Department of Mind-Blowing Theories By Tom Gauld

Bullshit managérial, comment s’en défaire.

Alors que le concept de “résilience” commence à s’imposer dans la littérature managériale et les conversations, voilà qu’apparaît au détour de mon fil LinkedIn un nouveau concept : “l’agilience”. Je devine qu’il s’agit d’un mot valise composé d’agilité et de résilience et subodore que l’on veut signifier par là une capacité à “résilier” avec agilité. Mais je n’en saurai pas plus, faute de définition.

Il en va ainsi pour quantité de ces termes à la mode dans le domaine du management : on invente un nouveau concept accrocheur, en apparence auto-explicatif et surtout on s’évite de le définir trop précisément parce qu’au fond, on ne sait pas très bien de quoi il s’agit et quel rapport il entretient avec la réalité. Nous voilà plongés au coeur du “bullshit managérial” ou “management bullshit“.

Bullshit : un art et une industrie

Souvent défini comme une “indifférence à la réalité” (Frankfurt 2005), le bullshit est dans le domaine du management un “commerce de mots creux” (Spicer 2018 : 13), un jargon souvent aussi pénible à subir que vide de sens, une industrie florissante pour instruments à vent spécialisés dans les pipeaux et les flutes. Cette industrie du bullshit prend trois formes :

  • le storytelling, soit l’art de raconter des histoires (l’enfumage);
  • la rhétorique creuse (le célèbre pipotron);
  • la théorie et le concept mous.

Nos sociétés du “bullshit” ne banissent pas la vérité : elles la considère seulement comme inutile.” (Joly 2019 : 267)

Deux exemples de bullshit

Pour illustrer notre propos, examinons deux exemples de théorie ou de concept mous, plus proche du “Anything goes” post-moderne de Feyerabend, que du critère de la “refutabilité” d’une théorie scientifique de Popper.

Laloux, F. (2014). Reinventing Organizations. A Guide to Creating Organizations Inspired by the Next Stages of Human Consciousness. Brussels : Nelson Parker

Le sous-titre de l’ouvrage nous donne une première indication sur la portée et l’ancrage général du propos proche ou inspiré du New Age. La lecture du texte ne déçoit pas. L’ambition de l’auteur est de proposer les instruments pour créer des organisations débarrassées des pathologies que sont la politique, la bureaucratie, les luttes internes, le stress, le burnout, la résignation, le ressentiment et l’apathie et les remplacer par des organisations plus “productive, fulfilling, meaningful and soulful” (p. 13). La solution : mettre sur pied des organisations “opales” (teal) en adéquation avec l’état de conscience correspondant à notre monde… Il faudrait un livre entier pour désosser l’ouvrage et en démonter l’argumentation tant les propos empiriquement faibles et conceptuellement contestables sont légions.

L’une des premières caractéristiques du bullshit est sa relation lâche à la réalité qui se manifeste souvent par l’énonciation d’une affirmation péremptoire sans aucune référence bibliographique ou autre forme d’argumentation pour l’appuyer. Exemple : “Consciemment ou inconsciemment, les leaders mettent en place des structures organisationnelles, des pratiques et des cultures qui font sens pour eux, qui correspondent à leur façon de gérer le monde. Cela signifie qu’une organisation ne peut pas évoluer au-delà de l’etat de développement (“leadership’s stage of development”) du leadership” (notre traduction), p 41. Aucune référence, ni note de bas de page. Juste une affirmation qui sonne plutôt bien à la lecture rapide. Mais s’il l’on s’y penche un peu et que l’on élargit la perspective on ne trouvera dans l’intégralité de l’ouvrage aucune définition de ce qu’est une organisation, de ce qu’est le leadership faisant ainsi l’économie à bon compte de la large littérature par exemple de la sociologie des organisations. Pas plus ne saurons-nous ce qu’est la “consciousness”. On trouve donc à chaque page de l’ouvrage des affirmations de ce type  : “Il est établi qu’exposer les gens à la théorie développementale (development theory), à la notion que la conscience évolue par étapes, aide aussi les gens à faire le saut. Les études montrent que les activités introspectives comme la méditation aide également” (notre traduction), p. 336, note de bas de page. Je cherche encore les références…

Les théories que les gurus offrent peuvent expliquer tout et ne prédire rien parce qu’elles ne sont pas du tout des théories. (…) elles sont des gerbes de truismes non-réfutables. Elles sont toujours vraies – tant qu’on les appliquent correctement.” (Stewart 2009 : 247)

Kimsey-House, K. et H. (2015). Co-Active Leadership. Five Ways to Lead. Oakland : Berrett-Koehler Publishers

Lorsque la définition d’un concept est proposée, on est pas encore assuré d’être pour autant plus éclairé. C’est même une caractéristique essentielle du bullshit : l’obscurité, le flou ou la confusion  du concept ou de la théorie.

Cet ouvrage à la source de nombreuses formations propose un “Co-Active Model of Leadership” qui se décompose en cinq piliers : le “Co-Active Leader Within”, le “Co-Active Leader in Front”, le “Co-Active Leader Behind”, le “Co-Active Leader Beside”, le “Co-Active Leader in the Field”. Considérant que la définition traditionnelle du leadership (on ne saura jamais laquelle) est “one-dimensional” les auteurs proposent de définir les leaders comme “ceux qui sont responsables de leur monde” (notre traduction), p. 6. Dans un souci pédagogique, les auteurs posent alors la question : “Que signifie être responsable ?” (p. 6). Ecartant tout d’abord la conception ordinaire de la responsabilité trop “heavy, significant (sic), dutiful and perhaps a bit scary (resic)”, ils interprètent la responsabilité comme un choix plutôt que comme un poids (burden). Alors, nous disent-ils “responsibility becomes generative and nourishing rather than weighty and burdensome” (p. 6). Soit. Mais quel lien avec le leadership ? Quel lien entre responsabilité et leadership ? Patience, cela vient ! Les auteurs nous expliquent alors que la responsabilité “Co-Active Leadership” est composée de deux parties. La première est d’être “response-able : able to respond” (p. 7). Ce n’est pas clair ? Voici le dévelopment : “In other words, we must have the awareness to notice what is needed in the moment and the agility to respond from a wide palette of creative choices rather than from an entrenched system of patterned and predictable reactions. This is the “co” of responsibility.” (p.7). La seconde : “the active aspect of responsibility entails choosing to be responsible as co-creators of our lives and our world” (p.7). Enfin, “Leadership development, then, becomes about growing the size of the world for which one is able to be responsible” (p.8).

A la première lecture, on a le sentiment de disposer de quelque chose de sérieux, puisqu’il y a bien un ébauche de définition systématique. Mais au final, dispose-t-on d’une définition du leadership ? Non. On ne sait pas concrètement ce que tout cela veut bien dire que “faire grandir la taille du monde dont je peux être responsable“… simplement parce que cela ne veut rien dire. Nous en sommes réduits à demeurer un “Co-Active Leader in the Fog”…

Bullshit quotidien

Nous avons tous fait cette expérience du malaise lors d’une formation, d’une séminaire ou d’un atelier lorsque l’animateur ou le coach nous inflige ce type de concept complètement bidon, vide, creux mais ronflant. L’atmosphère se fige, personne ne se regarde de peur de déclencher l’hilarité ou la consternation collective. C’est que nous sommes polis, respectueux, ou timides. Nous avons de la peine dans le contexte professionnel, malgré les appels insistants à la spontanéité et à l’authenticité, à faire part de notre opinion, à questionner, à discuter, à réfuter ou à refuser la bêtise ou l’incompréhensible qui se font passer pour de la profondeur.

Et pourtant ce bullshit est insupportable et se diffuse tels un virus dans les organisations à coup de séminaires, d’ateliers et autres formations imposées à jet continu à des armées de collaborateurs et de managers qui souvent n’en demandaient pas tant.

Petit calatogue de “contrologie” et esquisse d’un manuel de survie au bullshit managérial

Nous ne sommes pas démunis face au bullshit. Voici quelques stratégies pour lutter contre sa diffusion dans les organisations.

  • Rire : le rire et l’ironie face au fumeux est une arme redoutable, elle désarme l’interlocuteur. Face à une énormité énoncée avec aplomb, le rire  qu’il soit discret ou sonore brise le charme et introduit une rupture brutale. Agir ainsi, c’est renouer avec la philosophie cynique qui vise à dévoiler le réel dans son absurdité et à dénoncer le conformisme en ayant recours à l’ironie, la provocation et la transgression. Armes de destruction massive, l’ironie et le rire sont difficiles à manier et requièrent un certain courage pour ne pas dire un goût du risque.
  • Faire disparaître les “bullshit jobs” : les “Chief Happiness Officers”, “Chamans d’entreprises”, “Organisologues” et autres “Thought Leaders” sont des puits sans fond de bullshit. C’est même leur fond de commerce. Supprimer leurs postes ou leur barrer l’entrée de vos organisations font partie des gestes barrières salutaires pour la santé de votre organisation et celle de vos collaborateurs.
  • Insister pour obtenir des précisions : Un concept ou une théorie ne sont pas compréhensibles ? Exigez des explications, un développement de l’argument. Faites suer le bullshiter, ne le lâchez pas tant que son propos n’est pas compréhensible. Ce n’est pas vous qui êtes “trop bête” pour comprendre, c’est lui qui n’est pas clair ou qui vous enfume.
  • Exiger des références et un “reality check” : dans le même ordre d’idée, les affirmations gratuites et sans références doivent l’objet d’une demande de complément, de références théoriques et empiriques. Un propos fumeux ou abstrait doit pouvoir s’appuyer sur des exemples concrets. Sinon, c’est du pipeau.
  • Retourner le propos contre le bullshiter et raisonnez par l’absurde : prenez au mot le bullshiter et présentez son argument en résonnant par l’absurde ou en poussant son “raisonnement” jusqu’au bout de sa logique et demandez-lui si vous l’avez bien compris. Souvent, le bullshiter s’embrouille, répond à côté ou change de sujet. Il est démasqué.

Ces astuces n’éradiqueront pas le bullshit, mais elles devraient limiter les espaces de son expression. C’est déjà ça.

Références :

Frankfurt, H. 2005. On Bullshit. Princeton : Princeton University Press
Joly, F. 2019. La langue confisquée. Lire Viktor Klemperer aujourd’hui. Paris : Premier Parallèle
Spicer, A. 2018. Business Bullshit. London : Routledge
Stewart, M. 2009. The Management Myth. Debunking Modern Business Philosophy. New York : WW Norton

Illustration : Department of Mind-Blowing Theories By Tom Gauld