De “mètis” en “hybris” : quand l’exercice du pouvoir nous fait chuter

Dire que l’exercice du pouvoir corrompt, ce n’est pas encore dire comment cette corruption opère, et moins encore si cette mécanique est implacable ou évitable. La liste de celles et ceux qui sont passés du “côté obscur” du pouvoir est longue et s’allonge au fil des jours. Et si tout était question de mesure et de prudence ?

Dans le chant XXII de l’Odyssée, on lit avec effroi le récit du déploiement de la fureur d’Ulysse qui exécute dans une scène d’une grande violence les prétendants à son trône et à la couche de son épouse Pénélope. Cette scène n’a pas manqué d’interroger au fil du temps les auditeurs et les lecteurs. Comment Ulysse, l’ingénieux, le rusé, celui qui incarne la “mètis”, cette intelligence de la ruse, de l’adéquation aux circonstances et du savoir faire, peut-il tomber dans une telle violence vengeresse ? De retour à Ithaque après vingt années d’errance et d’épreuves dont il ne survit que grâce à son ingéniosité, serait-il soudainement victime d’un sentiment de surpuissance, d’invulnérabilité et d’arrogance caractéristique de cet “hybris” (ou hubris) qui nous fait tomber dans la démesure et la violence ? Comme on tombe de “Charybde en Scylla”, Ulysse serait-il tombé de “mètis” en “hybris” ? Cette lecture est plausible. Dans nombre de ses pérégrinations, celui qui est loué pour son intelligence et sa modération est victime d’actes de colère et d’impulsivité, comme si la figure du rusé n’empêchait pas d’illustrer aussi l’ambivalence des vertus : l’intelligence et la ruse peuvent autant nous élever que nous aveugler et nous mener à la stupidité et à l’intrigue. Les figures héroïques ou divines grecques sont toutes ambivalentes. Il y a une raison simple à cela : loin de l’idée du péché – qui leur est tout à fait étrangère – les grecs jugent les comportements à l’aune de l’harmonie et de l’équilibre. Le sang qu’Ulysse répand en son palais d’Ithaque à son retour ne lui est pas reproché, parce que l’assassinat des prétendants de Pénélope permet un retour à l’équilibre, à l’ordre, à la stabilité. Ce qui, au final, ne sera toutefois pas accepté par les dieux, c’est le glissement vers la vendetta aveugle et déraisonnable, nourrie par une soif de vengeance démesurée.

Le pouvoir fait-il de nous des “salauds” ?

Dans un bref ouvrage, Dacher Keltner (2016), professeur de psychologie à l’Université de Californie décrit les mécanismes qui nous font gagner du pouvoir avant de le perdre. Selon Keltner, le pouvoir nous est confié par les autres aussi vite qu’il nous est retiré par les mêmes, lorsque celui ou celle qui l’exerce – parce que détenteur de ce pouvoir – développe des comportements déviants : diminution de l’empathie et du sens moral, impulsivité auto-centrée, incivilité, irrespect et discours grandiloquents. Autant de caractères, au sens de La Bruyère, qui sont au coeur l’hybris qui nous fait choir.

David Owen, un homme politique britannique a quant à lui identifié quatorze critères du syndrome d’hybris.

Dieguez (2009 : 26)

On commence à deviner le mécanisme à l’oeuvre. La conquête, puis l’exercice du pouvoir requièrent des talents qui combinent habileté, ruse, savoir-faire et opportunisme, autant de “virtù” – pour parler comme Machiavel – au coeur de cette “mètis” grecque. Mais ces talents sont aussi ceux qui peuvent nous faire basculer du côté obscur et développer les premiers symptômes de cette maladie qui nous mène à ce sentiment de surpuissance et de démesure qu’est “l’hybris”. La “mètis” peut donc nous conduire à l'”hybris”.

Mais est-on condamné à choir ?

De nos jours, la psychologie sociale et les neurosciences pour le meilleur, l’industrie du coaching et du leadership souvent pour le pire, ont pris la relève de la poésie homérique comme socle de réflexion sur le côté sombre de l’exercice du pouvoir. Keltner (2016) se situe entre les deux. Anti-machiavelien, Keltner nous incite à être conscient de notre sentiment de pouvoir, à pratiquer l’humilité, à rester centré sur les autres et donner, à pratiquer le respect et à lutter contre la faiblesse (powerlessness) pour ne pas se voir retirer le pouvoir qui nous est confié par les autres pour le bien du groupe. Un autre (Deveze 2020), surfant sur la tendance du “leadership éthique”, nous invite en vrac, en vue d’établir un “leadership efficace, éthique et responsable”, à “accepter sa propre vulnérabilité”, “redevenir maître de ses horloges”, “brancher son cerveau en mode positif”, “instaurer de vrais contre-pouvoirs”, “se nourrir de sens”, soit à préparer le “cerveau du leader de demain”. C’est donc par une combinaison d’injection de positivité (bienveillance, respect etc.) et de postures mentales (positive mindset, recherche du bonheur etc.) que l’on luttera contre les affects sombres que l’exercice du pouvoir agite.

« Je ne t’ai donné ni visage, ni place qui te soit propre, ni aucun don qui te soit particulier, ô Adam, afin que ton visage, ta place, et tes dons, tu les veuilles, les conquières et les possèdes par toi-même. Nature enferme d’autres espèces en des lois par moi établies. Mais toi, que ne limite aucune borne, par ton propre arbitre, entre les mains duquel je t’ai placé, tu te définis toi-même. Je t’ai placé au milieu du monde, afin que tu pusses mieux contempler ce que contient le monde. Je ne t’ai fait ni céleste ni terrestre, mortel ou immortel, afin que de toi-même, librement, à la façon d’un bon peintre ou d’un sculpteur habile, tu achèves ta propre forme. » Pic de la Mirandole “Discours sur la dignité de l’homme” (1486)

A cette vision chrétienne qui laisse le choix à l’homme entre le bien (positif) et le mal (négatif), l’univers grec propose l’exercice de la prudence ou “phronesis” pour réguler nos comportements. Celle-ci consiste en une sagesse acquise par l’expérience et fondée en raison. Vertu régulatrice, elle vise l’équilibre entre contraires. Le leader prudent est celui qui dans un contexte particulier pèse, évalue et décide de l’action à conduire en fonction de la situation. La phronesis partage avec la mètis l’ancrage dans l’action. L’homme rusé se doit d’être prudent, mesuré. Il vise la restauration d’un équilibre qui lui est externe. Principe régulateur, la phronesis n’empêche pas le glissement vers la démesure, mais elle en réduit les chances de survenance. Elle en réduit la durée et la portée.

Ulysse le rusé, rempli de fureur et de soif de vengeance fait en réalité preuve de peu de prudence en éliminant les prétendants. Victime d’hubris, il prend le risque d’initier un cycle ininterrompu de violence et de chaos. C’est alors que les dieux interviennent pour réintroduire l’équilibre menacé :

Mais le fils de Cronos fit tomber sa foudre fumante aux pieds de la déesse aux yeux étincelants, sa fille; et Athéna, aux yeux brillants dit à Ulysse : “Fils de Laerte, enfant de Zeus, industrieux Ulysse, contiens-toi : interromps ce combat trop égal de crainte que l’Assourdissant chronique ne t’en veuille !” Ainsi dit Athéna. Il obéit, son coeur se réjouit, et Pallas Athéna fille du Porte-égide, qui avait emprunté l’allure et la voix de Mentor, institua entre les deux parties un durable traité.” L’Odyssée, derniers vers du dernier chant XXIV

“Contiens-toi”

Tombé de “mètis” en “hubris”, Ulysse n’a pas été prudent. Et l’équilibre est restauré au final autant par ses actions, que par une intervention qui lui est extérieure. Sa dé-mesure est sanctionnée ! Le réel l’a rattrapé. La sagesse d’Ulysse aura été, au final, de se soumettre à ce jugement du réel, qui est une autre définition de la tragédie. Pour nous lecteurs et auditeurs de l’Odyssée, Homère nous enjoint à nous contenir et faire usage de cette prudence régulatrice de nos affects pour que, continuant à faire usage de notre “mètis”, nous ne tombions pas en “hybris”.

 

Références :

Deveze, E. (2020). Le pouvoir rend-il fou ? Enquête au coeur du cerveau de nos dirigeants. Paris : Larousse

Dieguez, S. (2009). Le syndrome d’hubris : la maladie du pouvoir. in Cerveau & psycho no 34, pp. 24-30

Keltner, D. (2016). The Power Paradox. How we gain and lose influence. New York : Penguin Press

Innovation dans les organisations : une affaire de pouvoir et de “politique”

Dans les premières pages de son ouvrage publié en 1992, Jeffrey Pfeffer, professeur à Stanford s’étonne de la multiplication d’ouvrages d’inspiration “New Age” dans les rayons “Business” et “Management”, multiplication qu’il lie au constat d’un désintérêt, pour ne pas dire d’un dégout pour la question du pouvoir dans les organisations.

Cette tendance, loin de s’évanouir, s’est accrue avec le passage des décennies. Elle a progressivement évacué la question du pouvoir dans les organisations pour lui substituer une vision du monde centrée sur la communication, le développement personnel et les “valeurs” comme facteurs de succès pour des organisations efficaces, efficientes, innovantes et heureuses. Dernier épisode de cette saga, la mode des “hiérarchies plates”, des “organisations opales” ou l’holacratie.  Un récent interview dans Forbes illustre parfaitement cette tendance . On y apprend que selon une enquête, parmi les trois raisons invoquées pour l’échec des transformations organisationnelles sont citées dans l’ordre : 1°”poor communication”, 2°”insufficient leadership and support”, 3°”organizational politics”. L’interviewé (un “transformation expert”) en conclut, que le problème est largement une question de leadership, écartant ainsi de l’équation les éléments de nature organisationnelle comme la “politique”. On note par ailleurs le caractère péjoratif appliqué au terme “politique”. Or, comme le relevait déjà Pfeffer, il y a bientôt trois décennies : “L’innovation menace invariablement le status quo; par conséquent, l’innovation est une activité intrinsèquement politique” (p. 7 notre traduction). C’est donc “politiquement”, c’est-à-dire sous le prisme des rapports de pouvoir que doit être envisagée et conçue la transformation de toute organisation. Il faut remettre au centre la notion de pouvoir et celle d’acteurs !

L’innovation menace invariablement le statu quo; par conséquent, l’innovation est une activité intrinsèquement politique” J. Pfeffer

Trois ouvrages classiques nous offrent des perspectives et des outils pour ce faire. Rapide tour d’horizon.

Jeffrey Pfeffer (1992). Managing with Power. Politics and Influence in Organizations. Boston: Harvard Business Review Press.

Avec cet ouvrage Pfeffer offre un manuel établissant les leviers et les stratégies pour acquérir, maintenir et utiliser le pouvoir dans les organisations. Il est en ce sens très “machiavellien” dans son approche. Le pouvoir est un instrument pour obtenir de l’organisation qu’elle poursuive un but ou qu’elle se transforme. Les points les plus saillants de son propos sont les suivants :

  • Le pouvoir résulte de la nature même d’une organisation en ce qu’elle est un agglomérat d’unités et d’acteurs interdépendants. Cette interdépendance implique que l’action collective ne peut se faire qu’avec les différentes composantes de l’organisation. Le pouvoir est alors un levier pour faciliter la coopération, la stimuler ou la contraindre. “Power is getting things done” (p.23). Ainsi l’utilisation, le recours au pouvoir s’accroît avec l’interdépendance au sein de l’organisation. Plus on est dépendant, plus il faut obtenir la collaboration, plus l’exercice du pouvoir est rendu nécessaire (p. 38 ss.).
  • Le pouvoir dans les organisations vient d’une combinaison d’attributs personnels de l’acteur (charisme, énergie, sensibilité, réputation, autorité etc.) et structurels (position, hiérarchie, réseau, ressources etc.).
  • Sur cette base, des stratégies de pouvoir peuvent être développées, centrées sur les perceptions des problèmes (issue framing), l’influence interpersonnelle, l’utilisation de l’information et de son analyse, le changement de structure organisationnelle et les actions symboliques.

L’approche de Pfeffer offre des clés de lecture et des pistes d’intervention au sein de l’organisation une fois la réalité du pouvoir reconnue et assumée. Elle est en revanche plutôt faible analytiquement. Pas d’approche théorique et analytique, mais des “recettes” et des points d’attention pour comprendre et agir dans un contexte de pouvoir. L’apport de Pfeffer est ailleurs. Il réside dans l’accent placé sur la question de la mise en oeuvre des décisions. En plaçant le pointeur sur la question du pouvoir, Pfeffer nous incite à délaisser quelque peu la phase de prise de décision (decision making) qui fascine depuis toujours la littérature managériale, pour s’intéresser à leur application et à leurs conséquences. Ensuite, Pfeffer offre un grille de lecture sobre, mais efficace au manager qui souhaite comprendre comment fonctionne une organisation, comment elle peut se transformer et comment elle peut innover.

Presque vingt ans plus tard, Pfeffer (2010) a repris cette thématique avec Power. Why Some People Have It – And Other Dont. New York : Harper Collins. Il y met à jour son approche dans une perspective centrée sur l’acteur et sur la manière, en tant qu’individu, de se comporter “avec pouvoir”.

Henry Mintzberg (1986). Le pouvoir dans les organisations, Paris : Editions d’Organisation

Mintzberg s’attaque frontalement à la question du pouvoir dans les organisations, qu’il définit comme “la capacité à produire ou modifier les résultats ou effets organisationnels” (p. 39). S’inscrivant dans la tradition structuraliste et fonctionnaliste des organisations, Mintzberg plaide pour tenir compte des acteurs ou joueurs “appelés détenteurs d’influence, (qui) cherchent à contrôler les décisions et les actions entreprises. (…) chacun s’efforç(ant) d’utiliser son ou ses leviers du pouvoir – moyens ou systèmes d’influence – pour contrôler les décisions et les actions” (p. 59).

Le pouvoir dont jouissent les acteurs d’une organisation reposent sur cinq dimensions :

  • le contrôle d’une ressource;
  • le contrôle d’un savoir-faire technique;
  • le contrôle d’un ensemble de connaissance cruciales pour l’organisation;
  • la détention de prérogatives légales ou de droits exclusifs;
  • la proximité d’un titulaire du pouvoir reposant sur la quatre autres sources de pouvoir.

Le modèle de Mintzberg se fonde sur l’analyse de deux types de coalitions d’acteurs qui ont de l’influence au sein et autour de l’organisation : soit des coalitions internes d’acteurs (dirigeants, cadres, collaborateurs, etc) et des coalitions externes (propriétaires, conseil d’administration, associés, syndicats). En analysant ces coalitions et en les combinant, Mintzberg obtient six types de configuration de pouvoirs au sein des organisations : “l’instrument”, “le système clos”, “l’autocratie”, “le missionnaire”, “la méritocratie” et “l’arène politique” (p. 415), chacune caractérisée par une distribution du pouvoir qui lui est propre.

L’intérêt que Mintzerg porte au pouvoir est en réalité secondaire. Il s’agit pour lui d’aboutir à une typologie des organisations, moins de procéder à une analyse fine du comportement des acteurs et de leur stratégie. Il reste fonctionnaliste en ce sens qu’il poursuit la quête d’une organisation efficace et efficiente et s’intéresse à une analyse macro. La preuve en est constituée par la manière dont il qualifie les jeux de pouvoirs de “politiques” ou “jeux politiques”. Ceux-ci sont définis comme “des comportements individuels ou à des comportements de groupe qui sont informels, exclusifs à l’évidence, semant généralement la discorde, et par dessus tout, illégitimes au sens techniques du terme; ils ne sont reconnus, ni par une autorité formelle, ni par une idéologie admise, ni par des compétences spécialisées attestées” (p. 248-9). Pour Mintzberg, ces jeux d’acteurs de pouvoir sont des perturbations malvenues de l’organisation.

Malgré cette myopie et cette conception très fonctionnaliste et structuraliste du pouvoir, Mintzberg fournit une grille de lecture précieuse et riche des organisations modernes. Il a contribué également à fournir un lien entre une analyse interne de l’organisation et l’influence de son environnement.

M. Crozier & E. Friedberg (1977). L’acteur et le système. Les contraintes de l’action collective. Paris : Point Seuil.

C’est clairement avec Crozier & Friedberg que l’analyse du pouvoir dans les organisations prend son envol et fournit l’approche la plus pertinente. Au fond, Crozier & Friedberg, en tant que sociologues s’intéressent moins au pouvoir en tant que tel qu’aux jeux et interactions auxquels les acteurs d’une organisation s’adonnent. Dans leur approche, le pouvoir n’est pas le point de départ, mais la résultante de situations et des interactions entre acteurs interdépendants. Quatre postulats fondent ce qu’ils appellent l'”analyse stratégique” :

  • Toute organisation est un construit, pas une réponse;
  • L’acteur est relativement libre;
  • Les intérêts des acteurs ne se recouvrent jamais complètement;
  • L’acteur calcule, mais dans le cadre d’une rationalité limitée.

A la base de l’analyse stratégique, on trouve la question essentielle de l’action collective : comment des acteurs dans des organisations interagissent en vue de poursuivre un ou plusieurs buts alors même qu’ils ne partagent pas nécessairement les mêmes objectifs et les mêmes moyens d’action ? La réponse de Crozier & Frieberg est la suivante : les acteurs interagissent dans le cadre de “jeux structurés” qui prennent la forme de conflits, de négociations ou d’intégrations. Chaque acteur ne cherche pas dans ces jeux l’optimisation de sa position, mais la satisfaction de son ou de ses intérêts tels qu’il les perçoit.

C’est alors que le concept de pouvoir entre en jeu. Celui-ci repose sur la maîtrise, par l’acteur, d’une “incertitude” ou “zone d’incertitude”. Il peut s’agir d’un savoir-faire, d’une information, d’un accès à une ressource interne ou externe, de la maîtrise de la communication et celles qui découlent des règles organisationnelles; bref tout ce qui donne à l’acteur la capacité face aux autres acteurs de contrôler l’indétermination des modalités d’une solution ou d’un problème, y compris l’incertitude sur son propre comportement : “car ce qui est incertitude du point de vue des problèmes est pouvoir du point de vue des acteurs: les rapport des acteurs, individuels ou collectifs, entre eux et aux problèmes qui les concerne, s’inscrivent donc dans un champ inégalitaire, structuré par des relations de pouvoir et de dépendance. En effet, les acteurs sont inégaux devant les incertitudes pertinentes du problème” (p.24). Dès lors, “toute structure d’action collective se constitue comme système de pouvoir. Elle est phénomène, effet et fait de pouvoir.” (p. 25). Le jeu qui s’instaure ne se joue pas dans l’abstraction, mais dans l’organisation. Il faut donc, pour procéder à une “analyse stratégique” d’une organisation par le prisme de jeux successifs qui s’y jouent, tenir compte des contraintes structurelles qui encadrent le jeu lui-même et qui sont elles-mêmes des sources d’incertitudes autour desquelles les acteurs vont interagir et qu’ils vont utiliser.

Au cours des jeux successifs qui se déroulent dans une organisation, les acteurs vont s’affronter, négocier ou coopérer en activant, désactivant ou neutralisant leur zone d’incertitude ou celles des autres acteurs jusqu’à parvenir à un équilibre qui découle du rapport de force. Cet équilibre n’est pas optimal, il est précaire et provisoire. Dans un tel contexte, l’introduction d’un nouveau process ou d’une nouvelle technologie va faire l’objet d’un jeu de pouvoir entre acteurs autour de sa mise en oeuvre, les uns et les autres se positionnant en faveur ou contre la nouveauté en fonction de leurs intérêts et en faisant usage de leur pouvoir découlant de l’incertitude qu’ils maîtrisent. Au terme du jeu, aucune assurance que la nouveauté ait été mise en oeuvre à satisfaction. Son succès découle du résultat du jeu ou des jeux qui se sont joués autour d’elle.

“… l’anti-organisation qui est, en fait, une non-organisation, c’est-à-dire un univers de la transparence, de la communication totale, de la fête, de la relation, de la non-contrainte. Bref, un univers d’où – tout comme chez Taylor – le conflit entre buts individuels et buts collectifs est exclu et où, par conséquent, les phénomènes de pouvoir et de manipulation consubstantiels à l’interaction humaine n’auront plus lieu d’apparaître. Le changement dans cette “philosophie” n’est plus finalement que la victoire des bons sur les méchants, ceux qui interdisent par intérêts ou par arriération l’accès à ce paradis. ” Crozier & Friedberg (1977 : 429).

L’innovation, le changement dans le cadre de cette approche prend une signification bien éloignée de ce que le “management change” nous propose le plus souvent. Comme le relèvent Crozier & Friedberg : “Le changement n’est ni le déroulement majestueux de l’histoire dont il suffirait de connaître les lois ni la conception et la mise en oeuvre d’un modèle plus “rationnel” d’organisation sociale. Il ne peut se comprendre que comme un processus de création collective à travers lequel les membres d’une collectivité donnée apprennent ensemble, c’est-à-dire inventent et fixent de nouvelles façons de jouer le jeu social de la coopération et du conflit, bref une nouvelle praxis sociale, et acquièrent les capacités cognitives, relationnelles et organisationnelles correspondantes“.

L’approche de Crozier & Friedberg offre des outils d’analyse extrêmement performants et pertinents du fonctionnement des organisations, loin des invocations au changement de culture, de paradigme, ou de mindset pour stimuler l’innovation. En mettant l’accent sur l’usage du pouvoir dans les organisations et son usage réel par les acteurs (=politique), ils fournissent les clés et les outils d’un management “transformationnel” qui “met les mains dans le cambouis” et qui porte un regard froid et lucide sur l’organisation, loin d’une “one best way” des approches structuro-fonctionnalistes, dont les approches contemporaines, bien qu’elles s’en défendent, restent souvent prisonnières.

Prendre au sérieux la réalité du pouvoir et de la “politique” dans les organisations, et ne pas imaginer que les organisations contemporaines s’en sont débarrassées, c’est accroitre les chances que l’innovation surgisse. Nous développeront dans un prochain post.

Le Jedi-isme transformationnel : puis-je changer mon organisation à la force de ma pensée ?

En feuilletant le dernier numéro de ma revue de philosophie préférée, je tombe sur “publi-communiqué” pleine page m’invitant à “Changer nos modèles mentaux en temps de crise“. J’acquiesce et j’envisage immédiatement de changer de “mindset” et d’embrasser ainsi le “Jedi-isme” cette discipline spirituelle et cognitive, venue de très loin dans le temps et l’espace qui me permettra, à l’aide de la seule force de ma pensée, de transformer mon organisation.

Il faut dire que l’offre est alléchante, on m’y indique que changer de modèles mentaux peut :

  • “aider les managers à évoluer et à innover en sortant des sentiers battus, qui paralysent de nombreuses entreprises et les conduisent à l’échec“;
  • améliorer les performances d’une entreprise dans la mesure où la clarté de perspective des dirigeants leur permet de voir un problème sous tous les angles et de prendre de meilleures décisions“;
  • donner aux managers la possibilité de devenir acteurs du changement au sein de leur entreprise, tout en formant leurs collègues et en faisant participer leurs équipes. En effet, il est possible de transformer les attitudes au sein d’une entreprise dès lors que ses dirigeants forment tous les employés de la compagnie à l’exploitation des modèles mentaux, car cette étape incontournable dans l’optimisation des décisions et la transformation de la dynamique d’une entreprise.

En deux jours et demi de formation, me voilà donc en mesure de résoudre tous mes problèmes organisationnels et de “déverrouiller le changement et le progrès des systèmes“.

S’il n’est pas douteux que la disposition d’esprit (“mindset”) du manager ou du leader joue un rôle important dans sa capacité à prendre de plus ou moins bonnes décisions, affirmer avec autant d’aplomb que changer de modèle mental suffit à transformer une organisation est à tout le moins simpliste, si ce n’est pas idiot.

Grâce à l’acquisition de nouvelles méthodes de réflexion de plus en plus pointues, les schémas mentaux obsolètes cesseront d’empêcher les entreprises d’avancer dans ce monde en pleine mutation. (CEDEP 2020)

Eléments de réfutation qui pointent tous sur la myopie organisationnelle du “jedi-isme transformationnel”.

Descartes ou Spinoza ?

Contrairement à ce que sous-entend le “jedi-isme”, il n’y a pas d’un côté l’esprit et de l’autre l’organisation, le premier déterminant la seconde. Ce “descartisme” du pauvre présuppose que les idées se diffusent et s’incarnent dans l’organisation par la seule force de la puissance de pensée que développent ses dirigeants et ses managers : en changeant de “mindset” et en éduquant les collaborateurs en conséquence, je vais transformer mon organisation et la faire penser différemment. Or, il n’en est la plupart du temps rien. Une récente étude menée en France relève avec clarté l’écart qu’il y a entre le discours dirigeants et sa réception par les collaborateurs des innovations managériales – les premiers pensant qu’il suffit de dire pour que cela se fasse, les seconds ayant une compréhension et une pratique bien différente (Bardon et al. 2019). Lorsqu’il s’agit de penser l’interaction entre les valeurs, les modèles mentaux, les “mindset” et les organisations, il nous faut être radicalement spinozistes et comprendre que esprit (modèles mentaux) et matière (organisation) ne s’opposent pas, mais qu’ils ne sont que deux “modes” d’une même substance. Deux modes qui se combinent et s’influencent ou “s’auto-instituent”, pour parler comme Castoriadis. C’est la première leçon de la sociologie des organisations.

L’organisation cette matière meuble

La croyance en la maléabilité et la porosité des organisations aux idées, aux modèles et aux méthodes est profondément ancrée dans la psyché managériale. L’existence d’une “one best way” pour organiser son entreprise et gérer son organisation est une constante de la littérature managériale et plus encore de celle du leadership. Le “jedi-isme” ne fait pas exception. La domination de l’esprit sur la matière qui le fonde entretient cette illusion selon laquelle l’organisation est là, amorphe dans l’attente de l’imprégnation de l’Esprit pour prendre forme et se mettre en marche. Pas de résistance, pas déviance dans l’incarnation du Verbe et de l’Idée, tout n’est que fluidité et fidélité à la volonté créatrice du manager ou du leader. Cette vue de l’esprit constitue le plus souvent le premier obstacle et la première source de déception pour le réformateur : la matière résiste, elle déforme l’esprit, le corrompt, voire l’annihile. Apprendre à vivre avec cette réalité est la première leçon de la sociologie de l’innovation.

Rationalité individuelle et “irrationalité” organisationnelle

Prendre de bonnes décisions – soit exercer son jugement – est à l’évidence une affaire de modèle mental. Aucun doute là-dessus. Mais les choses se compliquent lorsque la décision se prend dans une organisation ou pour une organisation. Dans le premier cas, la décision est le produit d’un processus collectif – quant bien même la décision serait celle d’un ou une seule. Dans le second cas, rien n’indique que la décision en question soit comprise, adoptée et mise en oeuvre par l’organisation. C’est même généralement à ce stade là que les choses se gâtent. Le “jedi-isme” entretient la croyance selon laquelle une décision rationnelle – c’est-à-dire fondée sur le bon modèle mental – implique mécaniquement une mise en oeuvre optimale et conforme. Et lorsque le décideur constate que cela n’est pas le cas, c’est que l’organisation est “irrationnelle”. Personne ne viendra à contester la nécessité de prendre des décisions rationnelles, mais le “jedi-isme” fait comme si l’organisation n’existait pas (ce qui est logique puisque selon lui l’esprit détermine la matière). Or, c’est précisément une fois que la décision est prise que le travail le plus difficile commence. Travail qui nécessite de se confronter au “réel” de l’organisation, ses forces contraires, ses jeux de pouvoirs, son inertie. C’est la seconde leçon de la sociologie des organisations.

Réactivation de la pensée magique

Au fond, le “jediisme” s’attribue la puissance de provoquer l’accomplissement de désirs, l’empêchement d’événements ou la résolution de problèmes sans intervention matérielle, ce qui est la définition même de la pensée magique; pensée dont la psychologie nous informe qu’elle est la plus présente à l’adolescence et qu’à l’âge adulte elle est le symptôme d’une forme d’immaturité…

“Les cartons tu déplaceras, les organisations tu laisseras tranquille, jeune Padawan”

Si le “jedi-isme” est bien utile lors d’un déménagement pour déplacer sans effort les cartons par télékinésie, il est d’une bien plus faible utilité pour transformer nos organisations. Nous pouvons bien sûr chercher à changer nos “mindset” à volonté, rien de dommageable à cela, mais nous nous garderons bien d’en rester là. Ce serait plonger la tête la première du côté obscur de la force que de persister à s’illusionner sur nos capacités à transformer la matière organisationnelle à la seule puissance de nos esprit. Un peu de matérialisme pourrait bien nous être utile.

Je tourne les pages de ma revue de philosophie et tombe sur un article intitulé “Avec Epicure, j’ai mis de l’ordre dans mes désirs“.

Il y a de salvateurs et heureux hasards !

 

Références :

Bardon, T., Arnaud, N & Letierce, C. (2019). Les innovations managériales. Donner du sens à la transformation. Paris : Dunod
Castoriadis, C. (1999). L’institution imaginaire de la société. Paris : Seuil
CEDEP (2020). “Changer nos modèles mentaux en temps de crise. (Publi-communiqué), in Philosophie Magazine n°141, aout 2020, p. 11

Image : Bantha Tracks

Department of Mind-Blowing Theories By Tom Gauld

Bullshit managérial, comment s’en défaire.

Alors que le concept de “résilience” commence à s’imposer dans la littérature managériale et les conversations, voilà qu’apparaît au détour de mon fil LinkedIn un nouveau concept : “l’agilience”. Je devine qu’il s’agit d’un mot valise composé d’agilité et de résilience et subodore que l’on veut signifier par là une capacité à “résilier” avec agilité. Mais je n’en saurai pas plus, faute de définition.

Il en va ainsi pour quantité de ces termes à la mode dans le domaine du management : on invente un nouveau concept accrocheur, en apparence auto-explicatif et surtout on s’évite de le définir trop précisément parce qu’au fond, on ne sait pas très bien de quoi il s’agit et quel rapport il entretient avec la réalité. Nous voilà plongés au coeur du “bullshit managérial” ou “management bullshit“.

Bullshit : un art et une industrie

Souvent défini comme une “indifférence à la réalité” (Frankfurt 2005), le bullshit est dans le domaine du management un “commerce de mots creux” (Spicer 2018 : 13), un jargon souvent aussi pénible à subir que vide de sens, une industrie florissante pour instruments à vent spécialisés dans les pipeaux et les flutes. Cette industrie du bullshit prend trois formes :

  • le storytelling, soit l’art de raconter des histoires (l’enfumage);
  • la rhétorique creuse (le célèbre pipotron);
  • la théorie et le concept mous.

Nos sociétés du “bullshit” ne banissent pas la vérité : elles la considère seulement comme inutile.” (Joly 2019 : 267)

Deux exemples de bullshit

Pour illustrer notre propos, examinons deux exemples de théorie ou de concept mous, plus proche du “Anything goes” post-moderne de Feyerabend, que du critère de la “refutabilité” d’une théorie scientifique de Popper.

Laloux, F. (2014). Reinventing Organizations. A Guide to Creating Organizations Inspired by the Next Stages of Human Consciousness. Brussels : Nelson Parker

Le sous-titre de l’ouvrage nous donne une première indication sur la portée et l’ancrage général du propos proche ou inspiré du New Age. La lecture du texte ne déçoit pas. L’ambition de l’auteur est de proposer les instruments pour créer des organisations débarrassées des pathologies que sont la politique, la bureaucratie, les luttes internes, le stress, le burnout, la résignation, le ressentiment et l’apathie et les remplacer par des organisations plus “productive, fulfilling, meaningful and soulful” (p. 13). La solution : mettre sur pied des organisations “opales” (teal) en adéquation avec l’état de conscience correspondant à notre monde… Il faudrait un livre entier pour désosser l’ouvrage et en démonter l’argumentation tant les propos empiriquement faibles et conceptuellement contestables sont légions.

L’une des premières caractéristiques du bullshit est sa relation lâche à la réalité qui se manifeste souvent par l’énonciation d’une affirmation péremptoire sans aucune référence bibliographique ou autre forme d’argumentation pour l’appuyer. Exemple : “Consciemment ou inconsciemment, les leaders mettent en place des structures organisationnelles, des pratiques et des cultures qui font sens pour eux, qui correspondent à leur façon de gérer le monde. Cela signifie qu’une organisation ne peut pas évoluer au-delà de l’etat de développement (“leadership’s stage of development”) du leadership” (notre traduction), p 41. Aucune référence, ni note de bas de page. Juste une affirmation qui sonne plutôt bien à la lecture rapide. Mais s’il l’on s’y penche un peu et que l’on élargit la perspective on ne trouvera dans l’intégralité de l’ouvrage aucune définition de ce qu’est une organisation, de ce qu’est le leadership faisant ainsi l’économie à bon compte de la large littérature par exemple de la sociologie des organisations. Pas plus ne saurons-nous ce qu’est la “consciousness”. On trouve donc à chaque page de l’ouvrage des affirmations de ce type  : “Il est établi qu’exposer les gens à la théorie développementale (development theory), à la notion que la conscience évolue par étapes, aide aussi les gens à faire le saut. Les études montrent que les activités introspectives comme la méditation aide également” (notre traduction), p. 336, note de bas de page. Je cherche encore les références…

Les théories que les gurus offrent peuvent expliquer tout et ne prédire rien parce qu’elles ne sont pas du tout des théories. (…) elles sont des gerbes de truismes non-réfutables. Elles sont toujours vraies – tant qu’on les appliquent correctement.” (Stewart 2009 : 247)

Kimsey-House, K. et H. (2015). Co-Active Leadership. Five Ways to Lead. Oakland : Berrett-Koehler Publishers

Lorsque la définition d’un concept est proposée, on est pas encore assuré d’être pour autant plus éclairé. C’est même une caractéristique essentielle du bullshit : l’obscurité, le flou ou la confusion  du concept ou de la théorie.

Cet ouvrage à la source de nombreuses formations propose un “Co-Active Model of Leadership” qui se décompose en cinq piliers : le “Co-Active Leader Within”, le “Co-Active Leader in Front”, le “Co-Active Leader Behind”, le “Co-Active Leader Beside”, le “Co-Active Leader in the Field”. Considérant que la définition traditionnelle du leadership (on ne saura jamais laquelle) est “one-dimensional” les auteurs proposent de définir les leaders comme “ceux qui sont responsables de leur monde” (notre traduction), p. 6. Dans un souci pédagogique, les auteurs posent alors la question : “Que signifie être responsable ?” (p. 6). Ecartant tout d’abord la conception ordinaire de la responsabilité trop “heavy, significant (sic), dutiful and perhaps a bit scary (resic)”, ils interprètent la responsabilité comme un choix plutôt que comme un poids (burden). Alors, nous disent-ils “responsibility becomes generative and nourishing rather than weighty and burdensome” (p. 6). Soit. Mais quel lien avec le leadership ? Quel lien entre responsabilité et leadership ? Patience, cela vient ! Les auteurs nous expliquent alors que la responsabilité “Co-Active Leadership” est composée de deux parties. La première est d’être “response-able : able to respond” (p. 7). Ce n’est pas clair ? Voici le dévelopment : “In other words, we must have the awareness to notice what is needed in the moment and the agility to respond from a wide palette of creative choices rather than from an entrenched system of patterned and predictable reactions. This is the “co” of responsibility.” (p.7). La seconde : “the active aspect of responsibility entails choosing to be responsible as co-creators of our lives and our world” (p.7). Enfin, “Leadership development, then, becomes about growing the size of the world for which one is able to be responsible” (p.8).

A la première lecture, on a le sentiment de disposer de quelque chose de sérieux, puisqu’il y a bien un ébauche de définition systématique. Mais au final, dispose-t-on d’une définition du leadership ? Non. On ne sait pas concrètement ce que tout cela veut bien dire que “faire grandir la taille du monde dont je peux être responsable“… simplement parce que cela ne veut rien dire. Nous en sommes réduits à demeurer un “Co-Active Leader in the Fog”…

Bullshit quotidien

Nous avons tous fait cette expérience du malaise lors d’une formation, d’une séminaire ou d’un atelier lorsque l’animateur ou le coach nous inflige ce type de concept complètement bidon, vide, creux mais ronflant. L’atmosphère se fige, personne ne se regarde de peur de déclencher l’hilarité ou la consternation collective. C’est que nous sommes polis, respectueux, ou timides. Nous avons de la peine dans le contexte professionnel, malgré les appels insistants à la spontanéité et à l’authenticité, à faire part de notre opinion, à questionner, à discuter, à réfuter ou à refuser la bêtise ou l’incompréhensible qui se font passer pour de la profondeur.

Et pourtant ce bullshit est insupportable et se diffuse tels un virus dans les organisations à coup de séminaires, d’ateliers et autres formations imposées à jet continu à des armées de collaborateurs et de managers qui souvent n’en demandaient pas tant.

Petit calatogue de “contrologie” et esquisse d’un manuel de survie au bullshit managérial

Nous ne sommes pas démunis face au bullshit. Voici quelques stratégies pour lutter contre sa diffusion dans les organisations.

  • Rire : le rire et l’ironie face au fumeux est une arme redoutable, elle désarme l’interlocuteur. Face à une énormité énoncée avec aplomb, le rire  qu’il soit discret ou sonore brise le charme et introduit une rupture brutale. Agir ainsi, c’est renouer avec la philosophie cynique qui vise à dévoiler le réel dans son absurdité et à dénoncer le conformisme en ayant recours à l’ironie, la provocation et la transgression. Armes de destruction massive, l’ironie et le rire sont difficiles à manier et requièrent un certain courage pour ne pas dire un goût du risque.
  • Faire disparaître les “bullshit jobs” : les “Chief Happiness Officers”, “Chamans d’entreprises”, “Organisologues” et autres “Thought Leaders” sont des puits sans fond de bullshit. C’est même leur fond de commerce. Supprimer leurs postes ou leur barrer l’entrée de vos organisations font partie des gestes barrières salutaires pour la santé de votre organisation et celle de vos collaborateurs.
  • Insister pour obtenir des précisions : Un concept ou une théorie ne sont pas compréhensibles ? Exigez des explications, un développement de l’argument. Faites suer le bullshiter, ne le lâchez pas tant que son propos n’est pas compréhensible. Ce n’est pas vous qui êtes “trop bête” pour comprendre, c’est lui qui n’est pas clair ou qui vous enfume.
  • Exiger des références et un “reality check” : dans le même ordre d’idée, les affirmations gratuites et sans références doivent l’objet d’une demande de complément, de références théoriques et empiriques. Un propos fumeux ou abstrait doit pouvoir s’appuyer sur des exemples concrets. Sinon, c’est du pipeau.
  • Retourner le propos contre le bullshiter et raisonnez par l’absurde : prenez au mot le bullshiter et présentez son argument en résonnant par l’absurde ou en poussant son “raisonnement” jusqu’au bout de sa logique et demandez-lui si vous l’avez bien compris. Souvent, le bullshiter s’embrouille, répond à côté ou change de sujet. Il est démasqué.

Ces astuces n’éradiqueront pas le bullshit, mais elles devraient limiter les espaces de son expression. C’est déjà ça.

Références :

Frankfurt, H. 2005. On Bullshit. Princeton : Princeton University Press
Joly, F. 2019. La langue confisquée. Lire Viktor Klemperer aujourd’hui. Paris : Premier Parallèle
Spicer, A. 2018. Business Bullshit. London : Routledge
Stewart, M. 2009. The Management Myth. Debunking Modern Business Philosophy. New York : WW Norton

Illustration : Department of Mind-Blowing Theories By Tom Gauld

Leadership authentique : et toc !

Le leadership contemporain se doit d’être “authentique”. Mais, leader doit-il être fidèle à lui-même ou à des valeurs qui lui sont extérieures ? Et si par un ironique contresens cette “authenticité” invoquée n’était qu’un conformisme moral ?

Dans son dernier ouvrage intitulé “Etymologies pour survivre au chaos”, l’helléniste Andrea Marcolongo relève que ce n’est pas le manque qui menace nos paroles, mais l’approximation. La faiblesse de notre langue est due “à l’incurie de ceux qui se contentent du plus ou moins, qui nous pousse à renoncer dès le départ à l’effort nécessaire pour choisir le mot capable de rendre avec exactitude notre pensée en évitant méprises et malentendus”.

“J’ai relevé deux maux qui affligent le langage contemporain : d’un côté une hypertrophie incontrôlée qui provoque une surabondance de termes et une production effrénée de néologismes, comme si les mots que nous avons déjà ne suffisaient plus à exprimer ce que nous pensons. De l’autre, une faiblesse généralisée, presque une fragilité, qui nous pousse à ne pas avoir confiance en nos mots, à penser qu’ils ne nous suffisent pas, qu’ils ne sont pas assez précis et incisifs.” Andrea Marcolongo

Authentique, un adjectif élevé au statut de totem. Loin de faire son étymologie (“étymos” en grec signifie, d’ailleurs, “vrai”, “réel”, “authentique”…), on peut s’interroger sur l’avénement de ce terme qui a envahi l’économie, le coaching, le management et le leadership. On peut surtout être étonné à quel point ce “concept” repose sur un contresens majeur.

Le leadership authentique fait partie de ces concepts flous, qui nous semblent clairs à l’énonciation, mais qui nous échappent dès que l’on tente de le saisir. Disons qu’au fil des références, le “Leader authentique” est de manière générale celui ou celle qui est “fidèle à lui/elle-même” (“true to themselves”), ce qui semble assez proche de la définition ordinaire de l’authenticité comme un rapport fidèle à “l’être à soi”. Et puis, on insiste sur le fait qu’il ou elle est “bienveillant”, “bien intentionné”, “orienté sur les valeurs”, qu’il ou elle exerce son leadership “avec le coeur”, en “transparence”, sur la base d’une vision claire, qu’il ou elle “partage les succès avec les équipes” et est “intègre”, tout en étant “lucide sur soi-même” etc. Suivant les approches ou les modèles, l’accent est plus ou moins mis sur l’une ou l’autre des dimensions. Mais toutes nous présentent un individu profondément moral, guidé par des valeurs positives.

Authenticité : fidélité ou moralité ?

Sauf, qu’un profond contresens réside au coeur de cette idée du leadership authentique. D’un côté, être authentique consiste à être “fidèle à soi”, c’est-à-dire agir et se comporter selon sa nature, son être profond. Cela présuppose donc de connaître cet “être à soi”. Un Leader authentique serait donc celui ou celle qui agit selon sa nature (qu’il ou elle connait), que celle-ci soit “bonne” ou “mauvaise” : si Christophe est par nature prétentieux et arrogant, son authenticité lui commanderait de l’être tout autant comme Leader. De l’autre, on pare le leader authentique de vertus positives en nombre. Est authentique celui ou celle qui agit selon le code de vertus que la littérature et l’industrie du leadership prescrit qu’il ou elle soit. L’authenticité commande ici au Christophe prétentieux et arrogant par nature d’agir à l’inverse de façon bienveillante et humble.

“Si “être soi” est un devoir sacré, si ne pas transiger avec ses désirs, ses convictions ou ses aspirations profondes est un impératif auquel l’individu qui aspire à devenir maître de sa vie ne peut se soustraire, rien n’empêche de supposer que ces désirs et ces convictions puissent entrer en contradiction non seulement avec les conventions sociales, mais avec les exigences de l’intégrité et de la justice.” Claude Romano

Même terme, mais deux conceptions irréconciliables. A ma droite, l’authenticité comme quête de “l’être à soi vrai ” et comme idéal d’autoréalisation qui implique, par exemple, la recherche de son “why” fut-il peu reluisant; à ma gauche l’authenticité comme l’observance et la pratique de vertus morales dans la pratique du leadership. Dans le premier cas, l’authenticité est d’être fidèle à soi, ce qui peut amener potentiellement à adopter des comportements immoraux ou inadéquats. Dans le second cas, il s’agit d’être fidèle à une norme, c’est-à-dire l’opposé de l’authenticité. En conséquence, être un leader authentique consiste soi à se comporter potentiellement comme un “salaud” (si telle est notre nature), soit à se glisser dans un moule normatif après avoir appris à devenir “authentique”…

L’authenticité, ça marche ?

Mais au fond, pourquoi se préoccuper d’étymologie et de cohérence si le leadership authentique, ça marche ?

Le problème c’est que pas grand chose n’indique que cela marche. D’abord, les comportements les plus récompensés dans les organisations sont souvent ceux qui sont à l’opposé des valeurs prônées par le leadership authentique. Les Leaders révérés mondialement sont ou ont été le plus souvent des tyrans et des individus infréquentables. Ensuite, le leadership authentique s’inscrit dans la ligne du leadership transformationnel qui est potentiellement une source insondable de stupidité fonctionnelle dans les organisations. Enfin, parce que le leadership authentique se révèle à la pratique bien plus une posture que le Leader se construit qu’une réalité.

Pour autant, il ne viendrait à l’idée de personne de renoncer à plaider pour que les leaders adoptent des comportements moraux et qu’ils et elles soient “bienveillants”. Mais alors cessons de parler d’authenticité pour décrire ce conformisme, cette adhésion à un style de leadership inspirée de la psychologie positive qui, sous couvert de vous permettre de trouver votre “moi unique” de leader, vous invite à faire comme tout le monde. Désignons-le plutôt en fonction de ce qu’il prône : “leadership vertueux”, “leadership bienveillant”, “leadership moral”, “leadership positif” etc.

Quant à l’adjectif “authentique” et à l’authenticité personnelle, cette quête contemporaine pour l’identité “vraie”, chacun fera selon son désir. Pour ma part, je suis partisan du philosophe Clément Rosset qui affirmait que cette quête de soi est “inutile et inappétissante”. Mais c’est une autre histoire.

 

Références

Marcolongo, A. (2020). Etymologies pour survivre au chaos. Paris : Les Belles Lettres
Romano, C. (2019). Être soi-même. Une autre histoire de la philosophie. Paris : Gallimard.
Rosset, C. (1999). Loin de moi. Etude sur l’identité. Paris : les Editions de Minuit

Décider « en toute connaissance de cause » : vraiment ?

A quoi reconnait-on une décision risquée ? A ce que son locuteur nous indique qu’elle a été prise « en toute connaissance de cause ». Mais de quelles causes parle-t-on ? Et à quel type de connaissance fait-on appel pour les déterminer ? Et au fond, prend-on vraiment de meilleures décisions lorsque nous sommes « pleinement informés des causes » ? 

Rarement aurons-nous ces derniers mois de crise sanitaire autant cherché à savoir, à comprendre, à identifier des causes, à esquisser des solutions. Jamais n’avons-nous autant évalué des dispositifs, sollicité des experts avant, pendant et après que les décisions sanitaires ne furent prises. C’est que l’incertitude dans laquelle nous sommes plongés sollicite notre besoin de savoir avant de décider, désireux que nous sommes de ne pas nous tromper. 

Cette pression pour la prise de bonnes décisions pèse autant sur nos dirigeants politiques que sur nos patrons et nos managers. A la moindre défaillance ou dérapage, nous les pointerons du doigt et les soupçonnerons de ne n’avoir pas tenu compte de tel ou tel facteur, de tel ou tel avis ou expertise. Mais décider, c’est trancher, choisir, donc discriminer entre des causes, entre des solutions et des conséquences. Dans ce contexte, on fait rarement tout juste : « Damned if you do, damned if you don’t ! »  

Evidence based management

Prendre la bonne décision est une préoccupation centrale du management, en témoigne le nombre d’articles et de livres publiés sur cet enjeu que ceux-ci proviennent de l’économie, des sciences décisionnelles ou des neurosciences. En matière de management, le « evidence based management » ou « management fondé sur les faits ou les données » est en vogue. Il ne s’agit ni plus ni moins que d’appliquer au management des procédures d’investigation similaires à une démarche scientifique : définition de la question de recherche, collecte et évaluation des données, traitement de celles-ci, production des résultats et évaluation. C’est la méthode des « 6 A » : Ask, Acquire, Appraise, Aggregate, Apply, Assess. 

La soumission d’une décision à une démarche scientifique reposant sur des faits et des données recueillies et construites, c’est grossièrement parlant, ce que les gouvernements ont mis en oeuvre en s’adjoignant les services de « comités scientifiques » et autres arènes d’experts pour les conseiller et leur formuler des recommandations. Sur ces bases, les dirigeants ou les managers peuvent décider « en toute connaissance de cause ».

Dé-biaiser

Fonder en raison ses décisions c’est chercher à se départir de ses biais cognitifs, de ses affects, de ses préférences. C’est, selon Kahneman, désactiver notre Système cognitif 1 instinctif et rapide, pour activer son Système 2 plus lent et réflexif, celui qui cherche les causes et qui analyse les faits et les données au plus près de ses capacités. Oui, mais comment passe-t-on de l’un à l’autre ?

Le psychologue Olivier Houdé explique qu’entre ces deux systèmes cognitifs vient se glisser un troisième système dit « d’inhibition » ou « exécutif » qui permet le passage du Système 1 au Système 2 et qui arbitre les tensions entre les deux en faveur du second. Deux « émotions cognitives » permettent d’activer ce troisième système exécutif et inhibiteur : le doute et le regret. Avoir un doute sur notre première intuition quant à la décision à prendre permet de déclencher un processus de raisonnement plus lent et plus réfléchi. Anticiper les regrets que nous pourrions avoir à l’avenir par rapport à la décision que nous nous apprêtons à prendre le permet tout autant. Ces deux « émotions cognitives » nous mettent donc sur la voie de la bonne connaissance des causes et donc de la bonne décision.

Et ensuite ?

Ayant inhibé notre Système 1 au profit du Système 2, ayant conduit une réflexion approfondie sur la base de faits et de données pertinentes, nous voilà enfin en mesure de décider « en toute connaissance de cause ». Après avoir consulté les experts, procédé à des analyses, après m’être renseigné je suis en mesure de décider le déconfinement; je suis en mesure de décider du dispositif sanitaire à mettre en place dans mon organisation. Plus de doute, plus de regrets anticipés, je peux enfin décider la conscience tranquille.

« Lorsqu’une raison très évidente nous porte d’un côté, bien que, moralement parlant, nous ne puissions guère choisir le parti contraire, absolument parlant, néanmoins, nous le pouvons. » Descartes, Lettre au Père Mesland

Mais notre conscience peut-elle jamais être tranquille ? Le doute et les regrets anticipés peuvent-ils jamais être écartés, quand bien même « une raison très évidente nous porte » de ce côté-là ? Assurément non. La solution n’est pas tant de reprendre les études, les investigations et les analyses, cela serait une quête sans fin, procrastinatrice à souhait qui ne ferait que repousser le moment de la décision.

La solution est peut-être dans le fait de reconnaître absolument que décider c’est choisir, sélectionner, trier les causes, en écarter certaines pour en retenir d’autres « en toute connaissance ». Décider, c’est au fond déployer une « indifférence éclairée » : « Ce n’est pas l’indifférence qui résulte de l’absence de raisons de l’ignorant, mais une capacité générale d’indifférence de la volonté humaine aux raisons. » (Bossy 2020 : 159).

« L’indifférence est le nom de cette liberté de cette dignité ultime, la marque de la souveraineté du sujet. (…) Elle désigne non pas une neutralité des raisons d’agir, mais un dépassement de ces raisons, dans le moment de décider : rien ne nous attache définitivement à des raisons, nous sommes toujours au-delà : voila qui doit nous permettre d’échapper aux pièges des alibis, qui sont autant de raisons derrière lesquelles l’on se cache sa liberté. » (Bossy 2020 : 162)

Chercher les causes, les raisons, asseoir son jugement sur des faits, raisonner plutôt que suivre son intuition, c’est souvent mieux, mais décider en toute connaissance de cause ne nous exonère pas de notre responsabilité. Combien de fois, lorsque la décision prise « en toute connaissance de cause » s’étant avérée au final malavisée voire catastrophique, ne nous sommes-nous pas réfugiés derrière ces causes, derrière les faits, les expertises, la science ?

Décider, c’est exercer notre liberté de choix; celle de choisir les causes que l’on juge relevantes.

Décider, c’est savoir exercer une indifférence éclairée – autre nom de la liberté – et assumer notre responsabilité.

Références

Bossy, J.-F. (2020). L’indifférence. La sagesse des bienveillants. Paris : les Editions de l’Opportun.
Kahneman. D. (2011). Thinking fast, thinking slow. New York : Penguin Press.
Houdé, O. (2019). L’intelligence humaine n’est pas un algorithme. Paris : PUF

 

Monde d’après : constatons nos valeurs managériales avant de les élire !

La crise sanitaire que nous traversons secoue nos habitudes et nos pratiques managériales. D’aucuns en appellent à un changement de valeurs dans les organisations et à l’avénement d’un « monde d’après ».

Dans ce nouveau monde des organisations règneraient les valeurs de confiance, d’autonomie, de respect et de bienveillance. Mais ne risquons-nous pas de constater que ces opérations de refondation des valeurs échouent ? Comment faire pour que ce plaidoyer ne se transforme pas en une opération de “window dressing”​ ?  La réponse à ces questions tient peut-être à ce que l’on ne regarde pas les “valeurs”​ pour ce qu’elles sont.

Valeurs : Quésako?

Il est peu de termes aussi polysémiques que celui de “valeur”. Unité de mesure (le prix d’une chose), d’attachement (affectif) ou de jugement (opinion), la valeur est un réceptacle qui revêt maintes formes et remplit maintes fonctions. Dans la littérature managériale, le concept de “valeur” (ou de “valeurs” au pluriel) est associé, quand il n’est pas confondu, avec celui de “culture” : l’ensemble des valeurs reflètent alors la culture d’une organisation.

Dans la vie quotidienne (et en philosophie morale), l’adage veut que les valeurs sont ce que l’on élit, ce que l’on choisit comme horizon ou comme ligne de conduite (éthique). Dans cette perspective, une organisation, une entreprise qui affiche ses valeurs (ex. probité, efficacité etc.) élit et proclame les normes et les règles qui sont censées régir les comportements et animer l’action collective. C’est ainsi que de nombreuses organisations adoptent des « visions », et autres « chartes » dans lesquelles sont énumérées et déclinées les valeurs et la culture d’entreprise.

A cette approche axiologique, on peut opposer une approche sociologique qui s’attache moins à examiner les valeurs énoncées ou élues, qu’à mettre en lumière les valeurs vécues, produites et socialement construites par le fonctionnement quotidien de l’organisation en question. Les valeurs sont alors ce que l’on constate. S’ouvre ici, notamment, le champ sociologique de l’analyse des “business ethics”, dont l’un des ouvrages séminal a été écrit, voilà déjà trente ans par le sociologue américain Robert Jackal.

Dissonance

Le constat du sociologue est sec : il est rare que les valeurs professées recouvrent les valeurs constatées. La plupart du temps, c’est à une dissonance plus au moins importante que l’on aboutit. Jackall met en lumière les règles éthiques que suivent en réalité les managers (ou la manière dont les managers pensent que le monde fonctionne) : lutte pour le pouvoir, “blame shifting”, conformisme, “window dressing” etc. Autant de comportements qui sont bien éloignés des valeurs de “team playing”, de performance et de rigueur par ailleurs ouvertement professées par leurs organisations.

Trente ans plus tard, Jeremy Pfeffer, professeur à Stanford, ne dresse pas un bilan bien différent. Il dissèque l’écart quasi-systématique entre les valeurs professées par la littérature sur le leadership et les comportements réels des leaders. Dans la plupart des organisations, la modestie est pulvérisée par un narcissisme toujours plus prégnant; l’authenticité est une vertu inatteignable et surévaluée; la franchise y est trompeuse; la confiance élusive; l’empathie et la bienveillance défaillantes.

On pourrait être tenté de conclure de ce tableau que la promotion de valeurs élues par les organisations n’est qu’une hypocrisie de plus et que l’on ne sortira jamais de ce marécage. S’y résoudre serait aussi regrettable que dommageable.

Que faire ?

On peut commencer par reconnaitre que les acteurs dans les organisations ne sont jamais dupes. Les écarts entre les valeurs professées et les comportements réels sont parfaitement identifiés : chacun peut facilement constater, par exemple, que la valeur de “confiance” professée urbi et orbi par l’organisation n’est souvent suivie dans les faits d’aucun allègement des processus de contrôle, voire même s’accompagne de leur renforcement.

Cessons donc de prendre les collaborateurs et les collaboratrices de nos organisations pour des oies que l’on gave de valeurs. Les valeurs sont des construits sociaux, pas des slogans. Elles doivent être vécues et éprouvées au quotidien avant que d’être reconnues et affichées en tant que telles. Elles sont le produit d’interactions sociales complexes mélangeant stratégies, comportements et jeux de pouvoir entre les acteurs de l’organisation. Acceptons cette réalité et commençons par changer les pratiques avant d’en déduire des valeurs abstraites et déclamatoires. Vous prônez l’autonomie ? Commencez par en faire une réalité ! Vous érigez la confiance en valeur cardinale ? Alors n’assortissez pas le télétravail d’un contrôle renforcé par le biais de rapports d’activité ou de vidéo-conférences régulières juste pour vous assurer que votre collaborateur est bien devant son écran d’ordinateur !

L’imprécation et les appels à des valeurs « refondées et renouvellées » de ce « monde d’après » dont on nous rebat les oreilles doivent être précédées par une modification réelle et concrète du fonctionnement des organisations dans le sens souhaité. Ces valeurs auront d’autant plus de chance d’être prises au sérieux qu’elles seront constatées, avant que d’être élues.

Références

N. Bouzou Et J. De Funes (2018). La comédie (in)humaine. Paris : Editions de l’Observatoire.
R. Jackall (2010 [1988]). Moral Mazes. The World of Corporate Managers. Oxford : Oxford University Press.
N. Heinich (2017). Des valeurs. Une approche sociologique. Paris : Gallimard
J. Pfeffer (2015). Leadership BS Fixing Workplaces and Careers One Truth at a Time. New York : Harper Collins,