Department of Mind-Blowing Theories By Tom Gauld

Bullshit managérial, comment s’en défaire.

Alors que le concept de “résilience” commence à s’imposer dans la littérature managériale et les conversations, voilà qu’apparaît au détour de mon fil LinkedIn un nouveau concept : “l’agilience”. Je devine qu’il s’agit d’un mot valise composé d’agilité et de résilience et subodore que l’on veut signifier par là une capacité à “résilier” avec agilité. Mais je n’en saurai pas plus, faute de définition.

Il en va ainsi pour quantité de ces termes à la mode dans le domaine du management : on invente un nouveau concept accrocheur, en apparence auto-explicatif et surtout on s’évite de le définir trop précisément parce qu’au fond, on ne sait pas très bien de quoi il s’agit et quel rapport il entretient avec la réalité. Nous voilà plongés au coeur du “bullshit managérial” ou “management bullshit“.

Bullshit : un art et une industrie

Souvent défini comme une “indifférence à la réalité” (Frankfurt 2005), le bullshit est dans le domaine du management un “commerce de mots creux” (Spicer 2018 : 13), un jargon souvent aussi pénible à subir que vide de sens, une industrie florissante pour instruments à vent spécialisés dans les pipeaux et les flutes. Cette industrie du bullshit prend trois formes :

  • le storytelling, soit l’art de raconter des histoires (l’enfumage);
  • la rhétorique creuse (le célèbre pipotron);
  • la théorie et le concept mous.

Nos sociétés du “bullshit” ne banissent pas la vérité : elles la considère seulement comme inutile.” (Joly 2019 : 267)

Deux exemples de bullshit

Pour illustrer notre propos, examinons deux exemples de théorie ou de concept mous, plus proche du “Anything goes” post-moderne de Feyerabend, que du critère de la “refutabilité” d’une théorie scientifique de Popper.

Laloux, F. (2014). Reinventing Organizations. A Guide to Creating Organizations Inspired by the Next Stages of Human Consciousness. Brussels : Nelson Parker

Le sous-titre de l’ouvrage nous donne une première indication sur la portée et l’ancrage général du propos proche ou inspiré du New Age. La lecture du texte ne déçoit pas. L’ambition de l’auteur est de proposer les instruments pour créer des organisations débarrassées des pathologies que sont la politique, la bureaucratie, les luttes internes, le stress, le burnout, la résignation, le ressentiment et l’apathie et les remplacer par des organisations plus “productive, fulfilling, meaningful and soulful” (p. 13). La solution : mettre sur pied des organisations “opales” (teal) en adéquation avec l’état de conscience correspondant à notre monde… Il faudrait un livre entier pour désosser l’ouvrage et en démonter l’argumentation tant les propos empiriquement faibles et conceptuellement contestables sont légions.

L’une des premières caractéristiques du bullshit est sa relation lâche à la réalité qui se manifeste souvent par l’énonciation d’une affirmation péremptoire sans aucune référence bibliographique ou autre forme d’argumentation pour l’appuyer. Exemple : “Consciemment ou inconsciemment, les leaders mettent en place des structures organisationnelles, des pratiques et des cultures qui font sens pour eux, qui correspondent à leur façon de gérer le monde. Cela signifie qu’une organisation ne peut pas évoluer au-delà de l’etat de développement (“leadership’s stage of development”) du leadership” (notre traduction), p 41. Aucune référence, ni note de bas de page. Juste une affirmation qui sonne plutôt bien à la lecture rapide. Mais s’il l’on s’y penche un peu et que l’on élargit la perspective on ne trouvera dans l’intégralité de l’ouvrage aucune définition de ce qu’est une organisation, de ce qu’est le leadership faisant ainsi l’économie à bon compte de la large littérature par exemple de la sociologie des organisations. Pas plus ne saurons-nous ce qu’est la “consciousness”. On trouve donc à chaque page de l’ouvrage des affirmations de ce type  : “Il est établi qu’exposer les gens à la théorie développementale (development theory), à la notion que la conscience évolue par étapes, aide aussi les gens à faire le saut. Les études montrent que les activités introspectives comme la méditation aide également” (notre traduction), p. 336, note de bas de page. Je cherche encore les références…

Les théories que les gurus offrent peuvent expliquer tout et ne prédire rien parce qu’elles ne sont pas du tout des théories. (…) elles sont des gerbes de truismes non-réfutables. Elles sont toujours vraies – tant qu’on les appliquent correctement.” (Stewart 2009 : 247)

Kimsey-House, K. et H. (2015). Co-Active Leadership. Five Ways to Lead. Oakland : Berrett-Koehler Publishers

Lorsque la définition d’un concept est proposée, on est pas encore assuré d’être pour autant plus éclairé. C’est même une caractéristique essentielle du bullshit : l’obscurité, le flou ou la confusion  du concept ou de la théorie.

Cet ouvrage à la source de nombreuses formations propose un “Co-Active Model of Leadership” qui se décompose en cinq piliers : le “Co-Active Leader Within”, le “Co-Active Leader in Front”, le “Co-Active Leader Behind”, le “Co-Active Leader Beside”, le “Co-Active Leader in the Field”. Considérant que la définition traditionnelle du leadership (on ne saura jamais laquelle) est “one-dimensional” les auteurs proposent de définir les leaders comme “ceux qui sont responsables de leur monde” (notre traduction), p. 6. Dans un souci pédagogique, les auteurs posent alors la question : “Que signifie être responsable ?” (p. 6). Ecartant tout d’abord la conception ordinaire de la responsabilité trop “heavy, significant (sic), dutiful and perhaps a bit scary (resic)”, ils interprètent la responsabilité comme un choix plutôt que comme un poids (burden). Alors, nous disent-ils “responsibility becomes generative and nourishing rather than weighty and burdensome” (p. 6). Soit. Mais quel lien avec le leadership ? Quel lien entre responsabilité et leadership ? Patience, cela vient ! Les auteurs nous expliquent alors que la responsabilité “Co-Active Leadership” est composée de deux parties. La première est d’être “response-able : able to respond” (p. 7). Ce n’est pas clair ? Voici le dévelopment : “In other words, we must have the awareness to notice what is needed in the moment and the agility to respond from a wide palette of creative choices rather than from an entrenched system of patterned and predictable reactions. This is the “co” of responsibility.” (p.7). La seconde : “the active aspect of responsibility entails choosing to be responsible as co-creators of our lives and our world” (p.7). Enfin, “Leadership development, then, becomes about growing the size of the world for which one is able to be responsible” (p.8).

A la première lecture, on a le sentiment de disposer de quelque chose de sérieux, puisqu’il y a bien un ébauche de définition systématique. Mais au final, dispose-t-on d’une définition du leadership ? Non. On ne sait pas concrètement ce que tout cela veut bien dire que “faire grandir la taille du monde dont je peux être responsable“… simplement parce que cela ne veut rien dire. Nous en sommes réduits à demeurer un “Co-Active Leader in the Fog”…

Bullshit quotidien

Nous avons tous fait cette expérience du malaise lors d’une formation, d’une séminaire ou d’un atelier lorsque l’animateur ou le coach nous inflige ce type de concept complètement bidon, vide, creux mais ronflant. L’atmosphère se fige, personne ne se regarde de peur de déclencher l’hilarité ou la consternation collective. C’est que nous sommes polis, respectueux, ou timides. Nous avons de la peine dans le contexte professionnel, malgré les appels insistants à la spontanéité et à l’authenticité, à faire part de notre opinion, à questionner, à discuter, à réfuter ou à refuser la bêtise ou l’incompréhensible qui se font passer pour de la profondeur.

Et pourtant ce bullshit est insupportable et se diffuse tels un virus dans les organisations à coup de séminaires, d’ateliers et autres formations imposées à jet continu à des armées de collaborateurs et de managers qui souvent n’en demandaient pas tant.

Petit calatogue de “contrologie” et esquisse d’un manuel de survie au bullshit managérial

Nous ne sommes pas démunis face au bullshit. Voici quelques stratégies pour lutter contre sa diffusion dans les organisations.

  • Rire : le rire et l’ironie face au fumeux est une arme redoutable, elle désarme l’interlocuteur. Face à une énormité énoncée avec aplomb, le rire  qu’il soit discret ou sonore brise le charme et introduit une rupture brutale. Agir ainsi, c’est renouer avec la philosophie cynique qui vise à dévoiler le réel dans son absurdité et à dénoncer le conformisme en ayant recours à l’ironie, la provocation et la transgression. Armes de destruction massive, l’ironie et le rire sont difficiles à manier et requièrent un certain courage pour ne pas dire un goût du risque.
  • Faire disparaître les “bullshit jobs” : les “Chief Happiness Officers”, “Chamans d’entreprises”, “Organisologues” et autres “Thought Leaders” sont des puits sans fond de bullshit. C’est même leur fond de commerce. Supprimer leurs postes ou leur barrer l’entrée de vos organisations font partie des gestes barrières salutaires pour la santé de votre organisation et celle de vos collaborateurs.
  • Insister pour obtenir des précisions : Un concept ou une théorie ne sont pas compréhensibles ? Exigez des explications, un développement de l’argument. Faites suer le bullshiter, ne le lâchez pas tant que son propos n’est pas compréhensible. Ce n’est pas vous qui êtes “trop bête” pour comprendre, c’est lui qui n’est pas clair ou qui vous enfume.
  • Exiger des références et un “reality check” : dans le même ordre d’idée, les affirmations gratuites et sans références doivent l’objet d’une demande de complément, de références théoriques et empiriques. Un propos fumeux ou abstrait doit pouvoir s’appuyer sur des exemples concrets. Sinon, c’est du pipeau.
  • Retourner le propos contre le bullshiter et raisonnez par l’absurde : prenez au mot le bullshiter et présentez son argument en résonnant par l’absurde ou en poussant son “raisonnement” jusqu’au bout de sa logique et demandez-lui si vous l’avez bien compris. Souvent, le bullshiter s’embrouille, répond à côté ou change de sujet. Il est démasqué.

Ces astuces n’éradiqueront pas le bullshit, mais elles devraient limiter les espaces de son expression. C’est déjà ça.

Références :

Frankfurt, H. 2005. On Bullshit. Princeton : Princeton University Press
Joly, F. 2019. La langue confisquée. Lire Viktor Klemperer aujourd’hui. Paris : Premier Parallèle
Spicer, A. 2018. Business Bullshit. London : Routledge
Stewart, M. 2009. The Management Myth. Debunking Modern Business Philosophy. New York : WW Norton

Illustration : Department of Mind-Blowing Theories By Tom Gauld

Christophe Genoud

Christophe Genoud

Après avoir été chercheur, Christophe Genoud est aujourd’hui, manager public, administrateur, consultant en management et organisation et formateur. Avec ce blog, il propose de mener une réflexion sur l’art de conduire des équipes, de décider et d’innover.

8 réponses à “Bullshit managérial, comment s’en défaire.

  1. Merci à vous, cela fait du bien ! Trop de réthorique creuse dans le management, dont le concept de résilience, qui est un terme clinique détourné (ce qui n’est pas le problème en soi) mais qui renvoi aujourd’hui à une auto réassurance, très temporaire … bref encore merci

  2. Bonjour,
    J’ai lu avec beaucoup d’intérêt votre article.
    Malheureusement, au fil de la lecture, je me suis demandé si cet article n’ajoutait pas sa pierre à l’édifice du bullshit…🤔
    Mais c’est sans doute parce que votre point de vue touche une corde sensible chez moi, mon rôle au sein de mon entreprise étant de diffuser une nouvelle culture basée sur la responsabilisation, l’autonomie, le droit à l’erreur, la collaboration, etc…
    En tout cas, j’aurais apprécié que vous complétiez vos propos de vos idées de transformation, ou de vos conseils pour trouver un nouveau modèle managérial compatible des enjeux du monde VUCA.
    Je reste malgré cela impatient de lire votre prochain post.

    1. Je partage pleinement aux objectifs que vous vous fixer (responsabilisation, autonomie etc.). Ce que je critique ce sont les approches qui proclament se fonder dessus tout en ne contribuant en rien à les mettre en oeuvre et en créant un écart entre un discours (creux, mais entendu) et la réalité de la vie en organisation. Le tour de passe-passe est rhétorique car leur propos ne repose en réalité sur une compréhension et modélisation lacunaires de ce que sont des organisations. Laloux et autres utilisent des métaphores et des analogies pour fonder une discours vide et une argumentation dénuée d’évidences empiriques. C’est en ce sens qu’ils appartiennent au Bullshit, au même titre que nombre de publications en matière de leadership et de développement personnel. Pour prendre au sérieux les principes que vous souhaitez mettre en oeuvre et qui me tiennent aussi à coeur, il faut mettre les mains dans le cambouis et aller voir la réalité du fonctionnement des organisations et faire de la sociologie des organisations (Crozier & Friedberg) ou de la sociologie de l’innovation (Alter, Gaglio) ou encore lire de la littérature de management qui a encore un lien avec le réel (Mintzberg, March etc.). On y parle de rapport de pouvoir, de stratégie, de coopération, de négociation et pas de “mindset”, de “valeurs” ou de “process” et encore moins de “bonheur au travail”. Je vous invite à lire un ouvrage récent tout à fait remarquable qui contribuera à répondre à votre question et qui montre éléments empiriques à l’appui, l’écart entre les approches fumeuses et abstraites et la réalité des organisations : Bardon, Arnaud & Letierce (2019). Les innovations managériales. Donner du sens à la transformation. Paris : Dunod. On peut adéquatement compléter par Dujarier (2017). Le management désincarné. Enquête sur les nouveaux cadres du travail. Paris : La Découverte. On y découvre que fort heureusement la plupart des employés qui subissent ces absurdités, n’y croient pas et ont bien raison. Ce qu’ils attendent ce sont des actes en cohérence avec les objectifs d’autonomisation et de responsabilisation. Pas des discours, des concepts et des “dispositifs” infantilisants et creux.

      1. Merci Christophe pour cette réponse éclairante pour moi mais sans doute aussi pour d’autres lecteurs.
        Et merci pour les recommandations de lectures !
        En effet, je suis bien d’accord, seules les expérimentations et partages de témoignages permettent inspirations et envie d’y aller, pour apprendre en marchant (je dénature sans doute un peu une citation de J.F. Zobrist, mais c’était proche dans son aventure chez Favi), petits pas par petits pas.

  3. N’ayant pas lu le second ouvrage dont vous parlez, je ne peux commenter que la critique du premier.
    Basé sur la présentation d’entreprises existantes, ce partage de pratiques par Frédéric Laloux me semble au contraire très concret. Cet ouvrage ne de prétend pas manuel de management, mais source d’inspiration pour ceux qui veulent se permettre de penser hors du cadre.
    Si vous souhaitez des références scientifiques, je vous conseil la lecture de “les entreprises humanistes” de Jacques Lecomte qui vous permettra de trouver quantité de références à des études scientifiques qui font écho aux cas isolés étudiés par Laloux.

    Quand à l’explication des structures adaptées à certaines vision, les notes réfèrent les travaux de Graves et la spirale dynamique. Certes, l’ISBN n’est pas mentionné, mais une rapide recherche sur Internet vous permettra de trouver de nombreux ouvrages traitant de sociologie, dans une forme ignorée au siècle passé et tellement éclairante sur la complexité des points de vue de notre époque. Votre article en est justement un excellent exemple: l’attaque en règle d’un paradigme contre un autre.

    Et finalement, lorsque vous parlez de concepts creux, je vous invite à lire la constitution de l’Holacracy, citée dans l’ouvrage de Laloux: plusieurs dizaines de pages avec des règles de fonctionnement clairs et pragmatiques à appliquer pour distribuer l’autorité et la responsabilité dans une organisation. Elle souffre de quelques défauts, mais sûrement pas de celui de la précision et du pragmatisme.

    En conclusion, je dirais qu’écrire des articles pour démonter d’autres façon de faire, c’est ce qui me semble peut constructif. Faites donc la promotion du management tel que vous le concevez: pour atteindre les sommets, pas besoin de rabaisser les autres. De toute façon, c’est le réel, le terrain, qui choisira le modèle de management le plus fonctionnel. Avec vos conseils, vous illustrez les termes de Ghandi: d’abord ils nous ignorent, ensuite ils se moquent, nous combattent… Et finalement nous gagnons.

    1. Merci pour votre message et vos remarques. J’y réponds ci-dessous.

      Il me paraît clair que Laloux a une prétention normative puisque sa vision “évolutionniste” nous fait tendre à des organisations en phase avec “notre niveau de conscience” et l’environnement économique. En ce sens, il est un ouvrage de management, puisque au-delà des typologies qu’il dresse, il définit des principes et formule des conseils et fixe un cap. Et dans la pratique nombre sont les managers qui le comprennent et le vivent ainsi.

      Je ne connais pas l’ouvrage de Lecomte que vous mentionnez, je vais aller y voir. Merci pour le conseil.

      Quant à Graves, il ne s’agit pas d’ISBN, mais de références explicites avec bibliographie etc. Je n’ai pas lu Graves et je ne peux donc pas formuler une remarque solide à ce sujet. Ce que je peux en dire, c’est ce que Laloux en fait : une référence pour étayer son hypothèse sur l’évolutionnisme organisationnel, qui n’est pas argumentée, mais assénée. Pourtant, ce type d’hypothèse à besoin d’être formulée et testée. La plupart des “analogies” évolutionnistes utilisées en économie ou en sociologie sont la plupart du temps des extrapolations fumeuses sur les théories de Spencer du 19ême siècle (darwinisme social). Elle ne sont pas empiriquement testées et encore moins démontrées. Fondé une théorie “managériale” sur des approches analogiques mal fondée et mal étayée, cela n’est pas très sérieux. On est en droit de le relever.

      J’ai précisément lu la constitution Holacratique et j’ai travaillé sur sa transposition dans les organisations. Je maintiens mon terme de “creux” pour ce concept. J’aurais dû dire aussi “trompeur”. Sous couvert d’allégement et d’agilité, on construit des monuments de processus et de procédure. Alors que l’holacratie prétend souvent se débarrasser du pouvoir, elle ne fait que le transformer et le déplacer et lui faire prendre des formes perverses et brutales (je m’en expliquerai dans un prochain blog).

      Nulle volonté de rabaisser qui que se soit, mais une volonté de débat. Ce qui implique la critique, parfois féroce. Sinon, ce n’est pas un débat, mais une conversation entre personnes qui sont d’accord. Quand à formuler des propositions, vous avez raison et je tente de le faire avec ce blog et m’efforcerai à le faire encore.

      1. Merci pour cette réponse. J’en ai profité pour lire quelques-uns de vos billets, que j’ai trouvé dans l’ensemble intéressant, et posant effectivement des pistes de réflexion intéressantes.

        Je vous approuve lorsque vous dites que Laloux pose l’évolution des organisations comme un absolu. C’est probablement maladroit, cependant j’ai été peu déstabilisé par cette façon de faire car en contact avec la théorie sous-jacente de la spirale dynamique depuis plus de 10 ans. Une théorie formulée par Graves dans les années 70, reprise par de nombreux chercheurs comme Beck ou Cowan, explorée par le philosophe américain Ken Wilber, vulgarisé par les Chabreuils et utilisée par une large communauté de coachs, que l’on peut retrouver pour des échanges de pratiques notamment sur les réseaux sociaux.

        Pour l’Holacracy, vous avez également raison pour les mauvaises utilisations qui en ont été faites. C’est le cas typique d’un outil imaginé dans un certain paradigme, et récupéré par un autre. Tout comme Einstein n’a pas conduit ses recherches pour créer la bombe atomique, Holacracy n’a pas été conçue pour augmenter les profits des sociétés. Holacracy a été créée pour redonner du pouvoir d’agir aux membres d’une organisation, en espérant que ce pouvoir d’agir permettrait de faire autant, voir plus, en préservant les humains qui composent l’organisation, en résolvant les problèmes inhérent aux hiérarchies de pouvoir et en permettant à chacun de développer son autonomie et sa responsabilité.
        Bien que la réflexion initiale de ses auteurs ait porté sur des aspects relationnels ou des aspects de sens, la version diffusée publiquement se limite à l’aspect contractuel des réunions de triage et de gouvernance, permettant une plus large diffusion dans les entreprises conventionnelles, mais permettant également une utilisation plus maladroite. Ses évolutions, comme la gouvernance cellulaire ou le modèle Z, incluent largement ces dimensions de sens et de relationnel afin d’éviter la plupart des mécompréhensions de ces mécaniques.
        On peut d’ailleurs tisser un lien avec votre billet sur les valeurs: la bonne pratique de ces mécanismes de gouvernance partagée permettent d’incarner concrètement les valeurs de confiance, de collaboration, de respect qui, de facto, ne servent plus seulement à se donner bonne conscience.

        Merci pour cet espace d’échanges et de confrontation de points de vue. Je vais suivre vos publications avec plaisir.

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