Dynamitons la zone de confort

Pour “devenir soi” ou pour innover, nous sommes régulièrement incités à “sortir de notre zone de confort“. A l’examiner de plus près ce “concept” ne repose sur rien : une élaboration théorique assez faible et aucune preuve empirique solide de son existence et surtout des conséquences désastreuses sur les individus. Il est temps de dynamiter cette acmé du bullshit managérial.

Qu’il s’agisse de nos vies privées ou professionnelles, la référence à la nécessité ou à la crainte de “sortir de notre zone de confort” est omniprésente. Nous avons tous été confrontés à un schéma qui nous présente au centre notre zone de confort, protectrice et synonyme de paix, voire d’ennui, dont il faudrait impérativement nous extraire pour atteindre notre “zone de grandeur” après avoir traversé une “zone de peur” et une “zone d’apprentissage“, tel Dante qui retrouve Béatrice et atteint la félicité après avoir franchi les portes de l’Enfer et les nimbes du Purgatoire .

Tout cela est très beau, sauf que l’existence d’une telle zone de confort s’appuie sur une construction théorique frêle, voire bancale et ne repose sur aucune évidence empirique solide ! Petit voyage auprès d’une représentation paradigmatique et exemplaire du bullshit managérial.

A l’origine une expérience sur des rongeurs et des poulets

Il faut chercher pour trouver une référence théorique et empirique à cette idée de zone de confort. La première (et l’unique) date de 1908, lorsque deux éthologues animaliers béhavioristes, R.M Yerkes et J.D. Dodson de l’Université de Harvard publient dans le Journal of Comparative Neurology of Psychology un article présentant une expérience menée sur des rongeurs. Examinant le lien entre un stimulus électrique (stress) et la formation de nouveaux comportement du rongeur, ils établissent une  relation statistique linéaire positive entre la puissance du stress et la capacité d’apprentissage des sujets, du moins jusqu’à un certain degré au-delà duquel la relation devient négative. Un autre chercheur répliquera l’étude avec les mêmes résultats sur des poulets.

Il faut attendre les années 1950 pour que la théorie développée sur des animaux soit transposée aux humains, établissant ainsi la loi “Yerkes-Dodson” affirmant que “l’éveil” (arousal) ou le stress améliore la performance des individus. La loi est depuis lors résumée par un graphique prenant une belle distribution statistique normale.

 

La “théorie de la zone de confort” repose sur trois postulats (Corbett 2013 notre traduction) :

  1. Le confort implique une série de comportements statiques et limités qui sont libres d’anxiété;
  2. “la performance optimale” est atteinte lorsqu’une personne sort de sa zone de confort;
  3. le rôle du management est d’introduire un certain degré de stress ou d’éveil dans la place de travail de sorte à ce que les employés sortent de leur zone de confort et marchent vers une zone de performance optimale.

C’est ainsi que le concept de la “zone de confort” entre dans le vocabulaire de la littérature managériale pour décrire cette zone dans laquelle les individus dans les organisations se complaisent dans la médiocrité et l’habitude réconfortante, antonymes de l’excellence, de la créativité et de la performance. Il est devenu depuis un trope du langage quotidien et de la littérature managériale.

Sauf que…

Sauf que tout cela est du vent !

Premièrement, la théorie de la zone de confort est une reformulation (à l’origine la courbe n’est pas une distribution statistique normale) aussi bien qu’une transposition abusive d’une étude réalisée sur des animaux par Yerkes et Dobson.

Deuxièmement, aucune étude empirique menée sur des humains en appliquant la théorie de la zone de confort ne prouve sa validité. Sur une revue de la littérature publiée entre 1975 et 2000, soit 52 publications, seule une publication ne présentait aucun biais méthodologique, et seule deux études montraient un certain degré de plausibilité de la théorie de la zone de confort (courbe en U inversée) (Muse et al. 2003).

So it would seem that “optimal performance” is rarely, if ever, achieved when people are moved out of their comfort zone. Indeed, the empirical evidence suggests that the further someone is moved beyond their comfort zone the poorer their performance becomes.” Corbett (2013)

Troisièmement, au contraire, les seules indications empiriques disponibles pointent sur un effet inverse : le stress réduit la performance et nuit à la santé de l’individu (Muse et al. 2003), ce qui n’est somme toute pas très surprenant.

Un conception des individus fausse et nocive

Plus fondamentalement, la “théorie de la zone de confort” propose une vision des individus, et particulièrement des individus dans les organisations, contestable parce que fausse et détestable parce que nocive.

Fausse, parce qu’elle déploie une vision des individus dans les organisations comme étant par nature peureux, paresseux et par essence rétifs au changement, ce qui n’est pas conforme à ce que l’on peut observer si on se donne la peine de regarder attentivement. Les organisations sont traversées par de nombreuses transformations technologiques (ex. digitalisation), temporelles (ex. accélération des rythmes de travail), contextuelles (ex. télétravail) ou professionnelles (ex. nouvelles compétences). Qui peut sérieusement affirmer que les individus qui composent les organisations contemporaines n’ont pas adaptés leurs pratiques et leurs activités ? Si les individus étaient ataviquement conservateurs, aucun de ces changements ne pourraient être constatés. C’est à nouveau mal comprendre la réalité des organisations que de psychologiser la résistance au changement. Celle-ci existe bel et bien, mais elle résulte moins d’une disposition mentale, que du jeu des acteurs pour se préserver une marge d’autonomie et de pouvoir, sonnant plus comme un appel à la “négociation” qu’une déclaration de résistance.

Management bullying of employees is by no means a new phenomenon, but comfort zone theory undoubtedly offers a degree of legitimation to the practice.” Corbett (2015)

Nocive, parce qu’elle sous-tend une conception du management, largement inspirée du plus simpliste béhaviorisme, qui n’aurait pour but de que contraindre (cf. choc de stress), pour ne pas dire forcer, les individus. L’augmentation de la souffrance au travail, le stress, le burn-out en sont les conséquences évidentes.

L’acmé du bullshit managérial

La “théorie de la zone de confort” s’avère donc au final conceptuellement faible, empiriquement invalide et philosophiquement néfaste. Cela n’en empêche malheureusement pas sa prolifération.

Many organizational psychology and management textbooks make reference to some theories of behavior for which there is little if any empirical support (e.g. Maslow’s hierarchy of needs).” Corbett (2013).

Mais elle offre un cas paradigmatique de ce qui constitue le bullshit managérial :

  • Il s’appuie sur un fondement conceptuel et théorique faible ou inexistant: ici le modèle est une boite noire incapable d’expliquer le passage d’une zone à l’autre ou même la nature de cette zone de confort;
  • Il se forme souvent sur des analogies ou des transpositions d’une domaine à un autre : ici la “théorie” est transposée de l’éthologie animale à la psychologie humaine sans pertinence;
  • Il ne dispose pas de justifications empiriques solides : ici les problèmes méthodologiques sont nombreux (études de contrôle, choix des variables explicatives etc.) et les preuves semblent plutôt indiquer une relation causale inverse à ce qui est postulé à l’origine.
  • Il prend la forme d’un “folklore” en apparence fondé sur le bon sens, mais qui une fois déconstruit s’avère fumeux.

Quand bien même ces défauts semblent rédhibitoires et discréditent l’approche, il est à parier que les invocations à “sortir de sa zone de confort” ne sont pas prêtes de disparaître.

Le bullshit managérial est un puissant créateur de lien social pour ceux qui y adhèrent.

Ce n’est pas une raison suffisante pour ne pas chercher à le dynamiter.

Références :

Corbett, M. (2013). “Cold comfort firm . Lean organisation and the empirical mirage of the comfort zone” : Culture and Organization 19 (5), pp. 413-429

Corbett M. (2015). “From law to folklore : work stress and the Yerkes-Dodson Law” : Journal of Managerial Psychology, Vol 30 Iss 6 pp. 741-752

Muse, L.; Harris, S. and Feild, H. (2003). “Has the Inverted-U Theory of Stress and Job Performance Had a Fair Test ?” : Human Performance, 16(4), pp. 349-364

 

Le management (rendu) incapable

Le paradoxe est saisissant : alors que les méthodes innovantes de management pullulent, les organisations ont toujours autant de peine à se transformer, l’inertie apparaissant toujours au final gagner sur la fièvre transformatrice. Et si les modes managériales n’étaient au fond que la dernière confirmation que l’art de la conduite a été rendu incapable et inopérant ? Avançons quelques hypothèses pour expliquer ce phénomène.

Que le management soit l’objet de modes n’a rien de remarquable. Sauf que si l’on examine de plus près les dernières en date, on ne peut être que frappé par l’accent (pour ne pas dire la pression) qu’elles mettent sur l’individu, comme si lui seul était désormais en mesure de transformer les organisations. “Leadership transformationnel, authentique etc.”, “développement personnel“, “bonheur au travail” sont autant de recettes qui placent l’individu au centre, qu’il soit celui qui va guider l’organisation vers de nouveau cieux et disrupter sa conduite, ou qu’il soit celui qui va transformer l’entreprise en se transformant lui-même ou en s’épanouissant dans son entreprise. Comment ce glissement des méthodes de management qui sont passées d’un accent placé sur l’organisation à des approches centrées sur l’individu s’est-il opéré ? Nous soumettons trois hypothèses à la discussion.

We are overled and undermanaged.” (Mintzberg 2011 : 9)

 

Les organisations demeurent tayloristes et fonctionnalistes

N’en déplaise aux thuriféraires de l’agilité et de l’entreprise libérée, nos organisations modernes sont des bureaucraties qui nous font croire qu’elles sont des start-ups. Placées sous l’égide des process, des processus, des indicateurs, de la gouvernance par les nombres (Supiot 2015), soumises au contrôle interne, au contrôle de gestion, à la gestion de projet, aux comités d’audit, nos organisations sont des monstres de bureaucratie. Si nous avons l’impression que celles-ci sont toutefois plus agiles qu’avant, c’est en partie grâce à la technologie qui modifie l’interface entre le client ou l’usager et l’organisation, sans pour autant transformer en profondeur cette dernière.

Nos organisations n’ont en réalité pas tant évolué que cela en un siècle. Elle demeurent profondément tayloristes et bureaucratiques en ce qu’elles reposent sur une rationalité instrumentale qui n’a pas bougé d’un pouce et sur la croyance en l’existence d’une “one best way” atteignable à coup de process et de rationalité. Elles sont de surcroît indécrotablement fonctionnalistes : à une fonction au sein de l’organisation correspond une unité, un département. Il faut assurer la fonction de gestion des RH ? créons un département RH et un post de GRH ! Il faut éduquer les gens au bonheur ? Créons un poste de Chief Happiness Officer !

Bref, la plupart, pour ne pas dire la totalité des “nouvelles” approches du management reconduisent le même regard sur ce qui constitue une organisation. Agilité, lean management etc ? : taylorisme et fonctionnalisme à tous les étages.

Les organisations modernes sont devenues incompréhensibles, illisibles
La complexification de nos organisations modernes en monstres bureaucratiques et fonctionnalistes a eu deux conséquences majeures : 1° une inertie organisationnelle propre à rendre quasiment impossible leur transformation, 2° la spécialisation du management en une discipline technique et technicienne au détriment d’une approche globale anthropologique et sociologique des organisations.
Ces deux conséquences ont à leur tour pour effet de rendre de plus en plus incompréhensible et illisible la vie ordinaire de nos organisations. Combien de managers ou de dirigeants ne déclarent-ils pas une forme de découragement ou d’étonnement lorsque la Xième réforme ou invention managériale ne produit aucun effet ? Empêtrés dans des organisations bureaucratiques et dépossédés d’outils de compréhension des phénomènes de pouvoir et de changement, dirigeants, consultants et académiques se sont tournés vers les individus derniers potentiels sauveurs.
Il ne reste dès lors plus que l’individu pour sauver l’organisation
Qu’il s’agisse de la figure du Leader, du follower ou du simple employé à qui l’on demande de changer son “mindset” ou de s’investir dans une quête de son authenticité ou de son bien-être, le salut des organisations passe désormais par l’individu. Puisqu’il n’est pas envisageable de remettre en question les process et les contrôles, c’est à l’individu de se transformer pour transformer l’organisation selon le discours ambiant. Non seulement c’est un poids énorme que l’on fait peser sur les individus avec des conséquences en terme de santé et de santé mentale importantes, mais c’est surtout un gros mensonge: il ne s’agit pas tant de changer l’organisation que de formater le dernier bastion de résistance à la transformation : l’individu avec le secret espoir que l’organisation changera, ce qui parait assez peu probable. Il ne s’agit pas moins que de “reprogrammer l’être en soi” (Le Garrec 2021 et al : 8) et établir une “gouvernance du soi“. Ce reconditionnement passe notamment par les approches de développement personnel et par l’instauration d’une “novlangue managériale” (Vandevelde – Rougale 2017) productrice de part en part de bullshit managérial.
Un management appauvri et incapable
Dans ce contexte, le management se transforme en une technique au service d’une organisation bureaucratique et tayloriste doté de nouveaux jouets centrés sur la transformation des individus à tous les niveaux, de la création de la figure du Leader en passant par le manager bienveillant pour aboutir à l’employé heureux. Le tout sous un vernis discursif positif, transformateur et émancipateur. Le manager est dès lors un animateur de séminaire et d’ateliers, un G.O. utilisant les nouvelles inventions managériales qu’on attend qu’il mette en oeuvre pour ses équipes et en premier pour lui-même. Ce faisant, le manager a perdu les clés de lecture et de compréhension de son organisation. Il est de moins en moins capable d’exercer un art de conduite des équipes fondé sur une connaissance de son organisation, de ses contradictions, de ses rapports de forces et de ses ambiguïtés. Au moment, ou chaque employé doit apprendre à être son propre manager, ou qu’il ne s’agit plus que de faire rugir le Leader qui est en nous, pourquoi encore imaginer que la figure du manager, ce misérable pantin embourbé dans les marécages du quotidien puisse encore avoir un rôle à jouer ?
Références : 
Le Garrec, S. (dir.) (2021). Les servitudes du bien-être au travail. Toulouse : Eres Editions
Linhart, D. (2019). La comédie inhumaine de travail. De la déshumanisation taylorienne à la sur-humanisation managériale. Toulouse : Eres Editions
Mintzberg, H. (2011). Managing. Oakland : Berrett- Koehler Publishers
Perragin, S. (2019). Le salaire de la peine. Le business de la souffrance au travail. Paris : Seuil
Supiot, A. (2015). La gouvernance par les nombres. Paris : Fayard
Vandevelde-Rougale, A. (2017). La novlangue managériale. Emprise et résistance. Toulouse : Eres Editions

Innovation ? Foutez-vous la paix !

Innovateurs, commencez par refuser la pression à l’innovation et tournez plutôt un regard curieux sur votre organisation. C’est seulement alors que vous pourrez imaginer insuffler un peu de nouveauté. 

On doit rendre justice au discours sur l’innovation : il fait preuve d’un dynamisme et d’un évangélisme à toute épreuve. Les injonctions à l’innovation permanente et disruptive à tout prix dominent. Cet infatigable activisme n’est pas sans effet sur le moral du dirigeant, ou du manager, mis sous pression et culpabilisé s’il ne prend pas la mesure de l’impératif qui lui est signifié. Pas de conditionnel, pas d’interrogatif ! Du prescriptif et de l’injonctif exclusivement. Au-delà du caractère oxymorique de ces injonctions à la création libre et inspirée, cette conception de l’innovation culpabilisante risque fort de mener à l’échec.

Au cours d’une discussion avec une amie il y a quelque temps autour de la question de savoir ce que l’on peut conseiller à une cheffe d’entreprise en matière d’innovation, est apparue l’idée que le meilleur conseil que l’on pourrait formuler est celui de lui “foutre la paix” ! De lui conseiller de “lâcher prise” et de ne pas se laisser happer par le commandement du “Que faire?”, du “Quoi faire ?” ou du “Comment faire ?” pour innover à tout prix.

Le jeu de l’innovation

Les organisations sont des configurations d’acteurs interdépendants coalisés, plus au moins harmonieusement, autour d’une action collective finalisée encadrée par des règles, des structures et des procédures. En interagissant, ces acteurs jouent. Les enjeux ? La collaboration, la compétition, l’indifférence, l’obstruction. Les ressources de ces acteurs ? Leur expertise, leur positionnement, bref leur pouvoir au sein de l’organisation. Comme l’a relevée depuis longtemps la sociologie des organisations et plus particulièrement l’analyse stratégique, concevoir le fonctionnement des organisations en terme de jeux stratégiques de pouvoirs entre acteurs permet de porter un regard bien plus pertinent et informé sur les enjeux de l’innovation (ou plus généralement du changement organisationnel) :

Le changement n’est ni une étape logique d’un développement humain inéluctable, ni l’imposition d’un modèle d’organisation sociale meilleur parce que plus rationnel, ni même le résultat naturel des luttes entre les hommes et de leurs rapport de force. Il est d’abord la transformation d’un système d’action.” Crozier & Frieberg (1977: 383).

Cette transformation se fait par l’intermédiaire de jeux et implique une rupture dans l’équilibre existant. Elle provoque une crise, une perturbation dans le système d’action d’une organisation. Sont “en jeu” autant les finalités de l’organisation que ses règles et la distribution de pouvoir des acteurs en son sein.

Il y a dès lors innovation ou changement :

1° lorsque les tensions produites par la crise sont suffisamment fortes quelles ne soutiennent plus le système d’action existant et qu’elles menacent de le faire éclater. Dans cette situation, le changement peut soit échouer ou aboutir à un nouvel équilibre débouchant sur de nouvelles pratiques et de nouveau modes de régulation de l’organisation, pas nécessairement plus optimaux car susceptibles de renforcer les dysfonctionnements pré-existants;

2° lorsque la crise débouche sur de nouveaux mécanismes de régulation interne découlant d’un processus d’apprentissage. Dans ce second cas, il est nécessaire qu’il y ait “du jeu” (slack en anglais), c’est-à-dire un espace à disposition des acteurs pour jouer et expérimenter. Il faut que les acteurs puissent disposer d’une marge de manoeuvre pour inventer de nouveaux modèles d’interaction et de nouvelles règles, voire de nouvelles finalités à l’action collective. C’est cela l’innovation.

La tarte à la crème de la “résistance au changement”

On comprend alors mieux comment l’impératif de l’innovation à tout prix et l’injonction à la transformation inévitable réduisent les chances d’aboutir à une innovation dans une organisation. Une innovation décrétée, rendue inéluctable et obligatoire a en effet toutes les chances d’échouer ou de faire s’effondrer le système d’action existant et d’en renforcer les dysfonctionnements en empêchant les acteurs de jouer avant même d’avoir entamé le jeu de l’innovation.

Tout changement est accepté dans la mesure où l’acteur pense qu’il a des chances de gagner quelque chose et, en tous cas, sent qu’il maîtrise suffisamment les leviers et les conséquences du changement. Celui-ci doit se raisonner en termes de pouvoir : celui qui a le sentiment de perdre ne peut que refuser le changement ou tenter de le freiner. Une étude préalable en termes de pouvoir est donc toujours nécessaire à qui veut impulser un changement.” Bernoux (2009 : 235).

Dès lors, expliquer les réticences des acteurs face à l’innovation en invoquant une “résistance naturelle au changement” des individus illustre une incompréhension profonde de la vie des organisations et relève plus de la paresse intellectuelle que d’une évidence empiriquement fondée. Cette tarte à la crème de la “résistance aux changement” fait partie de ces “idées”, avec la “zone de confort”, à karchériser.

Le dirigeant de toute organisation devrait donc commencer par “se foutre la paix” et mettre de côté l’injonction “morale” qui lui est formulée de se transformer impérativement et sans délai. Il devrait se concentrer d’abord sur une analyse de son organisation. Cela passe par une analyse stratégique qui visera à identifier les marges de manoeuvre, les enjeux, les freins et les opportunités et les acteurs concernés. Il contribuera ensuite à créer les jeux qui sont susceptibles de mener à un apprentissage collectif générateur d’innovation. Cela nécessite notamment de créer des espaces de jeu. A défaut, décréter le changement et réduire la marge de manœuvre des acteurs en les contraignants par la culpabilisation sont les plus surs moyens d’échouer. A l’inverse, s’ils ont la possibilité de jouer avec l’innovation, ils pourraient bien finir par la désirer et ne plus la craindre.

Références

Bernoux, P. (2009). La sociologie des organisations. Paris : Seuil.

Crozier, M & E. Frieberg (1977) L’acteur et le système. Contraintes de l’action collective. Paris : Le Seuil.

 

Jetons nos livres de management !

La littérature managériale contemporaine est globalement de piètre qualité. Pourquoi continuons-nous à nous infliger sa lecture, malgré ses faiblesses méthodologiques et ses propos superficiels et vaseux ? Et si on s’en débarrassait ?

Tapez dans votre moteur de recherche : “Best management books” ou “Best leadership books” et contemplez les résultats qui s’affichent : une succession d’ouvrages dont les titres évocateurs vont droit au but. Lorsqu’il ne s’agit pas de devenir plus efficace, plus riche ou plus innovant, on vous propose des méthodes de management et de leadership qui se résument au titre de l’ouvrage : “Turn the Ship around”, “Lean In”, “First Break all the Rules”, “Good to Great”, “Tribes”, “Drive” etc. Cette “littérature” consiste essentiellement en une série de récits d’entrepreneurs “successful” qui livrent leurs secrets souvent liés à des hygiènes de vie “The Seven Habits of Highly Effective People”, lorsqu’ils ne sont pas des supports à des disciplines spirituelles.

La “Science” de l’anecdote

Toute approche théorique est une simplification de la réalité à fin d’explication. Le problème de cette littérature managériale est sa myopie analytique. Non seulement, elle ne voit même pas ce que ses axiomes et ses concepts seraient censés lui permettre de voir, mais elle s’est progressivement détachée de tout lien avec la démarche scientifique, soit à la mise des théories à l’épreuve des faits. Ces ouvrages sont une compilation plus ou moins organisée des récits anecdotiques ou de “théories” fumeuses. La réthorique a remplacé les études de cas, les analyses quantitatives et qualitatives. L’anecdote racontée en deux ou trois paragraphes a remplacé la référence à une publication scientifique ou à une étude de cas présentée en détail. Pas d’hypothèse, pas d’analyse comparée, mais l’énonciation d'”évidences” “confirmées” (on dirait plutôt assenées) par des anecdotes ou des récits et surtout peu d’évaluations. Comme le relève Stewart (2009 : 247), “Les théories que les gourous offrent peuvent tout expliquer mais ne sont capables de ne rien prédire parce qu’elles ne sont pas des théories. (…) elles sont en fait des agglomérats de truismes infalsifiables.”

L’angle mort sociologique et anthropologique

Pour le politologue que je suis, ce qui frappe le plus à la lecture de cette littérature c’est son mutisme sur la question du pouvoir. Alors que l’on parle de conduite, de management, de gestion, les relations de pouvoir sont absentes, comme si le monde de l’entreprise ou de l’organisation était débarrassé de ce “sale objet”. Tout n’est désormais qu’affaire de processus, de méthodes, d’attitudes et de valeurs à adopter pour conduire les hommes et femmes d’une organisation. Pire, le pouvoir est si indésirable qu’il faut délibérément s’en débarrasser au plus vite pour adopter des organisations plates, chères à l’approche holacratique out TEAL. Comme dans “1984” d’Orwell, il suffirait d’agir sur les mots pour que la réalité s’adapte d’elle-même. Il suffit de dire qu’il n’y a plus de hiérarchie et que l’intelligence collective va conduire l’organisation pour que tout rapport de pouvoir s’évapore. On nage en plein “Jediisme“. Cette illusion est au coeur du récit qui s’est progressivement construit autour des “Start-ups” (cf.  Ramadier. 2017).

Il y aurait beaucoup à dire sur les raisons de ce mutisme, formulons l’hypothèse que celui-ci est dû à l’absence d’une démarche sociologique et anthropologique qui caractérise cette littérature. Nous sommes loin des études des Weber (Economie et Société), Michels (Loi d’airain de l’oligarchie), Crozier (L’acteur et le système ou Le phénomène bureaucratique), Mintzberg (Le pouvoir dans les organisations), sans compter la vaste littérature, notamment anglo-saxonne, de la sociologie des organisations ou de l’anthropologie qui ont toujours eu à coeur d’analyser les rapports de forces qui ne manquent pas de surgir au sein de toute organisation humaine et qui expliquent en grande partie leur fonctionnement.

Le management n’est malheureusement plus une science sociale – l’a-t-il d’ailleurs jamais été ? – avec tout ce que cela implique de modestie, de prudence, d’erreurs et de confrontation aux faits. Il est devenu un dogme enseigné dans les plus prestigieuses écoles et dont les Livres sont écrits comme des articles de journaux, des posts ou des tweets; c’est-à-dire très loin de ce qui est attendu en matière de méthodes et d’analyses en sciences sociales. La preuve en est que les “théories” exposées dans cette abondante littérature ne s’exposent pas à la vérification des hypothèses par les faits et par l’argumentation de la démarche scientifique. Bien au contraire, il s’agit pour chaque auteur de se distinguer de son compétiteur par “sa” démarche, “sa” méthode sans préoccupation pour l’édification d’une discipline ou d’une école menant à l’approfondissement du savoir. La littérature managériale est un marché. Un marché économique avant que d’être celui des idées ou du savoir. En 1984, quatre des dix “top ten Business books of the Year” aux Etats-Unis étaient écrits par des académiques. En 1991 et 2001, un seul l’était (Stewart 2009 : 250)… Qu’en est-il aujourd’hui ? On ose à peine chercher une réponse, de peur de constater que les rares académiques qui publient encore quelque chose ne se soient progressivement transformés en gourou mous du cortex.

Pourquoi cela est-il si important ?

Au fond, pourquoi s’émouvoir de la faiblesse théorique et scientifique de cette littérature managériale et du leadership ? D’abord parce que celle-ci compte. Parce qu’elle inspire et initie des pratiques au quotidien dans les organisations, non sans succès parfois. Mais il est un côté obscur de ces pratiques. Celles-ci provoquent aussi des dégâts sur les individus et sur les organisations elles-mêmes. Et de cela, cette littérature ne parle pas. Non seulement, les résultats ne sont souvent pas au rendez-vous, ou ceux qui sont annoncés ne sont que rarement confrontés aux faits, mais on aboutit souvent à des organisations gangrénées par l’absurdité et le non-sens (Graeber 2018 ; Bouzou & De Funes 2018), sans compter les dégâts causés sur la santé des collaboratrices et des collaborateurs des organisations (Pfeffer 2018 ; Lyons 2019). Ensuite parce qu’elle repose sur des illusions et des histoires qui n’ont la plupart du temps rien à voir avec la réalité de l’exercice du management au quotidien (Pfeffer 2015).

Ce n’est qu’en renouant avec les sciences sociales que le management pourra prétendre à redevenir une science, avec sa dimension critique et modeste. C’est renonçant à son caractère publicitaire et à sa forme journalistique que la littérature managériale pourra à nouveau prétendre à quelque intérêt autre qu’anecdotique. Bref, c’est en considérant la conduite des organisations comme un phénomène global, complexe et changeant que les ouvrages de management pourront à nouveau trouver un place sur le rayonnage de nos bibliothèques.

D’ici-là, nous pouvons jeter nos manuels de management et de leadership. Nous ne perdons pas grand chose !

 

Références

Bouzou, N & De Funes, J. 2018. La comédie (in)humaine. Paris : Editions de l’Observatoire

Graeber, D. 2018. Bullshit Jobs. London : Penguin Books

Lyons, D. 2019. Lab Rats. Why Modern Work Makes People Miserable. London : Atlantic Books

Pfeffer, J. 2015. Leaderhip BS. New York : Harper Business

Pfeffer, J. 2018. Dying for a Paycheck. New York : Harper Business;

Ramadier, M. 2017. Bienvenue dans le nouveau monde. Comment j’ai survécu à la coolitude des start-ups. Paris : Premiers parallèles

Stewart, M. 2009. The Management Myth. Debunking Modern Business Philosophy. New York : WW Norton

 

L’innovation par le conflit

L’intelligence collective fait émerger l’innovation dans les organisations grâce aux ateliers de brainstorming, de gamestorming, ou de design thinking. Vraiment ? Si ces techniques permettent de générer des idées, elles ne garantissent en rien la matérialisation de la nouveauté. Victimes de myopie organisationnelle ces approches conçoivent l’innovation comme un processus fluide de création harmonieuse et font l’impasse sur l’existence même de ce qu’est l’innovation dans les organisations : un conflit créateur.

Malgré le titre de son ouvrage séminal “Change by Design. How Design Thinking Transforms Organizations and Inspires Innovation“, Tim Brown, l’un des papes du Design Thinking est avare en conseils sur comment on prépare ou on adapte une organisation existante. Tout au plus nous conseille-t-il de “prototyper” les organisations selon les principes du DT (sic), d’organiser des workshops, de réformer le leadership, de constituer des équipes interdisciplinaires, bref de développer une approche systémique (p.174 ss.).

Dans le plus récent “Guide du design thinking“, M. Lewrick, P. Link et L. Leifer, (2019) consacrent quatre pages sur près de trois cents cinquante à la question “Comment préparer l’organisation à une nouvelle mentalité?” (p. 190 à 193), dont une intégralement destinée à répondre à la question : “comment faire pour inscrire le design thinking dans l’organisation?” (p. 193). Voici en vrac les réponses : “reposer (le DT) sur un réseau d’utilisateurs et de soutiens dans toute l’entreprise“; “l‘idéal est que tous les salariés se considèrent comme et agissent comme des entrepreneurs“; “les dirigeants devraient faire de la centricité client un thème crucial, stratégique et le dire à tous leurs collaborateurs“; “vision claire“; “socle de confiance“; “mentalité ouverte“; “structure et cultures ouvertes“; “mise en oeuvre holistique” etc.

Convenir que dans les deux cas, les considérations organisationnelles développées sont faibles – quand elles ne sont pas teintées d’une charmante naïveté – ne revient nullement à remettre en question l’intérêt de l’invention organisationnelle que constitue le Design Thinking. Cela revient simplement à dire que faire appel à l’intelligence collective ou aux changement de “mindset” ne suffit pas et que les “faiseurs-inventeurs” ne sont pas de très bons innovateurs, n’en déplaise à la doxa.

L’innovation ordinaire

Dans une précédente chronique, nous tendions avec Michel Crozier et Ehrard Friedberg un lien intrinsèque entre l’innovation et la politique conçue sous le prisme du rapport de force. Norbert Alter, un autre sociologue des organisations – tout aussi essentiel – nous offre également une approche riche en enseignements. Son ouvrage majeur a été publié en 2000 et porte le titre magnifique de “L’innovation ordinaire“.

Selon Alter, l’innovation est essentiellement une déviance dans l’ordre établi. Elle introduit une forme de chaos, elle est caractérisée par l’ambiguïté des buts et est un processus fondamentalement incertain. Rien de bien décoiffant jusque-là. Sauf que cette déviance n’est pas le fruit d’un processus créatif harmonieux piloté par les idées, le mindset ou les prototypes, mais la résultante d’une inversion des normes le plus souvent introduite de façon volontaire et unilatérale, résultant plus du fait accompli que de la génération d’idées.

Le processus d’innovation suit ainsi invariablement un processus en quatre étapes. La première est celle de l’initialisation, caractérisée par des “croyances” et une forme “d’irrationalité” dans le lancement du processus d’innovation qui consiste à introduire de manière parfois arbitraire une “invention”. La seconde étape est celle de l’appropriation de la déviance créée par l’invention, de l’expérimentation, du conflit entre individus et groupes, et de la transformation de l’invention en quelque chose d’autre. Dans une troisième phase, le conflit ayant abouti, l’invention est métabolisée et normalisée. La déviance (re)devient alors règle, ordre. Enfin, il y a innovation, c’est-à-dire nouvelle pratique sociale, lorsque l’invention s’est diffusée dans le groupe social et qu’elle en a modifié les interactions.

Pour Alter, loin du chemin de fleurs de la maturation des idées surgies de l’intelligence collective des innovateurs, l’innovation naît sur un champ de bataille sur lequel s’affrontent les tenants de la déviance d’un côté et ceux de l’ordre de l’autre. Deux logiques s’affrontent : celle de l’innovation et celle de l’organisation.

Logique de l’innovation

  • Elle se construit initialement sur l’ambiguïté, le vide ou le caractère paradoxal des décisions prises pour transformer une situation. “
  • Elle est portée par les acteurs de cette nouvelle donne.”
  • Elle s’appuie sur un réseau d’alliés qui partagent au moins momentanément la logique défendue par les acteurs de l’innovation.”
  • Elle dispose de règles de fonctionnement internes au groupe lui permettant de jouer successivement le registre de la publicité ou de la clandestinité.”
  • Elle ne négocie donc pas. Elle accomplit ce qui lui semble devoir être fait et tente de légitimer cette action après coup.” (Alter 2000 : 102)

Logique de l’organisation

  • L’enjeu majeur du groupe est de repréciser les fonctions et rôles au fur et à mesure que se développe l’innovation.
  • Pour ce faire, il dispose de ressources, comme la collaboration ou d’autres liées à la position formelle, la gestion administrative, les moyens budgétaires qui permettent de contrôler partiellement l’innovation.”
  • Si les tenants de la règle s’opposent trop frontalement à ceux de l’innovation, ils ne sont plus que « légaux ». S’ils acceptent de coopérer, ils doivent accepter de perdre une partie de leur influence et de leur reconnaissance sociale.”
  • La stratégie dominante du groupe est alors celle de la réorganisation. Ce dernier réduit les incertitudes du processus de travail en formalisant les mécanismes d’innovation pour parvenir à transformer les stratégies des innovateurs en simples fonctions.” (Alter 2000 : 102-3)

C’est donc du conflit entre ses deux logiques, incarnées par des acteurs que l’innovation naît ou pas. Le succès ne dépend pas de la qualité de l’invention à l’origine du processus, du mindset de l’organisation, ou de la qualité du prototype produit par l’application des outils du Design Thinking, mais bien d’un affrontement, d’une confrontation, d’une lutte de pouvoir au sein de l’organisation.

La coopération conflictuelle

Mais si tout est conflit, quelle place pour la coopération ?

Si coopération il y a, c’est que celle-ci est préférée à une stratégie d’opposition, par exemple. C’est donc bien qu’il y a rapport de force.

La force des idées ne vient pas d’elles en tant que telles mais des conflits ordinaires qu’elles trahissent, des embarras qui les précèdent dans le réél dont – au mieux – elles nous permettent de sortir. Sans organisation matérielle et symbolique, autrement dit sans institution pour instruire les engorgements de l’action en conflits, une idée – fût-elle vraie – n’a pas de force.” (Clot et al. 2021 : 30)

Un ouvrage récent formidable (Clot et al. 2021) vient à point nommer illustrer que la production d’innovation peut émerger d’une coopération fondée sur l’opposition et la confrontation des conceptions et des idées.

A l’inverse de la technique du design thinking qui consiste notamment à ne pas formuler de contradiction ou de négation, mais que des compléments aux propositions générées, les trois études menées par ces sociologues montrent comment un conflit organisé autour de la définition des critères de qualité du travail a produit du neuf et relégitimé leur participants au sein de l’organisation. Dans un EHPAD (EMS en Suisse), dans le service de propreté d’une grande ville et dans une usine automobile, les auteurs montrent que l’acceptation et la reconnaissance d’un conflit de conception autour de ce que constitue un travail bien fait par les équipes de terrain a permis non seulement d’innover, mais de redonner un sens à la coopération. D’un côté, les travailleurs de terrain ont affirmé leurs compétences, de l’autre ils se sont réaffirmés comme groupe capable de changement face à une hiérarchie dépassée par les événements et embourbés dans les process, loin des tartes à la crème de la “résistance au changement“.

Au final, pas de post-it, pas de méditation pleine conscience, pas de positivité exacerbée, pas de quête de la fausse unanimité, mais l’expression et la prise au sérieux de conceptions divergentes de l’action collective.

Le conflit de critères “dialogué”, systématiquement documenté, en quête de la différence des points de vue sur le même objet à transformer, rassemble davantage en réalité que les plans d’actions consensuels pour le “bien-être” qui rassurent à bon compte.” (Clot et al. 2021 : 43)

Innover consiste moins à cultiver l’harmonie, rechercher le consensus ou faire appel à des méthodes de génération fluide d’idées, qu’à organiser la déviance, cultiver l’opposition et stimuler la coopération conflictuelle.

C’est donc plus une affaire de management que de méthode ou de techniques.

 

Références

Alter, N. (2000). L’innovation ordinaire. Paris : Presse Universitaires de France

Brown, T. (2009) Change by Design. How Design Thinking Transforms Organizations and Inspires Innovation, New York : Harper Collins

Clot, Y et al. (2021). Le prix du travail bien fait. La coopération conflictuelle dans les organisations. Paris : Editions de la Découverte

Lewrick M., Link, P.,  Leifer, L. (2019), Guide du design thinking. Activez la méthode, Paris : Pearson

 

Fermer L’ENA ? Fermons aussi les Business Schools !

Le Président français Emmanuel Macron a annoncé la fermeture de l’Ecole Nationale d’Administration accusée de produire des élites coupées des réalités et de produire en masse des hauts-fonctionnaires formatés. Certainement. Mais alors, il nous faut aussi envisager de fermer les Business Schools qui formatent tout autant les managers d’aujourd’hui sur un modèle unique et simpliste.

En 2017, la “Grenoble-Ecole de management” a mené une enquête auprès de ses étudiants de dernière année en leur demandant de résumer leur aventure académique en un mot. Le mot “bullshit” a été majoritaire, suivi de “33’000 euros”, le coût de leur formation… (Midena 2021 : 105). Le constat est sévère. Ancien étudiant de l’une de ces école de commerce française, Maurice Midena dresse un tableau peu reluisant de ces moules à formater les élites managériales : faiblesse du niveau intellectuel des cours, apprentissage d’une posture unique, vie sociale estudiantine pauvre et compétitive etc.

Les cours de management, qui s’appliquent à décrire le fonctionnement de ces organisations que sont les entreprises s’appuient sur les bases les plus superficielles et les moins stimulantes de la recherche en science de gestion et se limitent souvent à la restitution de courants de pensée néolibéraux.” (Midena 2021 : 107)

Au final, plutôt que de former des individus à penser, les enseignements censément académiques de ces écoles se limitent à “rendre les étudiants capables de s’intégrer parfaitement au moule de l’entreprise” (Midena 2021 : 146). Constat limité au monde français ou francophone ? Pas du tout ! répond Martin Parker, professeur de management à l’Université de Bristol et qui a publié avec un certain fracas un ouvrage intitulé “Shut Down The Business Schools” (Parker 2018) développant l’argument d’un article publié dans la presse la même année.

Ecoles du managérialisme

Nées au XIXème siècles, ces écoles de commerce en devenant des “Business Schools” se sont progressivement émancipées dès les années 1970, pour ne pas dire séparées, des facultés instituées sur les disciplines traditionnelles : anthropologie, économie, sociologie, science politique etc (1). D’institutions académiques censées produire du savoir sur le management, elles sont devenues au fil du temps des machines à produire du savoir pour le management (Parker 2018: 36). Cela ne serait pas en soi problématique s’il n’en était pas progressivement résulté une conception dominante, pour ne pas dire unique du management centrée sur deux présupposés rarement remis en question : 1° le modèle actuel du capitalisme et sa conception du management est inévitable, 2° les comportements humains (employés, managers, clients etc) doivent être conçus sur le modèle de l’égoïste raisonnable (rational egoist). C’est deux postulats sont au coeur du managérialisme dispensé dans la plupart des Business School. De discipline de recherche, le managérialisme s’est constitué en véritable idéologie d’une forme spécifique du management excluant d’autres regards, sociologique ou anthropologique des organisations et de leur conduite.

Pourtant, d’aucuns montreront que les “innovations managériales” ne manquent pas, démontrant ainsi le renouvellement de la discipline et sa capacité à se questionner. Au premier abord, on serait tenté de souscrire à cette vision. “Responsabilité sociale d’entreprise”, “leadership transformationnel”, “organisation libérée”, les nouveautés ne manquent pas et se succèdent à un rythme soutenu, puisque que comme chacun le sait “dans le business, ce que l’on sait aujourd’hui sera obsolète dans dix-huit mois”. Sauf que rares sont les approches ou les innovations qui remettent en question le modèle managérialiste. Si on observe certes la constitution d’approches “centrées sur l’humain” ou le “bonheur en organisation”, celles-ci ne sont que des formes superficiellement subversives, lorsqu’elles ne sont pas plus prosaïquement les idiotes-utiles du statut quo.

Pour mesurer le degré d’homogénéité, pour ne pas dire de conformisme, des enseignements procurés par les Business School, il suffit d’aller lire et de comparer leur “visions” ou “missions” et leur curriculum. On y trouve des “commitments” similaires en diable, des “purpose” invariablement proches et des “deliverables” analogues. La diffusion globale de la Business School de sa forme et de son curriculum est l’illustration paradigmatique de l’isomorphisme institutionnel mis à jour par Di-Maggio & Powell (1983) il y a quarante ans. De biodiversité, bien peu en réalité, mais une armée de managers formatés sur un même modèle, interchangeables, dont les différences ne portent que sur les détails de la nouvelle “révolution managériale” qui succède à la précédente, sans que fondamentalement rien ne change.

Pour des écoles de l’organisation

Alors s’il nous faut fermer l’ENA pour des crimes d’uniformités, force est de conclure que les Business School devraient en toute logique suivre le même sort.

Bien, mais alors on propose quoi à la place ?

Une idée consisterait à proposer des “écoles de l’organisation”. C’est-à-dire des institutions académiques qui proposent un double élargissement : celui du champ d’investigation et celui des approches et disciplines. L’entreprise capitaliste contemporaine n’est dans l’histoire humaine que l’un des derniers avatars de structures permettant l’action collective. Aucune raison de se limiter à penser, étudier et fournir des outils de conduite pour elle seule. Et puis, pour sortir du managérialisme, il faut y faire revenir des disciplines qui en ont été progressivement chassées : anthropologie, sociologie, philosophie, science politique, histoire, littérature.

Au centre de ces écoles, l’organisation, sous toute ses formes et analysée avec plusieurs loupes ou lunettes.

Ce dont les managers et managés souffrent le plus, c’est l’appauvrissement de leur discours dans des formats bureaucratiques qui étouffent leur capacité d’agir et de penser. (…) L’enseignement et l’apprentissage des humanités, au sens large – l’histoire, la géographie, la littérature, la philosophie mais aussi l’art -, paraissent encore la meilleure façon, peut-être la seule, sinon de rééenchanter le monde, du moins de le reconnecter avec celui de la vie et de développer chez les “décideurs” des capacités interprétatives (…).” (Deslandes 2016 : 149)

Critiques injustes, proposition irréaliste ? C’est possible. Car au final, l’ENA ne fera que de changer de nom pour devenir un “Institut du service public”. Peu de chance donc que les Business Schools entament spontanément une mue pourtant nécessaire. Dommage. A l’heure où on nous rebat les oreilles sur l’invention d’un nouveau monde et sur un changement dans le monde du travail, voilà une occasion ratée de faire un pas. En avant.

(1) On peut lire à bon escient l’extraordinaire ouvrage de J. Chapoutot (2020). Libres d’obéir. Le management, du nazisme à aujourd’hui. Paris : Gallimard qui retrace la trajectoire de l’une de ses Business School en Allemagne créée après guerre sur le modèle de ses consoeurs comme l’INSEAD ou la Harvard Business School et qui incarne à la perfection cette rupture épistémologique, pour le pire, d’avec les sciences humaines et les Humanités.

Références :

Deslandes, G. (2016). Critique de la condition managériale. Paris : PUF
DiMaggio, Paul & J. Powell, W. W. (1983). The Iron Cage Revisited: Institutional Isomorphism and Collective Rationality in Organizational Fields. American Sociological Review, 48(2), 147–160.
Midena, M. (2021). Entrez rêveurs, sortez managers. Formation et formatage en école de commerce. Paris : Edition de la Découverte
Parker, M. (2018). Shut Down The Business Schools. What’s Wrong With Management Education. Pluto Press : London

“Je n’ai pas confiance : mettez-vous à nu !”

On lit souvent  : “La transparence accroit la confiance”. Vraiment ? Ne nous méprenons-nous pas sur les effets de la transparence sur la confiance ? Ne confondons-nous pas confiance et méfiance ? Au fond en quoi consiste “faire confiance” ?

Nos systèmes politiques, nos relations économiques, nos relations interpersonnelles (privées comme professionnelles) seraient victimes d’une crise de confiance. Pour y remédier, une même cure est souvent prescrite : la transparence. Par la magie de la lumière et de l’ouverture, la confiance serait ainsi restaurée et ragaillardie. L’affaire semble simple et l’équation frappée au coin du bon sens. Décortiquons les choses.

Fiat lux

La transparence a cette vertu de permettre à la lumière de pénétrer là où il y avait l’obscurité. “Dieu vit que la lumière était bonne, et Dieu sépara la lumière des ténèbres“. La transparence et l’illumination qu’elle rend possible accompagnent ce désir de vérité et de relation directe au “réel”. Dans un monde perçu comme obscur et complexe, la transparence rend visible, donc compréhensible et contestable ce “réel”. Voiles et rideaux sont levés. Le “réel” nous apparaît pour ce qu’il est : “idiot”, au sens de simple, particulier, unique (Rosset, 1977 : 50). Finis les complots, les suspicions, les intrigues dissimulées par les écrans de fumée du langage, de la réthorique, du storytelling et du bullshiting. Les obstacles visuels qui nous séparaient de la réalité et du vrai ont été abattus. Les masques tombés, les fantasmes évaporés, on peut à nouveau faire confiance à nos institutions, à nos collègues, à notre hiérarchie.

Tout cela est bien beau, mais illusoire.

“Trust in me”

La confiance est un acte gratuit sans contrepartie immédiate d’un agent à un autre. C’est même “un trait structurel fondamental de notre relation au monde” (Hunyadi 2020: 13). La confiance consiste à faire le pari que le monde et les individus vont agir conformément à un comportement attendu. Je fais confiance à autrui, je fais le pari de le croire honnête et droit. J’ai foi en le fait qu’autrui va agir selon l’accord que nous avons conclu ou selon un comportement raisonnablement attendu de sa part. Il n’y a pas besoin pour cela qu’autrui se mette à nu, qu’il se dévoile, qu’il soit transparent sur ses intérêts, ses motivations, son désir ou sa stratégie : je lui fait confiance. Je lui délègue aveuglément (“avoir une confiance aveugle” est en ce sens un truisme) une partie de mon pouvoir d’agir; je me lie à cet autre en qui j’ai confiance.

La confiance en somme n’a pas besoin de transparence. Elle lui est intrinsèquement inutile. On peut certes perde confiance ou la retirer, mais lorsqu’elle se donne originellement, celle-ci n’a pas besoin, au moment de son évocation de lumière, de transparence. La confiance s’accommode de l’obscurité. Elle s’octroi originellement et se bâtit d’ailleurs sur des fondements opaques. Qui en effet octroierait sa confiance à un tiers qui avant que de vous la demander commence par se mettre à nu, à tout vous dire de lui, de ses motivations et des états d’âme et de ses allers et venues ? Non. Si je fais confiance, c’est précisément parce que je n’ai pas besoin de savoir tout cela et que je fais le pari qu’autrui agira adéquatement. Au contraire, si je sollicite d’autrui qu’il se dévoile, c’est que je ne lui fais pas confiance, que j’ai besoin d’être rassuré.

La confiance est une valeur absolue. Elle n’est pas sécable. On ne peut pas avoir “plus ou moins confiance”, comme un femme ne peut pas être “plus ou moins enceinte”. On a confiance ou on a pas confiance. Dès qu’un doute s’installe, la confiance est rompue, le soupçon règne et la dissout immédiatement pour laisser place à la méfiance. On peut perdre, ou gagner la confiance de quelqu’un, mais on ne la relativise pas. En ce sens, elle ne s’érode pas.

Alors quoi ?

Alors, l’équation est fausse. La transparence n’accroit pas la confiance pour deux raisons. D’abord, parce que la seconde n’a pas besoin de la première pour exister, bien au contraire. Ensuite, parce que comme valeur absolue, celle-ci ne saurait être augmentée ou accrue par degrés. Elle est ou elle n’est pas.

En réalité, si la transparence est un antalgique, c’est sur la méfiance qu’elle agit. La méfiance apparaît lorsque la confiance est absente, qu’elle a quitté les lieux. La méfiance se nourrit de ces voiles et de ses fumées qui obscurcissent le “réel” et qui empêchent le don univoque, le pari de la confiance. De même que la confiance ne peut être relative, la méfiance n’est pas sécable non plus. On est méfiant ou on ne l’est pas. La transparence ne soigne pas pour autant la méfiance, elle en atténue les effets néfastes. La transparence étant une quête sans fin (où s’arrête-t-elle?), elle ne soigne jamais complètement le malade; elle le soulage de sa méfiance jusqu’à ce que celui-ci est prêt à faire, à nouveau, le pari d’offrir sa confiance à autrui, aveuglément.

Nous serions bien inspirés de retenir ces éclaircissements dans nos relations professionnelles et dans nos organisations. Si la transparence n’a pas d’effet direct sur la confiance, mais plutôt sur la méfiance en en atténuant les effets nocifs, cela nous incite à :

  • ne pas formuler de fausses promesses creuses autour de la confiance (“nous vous montrons tout, faites-nous/moi confiance“) qui manqueront immanquablement leur cible et contribueront à recouvrir le “réel” d’un voile de réthorique suspecte;
  • ne pas s’illusionner sur les bienfaits de la transparence qui favorise moins la confiance qu’ils ne réduisent les effets de la méfiance. A croire que la transparence est seule la solution aux crises de confiance, on s’illusionne et l’on instaure un mensonge;
  • réfléchir aux conditions institutionnelles organisationnelles et managériales susceptibles de favoriser l’établissement de la confiance qui est reste un pari, un acte univoque et fondé sur une part plus ou moins grande d’opacité.

Pas de solution miracle, au final. Mais la quête d’une “vérité philosophique” dont la nature, comme Clément Rosset nous le rappelle, “est d’ordre essentiellement hygiénique : elle ne procure aucune certitude mais protège l’organisme mental contre l’ensemble des germes porteurs d’illusions et de folie” (1988 : 37).

Références :

Rosset, C. (1977). Le Réel. Traité de l’idiotie. Paris : Editions de Minuit.
Rosset, C. (1988). Le Principe de cruauté. Paris : Editions de Minuit.
Hunyadi, M. (2020). Au début est la confiance. Lormont : Editions Le Bord de l’eau.

“Notre Chief Happiness Officer nous a quitté” Conte de la nouvelle année

Tout était prêt ce vendredi 13 mars 2020. Théophile Endous, notre CHO nous avait préparé un event pour conjurer le gloomy mindset qui commençait à s’installer dans notre entreprise en lien avec un virus chinois qui menaçait. Grace à un partenariat avec Lego, une demi-tonne de briques multicolores venaient tout juste d’être livrées dans le Chill Out and Creativity Space (COCS) de l’entreprise. Nous étions invités à matérialiser nos peurs et nos frustrations en construisant des objets transactionnels que nous pourrions ensuite détruire, dans une dynamique positive et libératrice. Ce fut le début de la fin pour notre CHO.

Pourtant tout avait bien commencé. Agathe Seblouz, Coach Narratif avait transformé notre Manager 3.0, Yvan Desnèfles en Exponential Entrepreuneur lors d’une formation qu’il avait suivi fondée sur la fameuse méthode du Chaman d’entreprise Otto Guzzi “L’hypothèse Q”. Revenu transformé, Yvan réussit à convaincre le Board d’engager un Chief Happiness Officer, bien qu’au fond de lui, il aurait préféré recruter un Chief Heart Officer. Mais bon, les pontes de l’entreprises sont un peu conservateurs.

A peine arrivé en décembre 2019, Théophile nous a tout de suite fait une bonne impression. Plein d’enthousiasme, il nous avait impressionné avec son parcours professionnel : Porteur de sérénité, Chief Dreaming Officer et Expert sur le Dépassement de Soi. De notre côté, on voyait son arrivée comme la possibilité de booster nos équipes vers le Next Level vers plus d’Eveil et de Wholeness. Il faut dire que le passage de Milène Plussin, l’Organisologue qu’Yvan avait fait venir avant lui avait laissé des traces. L’élaboration de process pour la facilitation agile, dans la perspective de mettre sur pied une organisation kaki avait épuisé les équipes. Après cela, nous avions bien besoin d’un Créateur de liens.

Et là, c’est le drame

Alors quand l’annonce est tombée dans l’après-midi que le lundi suivant on passait tous au semi-confinement, Théophile a été envahi par un sentiment de colère. Il avait beau enchainer les sessions de méditation pleine conscience à l’aide de son application Braingasm, il n’arrivait pas à dissimuler son désarroi : il ne pourrait plus réaliser son purpose et amener la bienveillance dans l’organisation. Voyant que son dépit se transformait rapidement en déprime, Alexa Vapas, ancienne Couturière de mots positifs eu l’idée de l’inciter à devenir Chief Covid Officer. Ragaillardi, Théophile partit en week-end avec plein d’idées en tête pour contribuer à maintenir la résilience des équipes qui allaient surement être secouées par cette disruption de leur quotidien.

Pourtant le lundi suivant, alors que nous expérimentions le télétravail, aucune nouvelle de Théophile ne nous parvint. Nous avions beau chercher un message de sa part sur le réseau social interne Filgoud : rien ! Notre Thought Leader était devenu muet ! Mon passé de Chercheur d’axe d’amélioration me motiva à prendre contact avec lui. Je réussis finalement à le joindre par le service de vidéoconférence réservé aux membres et alumni du CLOWN (Confidence, Learning, Overachievement, and Wholeness Network). Il me dit qu’il avait brainstormé tout le week-end et qu’il était en train de prototyper des initiatives amazing. Rassuré, je me suis convaincu qu’il était sur la bonne voie.

Le shift fatal

Les semaines s’écoulèrent et nous ne reçûmes aucune nouvelle de Théophile. Nous fûmes quelques-uns à nous en inquiéter auprès d’Yvan qui avait entre temps ajouté à sa signature mail le titre de Pragmatic Advisor, car selon lui c’était ce que la crise requièrait des Leaders. Yvan confia alors à Skip E. un Human Holistic Specialist et Neurodiversity Consultant de prendre contact avec Théophile pour établir une map de son mindset.

Le rapport du HHSNC était glaçant : Théophile, lui le Serial Smiler ne riait plus. Le virus l’avait rendu dispensable.

Il finit par se reprendre et conclure que le monde des organisations n’était pas pour lui. Il devint comédien; activité qu’il rebaptisa rapidement en Technicien civique, ce qui lui semblait plus signifiant, avant d’y ajouter quelques semaines plus tard la fonction de Cultural Broker.

Il devint tellement bon, qu’on l’appela pour enseigner, fonction qu’il renomma adéquatement Agitateur d’apprenants.

Nous fumes ravis de constater qu’il avait trouvé son purpose et que les choses avaient repris un cours normal.

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P.S. Les fonctions mentionnées dans ce conte ne sont pas de mon invention. Je les ai toutes trouvées dans des profils disponibles sur les réseaux sociaux professionnels.

 

 

 

Daniel Cacouault

Alice ou la quête d’identité inappétissante

Alice au Pays des Merveilles est souvent lu comme le récit initiatique d’une enfant passant à l’âge adulte, ou du moins à celui de l’adolescence. Nombreuses sont également les lectures qui font d’Alice une quête d’identité.

Il est vrai qu’Alice ne cesse d’être interrogée par les créatures qu’elle rencontre : « Qui es-tu, toi ? » lui demande par exemple le Ver à Soie, ce à quoi, Alice est bien en peine de répondre. Alice s’interroge également elle-même : serait-elle Ada ? Non, car sinon elle serait très bête! Sans compter qu’elle ne cesse de se transformer : rapetissant avant de grandir, cherchant inlassablement la bonne taille pour franchir les portes ou s’échapper d’une maison dont elle est devenue prisonnière. Et voilà, qu’en fin de récit, au moment du procès auquel elle assiste, elle grandit et grandit jusqu’à sortir du rêve dans lequel elle était plongée.

La thématique de l’identité traverse tout le texte de Lewis Carroll (un pseudonyme, faut-il le rappeler…). Et lorsque la question ne se pose pas pour Alice, elle s’impose à ses interlocuteurs ou au contexte. Ainsi, les roses blanches plantées par erreur par les jardiniers doivent être repeintes en rouge sur ordre de la Reine qui décide de la couleur des choses dans son royaume! Rien au Pays des merveilles n’est ce qu’il semble être ou devrait être. On en joue, on en rit. 

Je sais qui j’étais en me levant ce matin, mais je crois que j’ai changé plusieurs fois depuis.” Alice

Bien sûr, Alice au Pays des Merveilles ne se limite nullement à une métaphore sur l’identité, sa fiction ou sa réalité. Elle offre au lecteur une source inépuisable de réflexions et d’interprétations, ce qui en fait un grand texte. Ce qui fait aussi la force de cette oeuvre, c’est qu’alors que l’on ne jure aujourd’hui plus que par la quête, la défense et l’affirmation de son identité supposée fixe et stable, Alice nous invite à penser la futilité et l’absurdité de cette recherche. Alice ne se définit pas elle-même, on la contraint à se définir; assignation dont elle parvient à se défiler à chaque fois. Elle s’interroge sur son identité bien sûr, mais elle ne lui donne ni contenu fixe, ni substance claire. Elle est tout au plus une petite fille que l’on force à se définir, alors qu’elle se transforme à chaque nouvel épisode de ses aventures. Seuls ses interlocuteurs semblent n’exister que par leur forme ou leur nature. Elle, elle n’est qu’une petite fille qui deviendra un jour une adulte « qui viendrait s’installer au milieu d’autres petites têtes blondes aux yeux espiègles, pour leur conter maintes et maintes histoires extraordinaires, peut-être même ce Pays des Merveilles dont elle avait rêvé autrefois; une adulte capable de plaindre leurs petits chagrins, de se réjouir de leurs joies simples, et de se rappeler sa propre enfance et le bonheur des jours d’été ».

En un sens, Alice nous invite à nous maintenir à distance de cette aspiration à une « authenticité personnelle » qui définit largement notre époque. Alice ne se définit que comme une petite fille qui s’indigne et s’amuse des échanges avec les créatures qu’elle rencontre engoncées et figées dans leur nature. Lorsqu’elle s’interroge sur qui elle est, elle ne fait qu’émettre tout au plus des hypothèses. Au fond, elle n’aspire qu’à rejoindre Dinah sa chatte et sa soeur pour goûter, le reste étant bien futile.

“Bah, songea la malheureuse, me dédoubler ne m’avancera à rien pour l’instant. De toute façon, j’ai tellement rapetissé qu’il me reste à peine de quoi faire une Alice.” Alice

Le rêve d’Alice a trouvé un écho inattendu et incertain chez le philosophe Clément Rosset qui rapporte dans « Loin de moi. Etude sur l’identité » le rêve qui lui a inspiré son texte : « J’explique à un cercle de connaissances (…) que mon identité officielle est entièrement controuvée, étant le résultat d’une suite bizarre de coïncidences, de méprises, de malentendus et d’erreurs, – un peu comme certains enchaînements de gags chez Feydeau, Buster Keaton ou Jacques Tati : un écart (au normal) en entraîne un deuxième puis un troisième, etc. l’ensemble aboutissant à une situation absurde, totalement incroyable et éloignée de toute réalité vraisemblable. C’est ainsi que mon nom n’est pas mon vrai nom, mon âge pas mon vrai âge, et ainsi de suite. Je fais remarquer à mon auditoire cette césure curieuse qui fait de nous deux êtres : celui, officiel, des papiers, et celui, réel et mystérieux, dont aucun document ni d’ailleurs rien d’apparent ne témoigne ». Il en concluait que la quête d’identité était une activité inutile et inappetissante.

L’identité d’Alice est aussi fuyante que le Chat du Cheshire. Et c’est très bien ainsi.

P.S. Je vous invite à considérer comme cadeau de Noel, la magnifique version illustrée d’Alice au pays des merveilles, publiée en 2019 aux éditions Bragelonne. Les planches de Daniel Cacouault sont sublimes (voir illustration en Haut de page)

Références :

Lewis Carroll (2019 (1865)). Alice au pays des merveilles. Paris : Editions Bragelonne

Clément Rosset (1999). Loin de moi. Etude sur l’identité. Paris : Les éditions de minuit.

 

Les idiots utiles du régime méritocratique

Au coeur du développement personnel et du (self-help) repose l’idée selon laquelle nous sommes autant responsables de nos succès que de nos échecs. Cette tyrannie du mérite n’est rien d’autre qu’une forme douce de servitude volontaire, créatrice d’anxiété et de ressentiment.

Dans un essai qui fera sans doute date, le philosophe Michael J. Sandel pulvérise l’un des mythes fondateurs américains : la méritocratie. Cette idée selon laquelle, notre place dans la société, dans une organisation, ou nos succès et nos revenus sont le produit de nos talents, de nos efforts et de notre engagement. Non seulement le régime méritocratique ne tient-il pas ses promesses, nous rappelle-t-il, mais il est gangréné par deux maux : il occulte le rôle du hasard et des circonstances dans le succès ou les échecs et il promeut une éthique délétère. C’est ce dernier point sur lequel Sandel s’attarde.

The dark side of the meritocratic ideal is embedded in its most alluring promise, the promise of mastery and self-making. This promise comes with a burden that is difficult to bear. The meritocratic ideal places great weight on the notion of personal responsibility. Holding people responsible for what they do is a good thing, up to a point. It respects their capacity to think and act for themselves, as moral agent and as citizens. But it is one thing to hold people responsible for acting morally, it is something else to assume that we are, each of us, wholly responsible for our lot in life.” (Sandel 2020 : 34)

Au coeur du régime méritocratique, un adage : “aussi loin que vos talents vous mènerons” (“as far as your talents will take you“). A priori, rien de bien nuisible dans cette idée que le talent et l’effort déterminent votre statut social, professionnel, vos revenus etc. Sauf que la réalité est loin de correspondre à cette aspiration. Le hasard ou la tricherie (voir l’affaire des inscriptions dans les plus grandes universités américaines) affectent autant votre situation que vos efforts ou vos talents. Il n’empêche que le régime méritocratique est profondément ancré dans nos inconscients collectifs et ce règne quasi sans partage nous mène à une tyrannie du mérite mortifère.

If meritocracy is an aspiration, those who fall short can always blame the system; but if meritocracy is a fact, those who fall short are invited to blame themselves” (Sandel 2020 : 80)

Comment ne pas voir dans le développement personnel, le coaching et le self-help la continuation, l’approfondissement de cette tyrannie du mérite? L’impératif de la réussite, l’exigence de la responsabilité, l’inlassable antienne à l’amélioration sont autant de servitudes que nous nous infligeons au nom d’une méritocratie toujours fuyante. Responsables de nos succès, nous le sommes autant de nos échecs, donc. Cette “éthique de la maîtrise” puise et ravive une morale chrétienne sous la forme d’un “providentialisme sans dieu” (Sandel 2020 : 42) qui aboutit à une funeste “rhétorique de l’ascension (rhetoric of rising)” (Sandel 2020 : 22 ss.) : pour progresser, pour prospérer (“thrive”), pour continuer à être un “overachiever”, pour réussir, pour se dépasser, il faut se développer, cultiver ses talents, trouver son “purpose”, bref inlassablement cultiver l’effort et viser haut.

Derrière cette idée que l’on peut “devenir ce que l’on est vraiment” ou que chacun de nous peut devenir un leader, réside le présupposé selon lequel, c’est en y mettant du sien que l’on y parviendra, et que cela suffit. Ce volontarisme entretient l’illusion que tout est possible et blâme les “losers”, ceux qui n’y parviennent pas, d’être responsables de leur échec, de n’avoir pas suffisamment essayé, d’abandonner ou de ne s’être pas suffisamment pris en main. On objectera que dans la plupart des approches du développement personnel, au contraire, on valorise l’échec, on le dédramatise. Certes, mais c’est pour mieux réaffirmer l’impératif de l’effort et de la persévérance dans le but final de réussir. Cette “éthique de la maîtrise” se double d’une éthique de la conquête : conquête de son identité et conquête de sa place qu’il faut mériter. La première est illusoire, quand la seconde est mortifère. Pour les vainqueurs de cette ascension la situation est paradoxale : ils jouissent des fruits du régime méritocratique, mais sont placés dans l’angoisse de l’échec qui peut toujours survenir. S’engage alors pour eux le recours anxiolytique aux coachs et autres formes d’approches de développement personnel et de self-help de crainte de tomber. Pour les “losers”, c’est le regard condescendant des autres qui les accablent et les minent.

The regime of merit exerts its tyranny in two directions at once. Among those who land on top, it induces anxiety, a debilitating perfectionism, and a meritocratic hubris that struggle to conceal a fragile self-esteem. Among those it leaves behind, it imposes a demoralizing, even humiliating sense of failure.” (Sandel 2020 : 183)

Pas étonnant de constater qu’alors même que cette éthique de la conquête s’épanouit, un appel à la bienveillance se répand comme une traînée de poudre. L’apparente coincidence qui fait se côtoyer dans les mêmes approches du développement personnel, méritocratie et “éthique de la bienveillance” apparaît pour ce qu’elle est : une emplâtre morale, puisant sa source dans un refoulé. La tyrannie du mérite place un énorme poids sur les épaules des “losers” et parfois un sentiment inavoué de culpabilité chez les méritants. Plutôt que de le reconnaître, les méritocrates développent alors un placebo moral, un artefact qui leur permet de mieux gérer au quotidien leur dissonance cognitive : la réalité est cruelle et dure ? elle sourit à ceux qui font ce qu’il faut pour y survivre ? rendons la un peu moins pénible en faisant appel en nous à un peu de bienveillance à l’égard de ceux qui ne prospèrent pas !

The more we view ourselves as self-made and self-sufficient, the less likely we are to care for the fate of those less fortunate than ourselves. If my success is my doing, their failure must be their fault. This logic makes meritocracy corrosive commonality. Too strenuous a notion of personal responsibility for our fate makes hard to imagine ourselves in other people’s shoes.” (Sandel 2020 : 59)

Dans ce contexte, la bienveillance est un conservatisme moral : on se donne bonne conscience pour ne surtout rien changer. Les méritocrates bienveillants sont les idiots utiles du conservatisme et de la tyrannie du mérite : en pensant faire amende honorable, ils contribuent à perpétuer un régime délétère. Ils se construisent un double (pour parler comme Clément Rosset) de la réalité où la bienveillance règnerait alors même que les règles du jeu restent inchangées. “Déformons donc le réel odieux pour nous conformer à un irréel radieux” ( De Funes 2019 : 42) est devenu leur mantra.

Construction d’une illusion plaisante et quête d’une maîtrise de soi alimentée par une anxiété permanente et une estime de soi défaillante chez les “winners”, construction d’un sentiment de ressentiment auprès des “losers” du régime méritocratique qui constatent que celui-ci non seulement ne leur profite pas, mais qu’en plus, il contribue à les culpabiliser de n’avoir pas de talents ou de n’avoir pas essayé avec un peu plus de détermination.

L’industrie de développement personnelle n’est pas condamnée à être l’idiote utile du régime méritocratique et la complice de la tyrannie du mérite. Si ses (bonnes) intentions ne sont pas questionnables, ses prolégomènes sont questionables. Il lui faut abandonner cette rhétorique de l’ascension qui la traverse et réorienter l'”éthique de la maîtrise” qui l’anime. C’est en s’extrayant de cette servitude volontaire que la notion de responsabilité pourra reprendre une signification plus raisonnable et plus réaliste.

 

Références :

Sandel, M. (2020). The Tyranny of Merit. What’s Become of the Common Good ?. New York : Allen Lane

De Funes, J. (2019). Développement (im)personnel. Le succès d’une imposture. Paris : Editions de l’Observatoire