Innovation ? Foutez-vous la paix !

Innovateurs, commencez par refuser la pression à l’innovation et tournez plutôt un regard curieux sur votre organisation. C’est seulement alors que vous pourrez imaginer insuffler un peu de nouveauté. 

On doit rendre justice au discours sur l’innovation : il fait preuve d’un dynamisme et d’un évangélisme à toute épreuve. Les injonctions à l’innovation permanente et disruptive à tout prix dominent. Cet infatigable activisme n’est pas sans effet sur le moral du dirigeant, ou du manager, mis sous pression et culpabilisé s’il ne prend pas la mesure de l’impératif qui lui est signifié. Pas de conditionnel, pas d’interrogatif ! Du prescriptif et de l’injonctif exclusivement. Au-delà du caractère oxymorique de ces injonctions à la création libre et inspirée, cette conception de l’innovation culpabilisante risque fort de mener à l’échec.

Au cours d’une discussion avec une amie il y a quelque temps autour de la question de savoir ce que l’on peut conseiller à une cheffe d’entreprise en matière d’innovation, est apparue l’idée que le meilleur conseil que l’on pourrait formuler est celui de lui “foutre la paix” ! De lui conseiller de “lâcher prise” et de ne pas se laisser happer par le commandement du “Que faire?”, du “Quoi faire ?” ou du “Comment faire ?” pour innover à tout prix.

Le jeu de l’innovation

Les organisations sont des configurations d’acteurs interdépendants coalisés, plus au moins harmonieusement, autour d’une action collective finalisée encadrée par des règles, des structures et des procédures. En interagissant, ces acteurs jouent. Les enjeux ? La collaboration, la compétition, l’indifférence, l’obstruction. Les ressources de ces acteurs ? Leur expertise, leur positionnement, bref leur pouvoir au sein de l’organisation. Comme l’a relevée depuis longtemps la sociologie des organisations et plus particulièrement l’analyse stratégique, concevoir le fonctionnement des organisations en terme de jeux stratégiques de pouvoirs entre acteurs permet de porter un regard bien plus pertinent et informé sur les enjeux de l’innovation (ou plus généralement du changement organisationnel) :

Le changement n’est ni une étape logique d’un développement humain inéluctable, ni l’imposition d’un modèle d’organisation sociale meilleur parce que plus rationnel, ni même le résultat naturel des luttes entre les hommes et de leurs rapport de force. Il est d’abord la transformation d’un système d’action.” Crozier & Frieberg (1977: 383).

Cette transformation se fait par l’intermédiaire de jeux et implique une rupture dans l’équilibre existant. Elle provoque une crise, une perturbation dans le système d’action d’une organisation. Sont “en jeu” autant les finalités de l’organisation que ses règles et la distribution de pouvoir des acteurs en son sein.

Il y a dès lors innovation ou changement :

1° lorsque les tensions produites par la crise sont suffisamment fortes quelles ne soutiennent plus le système d’action existant et qu’elles menacent de le faire éclater. Dans cette situation, le changement peut soit échouer ou aboutir à un nouvel équilibre débouchant sur de nouvelles pratiques et de nouveau modes de régulation de l’organisation, pas nécessairement plus optimaux car susceptibles de renforcer les dysfonctionnements pré-existants;

2° lorsque la crise débouche sur de nouveaux mécanismes de régulation interne découlant d’un processus d’apprentissage. Dans ce second cas, il est nécessaire qu’il y ait “du jeu” (slack en anglais), c’est-à-dire un espace à disposition des acteurs pour jouer et expérimenter. Il faut que les acteurs puissent disposer d’une marge de manoeuvre pour inventer de nouveaux modèles d’interaction et de nouvelles règles, voire de nouvelles finalités à l’action collective. C’est cela l’innovation.

La tarte à la crème de la “résistance au changement”

On comprend alors mieux comment l’impératif de l’innovation à tout prix et l’injonction à la transformation inévitable réduisent les chances d’aboutir à une innovation dans une organisation. Une innovation décrétée, rendue inéluctable et obligatoire a en effet toutes les chances d’échouer ou de faire s’effondrer le système d’action existant et d’en renforcer les dysfonctionnements en empêchant les acteurs de jouer avant même d’avoir entamé le jeu de l’innovation.

Tout changement est accepté dans la mesure où l’acteur pense qu’il a des chances de gagner quelque chose et, en tous cas, sent qu’il maîtrise suffisamment les leviers et les conséquences du changement. Celui-ci doit se raisonner en termes de pouvoir : celui qui a le sentiment de perdre ne peut que refuser le changement ou tenter de le freiner. Une étude préalable en termes de pouvoir est donc toujours nécessaire à qui veut impulser un changement.” Bernoux (2009 : 235).

Dès lors, expliquer les réticences des acteurs face à l’innovation en invoquant une “résistance naturelle au changement” des individus illustre une incompréhension profonde de la vie des organisations et relève plus de la paresse intellectuelle que d’une évidence empiriquement fondée. Cette tarte à la crème de la “résistance aux changement” fait partie de ces “idées”, avec la “zone de confort”, à karchériser.

Le dirigeant de toute organisation devrait donc commencer par “se foutre la paix” et mettre de côté l’injonction “morale” qui lui est formulée de se transformer impérativement et sans délai. Il devrait se concentrer d’abord sur une analyse de son organisation. Cela passe par une analyse stratégique qui visera à identifier les marges de manoeuvre, les enjeux, les freins et les opportunités et les acteurs concernés. Il contribuera ensuite à créer les jeux qui sont susceptibles de mener à un apprentissage collectif générateur d’innovation. Cela nécessite notamment de créer des espaces de jeu. A défaut, décréter le changement et réduire la marge de manœuvre des acteurs en les contraignants par la culpabilisation sont les plus surs moyens d’échouer. A l’inverse, s’ils ont la possibilité de jouer avec l’innovation, ils pourraient bien finir par la désirer et ne plus la craindre.

Références

Bernoux, P. (2009). La sociologie des organisations. Paris : Seuil.

Crozier, M & E. Frieberg (1977) L’acteur et le système. Contraintes de l’action collective. Paris : Le Seuil.

 

L’innovation par le conflit

L’intelligence collective fait émerger l’innovation dans les organisations grâce aux ateliers de brainstorming, de gamestorming, ou de design thinking. Vraiment ? Si ces techniques permettent de générer des idées, elles ne garantissent en rien la matérialisation de la nouveauté. Victimes de myopie organisationnelle ces approches conçoivent l’innovation comme un processus fluide de création harmonieuse et font l’impasse sur l’existence même de ce qu’est l’innovation dans les organisations : un conflit créateur.

Malgré le titre de son ouvrage séminal “Change by Design. How Design Thinking Transforms Organizations and Inspires Innovation“, Tim Brown, l’un des papes du Design Thinking est avare en conseils sur comment on prépare ou on adapte une organisation existante. Tout au plus nous conseille-t-il de “prototyper” les organisations selon les principes du DT (sic), d’organiser des workshops, de réformer le leadership, de constituer des équipes interdisciplinaires, bref de développer une approche systémique (p.174 ss.).

Dans le plus récent “Guide du design thinking“, M. Lewrick, P. Link et L. Leifer, (2019) consacrent quatre pages sur près de trois cents cinquante à la question “Comment préparer l’organisation à une nouvelle mentalité?” (p. 190 à 193), dont une intégralement destinée à répondre à la question : “comment faire pour inscrire le design thinking dans l’organisation?” (p. 193). Voici en vrac les réponses : “reposer (le DT) sur un réseau d’utilisateurs et de soutiens dans toute l’entreprise“; “l‘idéal est que tous les salariés se considèrent comme et agissent comme des entrepreneurs“; “les dirigeants devraient faire de la centricité client un thème crucial, stratégique et le dire à tous leurs collaborateurs“; “vision claire“; “socle de confiance“; “mentalité ouverte“; “structure et cultures ouvertes“; “mise en oeuvre holistique” etc.

Convenir que dans les deux cas, les considérations organisationnelles développées sont faibles – quand elles ne sont pas teintées d’une charmante naïveté – ne revient nullement à remettre en question l’intérêt de l’invention organisationnelle que constitue le Design Thinking. Cela revient simplement à dire que faire appel à l’intelligence collective ou aux changement de “mindset” ne suffit pas et que les “faiseurs-inventeurs” ne sont pas de très bons innovateurs, n’en déplaise à la doxa.

L’innovation ordinaire

Dans une précédente chronique, nous tendions avec Michel Crozier et Ehrard Friedberg un lien intrinsèque entre l’innovation et la politique conçue sous le prisme du rapport de force. Norbert Alter, un autre sociologue des organisations – tout aussi essentiel – nous offre également une approche riche en enseignements. Son ouvrage majeur a été publié en 2000 et porte le titre magnifique de “L’innovation ordinaire“.

Selon Alter, l’innovation est essentiellement une déviance dans l’ordre établi. Elle introduit une forme de chaos, elle est caractérisée par l’ambiguïté des buts et est un processus fondamentalement incertain. Rien de bien décoiffant jusque-là. Sauf que cette déviance n’est pas le fruit d’un processus créatif harmonieux piloté par les idées, le mindset ou les prototypes, mais la résultante d’une inversion des normes le plus souvent introduite de façon volontaire et unilatérale, résultant plus du fait accompli que de la génération d’idées.

Le processus d’innovation suit ainsi invariablement un processus en quatre étapes. La première est celle de l’initialisation, caractérisée par des “croyances” et une forme “d’irrationalité” dans le lancement du processus d’innovation qui consiste à introduire de manière parfois arbitraire une “invention”. La seconde étape est celle de l’appropriation de la déviance créée par l’invention, de l’expérimentation, du conflit entre individus et groupes, et de la transformation de l’invention en quelque chose d’autre. Dans une troisième phase, le conflit ayant abouti, l’invention est métabolisée et normalisée. La déviance (re)devient alors règle, ordre. Enfin, il y a innovation, c’est-à-dire nouvelle pratique sociale, lorsque l’invention s’est diffusée dans le groupe social et qu’elle en a modifié les interactions.

Pour Alter, loin du chemin de fleurs de la maturation des idées surgies de l’intelligence collective des innovateurs, l’innovation naît sur un champ de bataille sur lequel s’affrontent les tenants de la déviance d’un côté et ceux de l’ordre de l’autre. Deux logiques s’affrontent : celle de l’innovation et celle de l’organisation.

Logique de l’innovation

  • Elle se construit initialement sur l’ambiguïté, le vide ou le caractère paradoxal des décisions prises pour transformer une situation. “
  • Elle est portée par les acteurs de cette nouvelle donne.”
  • Elle s’appuie sur un réseau d’alliés qui partagent au moins momentanément la logique défendue par les acteurs de l’innovation.”
  • Elle dispose de règles de fonctionnement internes au groupe lui permettant de jouer successivement le registre de la publicité ou de la clandestinité.”
  • Elle ne négocie donc pas. Elle accomplit ce qui lui semble devoir être fait et tente de légitimer cette action après coup.” (Alter 2000 : 102)

Logique de l’organisation

  • L’enjeu majeur du groupe est de repréciser les fonctions et rôles au fur et à mesure que se développe l’innovation.
  • Pour ce faire, il dispose de ressources, comme la collaboration ou d’autres liées à la position formelle, la gestion administrative, les moyens budgétaires qui permettent de contrôler partiellement l’innovation.”
  • Si les tenants de la règle s’opposent trop frontalement à ceux de l’innovation, ils ne sont plus que « légaux ». S’ils acceptent de coopérer, ils doivent accepter de perdre une partie de leur influence et de leur reconnaissance sociale.”
  • La stratégie dominante du groupe est alors celle de la réorganisation. Ce dernier réduit les incertitudes du processus de travail en formalisant les mécanismes d’innovation pour parvenir à transformer les stratégies des innovateurs en simples fonctions.” (Alter 2000 : 102-3)

C’est donc du conflit entre ses deux logiques, incarnées par des acteurs que l’innovation naît ou pas. Le succès ne dépend pas de la qualité de l’invention à l’origine du processus, du mindset de l’organisation, ou de la qualité du prototype produit par l’application des outils du Design Thinking, mais bien d’un affrontement, d’une confrontation, d’une lutte de pouvoir au sein de l’organisation.

La coopération conflictuelle

Mais si tout est conflit, quelle place pour la coopération ?

Si coopération il y a, c’est que celle-ci est préférée à une stratégie d’opposition, par exemple. C’est donc bien qu’il y a rapport de force.

La force des idées ne vient pas d’elles en tant que telles mais des conflits ordinaires qu’elles trahissent, des embarras qui les précèdent dans le réél dont – au mieux – elles nous permettent de sortir. Sans organisation matérielle et symbolique, autrement dit sans institution pour instruire les engorgements de l’action en conflits, une idée – fût-elle vraie – n’a pas de force.” (Clot et al. 2021 : 30)

Un ouvrage récent formidable (Clot et al. 2021) vient à point nommer illustrer que la production d’innovation peut émerger d’une coopération fondée sur l’opposition et la confrontation des conceptions et des idées.

A l’inverse de la technique du design thinking qui consiste notamment à ne pas formuler de contradiction ou de négation, mais que des compléments aux propositions générées, les trois études menées par ces sociologues montrent comment un conflit organisé autour de la définition des critères de qualité du travail a produit du neuf et relégitimé leur participants au sein de l’organisation. Dans un EHPAD (EMS en Suisse), dans le service de propreté d’une grande ville et dans une usine automobile, les auteurs montrent que l’acceptation et la reconnaissance d’un conflit de conception autour de ce que constitue un travail bien fait par les équipes de terrain a permis non seulement d’innover, mais de redonner un sens à la coopération. D’un côté, les travailleurs de terrain ont affirmé leurs compétences, de l’autre ils se sont réaffirmés comme groupe capable de changement face à une hiérarchie dépassée par les événements et embourbés dans les process, loin des tartes à la crème de la “résistance au changement“.

Au final, pas de post-it, pas de méditation pleine conscience, pas de positivité exacerbée, pas de quête de la fausse unanimité, mais l’expression et la prise au sérieux de conceptions divergentes de l’action collective.

Le conflit de critères “dialogué”, systématiquement documenté, en quête de la différence des points de vue sur le même objet à transformer, rassemble davantage en réalité que les plans d’actions consensuels pour le “bien-être” qui rassurent à bon compte.” (Clot et al. 2021 : 43)

Innover consiste moins à cultiver l’harmonie, rechercher le consensus ou faire appel à des méthodes de génération fluide d’idées, qu’à organiser la déviance, cultiver l’opposition et stimuler la coopération conflictuelle.

C’est donc plus une affaire de management que de méthode ou de techniques.

 

Références

Alter, N. (2000). L’innovation ordinaire. Paris : Presse Universitaires de France

Brown, T. (2009) Change by Design. How Design Thinking Transforms Organizations and Inspires Innovation, New York : Harper Collins

Clot, Y et al. (2021). Le prix du travail bien fait. La coopération conflictuelle dans les organisations. Paris : Editions de la Découverte

Lewrick M., Link, P.,  Leifer, L. (2019), Guide du design thinking. Activez la méthode, Paris : Pearson

 

Innovation dans les organisations : une affaire de pouvoir et de “politique”

Dans les premières pages de son ouvrage publié en 1992, Jeffrey Pfeffer, professeur à Stanford s’étonne de la multiplication d’ouvrages d’inspiration “New Age” dans les rayons “Business” et “Management”, multiplication qu’il lie au constat d’un désintérêt, pour ne pas dire d’un dégout pour la question du pouvoir dans les organisations.

Cette tendance, loin de s’évanouir, s’est accrue avec le passage des décennies. Elle a progressivement évacué la question du pouvoir dans les organisations pour lui substituer une vision du monde centrée sur la communication, le développement personnel et les “valeurs” comme facteurs de succès pour des organisations efficaces, efficientes, innovantes et heureuses. Dernier épisode de cette saga, la mode des “hiérarchies plates”, des “organisations opales” ou l’holacratie.  Un récent interview dans Forbes illustre parfaitement cette tendance . On y apprend que selon une enquête, parmi les trois raisons invoquées pour l’échec des transformations organisationnelles sont citées dans l’ordre : 1°”poor communication”, 2°”insufficient leadership and support”, 3°”organizational politics”. L’interviewé (un “transformation expert”) en conclut, que le problème est largement une question de leadership, écartant ainsi de l’équation les éléments de nature organisationnelle comme la “politique”. On note par ailleurs le caractère péjoratif appliqué au terme “politique”. Or, comme le relevait déjà Pfeffer, il y a bientôt trois décennies : “L’innovation menace invariablement le status quo; par conséquent, l’innovation est une activité intrinsèquement politique” (p. 7 notre traduction). C’est donc “politiquement”, c’est-à-dire sous le prisme des rapports de pouvoir que doit être envisagée et conçue la transformation de toute organisation. Il faut remettre au centre la notion de pouvoir et celle d’acteurs !

L’innovation menace invariablement le statu quo; par conséquent, l’innovation est une activité intrinsèquement politique” J. Pfeffer

Trois ouvrages classiques nous offrent des perspectives et des outils pour ce faire. Rapide tour d’horizon.

Jeffrey Pfeffer (1992). Managing with Power. Politics and Influence in Organizations. Boston: Harvard Business Review Press.

Avec cet ouvrage Pfeffer offre un manuel établissant les leviers et les stratégies pour acquérir, maintenir et utiliser le pouvoir dans les organisations. Il est en ce sens très “machiavellien” dans son approche. Le pouvoir est un instrument pour obtenir de l’organisation qu’elle poursuive un but ou qu’elle se transforme. Les points les plus saillants de son propos sont les suivants :

  • Le pouvoir résulte de la nature même d’une organisation en ce qu’elle est un agglomérat d’unités et d’acteurs interdépendants. Cette interdépendance implique que l’action collective ne peut se faire qu’avec les différentes composantes de l’organisation. Le pouvoir est alors un levier pour faciliter la coopération, la stimuler ou la contraindre. “Power is getting things done” (p.23). Ainsi l’utilisation, le recours au pouvoir s’accroît avec l’interdépendance au sein de l’organisation. Plus on est dépendant, plus il faut obtenir la collaboration, plus l’exercice du pouvoir est rendu nécessaire (p. 38 ss.).
  • Le pouvoir dans les organisations vient d’une combinaison d’attributs personnels de l’acteur (charisme, énergie, sensibilité, réputation, autorité etc.) et structurels (position, hiérarchie, réseau, ressources etc.).
  • Sur cette base, des stratégies de pouvoir peuvent être développées, centrées sur les perceptions des problèmes (issue framing), l’influence interpersonnelle, l’utilisation de l’information et de son analyse, le changement de structure organisationnelle et les actions symboliques.

L’approche de Pfeffer offre des clés de lecture et des pistes d’intervention au sein de l’organisation une fois la réalité du pouvoir reconnue et assumée. Elle est en revanche plutôt faible analytiquement. Pas d’approche théorique et analytique, mais des “recettes” et des points d’attention pour comprendre et agir dans un contexte de pouvoir. L’apport de Pfeffer est ailleurs. Il réside dans l’accent placé sur la question de la mise en oeuvre des décisions. En plaçant le pointeur sur la question du pouvoir, Pfeffer nous incite à délaisser quelque peu la phase de prise de décision (decision making) qui fascine depuis toujours la littérature managériale, pour s’intéresser à leur application et à leurs conséquences. Ensuite, Pfeffer offre un grille de lecture sobre, mais efficace au manager qui souhaite comprendre comment fonctionne une organisation, comment elle peut se transformer et comment elle peut innover.

Presque vingt ans plus tard, Pfeffer (2010) a repris cette thématique avec Power. Why Some People Have It – And Other Dont. New York : Harper Collins. Il y met à jour son approche dans une perspective centrée sur l’acteur et sur la manière, en tant qu’individu, de se comporter “avec pouvoir”.

Henry Mintzberg (1986). Le pouvoir dans les organisations, Paris : Editions d’Organisation

Mintzberg s’attaque frontalement à la question du pouvoir dans les organisations, qu’il définit comme “la capacité à produire ou modifier les résultats ou effets organisationnels” (p. 39). S’inscrivant dans la tradition structuraliste et fonctionnaliste des organisations, Mintzberg plaide pour tenir compte des acteurs ou joueurs “appelés détenteurs d’influence, (qui) cherchent à contrôler les décisions et les actions entreprises. (…) chacun s’efforç(ant) d’utiliser son ou ses leviers du pouvoir – moyens ou systèmes d’influence – pour contrôler les décisions et les actions” (p. 59).

Le pouvoir dont jouissent les acteurs d’une organisation reposent sur cinq dimensions :

  • le contrôle d’une ressource;
  • le contrôle d’un savoir-faire technique;
  • le contrôle d’un ensemble de connaissance cruciales pour l’organisation;
  • la détention de prérogatives légales ou de droits exclusifs;
  • la proximité d’un titulaire du pouvoir reposant sur la quatre autres sources de pouvoir.

Le modèle de Mintzberg se fonde sur l’analyse de deux types de coalitions d’acteurs qui ont de l’influence au sein et autour de l’organisation : soit des coalitions internes d’acteurs (dirigeants, cadres, collaborateurs, etc) et des coalitions externes (propriétaires, conseil d’administration, associés, syndicats). En analysant ces coalitions et en les combinant, Mintzberg obtient six types de configuration de pouvoirs au sein des organisations : “l’instrument”, “le système clos”, “l’autocratie”, “le missionnaire”, “la méritocratie” et “l’arène politique” (p. 415), chacune caractérisée par une distribution du pouvoir qui lui est propre.

L’intérêt que Mintzerg porte au pouvoir est en réalité secondaire. Il s’agit pour lui d’aboutir à une typologie des organisations, moins de procéder à une analyse fine du comportement des acteurs et de leur stratégie. Il reste fonctionnaliste en ce sens qu’il poursuit la quête d’une organisation efficace et efficiente et s’intéresse à une analyse macro. La preuve en est constituée par la manière dont il qualifie les jeux de pouvoirs de “politiques” ou “jeux politiques”. Ceux-ci sont définis comme “des comportements individuels ou à des comportements de groupe qui sont informels, exclusifs à l’évidence, semant généralement la discorde, et par dessus tout, illégitimes au sens techniques du terme; ils ne sont reconnus, ni par une autorité formelle, ni par une idéologie admise, ni par des compétences spécialisées attestées” (p. 248-9). Pour Mintzberg, ces jeux d’acteurs de pouvoir sont des perturbations malvenues de l’organisation.

Malgré cette myopie et cette conception très fonctionnaliste et structuraliste du pouvoir, Mintzberg fournit une grille de lecture précieuse et riche des organisations modernes. Il a contribué également à fournir un lien entre une analyse interne de l’organisation et l’influence de son environnement.

M. Crozier & E. Friedberg (1977). L’acteur et le système. Les contraintes de l’action collective. Paris : Point Seuil.

C’est clairement avec Crozier & Friedberg que l’analyse du pouvoir dans les organisations prend son envol et fournit l’approche la plus pertinente. Au fond, Crozier & Friedberg, en tant que sociologues s’intéressent moins au pouvoir en tant que tel qu’aux jeux et interactions auxquels les acteurs d’une organisation s’adonnent. Dans leur approche, le pouvoir n’est pas le point de départ, mais la résultante de situations et des interactions entre acteurs interdépendants. Quatre postulats fondent ce qu’ils appellent l'”analyse stratégique” :

  • Toute organisation est un construit, pas une réponse;
  • L’acteur est relativement libre;
  • Les intérêts des acteurs ne se recouvrent jamais complètement;
  • L’acteur calcule, mais dans le cadre d’une rationalité limitée.

A la base de l’analyse stratégique, on trouve la question essentielle de l’action collective : comment des acteurs dans des organisations interagissent en vue de poursuivre un ou plusieurs buts alors même qu’ils ne partagent pas nécessairement les mêmes objectifs et les mêmes moyens d’action ? La réponse de Crozier & Frieberg est la suivante : les acteurs interagissent dans le cadre de “jeux structurés” qui prennent la forme de conflits, de négociations ou d’intégrations. Chaque acteur ne cherche pas dans ces jeux l’optimisation de sa position, mais la satisfaction de son ou de ses intérêts tels qu’il les perçoit.

C’est alors que le concept de pouvoir entre en jeu. Celui-ci repose sur la maîtrise, par l’acteur, d’une “incertitude” ou “zone d’incertitude”. Il peut s’agir d’un savoir-faire, d’une information, d’un accès à une ressource interne ou externe, de la maîtrise de la communication et celles qui découlent des règles organisationnelles; bref tout ce qui donne à l’acteur la capacité face aux autres acteurs de contrôler l’indétermination des modalités d’une solution ou d’un problème, y compris l’incertitude sur son propre comportement : “car ce qui est incertitude du point de vue des problèmes est pouvoir du point de vue des acteurs: les rapport des acteurs, individuels ou collectifs, entre eux et aux problèmes qui les concerne, s’inscrivent donc dans un champ inégalitaire, structuré par des relations de pouvoir et de dépendance. En effet, les acteurs sont inégaux devant les incertitudes pertinentes du problème” (p.24). Dès lors, “toute structure d’action collective se constitue comme système de pouvoir. Elle est phénomène, effet et fait de pouvoir.” (p. 25). Le jeu qui s’instaure ne se joue pas dans l’abstraction, mais dans l’organisation. Il faut donc, pour procéder à une “analyse stratégique” d’une organisation par le prisme de jeux successifs qui s’y jouent, tenir compte des contraintes structurelles qui encadrent le jeu lui-même et qui sont elles-mêmes des sources d’incertitudes autour desquelles les acteurs vont interagir et qu’ils vont utiliser.

Au cours des jeux successifs qui se déroulent dans une organisation, les acteurs vont s’affronter, négocier ou coopérer en activant, désactivant ou neutralisant leur zone d’incertitude ou celles des autres acteurs jusqu’à parvenir à un équilibre qui découle du rapport de force. Cet équilibre n’est pas optimal, il est précaire et provisoire. Dans un tel contexte, l’introduction d’un nouveau process ou d’une nouvelle technologie va faire l’objet d’un jeu de pouvoir entre acteurs autour de sa mise en oeuvre, les uns et les autres se positionnant en faveur ou contre la nouveauté en fonction de leurs intérêts et en faisant usage de leur pouvoir découlant de l’incertitude qu’ils maîtrisent. Au terme du jeu, aucune assurance que la nouveauté ait été mise en oeuvre à satisfaction. Son succès découle du résultat du jeu ou des jeux qui se sont joués autour d’elle.

“… l’anti-organisation qui est, en fait, une non-organisation, c’est-à-dire un univers de la transparence, de la communication totale, de la fête, de la relation, de la non-contrainte. Bref, un univers d’où – tout comme chez Taylor – le conflit entre buts individuels et buts collectifs est exclu et où, par conséquent, les phénomènes de pouvoir et de manipulation consubstantiels à l’interaction humaine n’auront plus lieu d’apparaître. Le changement dans cette “philosophie” n’est plus finalement que la victoire des bons sur les méchants, ceux qui interdisent par intérêts ou par arriération l’accès à ce paradis. ” Crozier & Friedberg (1977 : 429).

L’innovation, le changement dans le cadre de cette approche prend une signification bien éloignée de ce que le “management change” nous propose le plus souvent. Comme le relèvent Crozier & Friedberg : “Le changement n’est ni le déroulement majestueux de l’histoire dont il suffirait de connaître les lois ni la conception et la mise en oeuvre d’un modèle plus “rationnel” d’organisation sociale. Il ne peut se comprendre que comme un processus de création collective à travers lequel les membres d’une collectivité donnée apprennent ensemble, c’est-à-dire inventent et fixent de nouvelles façons de jouer le jeu social de la coopération et du conflit, bref une nouvelle praxis sociale, et acquièrent les capacités cognitives, relationnelles et organisationnelles correspondantes“.

L’approche de Crozier & Friedberg offre des outils d’analyse extrêmement performants et pertinents du fonctionnement des organisations, loin des invocations au changement de culture, de paradigme, ou de mindset pour stimuler l’innovation. En mettant l’accent sur l’usage du pouvoir dans les organisations et son usage réel par les acteurs (=politique), ils fournissent les clés et les outils d’un management “transformationnel” qui “met les mains dans le cambouis” et qui porte un regard froid et lucide sur l’organisation, loin d’une “one best way” des approches structuro-fonctionnalistes, dont les approches contemporaines, bien qu’elles s’en défendent, restent souvent prisonnières.

Prendre au sérieux la réalité du pouvoir et de la “politique” dans les organisations, et ne pas imaginer que les organisations contemporaines s’en sont débarrassées, c’est accroitre les chances que l’innovation surgisse. Nous développeront dans un prochain post.

Le Jedi-isme transformationnel : puis-je changer mon organisation à la force de ma pensée ?

En feuilletant le dernier numéro de ma revue de philosophie préférée, je tombe sur “publi-communiqué” pleine page m’invitant à “Changer nos modèles mentaux en temps de crise“. J’acquiesce et j’envisage immédiatement de changer de “mindset” et d’embrasser ainsi le “Jedi-isme” cette discipline spirituelle et cognitive, venue de très loin dans le temps et l’espace qui me permettra, à l’aide de la seule force de ma pensée, de transformer mon organisation.

Il faut dire que l’offre est alléchante, on m’y indique que changer de modèles mentaux peut :

  • “aider les managers à évoluer et à innover en sortant des sentiers battus, qui paralysent de nombreuses entreprises et les conduisent à l’échec“;
  • améliorer les performances d’une entreprise dans la mesure où la clarté de perspective des dirigeants leur permet de voir un problème sous tous les angles et de prendre de meilleures décisions“;
  • donner aux managers la possibilité de devenir acteurs du changement au sein de leur entreprise, tout en formant leurs collègues et en faisant participer leurs équipes. En effet, il est possible de transformer les attitudes au sein d’une entreprise dès lors que ses dirigeants forment tous les employés de la compagnie à l’exploitation des modèles mentaux, car cette étape incontournable dans l’optimisation des décisions et la transformation de la dynamique d’une entreprise.

En deux jours et demi de formation, me voilà donc en mesure de résoudre tous mes problèmes organisationnels et de “déverrouiller le changement et le progrès des systèmes“.

S’il n’est pas douteux que la disposition d’esprit (“mindset”) du manager ou du leader joue un rôle important dans sa capacité à prendre de plus ou moins bonnes décisions, affirmer avec autant d’aplomb que changer de modèle mental suffit à transformer une organisation est à tout le moins simpliste, si ce n’est pas idiot.

Grâce à l’acquisition de nouvelles méthodes de réflexion de plus en plus pointues, les schémas mentaux obsolètes cesseront d’empêcher les entreprises d’avancer dans ce monde en pleine mutation. (CEDEP 2020)

Eléments de réfutation qui pointent tous sur la myopie organisationnelle du “jedi-isme transformationnel”.

Descartes ou Spinoza ?

Contrairement à ce que sous-entend le “jedi-isme”, il n’y a pas d’un côté l’esprit et de l’autre l’organisation, le premier déterminant la seconde. Ce “descartisme” du pauvre présuppose que les idées se diffusent et s’incarnent dans l’organisation par la seule force de la puissance de pensée que développent ses dirigeants et ses managers : en changeant de “mindset” et en éduquant les collaborateurs en conséquence, je vais transformer mon organisation et la faire penser différemment. Or, il n’en est la plupart du temps rien. Une récente étude menée en France relève avec clarté l’écart qu’il y a entre le discours dirigeants et sa réception par les collaborateurs des innovations managériales – les premiers pensant qu’il suffit de dire pour que cela se fasse, les seconds ayant une compréhension et une pratique bien différente (Bardon et al. 2019). Lorsqu’il s’agit de penser l’interaction entre les valeurs, les modèles mentaux, les “mindset” et les organisations, il nous faut être radicalement spinozistes et comprendre que esprit (modèles mentaux) et matière (organisation) ne s’opposent pas, mais qu’ils ne sont que deux “modes” d’une même substance. Deux modes qui se combinent et s’influencent ou “s’auto-instituent”, pour parler comme Castoriadis. C’est la première leçon de la sociologie des organisations.

L’organisation cette matière meuble

La croyance en la maléabilité et la porosité des organisations aux idées, aux modèles et aux méthodes est profondément ancrée dans la psyché managériale. L’existence d’une “one best way” pour organiser son entreprise et gérer son organisation est une constante de la littérature managériale et plus encore de celle du leadership. Le “jedi-isme” ne fait pas exception. La domination de l’esprit sur la matière qui le fonde entretient cette illusion selon laquelle l’organisation est là, amorphe dans l’attente de l’imprégnation de l’Esprit pour prendre forme et se mettre en marche. Pas de résistance, pas déviance dans l’incarnation du Verbe et de l’Idée, tout n’est que fluidité et fidélité à la volonté créatrice du manager ou du leader. Cette vue de l’esprit constitue le plus souvent le premier obstacle et la première source de déception pour le réformateur : la matière résiste, elle déforme l’esprit, le corrompt, voire l’annihile. Apprendre à vivre avec cette réalité est la première leçon de la sociologie de l’innovation.

Rationalité individuelle et “irrationalité” organisationnelle

Prendre de bonnes décisions – soit exercer son jugement – est à l’évidence une affaire de modèle mental. Aucun doute là-dessus. Mais les choses se compliquent lorsque la décision se prend dans une organisation ou pour une organisation. Dans le premier cas, la décision est le produit d’un processus collectif – quant bien même la décision serait celle d’un ou une seule. Dans le second cas, rien n’indique que la décision en question soit comprise, adoptée et mise en oeuvre par l’organisation. C’est même généralement à ce stade là que les choses se gâtent. Le “jedi-isme” entretient la croyance selon laquelle une décision rationnelle – c’est-à-dire fondée sur le bon modèle mental – implique mécaniquement une mise en oeuvre optimale et conforme. Et lorsque le décideur constate que cela n’est pas le cas, c’est que l’organisation est “irrationnelle”. Personne ne viendra à contester la nécessité de prendre des décisions rationnelles, mais le “jedi-isme” fait comme si l’organisation n’existait pas (ce qui est logique puisque selon lui l’esprit détermine la matière). Or, c’est précisément une fois que la décision est prise que le travail le plus difficile commence. Travail qui nécessite de se confronter au “réel” de l’organisation, ses forces contraires, ses jeux de pouvoirs, son inertie. C’est la seconde leçon de la sociologie des organisations.

Réactivation de la pensée magique

Au fond, le “jediisme” s’attribue la puissance de provoquer l’accomplissement de désirs, l’empêchement d’événements ou la résolution de problèmes sans intervention matérielle, ce qui est la définition même de la pensée magique; pensée dont la psychologie nous informe qu’elle est la plus présente à l’adolescence et qu’à l’âge adulte elle est le symptôme d’une forme d’immaturité…

“Les cartons tu déplaceras, les organisations tu laisseras tranquille, jeune Padawan”

Si le “jedi-isme” est bien utile lors d’un déménagement pour déplacer sans effort les cartons par télékinésie, il est d’une bien plus faible utilité pour transformer nos organisations. Nous pouvons bien sûr chercher à changer nos “mindset” à volonté, rien de dommageable à cela, mais nous nous garderons bien d’en rester là. Ce serait plonger la tête la première du côté obscur de la force que de persister à s’illusionner sur nos capacités à transformer la matière organisationnelle à la seule puissance de nos esprit. Un peu de matérialisme pourrait bien nous être utile.

Je tourne les pages de ma revue de philosophie et tombe sur un article intitulé “Avec Epicure, j’ai mis de l’ordre dans mes désirs“.

Il y a de salvateurs et heureux hasards !

 

Références :

Bardon, T., Arnaud, N & Letierce, C. (2019). Les innovations managériales. Donner du sens à la transformation. Paris : Dunod
Castoriadis, C. (1999). L’institution imaginaire de la société. Paris : Seuil
CEDEP (2020). “Changer nos modèles mentaux en temps de crise. (Publi-communiqué), in Philosophie Magazine n°141, aout 2020, p. 11

Image : Bantha Tracks

Department of Mind-Blowing Theories By Tom Gauld

Bullshit managérial, comment s’en défaire.

Alors que le concept de “résilience” commence à s’imposer dans la littérature managériale et les conversations, voilà qu’apparaît au détour de mon fil LinkedIn un nouveau concept : “l’agilience”. Je devine qu’il s’agit d’un mot valise composé d’agilité et de résilience et subodore que l’on veut signifier par là une capacité à “résilier” avec agilité. Mais je n’en saurai pas plus, faute de définition.

Il en va ainsi pour quantité de ces termes à la mode dans le domaine du management : on invente un nouveau concept accrocheur, en apparence auto-explicatif et surtout on s’évite de le définir trop précisément parce qu’au fond, on ne sait pas très bien de quoi il s’agit et quel rapport il entretient avec la réalité. Nous voilà plongés au coeur du “bullshit managérial” ou “management bullshit“.

Bullshit : un art et une industrie

Souvent défini comme une “indifférence à la réalité” (Frankfurt 2005), le bullshit est dans le domaine du management un “commerce de mots creux” (Spicer 2018 : 13), un jargon souvent aussi pénible à subir que vide de sens, une industrie florissante pour instruments à vent spécialisés dans les pipeaux et les flutes. Cette industrie du bullshit prend trois formes :

  • le storytelling, soit l’art de raconter des histoires (l’enfumage);
  • la rhétorique creuse (le célèbre pipotron);
  • la théorie et le concept mous.

Nos sociétés du “bullshit” ne banissent pas la vérité : elles la considère seulement comme inutile.” (Joly 2019 : 267)

Deux exemples de bullshit

Pour illustrer notre propos, examinons deux exemples de théorie ou de concept mous, plus proche du “Anything goes” post-moderne de Feyerabend, que du critère de la “refutabilité” d’une théorie scientifique de Popper.

Laloux, F. (2014). Reinventing Organizations. A Guide to Creating Organizations Inspired by the Next Stages of Human Consciousness. Brussels : Nelson Parker

Le sous-titre de l’ouvrage nous donne une première indication sur la portée et l’ancrage général du propos proche ou inspiré du New Age. La lecture du texte ne déçoit pas. L’ambition de l’auteur est de proposer les instruments pour créer des organisations débarrassées des pathologies que sont la politique, la bureaucratie, les luttes internes, le stress, le burnout, la résignation, le ressentiment et l’apathie et les remplacer par des organisations plus “productive, fulfilling, meaningful and soulful” (p. 13). La solution : mettre sur pied des organisations “opales” (teal) en adéquation avec l’état de conscience correspondant à notre monde… Il faudrait un livre entier pour désosser l’ouvrage et en démonter l’argumentation tant les propos empiriquement faibles et conceptuellement contestables sont légions.

L’une des premières caractéristiques du bullshit est sa relation lâche à la réalité qui se manifeste souvent par l’énonciation d’une affirmation péremptoire sans aucune référence bibliographique ou autre forme d’argumentation pour l’appuyer. Exemple : “Consciemment ou inconsciemment, les leaders mettent en place des structures organisationnelles, des pratiques et des cultures qui font sens pour eux, qui correspondent à leur façon de gérer le monde. Cela signifie qu’une organisation ne peut pas évoluer au-delà de l’etat de développement (“leadership’s stage of development”) du leadership” (notre traduction), p 41. Aucune référence, ni note de bas de page. Juste une affirmation qui sonne plutôt bien à la lecture rapide. Mais s’il l’on s’y penche un peu et que l’on élargit la perspective on ne trouvera dans l’intégralité de l’ouvrage aucune définition de ce qu’est une organisation, de ce qu’est le leadership faisant ainsi l’économie à bon compte de la large littérature par exemple de la sociologie des organisations. Pas plus ne saurons-nous ce qu’est la “consciousness”. On trouve donc à chaque page de l’ouvrage des affirmations de ce type  : “Il est établi qu’exposer les gens à la théorie développementale (development theory), à la notion que la conscience évolue par étapes, aide aussi les gens à faire le saut. Les études montrent que les activités introspectives comme la méditation aide également” (notre traduction), p. 336, note de bas de page. Je cherche encore les références…

Les théories que les gurus offrent peuvent expliquer tout et ne prédire rien parce qu’elles ne sont pas du tout des théories. (…) elles sont des gerbes de truismes non-réfutables. Elles sont toujours vraies – tant qu’on les appliquent correctement.” (Stewart 2009 : 247)

Kimsey-House, K. et H. (2015). Co-Active Leadership. Five Ways to Lead. Oakland : Berrett-Koehler Publishers

Lorsque la définition d’un concept est proposée, on est pas encore assuré d’être pour autant plus éclairé. C’est même une caractéristique essentielle du bullshit : l’obscurité, le flou ou la confusion  du concept ou de la théorie.

Cet ouvrage à la source de nombreuses formations propose un “Co-Active Model of Leadership” qui se décompose en cinq piliers : le “Co-Active Leader Within”, le “Co-Active Leader in Front”, le “Co-Active Leader Behind”, le “Co-Active Leader Beside”, le “Co-Active Leader in the Field”. Considérant que la définition traditionnelle du leadership (on ne saura jamais laquelle) est “one-dimensional” les auteurs proposent de définir les leaders comme “ceux qui sont responsables de leur monde” (notre traduction), p. 6. Dans un souci pédagogique, les auteurs posent alors la question : “Que signifie être responsable ?” (p. 6). Ecartant tout d’abord la conception ordinaire de la responsabilité trop “heavy, significant (sic), dutiful and perhaps a bit scary (resic)”, ils interprètent la responsabilité comme un choix plutôt que comme un poids (burden). Alors, nous disent-ils “responsibility becomes generative and nourishing rather than weighty and burdensome” (p. 6). Soit. Mais quel lien avec le leadership ? Quel lien entre responsabilité et leadership ? Patience, cela vient ! Les auteurs nous expliquent alors que la responsabilité “Co-Active Leadership” est composée de deux parties. La première est d’être “response-able : able to respond” (p. 7). Ce n’est pas clair ? Voici le dévelopment : “In other words, we must have the awareness to notice what is needed in the moment and the agility to respond from a wide palette of creative choices rather than from an entrenched system of patterned and predictable reactions. This is the “co” of responsibility.” (p.7). La seconde : “the active aspect of responsibility entails choosing to be responsible as co-creators of our lives and our world” (p.7). Enfin, “Leadership development, then, becomes about growing the size of the world for which one is able to be responsible” (p.8).

A la première lecture, on a le sentiment de disposer de quelque chose de sérieux, puisqu’il y a bien un ébauche de définition systématique. Mais au final, dispose-t-on d’une définition du leadership ? Non. On ne sait pas concrètement ce que tout cela veut bien dire que “faire grandir la taille du monde dont je peux être responsable“… simplement parce que cela ne veut rien dire. Nous en sommes réduits à demeurer un “Co-Active Leader in the Fog”…

Bullshit quotidien

Nous avons tous fait cette expérience du malaise lors d’une formation, d’une séminaire ou d’un atelier lorsque l’animateur ou le coach nous inflige ce type de concept complètement bidon, vide, creux mais ronflant. L’atmosphère se fige, personne ne se regarde de peur de déclencher l’hilarité ou la consternation collective. C’est que nous sommes polis, respectueux, ou timides. Nous avons de la peine dans le contexte professionnel, malgré les appels insistants à la spontanéité et à l’authenticité, à faire part de notre opinion, à questionner, à discuter, à réfuter ou à refuser la bêtise ou l’incompréhensible qui se font passer pour de la profondeur.

Et pourtant ce bullshit est insupportable et se diffuse tels un virus dans les organisations à coup de séminaires, d’ateliers et autres formations imposées à jet continu à des armées de collaborateurs et de managers qui souvent n’en demandaient pas tant.

Petit calatogue de “contrologie” et esquisse d’un manuel de survie au bullshit managérial

Nous ne sommes pas démunis face au bullshit. Voici quelques stratégies pour lutter contre sa diffusion dans les organisations.

  • Rire : le rire et l’ironie face au fumeux est une arme redoutable, elle désarme l’interlocuteur. Face à une énormité énoncée avec aplomb, le rire  qu’il soit discret ou sonore brise le charme et introduit une rupture brutale. Agir ainsi, c’est renouer avec la philosophie cynique qui vise à dévoiler le réel dans son absurdité et à dénoncer le conformisme en ayant recours à l’ironie, la provocation et la transgression. Armes de destruction massive, l’ironie et le rire sont difficiles à manier et requièrent un certain courage pour ne pas dire un goût du risque.
  • Faire disparaître les “bullshit jobs” : les “Chief Happiness Officers”, “Chamans d’entreprises”, “Organisologues” et autres “Thought Leaders” sont des puits sans fond de bullshit. C’est même leur fond de commerce. Supprimer leurs postes ou leur barrer l’entrée de vos organisations font partie des gestes barrières salutaires pour la santé de votre organisation et celle de vos collaborateurs.
  • Insister pour obtenir des précisions : Un concept ou une théorie ne sont pas compréhensibles ? Exigez des explications, un développement de l’argument. Faites suer le bullshiter, ne le lâchez pas tant que son propos n’est pas compréhensible. Ce n’est pas vous qui êtes “trop bête” pour comprendre, c’est lui qui n’est pas clair ou qui vous enfume.
  • Exiger des références et un “reality check” : dans le même ordre d’idée, les affirmations gratuites et sans références doivent l’objet d’une demande de complément, de références théoriques et empiriques. Un propos fumeux ou abstrait doit pouvoir s’appuyer sur des exemples concrets. Sinon, c’est du pipeau.
  • Retourner le propos contre le bullshiter et raisonnez par l’absurde : prenez au mot le bullshiter et présentez son argument en résonnant par l’absurde ou en poussant son “raisonnement” jusqu’au bout de sa logique et demandez-lui si vous l’avez bien compris. Souvent, le bullshiter s’embrouille, répond à côté ou change de sujet. Il est démasqué.

Ces astuces n’éradiqueront pas le bullshit, mais elles devraient limiter les espaces de son expression. C’est déjà ça.

Références :

Frankfurt, H. 2005. On Bullshit. Princeton : Princeton University Press
Joly, F. 2019. La langue confisquée. Lire Viktor Klemperer aujourd’hui. Paris : Premier Parallèle
Spicer, A. 2018. Business Bullshit. London : Routledge
Stewart, M. 2009. The Management Myth. Debunking Modern Business Philosophy. New York : WW Norton

Illustration : Department of Mind-Blowing Theories By Tom Gauld