L’organisation, ce blob

A en croire la multiplication des ouvrages qui filent la métaphore du vivant, la littérature sur le management est sur le point de devenir une science naturelle. On nage en plein bullshit managérial !

S’inspirer du vivant pour organiser l’entreprise“, “60 récits du vivant pour inspirer nos organisations“, voilà deux titres parus en l’espace de quelques mois qui dressent un parallèle entre le management et les sciences naturelles. Il faut s’y résigner : la métaphore biologique inspire nombre d’auteurs. Le problème, c’est que ce faisant, ils construisent le plus souvent un château de sable. Non seulement, la métaphore est inadéquate, mais est aussi une source de bullshit.

Au fondement de cet appel à la nature pour concevoir le fonctionnement de nos organisations repose l’idée selon laquelle, à l’image des organismes qui s’adaptent à leur environnement ou meurent, les entreprises modernes doivent être comprises comme des êtres vivants. Ceci affirmé, on peut mettre sur pied des “organisations cellulaires” (Delavallée 2021), et s’inspirer de la Nature (toujours un N majuscule !) pour “nos schémas organisationnels et alimenter nos pratiques de résilience, de leadership, de communication, pour en faire des processus à la fois agiles, vertueux, durables et performants” (Joseph-Dailly 2021 : 23).

Parfois conscients des limites du recours à la métaphore et à l’analogie pour prescrire des modèles ou des pratiques, on nous met en garde : “L’objectif des récits du vivant qui ont été ici sélectionnés n’est pas une transposition mimétique. Cela ne ferait pas de sens. C’est un élargissement du regard, un changement de paradigme, un enrichissement de nos référentiels, en vue d’une reconnexion avec des principes ancestraux et pourtant très innovants pour nos sociétés. Car ce qui est ancien pour la Nature est souvent nouveau pour l’Homme” (Joseph-Dailly 2021 : 18). Nous voilà rassurés !

Ou encore : “il ne s’agit pas ici de calquer leur organisation sur celle du corps humain. L’organisme vivant est d’abord et avant tout utilisé par analogie. Il s’agit seulement de s’inspirer d’un certain nombre de propriétés du vivant, sélectionnés parce que transposables aux entreprises, pour penser leur organisation” (Delavallée 2021 : 10). Cela n’empêche pas le même auteur de dériver de cette “inspiration” dix principes clés pour mettre sur pied une “organisation cellulaire” dont l’utilité et la robustesse sont incontestables. Jugez-en : “Parce qu’elle est la forme organisationnelle qui permet de faire face au niveau de complexité le plus important, l’organisation cellulaire est en capacité d’appréhender son environnement comme un écosystème. Elle est ainsi le seul modèle organisationnel qui peut prétendre à de véritables ambitions sociétales et écologiques” (2021 : 19). Voilà donc qu’une “inspiration” et une “analogie” permettent d’élaborer l’arme suprême pour transformer le monde ! En concevant nos organisations comme des amibes ou des blobs, le bonheur, l’efficacité et la fiabilité seront de retour en leur sein; sans compter qu’au passage, nous aurons sauvé la planète, pourquoi s’en priver.

Rhétorique de l’irrationnel

« En ce sens, on peut dire que les sciences sociales n’ont jamais avancé que parce que certains ont eu le courage d’énoncer des propositions finalement un peu ridicules – un talent plus développé chez Karl Marx, Sigmund Freud ou Claude Lévi-Strauss que chez d’autres. Simplifier le monde pour le comprendre et en découvrir de nouveaux aspects est donc une étape naturelle. C’est quand la simplification se prolonge au-delà de la découverte qu’elle n’est plus acceptable. » Graeber & Wengrow (2021 : 9)

Après tout peut-être sommes-nous un peu rapides à tomber à bras raccourcis sur ces “analogistes” qui voient dans le vivant le reflet de nos organisations ? L’analogie et la métaphore ont leurs vertus. Et nos “biologo-manageurs” ont peut-être flairé une piste interessante ?

C’est vrai que l’analogie et la métaphore sont heuristiquement parlant des outils performants, en ce qu’ils permettent (Pollack 2015 : 50):

  • de recourir à ce qui nous est familier pour expliquer ce qui l’est moins;
  • de mettre en évidence les similarités, en obscurcissant les différences;
  • d’identifier des abstractions utiles pour le propos;
  • de raconter une histoire utile
  • de faire appel à nos émotions.

En gros, elles sont utiles et efficaces pour raconter une histoire et “énoncer des propositions un peu ridicules” qui peuvent s’avérer pertinentes plus tard, une fois une théorie établie et soutenue par des preuves empiriques. Malheureusement, c’est là que le bât blesse : on se contente de la superficialité et du storytelling et on ne prouve empiriquement rien.

Analogies et métaphores, mal construites ou fausses, peuvent avoir pour conséquence de dissoudre toute connexion causale – puisque le vocabulaire tient lieu d’explication. Par l’intermédiaire de l’analogie et de la métaphore de simples associations d’idées peuvent alors se substituer aux connexions causales et favoriser l’enchainement des surinterprétations” (Terré 1998 : 195-6).

Sur la forme, si dans une phase exploratoire l’analogie et la métaphore sont fécondes pour permettre la formulation d’une idée, d’une hypothèse, voire d’une théorie, elles ne peuvent en être le seul et unique socle. Les auteurs ayant recours à l’analogie du vivant n’élaborent la plupart du temps aucune hypothèse, aucune théorie de l’action susceptible d’expliquer le comportement des organisations et des acteurs qui les composent – préalable incontournable à toute prescription axiologique. Ils n’expliquent rien, ils prescrivent sur des tables de la loi en sable, ils se contentent de sculpter des nuages à coup d’image, “d’inspiration” et de “changement de paradigme“. Cela peut se justifier sur un plan esthétique, mais c’est nul sur un plan scientifique.

Un unanimisme absent

On nous répliquera que s’ils enfilent des perles métaphoriques, cela n’empêche pas que l’analogie est quand même peut-être vraie. Ben non ! Elle est foireuse et fausse. Pour au moins deux raisons.

La première est qu’elle présuppose que comme un organisme vivant, une organisation ne poursuit qu’un seul but et que chacune de ses parties (individus ou groupes) n’a qu’un seul objectif :

Si l’organisation cellulaire est le modèle qui permet de faire face au plus haut degré de complexité, c’est bien parce que, à l’image d’un hologramme, chacune de ses parties est porteuse du tout dans sa globalité. En conséquence, elle peut octroyer une forte autonomie à ses entités sans que son fonctionnement devienne anarchique” (Delavallée 2021 : 23).

On passera comme chat sur braise sur l’image du “tout et de ses parties” empruntée autant à un systémisme de comptoir (coucou E. Morin) qu’au New Age, pour relever qu’il faut quand même une grosse dose d’optimisme – ou de naïveté – pour penser que l’unanimisme est susceptible de régner dans les organisations et surtout pour écrire ceci :

Chaque entité de l’organisation a introjecté (sic) la raison d’être, les métarègles et, plus largement, la culture d’entreprise. La régulation culturelle est extrêmement forte au sein de l’organisation cellulaire. Les entités qui la composent partageant les mêmes valeurs et les mêmes principes d’action, elle peut se passer de managers hiérarchiques pour rappeler à l’ordre les collaborateurs déviants (re-sic), autant que de procédures et de définitions de poste pour préciser le “qui fait quoi”” (Delavallée 2021 : 23).

Ben c’est sûr qu’une fois que la “culture d’entreprise” aura suffisamment été implanté dans le cerveau des acteurs par processus de gavage, il n’y aura plus de collaborateurs déviants et alors tout le monde ne suivra qu’un seul but, qu’une seule volonté. On est plus dans la servitude volontaire, mais dans l’aliénation.

On ne le dira jamais assez, les organisations sont l’empire de la divergence sur les buts, les moyens et les ressources. Elles voient au contraire régner en leur sein les relations de pouvoir, l’influence, le marchandage et le calcul (Crozier & Friedberg 1977 : 45). “Chaque membre de l’organisation peut s’appuyer sur la mission, y adhérer, voir l’intégrer en la reprenant à son compte, mais il serait contreproductif de porter une vision totalitariste de la mission de l’entreprise en exigeant de chacun qu’il fasse sienne cette mission” (Garreau 2022 : 50). A la différence des organismes vivants qui ont pour principal raison de préserver la vie et de lui assurer sa reproduction, les organisations n’ont pas de but unique, chaque partie en ayant des différents. Il ne saurait donc y avoir quelconque sérieuse analogie entre elles et des organismes vivants. L’analogie est sur son fondement erronée.

Evolutionnisme, Spencerisme et bullshit

La seconde est que, sans doute sans le savoir, ces “analogistes” sont évolutionnistes et surtout spenceriens. Ils re-formulent et revigorent les thèses de Herbert Spencer (1820-1903) qui a cherché, et échoué, à fonder un “évolutionnisme philosophique” reposant sur l’analogie entre le développement du vivant – par les mécanismes de l’évolution mise à jour par Darwin – et l’évolution des sociétés et des organisations. Comme Spencer, nos “métaphoriens” contemporains postulent une continuité entre le biologique et le social, entre organismes vivants et organisations (re-coucou E. Morin). Comme Spencer, ils filent l’analogie de la nécessité de l’adaptation de l’organisation à son environnement “écosystème” comme celle du vivant. Et quoi de plus adapté à son environnement sur la durée qu’un organisme vivant soumis à la loi de l’évolution ?  Une “organisation cellulaire” !

Nous sommes face à rien de moins qu’à un évolutionnisme dynamique (Tort 1996 : 87). Si la “sociologie” spencierrienne a rapidement été réfutée, car “scientifiquement et logiquement fausse” (Tort 1996 : 5) (notamment parce qu’elle repose sur un syllogisme fallacieux et sur aucune preuve empirique probante), elle n’en a pas moins eu, jusqu’à nos jours, une paternité fructueuse ne serait-ce que dans le darwinisme social…

On peut rêver mieux comme fondement.

Au final, nos “analogo-métaphorien-du-vivant” ont un mérite. Celui de nous permettre de lire des choses comme celle-ci :

La Nature, au travers de ses récits, pourrait nous aider à passer d’un modèle de l’Avoir à un modèle de l’Être, fondé sur une énergie optimisée, une aptitude retrouvée à la lenteur, au vide assumé et dégénératif. Le dilemme entre l’Être et Avoir n’est pas nouveau, mais l’importance du choix que fera l’Homme est aujourd’hui cruciale. Et le pouvoir fascinant de la Nature peut nous mener à reconsidérer notre capacité à nous réinventer, à accepter ou à renoncer, en conscience, non pas dans une optique d’abandon, mais dans une dynamique vertueuse de lâcher-prise et de sobriété joyeuse” (Joseph-Dailly 2021 : 55).

C’Est Décidé, Je Lâche Prise. Désormais, Je Mets Des Majuscules À Tous Mes Mots Et Je Sens Déjà La Sobriété Joyeuse Innerver Mes Chakras.

 

Références :

Bouveresse, J. (1999). Prodiges et vertiges de l’analogie. Paris : Raison d’agir Editions

Crozier, M. & Friedberg, E. (1977). L’acteur et le système. Paris : Seuil

Delavallée, E. (2021). S’inspirer du vivant pour organiser l’entreprise. 10 principes opérationnels. Louvain-la Neuve : De Boeck Supérieur

Garreau, L. (2022). “La mission de l’entreprise et son influence sur le sens du travail” in (collectif) L’Etat du management 2022. Paris : La Découverte

Graeber, D & Wengrow, D. (2021). Au commencement était… Une nouvelle histoire de l’humanité. Paris : Les Liens qui Libèrent

Joseph-Dailly, E. (2021). La Stratégie du poulpe. 60 récits du vivant pour inspirer nos organisations : collaboration, innovation, résilience. Paris : Editions Eyrolles.

Pollack, J. (2015). Shortcut. How Analogies Reveal Connections, Spark Innovation, and Sell Our Greatest Ideas. New York : Avery

Terré, D. (1998). Les dérives de l’argumentation scientifique. Paris : PUF

Tort, P. (1996). Spencer et l’évolutionnisme philosophique. Paris : PUF

Dynamitons la zone de confort

Pour “devenir soi” ou pour innover, nous sommes régulièrement incités à “sortir de notre zone de confort“. A l’examiner de plus près ce “concept” ne repose sur rien : une élaboration théorique assez faible et aucune preuve empirique solide de son existence et surtout des conséquences désastreuses sur les individus. Il est temps de dynamiter cette acmé du bullshit managérial.

Qu’il s’agisse de nos vies privées ou professionnelles, la référence à la nécessité ou à la crainte de “sortir de notre zone de confort” est omniprésente. Nous avons tous été confrontés à un schéma qui nous présente au centre notre zone de confort, protectrice et synonyme de paix, voire d’ennui, dont il faudrait impérativement nous extraire pour atteindre notre “zone de grandeur” après avoir traversé une “zone de peur” et une “zone d’apprentissage“, tel Dante qui retrouve Béatrice et atteint la félicité après avoir franchi les portes de l’Enfer et les nimbes du Purgatoire .

Tout cela est très beau, sauf que l’existence d’une telle zone de confort s’appuie sur une construction théorique frêle, voire bancale et ne repose sur aucune évidence empirique solide ! Petit voyage auprès d’une représentation paradigmatique et exemplaire du bullshit managérial.

A l’origine une expérience sur des rongeurs et des poulets

Il faut chercher pour trouver une référence théorique et empirique à cette idée de zone de confort. La première (et l’unique) date de 1908, lorsque deux éthologues animaliers béhavioristes, R.M Yerkes et J.D. Dodson de l’Université de Harvard publient dans le Journal of Comparative Neurology of Psychology un article présentant une expérience menée sur des rongeurs. Examinant le lien entre un stimulus électrique (stress) et la formation de nouveaux comportement du rongeur, ils établissent une  relation statistique linéaire positive entre la puissance du stress et la capacité d’apprentissage des sujets, du moins jusqu’à un certain degré au-delà duquel la relation devient négative. Un autre chercheur répliquera l’étude avec les mêmes résultats sur des poulets.

Il faut attendre les années 1950 pour que la théorie développée sur des animaux soit transposée aux humains, établissant ainsi la loi “Yerkes-Dodson” affirmant que “l’éveil” (arousal) ou le stress améliore la performance des individus. La loi est depuis lors résumée par un graphique prenant une belle distribution statistique normale.

 

La “théorie de la zone de confort” repose sur trois postulats (Corbett 2013 notre traduction) :

  1. Le confort implique une série de comportements statiques et limités qui sont libres d’anxiété;
  2. “la performance optimale” est atteinte lorsqu’une personne sort de sa zone de confort;
  3. le rôle du management est d’introduire un certain degré de stress ou d’éveil dans la place de travail de sorte à ce que les employés sortent de leur zone de confort et marchent vers une zone de performance optimale.

C’est ainsi que le concept de la “zone de confort” entre dans le vocabulaire de la littérature managériale pour décrire cette zone dans laquelle les individus dans les organisations se complaisent dans la médiocrité et l’habitude réconfortante, antonymes de l’excellence, de la créativité et de la performance. Il est devenu depuis un trope du langage quotidien et de la littérature managériale.

Sauf que…

Sauf que tout cela est du vent !

Premièrement, la théorie de la zone de confort est une reformulation (à l’origine la courbe n’est pas une distribution statistique normale) aussi bien qu’une transposition abusive d’une étude réalisée sur des animaux par Yerkes et Dobson.

Deuxièmement, aucune étude empirique menée sur des humains en appliquant la théorie de la zone de confort ne prouve sa validité. Sur une revue de la littérature publiée entre 1975 et 2000, soit 52 publications, seule une publication ne présentait aucun biais méthodologique, et seule deux études montraient un certain degré de plausibilité de la théorie de la zone de confort (courbe en U inversée) (Muse et al. 2003).

So it would seem that “optimal performance” is rarely, if ever, achieved when people are moved out of their comfort zone. Indeed, the empirical evidence suggests that the further someone is moved beyond their comfort zone the poorer their performance becomes.” Corbett (2013)

Troisièmement, au contraire, les seules indications empiriques disponibles pointent sur un effet inverse : le stress réduit la performance et nuit à la santé de l’individu (Muse et al. 2003), ce qui n’est somme toute pas très surprenant.

Un conception des individus fausse et nocive

Plus fondamentalement, la “théorie de la zone de confort” propose une vision des individus, et particulièrement des individus dans les organisations, contestable parce que fausse et détestable parce que nocive.

Fausse, parce qu’elle déploie une vision des individus dans les organisations comme étant par nature peureux, paresseux et par essence rétifs au changement, ce qui n’est pas conforme à ce que l’on peut observer si on se donne la peine de regarder attentivement. Les organisations sont traversées par de nombreuses transformations technologiques (ex. digitalisation), temporelles (ex. accélération des rythmes de travail), contextuelles (ex. télétravail) ou professionnelles (ex. nouvelles compétences). Qui peut sérieusement affirmer que les individus qui composent les organisations contemporaines n’ont pas adaptés leurs pratiques et leurs activités ? Si les individus étaient ataviquement conservateurs, aucun de ces changements ne pourraient être constatés. C’est à nouveau mal comprendre la réalité des organisations que de psychologiser la résistance au changement. Celle-ci existe bel et bien, mais elle résulte moins d’une disposition mentale, que du jeu des acteurs pour se préserver une marge d’autonomie et de pouvoir, sonnant plus comme un appel à la “négociation” qu’une déclaration de résistance.

Management bullying of employees is by no means a new phenomenon, but comfort zone theory undoubtedly offers a degree of legitimation to the practice.” Corbett (2015)

Nocive, parce qu’elle sous-tend une conception du management, largement inspirée du plus simpliste béhaviorisme, qui n’aurait pour but de que contraindre (cf. choc de stress), pour ne pas dire forcer, les individus. L’augmentation de la souffrance au travail, le stress, le burn-out en sont les conséquences évidentes.

L’acmé du bullshit managérial

La “théorie de la zone de confort” s’avère donc au final conceptuellement faible, empiriquement invalide et philosophiquement néfaste. Cela n’en empêche malheureusement pas sa prolifération.

Many organizational psychology and management textbooks make reference to some theories of behavior for which there is little if any empirical support (e.g. Maslow’s hierarchy of needs).” Corbett (2013).

Mais elle offre un cas paradigmatique de ce qui constitue le bullshit managérial :

  • Il s’appuie sur un fondement conceptuel et théorique faible ou inexistant: ici le modèle est une boite noire incapable d’expliquer le passage d’une zone à l’autre ou même la nature de cette zone de confort;
  • Il se forme souvent sur des analogies ou des transpositions d’une domaine à un autre : ici la “théorie” est transposée de l’éthologie animale à la psychologie humaine sans pertinence;
  • Il ne dispose pas de justifications empiriques solides : ici les problèmes méthodologiques sont nombreux (études de contrôle, choix des variables explicatives etc.) et les preuves semblent plutôt indiquer une relation causale inverse à ce qui est postulé à l’origine.
  • Il prend la forme d’un “folklore” en apparence fondé sur le bon sens, mais qui une fois déconstruit s’avère fumeux.

Quand bien même ces défauts semblent rédhibitoires et discréditent l’approche, il est à parier que les invocations à “sortir de sa zone de confort” ne sont pas prêtes de disparaître.

Le bullshit managérial est un puissant créateur de lien social pour ceux qui y adhèrent.

Ce n’est pas une raison suffisante pour ne pas chercher à le dynamiter.

Références :

Corbett, M. (2013). “Cold comfort firm . Lean organisation and the empirical mirage of the comfort zone” : Culture and Organization 19 (5), pp. 413-429

Corbett M. (2015). “From law to folklore : work stress and the Yerkes-Dodson Law” : Journal of Managerial Psychology, Vol 30 Iss 6 pp. 741-752

Muse, L.; Harris, S. and Feild, H. (2003). “Has the Inverted-U Theory of Stress and Job Performance Had a Fair Test ?” : Human Performance, 16(4), pp. 349-364

 

Le management (rendu) incapable

Le paradoxe est saisissant : alors que les méthodes innovantes de management pullulent, les organisations ont toujours autant de peine à se transformer, l’inertie apparaissant toujours au final gagner sur la fièvre transformatrice. Et si les modes managériales n’étaient au fond que la dernière confirmation que l’art de la conduite a été rendu incapable et inopérant ? Avançons quelques hypothèses pour expliquer ce phénomène.

Que le management soit l’objet de modes n’a rien de remarquable. Sauf que si l’on examine de plus près les dernières en date, on ne peut être que frappé par l’accent (pour ne pas dire la pression) qu’elles mettent sur l’individu, comme si lui seul était désormais en mesure de transformer les organisations. “Leadership transformationnel, authentique etc.”, “développement personnel“, “bonheur au travail” sont autant de recettes qui placent l’individu au centre, qu’il soit celui qui va guider l’organisation vers de nouveau cieux et disrupter sa conduite, ou qu’il soit celui qui va transformer l’entreprise en se transformant lui-même ou en s’épanouissant dans son entreprise. Comment ce glissement des méthodes de management qui sont passées d’un accent placé sur l’organisation à des approches centrées sur l’individu s’est-il opéré ? Nous soumettons trois hypothèses à la discussion.

We are overled and undermanaged.” (Mintzberg 2011 : 9)

 

Les organisations demeurent tayloristes et fonctionnalistes

N’en déplaise aux thuriféraires de l’agilité et de l’entreprise libérée, nos organisations modernes sont des bureaucraties qui nous font croire qu’elles sont des start-ups. Placées sous l’égide des process, des processus, des indicateurs, de la gouvernance par les nombres (Supiot 2015), soumises au contrôle interne, au contrôle de gestion, à la gestion de projet, aux comités d’audit, nos organisations sont des monstres de bureaucratie. Si nous avons l’impression que celles-ci sont toutefois plus agiles qu’avant, c’est en partie grâce à la technologie qui modifie l’interface entre le client ou l’usager et l’organisation, sans pour autant transformer en profondeur cette dernière.

Nos organisations n’ont en réalité pas tant évolué que cela en un siècle. Elle demeurent profondément tayloristes et bureaucratiques en ce qu’elles reposent sur une rationalité instrumentale qui n’a pas bougé d’un pouce et sur la croyance en l’existence d’une “one best way” atteignable à coup de process et de rationalité. Elles sont de surcroît indécrotablement fonctionnalistes : à une fonction au sein de l’organisation correspond une unité, un département. Il faut assurer la fonction de gestion des RH ? créons un département RH et un post de GRH ! Il faut éduquer les gens au bonheur ? Créons un poste de Chief Happiness Officer !

Bref, la plupart, pour ne pas dire la totalité des “nouvelles” approches du management reconduisent le même regard sur ce qui constitue une organisation. Agilité, lean management etc ? : taylorisme et fonctionnalisme à tous les étages.

Les organisations modernes sont devenues incompréhensibles, illisibles
La complexification de nos organisations modernes en monstres bureaucratiques et fonctionnalistes a eu deux conséquences majeures : 1° une inertie organisationnelle propre à rendre quasiment impossible leur transformation, 2° la spécialisation du management en une discipline technique et technicienne au détriment d’une approche globale anthropologique et sociologique des organisations.
Ces deux conséquences ont à leur tour pour effet de rendre de plus en plus incompréhensible et illisible la vie ordinaire de nos organisations. Combien de managers ou de dirigeants ne déclarent-ils pas une forme de découragement ou d’étonnement lorsque la Xième réforme ou invention managériale ne produit aucun effet ? Empêtrés dans des organisations bureaucratiques et dépossédés d’outils de compréhension des phénomènes de pouvoir et de changement, dirigeants, consultants et académiques se sont tournés vers les individus derniers potentiels sauveurs.
Il ne reste dès lors plus que l’individu pour sauver l’organisation
Qu’il s’agisse de la figure du Leader, du follower ou du simple employé à qui l’on demande de changer son “mindset” ou de s’investir dans une quête de son authenticité ou de son bien-être, le salut des organisations passe désormais par l’individu. Puisqu’il n’est pas envisageable de remettre en question les process et les contrôles, c’est à l’individu de se transformer pour transformer l’organisation selon le discours ambiant. Non seulement c’est un poids énorme que l’on fait peser sur les individus avec des conséquences en terme de santé et de santé mentale importantes, mais c’est surtout un gros mensonge: il ne s’agit pas tant de changer l’organisation que de formater le dernier bastion de résistance à la transformation : l’individu avec le secret espoir que l’organisation changera, ce qui parait assez peu probable. Il ne s’agit pas moins que de “reprogrammer l’être en soi” (Le Garrec 2021 et al : 8) et établir une “gouvernance du soi“. Ce reconditionnement passe notamment par les approches de développement personnel et par l’instauration d’une “novlangue managériale” (Vandevelde – Rougale 2017) productrice de part en part de bullshit managérial.
Un management appauvri et incapable
Dans ce contexte, le management se transforme en une technique au service d’une organisation bureaucratique et tayloriste doté de nouveaux jouets centrés sur la transformation des individus à tous les niveaux, de la création de la figure du Leader en passant par le manager bienveillant pour aboutir à l’employé heureux. Le tout sous un vernis discursif positif, transformateur et émancipateur. Le manager est dès lors un animateur de séminaire et d’ateliers, un G.O. utilisant les nouvelles inventions managériales qu’on attend qu’il mette en oeuvre pour ses équipes et en premier pour lui-même. Ce faisant, le manager a perdu les clés de lecture et de compréhension de son organisation. Il est de moins en moins capable d’exercer un art de conduite des équipes fondé sur une connaissance de son organisation, de ses contradictions, de ses rapports de forces et de ses ambiguïtés. Au moment, ou chaque employé doit apprendre à être son propre manager, ou qu’il ne s’agit plus que de faire rugir le Leader qui est en nous, pourquoi encore imaginer que la figure du manager, ce misérable pantin embourbé dans les marécages du quotidien puisse encore avoir un rôle à jouer ?
Références : 
Le Garrec, S. (dir.) (2021). Les servitudes du bien-être au travail. Toulouse : Eres Editions
Linhart, D. (2019). La comédie inhumaine de travail. De la déshumanisation taylorienne à la sur-humanisation managériale. Toulouse : Eres Editions
Mintzberg, H. (2011). Managing. Oakland : Berrett- Koehler Publishers
Perragin, S. (2019). Le salaire de la peine. Le business de la souffrance au travail. Paris : Seuil
Supiot, A. (2015). La gouvernance par les nombres. Paris : Fayard
Vandevelde-Rougale, A. (2017). La novlangue managériale. Emprise et résistance. Toulouse : Eres Editions
Department of Mind-Blowing Theories By Tom Gauld

Bullshit managérial, comment s’en défaire.

Alors que le concept de “résilience” commence à s’imposer dans la littérature managériale et les conversations, voilà qu’apparaît au détour de mon fil LinkedIn un nouveau concept : “l’agilience”. Je devine qu’il s’agit d’un mot valise composé d’agilité et de résilience et subodore que l’on veut signifier par là une capacité à “résilier” avec agilité. Mais je n’en saurai pas plus, faute de définition.

Il en va ainsi pour quantité de ces termes à la mode dans le domaine du management : on invente un nouveau concept accrocheur, en apparence auto-explicatif et surtout on s’évite de le définir trop précisément parce qu’au fond, on ne sait pas très bien de quoi il s’agit et quel rapport il entretient avec la réalité. Nous voilà plongés au coeur du “bullshit managérial” ou “management bullshit“.

Bullshit : un art et une industrie

Souvent défini comme une “indifférence à la réalité” (Frankfurt 2005), le bullshit est dans le domaine du management un “commerce de mots creux” (Spicer 2018 : 13), un jargon souvent aussi pénible à subir que vide de sens, une industrie florissante pour instruments à vent spécialisés dans les pipeaux et les flutes. Cette industrie du bullshit prend trois formes :

  • le storytelling, soit l’art de raconter des histoires (l’enfumage);
  • la rhétorique creuse (le célèbre pipotron);
  • la théorie et le concept mous.

Nos sociétés du “bullshit” ne banissent pas la vérité : elles la considère seulement comme inutile.” (Joly 2019 : 267)

Deux exemples de bullshit

Pour illustrer notre propos, examinons deux exemples de théorie ou de concept mous, plus proche du “Anything goes” post-moderne de Feyerabend, que du critère de la “refutabilité” d’une théorie scientifique de Popper.

Laloux, F. (2014). Reinventing Organizations. A Guide to Creating Organizations Inspired by the Next Stages of Human Consciousness. Brussels : Nelson Parker

Le sous-titre de l’ouvrage nous donne une première indication sur la portée et l’ancrage général du propos proche ou inspiré du New Age. La lecture du texte ne déçoit pas. L’ambition de l’auteur est de proposer les instruments pour créer des organisations débarrassées des pathologies que sont la politique, la bureaucratie, les luttes internes, le stress, le burnout, la résignation, le ressentiment et l’apathie et les remplacer par des organisations plus “productive, fulfilling, meaningful and soulful” (p. 13). La solution : mettre sur pied des organisations “opales” (teal) en adéquation avec l’état de conscience correspondant à notre monde… Il faudrait un livre entier pour désosser l’ouvrage et en démonter l’argumentation tant les propos empiriquement faibles et conceptuellement contestables sont légions.

L’une des premières caractéristiques du bullshit est sa relation lâche à la réalité qui se manifeste souvent par l’énonciation d’une affirmation péremptoire sans aucune référence bibliographique ou autre forme d’argumentation pour l’appuyer. Exemple : “Consciemment ou inconsciemment, les leaders mettent en place des structures organisationnelles, des pratiques et des cultures qui font sens pour eux, qui correspondent à leur façon de gérer le monde. Cela signifie qu’une organisation ne peut pas évoluer au-delà de l’etat de développement (“leadership’s stage of development”) du leadership” (notre traduction), p 41. Aucune référence, ni note de bas de page. Juste une affirmation qui sonne plutôt bien à la lecture rapide. Mais s’il l’on s’y penche un peu et que l’on élargit la perspective on ne trouvera dans l’intégralité de l’ouvrage aucune définition de ce qu’est une organisation, de ce qu’est le leadership faisant ainsi l’économie à bon compte de la large littérature par exemple de la sociologie des organisations. Pas plus ne saurons-nous ce qu’est la “consciousness”. On trouve donc à chaque page de l’ouvrage des affirmations de ce type  : “Il est établi qu’exposer les gens à la théorie développementale (development theory), à la notion que la conscience évolue par étapes, aide aussi les gens à faire le saut. Les études montrent que les activités introspectives comme la méditation aide également” (notre traduction), p. 336, note de bas de page. Je cherche encore les références…

Les théories que les gurus offrent peuvent expliquer tout et ne prédire rien parce qu’elles ne sont pas du tout des théories. (…) elles sont des gerbes de truismes non-réfutables. Elles sont toujours vraies – tant qu’on les appliquent correctement.” (Stewart 2009 : 247)

Kimsey-House, K. et H. (2015). Co-Active Leadership. Five Ways to Lead. Oakland : Berrett-Koehler Publishers

Lorsque la définition d’un concept est proposée, on est pas encore assuré d’être pour autant plus éclairé. C’est même une caractéristique essentielle du bullshit : l’obscurité, le flou ou la confusion  du concept ou de la théorie.

Cet ouvrage à la source de nombreuses formations propose un “Co-Active Model of Leadership” qui se décompose en cinq piliers : le “Co-Active Leader Within”, le “Co-Active Leader in Front”, le “Co-Active Leader Behind”, le “Co-Active Leader Beside”, le “Co-Active Leader in the Field”. Considérant que la définition traditionnelle du leadership (on ne saura jamais laquelle) est “one-dimensional” les auteurs proposent de définir les leaders comme “ceux qui sont responsables de leur monde” (notre traduction), p. 6. Dans un souci pédagogique, les auteurs posent alors la question : “Que signifie être responsable ?” (p. 6). Ecartant tout d’abord la conception ordinaire de la responsabilité trop “heavy, significant (sic), dutiful and perhaps a bit scary (resic)”, ils interprètent la responsabilité comme un choix plutôt que comme un poids (burden). Alors, nous disent-ils “responsibility becomes generative and nourishing rather than weighty and burdensome” (p. 6). Soit. Mais quel lien avec le leadership ? Quel lien entre responsabilité et leadership ? Patience, cela vient ! Les auteurs nous expliquent alors que la responsabilité “Co-Active Leadership” est composée de deux parties. La première est d’être “response-able : able to respond” (p. 7). Ce n’est pas clair ? Voici le dévelopment : “In other words, we must have the awareness to notice what is needed in the moment and the agility to respond from a wide palette of creative choices rather than from an entrenched system of patterned and predictable reactions. This is the “co” of responsibility.” (p.7). La seconde : “the active aspect of responsibility entails choosing to be responsible as co-creators of our lives and our world” (p.7). Enfin, “Leadership development, then, becomes about growing the size of the world for which one is able to be responsible” (p.8).

A la première lecture, on a le sentiment de disposer de quelque chose de sérieux, puisqu’il y a bien un ébauche de définition systématique. Mais au final, dispose-t-on d’une définition du leadership ? Non. On ne sait pas concrètement ce que tout cela veut bien dire que “faire grandir la taille du monde dont je peux être responsable“… simplement parce que cela ne veut rien dire. Nous en sommes réduits à demeurer un “Co-Active Leader in the Fog”…

Bullshit quotidien

Nous avons tous fait cette expérience du malaise lors d’une formation, d’une séminaire ou d’un atelier lorsque l’animateur ou le coach nous inflige ce type de concept complètement bidon, vide, creux mais ronflant. L’atmosphère se fige, personne ne se regarde de peur de déclencher l’hilarité ou la consternation collective. C’est que nous sommes polis, respectueux, ou timides. Nous avons de la peine dans le contexte professionnel, malgré les appels insistants à la spontanéité et à l’authenticité, à faire part de notre opinion, à questionner, à discuter, à réfuter ou à refuser la bêtise ou l’incompréhensible qui se font passer pour de la profondeur.

Et pourtant ce bullshit est insupportable et se diffuse tels un virus dans les organisations à coup de séminaires, d’ateliers et autres formations imposées à jet continu à des armées de collaborateurs et de managers qui souvent n’en demandaient pas tant.

Petit calatogue de “contrologie” et esquisse d’un manuel de survie au bullshit managérial

Nous ne sommes pas démunis face au bullshit. Voici quelques stratégies pour lutter contre sa diffusion dans les organisations.

  • Rire : le rire et l’ironie face au fumeux est une arme redoutable, elle désarme l’interlocuteur. Face à une énormité énoncée avec aplomb, le rire  qu’il soit discret ou sonore brise le charme et introduit une rupture brutale. Agir ainsi, c’est renouer avec la philosophie cynique qui vise à dévoiler le réel dans son absurdité et à dénoncer le conformisme en ayant recours à l’ironie, la provocation et la transgression. Armes de destruction massive, l’ironie et le rire sont difficiles à manier et requièrent un certain courage pour ne pas dire un goût du risque.
  • Faire disparaître les “bullshit jobs” : les “Chief Happiness Officers”, “Chamans d’entreprises”, “Organisologues” et autres “Thought Leaders” sont des puits sans fond de bullshit. C’est même leur fond de commerce. Supprimer leurs postes ou leur barrer l’entrée de vos organisations font partie des gestes barrières salutaires pour la santé de votre organisation et celle de vos collaborateurs.
  • Insister pour obtenir des précisions : Un concept ou une théorie ne sont pas compréhensibles ? Exigez des explications, un développement de l’argument. Faites suer le bullshiter, ne le lâchez pas tant que son propos n’est pas compréhensible. Ce n’est pas vous qui êtes “trop bête” pour comprendre, c’est lui qui n’est pas clair ou qui vous enfume.
  • Exiger des références et un “reality check” : dans le même ordre d’idée, les affirmations gratuites et sans références doivent l’objet d’une demande de complément, de références théoriques et empiriques. Un propos fumeux ou abstrait doit pouvoir s’appuyer sur des exemples concrets. Sinon, c’est du pipeau.
  • Retourner le propos contre le bullshiter et raisonnez par l’absurde : prenez au mot le bullshiter et présentez son argument en résonnant par l’absurde ou en poussant son “raisonnement” jusqu’au bout de sa logique et demandez-lui si vous l’avez bien compris. Souvent, le bullshiter s’embrouille, répond à côté ou change de sujet. Il est démasqué.

Ces astuces n’éradiqueront pas le bullshit, mais elles devraient limiter les espaces de son expression. C’est déjà ça.

Références :

Frankfurt, H. 2005. On Bullshit. Princeton : Princeton University Press
Joly, F. 2019. La langue confisquée. Lire Viktor Klemperer aujourd’hui. Paris : Premier Parallèle
Spicer, A. 2018. Business Bullshit. London : Routledge
Stewart, M. 2009. The Management Myth. Debunking Modern Business Philosophy. New York : WW Norton

Illustration : Department of Mind-Blowing Theories By Tom Gauld