cognitifs, de ses affects, de ses préférences. C’est, selon Kahneman, désactiver notre Système cognitif 1 instinctif et rapide, pour activer son Système 2 plus lent et réflexif, celui qui cherche les causes et qui analyse les faits et les données au plus près de ses capacités. Oui, mais comment passe-t-on de l’un à l’autre ?

Le psychologue Olivier Houdé explique qu’entre ces deux systèmes cognitifs vient se glisser un troisième système dit « d’inhibition » ou « exécutif » qui permet le passage du Système 1 au Système 2 et qui arbitre les tensions entre les deux en faveur du second. Deux « émotions cognitives » permettent d’activer ce troisième système exécutif et inhibiteur : le doute et le regret. Avoir un doute sur notre première intuition quant à la décision à prendre permet de déclencher un processus de raisonnement plus lent et plus réfléchi. Anticiper les regrets que nous pourrions avoir à l’avenir par rapport à la décision que nous nous apprêtons à prendre le permet tout autant. Ces deux « émotions cognitives » nous mettent donc sur la voie de la bonne connaissance des causes et donc de la bonne décision.

Et ensuite ?

Ayant inhibé notre Système 1 au profit du Système 2, ayant conduit une réflexion approfondie sur la base de faits et de données pertinentes, nous voilà enfin en mesure de décider « en toute connaissance de cause ». Après avoir consulté les experts, procédé à des analyses, après m’être renseigné je suis en mesure de décider le déconfinement; je suis en mesure de décider du dispositif sanitaire à mettre en place dans mon organisation. Plus de doute, plus de regrets anticipés, je peux enfin décider la conscience tranquille.

« Lorsqu’une raison très évidente nous porte d’un côté, bien que, moralement parlant, nous ne puissions guère choisir le parti contraire, absolument parlant, néanmoins, nous le pouvons. » Descartes, Lettre au Père Mesland

Mais notre conscience peut-elle jamais être tranquille ? Le doute et les regrets anticipés peuvent-ils jamais être écartés, quand bien même « une raison très évidente nous porte » de ce côté-là ? Assurément non. La solution n’est pas tant de reprendre les études, les investigations et les analyses, cela serait une quête sans fin, procrastinatrice à souhait qui ne ferait que repousser le moment de la décision.

La solution est peut-être dans le fait de reconnaître absolument que décider c’est choisir, sélectionner, trier les causes, en écarter certaines pour en retenir d’autres « en toute connaissance ». Décider, c’est au fond déployer une « indifférence éclairée » : « Ce n’est pas l’indifférence qui résulte de l’absence de raisons de l’ignorant, mais une capacité générale d’indifférence de la volonté humaine aux raisons. » (Bossy 2020 : 159).

« L’indifférence est le nom de cette liberté de cette dignité ultime, la marque de la souveraineté du sujet. (…) Elle désigne non pas une neutralité des raisons d’agir, mais un dépassement de ces raisons, dans le moment de décider : rien ne nous attache définitivement à des raisons, nous sommes toujours au-delà : voila qui doit nous permettre d’échapper aux pièges des alibis, qui sont autant de raisons derrière lesquelles l’on se cache sa liberté. » (Bossy 2020 : 162)

Chercher les causes, les raisons, asseoir son jugement sur des faits, raisonner plutôt que suivre son intuition, c’est souvent mieux, mais décider en toute connaissance de cause ne nous exonère pas de notre responsabilité. Combien de fois, lorsque la décision prise « en toute connaissance de cause » s’étant avérée au final malavisée voire catastrophique, ne nous sommes-nous pas réfugiés derrière ces causes, derrière les faits, les expertises, la science ?

Décider, c’est exercer notre liberté de choix; celle de choisir les causes que l’on juge relevantes.

Décider, c’est savoir exercer une indifférence éclairée – autre nom de la liberté – et assumer notre responsabilité.

Références

Bossy, J.-F. (2020). L’indifférence. La sagesse des bienveillants. Paris : les Editions de l’Opportun.
Kahneman. D. (2011). Thinking fast, thinking slow. New York : Penguin Press.
Houdé, O. (2019). L’intelligence humaine n’est pas un algorithme. Paris : PUF