PME en mode Combat

Programme de soutien stratégique aux PME : Depuis 2020, face aux nouvelles menaces structurelles et systémiques, la plupart des méthodes managériales ne sont déjà plus adaptées. Les PME-PMI doivent revoir leur Gouvernance pour y intégrer des composantes stratégiques opérationnelles. Il s’agît ici de réévaluer la cartographie de ses risques afin de sécuriser ses acquis ou entreprendre des diversifications d’activités, ce que propose la société de conseil Arcana Strategia spécialisée dans l’appui opérationnel et les formations stratégiques pour les dirigeants stratèges.
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Le Dirigeant en mode combat : l’Art d’anticiper face aux invisibles

16 janvier 20216 mars 2021 Jérôme Gabriel

Quels sont ces facteurs invisibles qui nous échappent ?

Sun Tzu Jérôme Gabriel Dirigeant Stratège

Crises économiques, disruptions sanitaires et technologiques, nouveaux acteurs et révolutions comportementales : Comment continuer d’avancer quand les événements économiques nous échappent des mains ?

Ce nouvel article est un rappel synthétique d’un des facteurs fondamentaux derrière la notion d”anticipation ‘stratégique’; notion largement galvaudée et élimée par les vagues successives de modes sans lendemain et de tendances futiles – une autre forme de perturbateurs endocriniens – dont les ombres projetées ne servent qu’à détourner nos attentions et empêchent la clairvoyance et le décryptage des changements : il s’agit ici de dépasser le stade de la survie – refuser de n’être qu’un ‘existant’ – pour enfin retrouver ces ressources de vie qui nous animent et nous font avancer.

La règle absolue : quand il y a la foi, il y a la voie

Sans objectif, pas de stratégie de vie

Réapprendre à réussir face aux incertitudes : ici, la bonne grille de lecture n’est pas seulement celle qui consiste à regarder le succès des autres, c’est aussi celle qui consiste à comprendre la nature de nos propres échecs. En stratégie pure, le modèle d’analyse occidental se présente donc sous deux angles distincts : analyser les succès sous le prisme de leurs forces ; soit sous celui de leurs faiblesses.

Le tout est souvent une question de point de vue ; de ces circonstances fluctuantes qui nous obligent à prendre une approche analytique plus ‘holistique’ si l’on veut véritablement comprendre pourquoi une entreprise – un projet de vie personnel – à aboutie ici et une autre à faillie là-bas… Car, réussir ou périr est souvent une affaire de conviction.

Pourtant en opposant systématiquement ces 2 concepts réducteurs de ‘force’ et de ‘faiblesse’, on perd de vue la plus importante notion philosophique dont les stratèges orientaux comme Sun Tzu sont adeptes : celle qui postule que la force des uns n’est souvent que la défaillance ou l’aveuglement des autres. En termes économiques, ce principe se traduit par l’exploitation du vide par un plein : apprendre à saisir les opportunités qui apparaissent ou savoir créer les conditions favorables pour exploiter ces ressources invisibles aux yeux des autres. Il en va de l’observation et de l’anticipation.

‘La Stratégie et l’anticipation’ : Késaco ?

Une autre intelligence pour la stratégie

STRATÉGIE, subst. fém.

[P. oppos. à tactique]

Ensemble d’actions coordonnées, d’opérations habiles,

de manœuvres en vue d’atteindre un but précis.

D’abord une définition : Du latin ‘strategia‘ qui définissait le gouvernement militaire d’une province romaine, le mot est emprunt du grecque « στρατηγι’α » ‘strategía’ dont l’utilisation initiale indiquait le « commandement d’une armée » où « l’aptitude à commander une armée, les qualités d’un général » et « manœuvre ou ruse de guerre » (art des stratèges). Plus récemment, au 19° siècle, le terme a été adapté à l’art militaire comme «la science des mouvements d’une armée éloignée d’une autre. » (Boiste)

Dans cette version militaire de la stratégie, tout est une affaire d’anticipation humaine et logistique en amont de la survenance d’un évènement menaçant.

Le dirigeant stratège face aux ‘invisibles’ : Le vrai capital immatériel c’est le ‘savoir’

Pour le monde économique, la notion de stratégie est l’ensemble des choix d’objectifs et de moyens qui orientent à moyen et long terme les activités d’une organisation, d’un groupe. Elle est souvent liée à la stratégie financière de l’ entreprise qui n’est pourtant qu’un aspect de sa stratégie globale; elle inclut les choix à moyen et long terme d’objectifs et de moyens économiques adéquats. Mais c‘est un fait : en matière économique, les paramètres à intégrer afin de bâtir une stratégie sont pour le moins intangibles : invisibles même, aux yeux des dirigeants.

#capital_immateriel #entreprises #dirigeants #stratèges — Capital immatériel : Plus de 60% de la valeur stratégique d’une entreprise est invisible selon les normes comptables internationales….

Pour la plupart des entreprises occidentales en 2021, la case à cocher devrait être celle d’une stratégie d’investissement vers l’immatériel… Et avec elle, son cortège de ressources invisibles. Selon le cabinet Ernst & Young, à l’age de l’économie de la connaissance, plus de 63% de la valeur des firmes sont constitués de capital immatériel : des actifs stratégiques invisibles… La même étude relevait également qu’il y a à peine dix ans, la valeur de l’immatériel représentait déjà 3’500 milliards d’euros. Si environ les 2/3 des actifs invisibles des firmes ne figurent pas dans leurs états financiers, il est donc difficile d’évaluer la nature des ressources combinées favorisant ou non la croissance économique d’une entreprise.

Ceci explique pourquoi durant la dernière décennie, l’écart existant entre la capitalisation boursière des firmes cotées et la valeur comptable de leurs fonds propres a oscillé entre 400 et 500%. En 2008 déjà, l’OCDE avait déjà définit le capital immatériel parmi cinq composants principaux : les investissements en technologie, les investissements qualifiants, les études et organisation de marché, les logiciels et les systèmes d’information. Depuis, la liste a été augmentée par d’autres économistes qui y ont ajouté ; le capital humain, le capital structurel et le capital client (ou relationnel).

Le drill cognitif : Réapprendre à voir

Lors de précédents articles, la question de l’entreprise était présenté sous l’angle de l’entrepreneur lui-même. L‘entrepreneur se retrouve, en effet, souvent isolé mais s’il n’est jamais complètement solitaire ; il doit toujours composer avec des forces extérieures souvent inconnues. Là où certains voient des risques, l’entrepreneur stratège apprend à saisir ces opportunités invisibles aux yeux de ses contemporains.

arcana strategia

Mais le prix du risque en vaut-il l’aventure ?

Car entre aventure et mésaventure, la préparation seule ne suffit pas…

Comme pour un Général en campagne, le dirigeant a pour priorité de connaître ses propres forces et faiblesses. Celles-ci sont fluctuantes et évoluent dans le temps en fonction du terrain économique sur lequel l’entreprise se déploie. Dans l’analyse des risques ceux-ci prennent en compte ces ‘invisibles’ et sont évalués de manière endogène par rapport à sa propre organisation interne – management ; gestion des flux humains et compétences – et exogène – le territoire économique et sa topographie concurrentielle.

Les risques sont alors évalués en termes de ‘probabilités de survenance des menaces’ et leurs gravités en termes d’impacts. Ce sont ces grilles de lecture qui nous différencient les uns des autres dans le savoir identifier ces facteurs opportuns ou inopportuns à l’état embryonnaire qui nous conduiront soit vers des ressources d’abondance, soit nous condamnerons à l’indigence. Et si la peur n’efface pas les risques, seule la clairvoyance nous écartera de l’obscurantisme – et 2021 ne sera qu’une étape de plus dans cette exploration des invisibles pour nous réinventer, nous réadapter et surtout, repenser nos priorités existentielles avant que les algorithmes ne le fassent pour nous. Il faudra pour cela, une fois de plus, réapprendre à voir.

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Sun Tzu et l’Armée : Les Dix Commandements d’une Gouvernance de Crise (Opus 3-3)

12 décembre 20206 mars 2021 Jérôme Gabriel 2 commentaires

L’Art de Conduire les Hommes face au Péril : Les Secrets du Management de Crise et de la Gestion des Risques.

Sun Tzu et l'Armée - Les Dix Commandements d’une Gouvernance de Crise

Initialement transcrit sur des lattes de bambou au cours du quatrième siècle avant notre ère, le Sun-tzu Bingfa – retranscrit pour la première fois en 1910 par Lionel Giles en ‘Art de la Guerre de Sun Tzu’ (Sun Tzu – On the Art of War : The oldest military treatise in the world) – possède à lui seul une génétique multiple.

Traité de stratégie et de tactique dans ses dominantes majeures, il est aussi l’un des plus riches condensé pratique dans l’art de commander [manager] des Hommes dans le cadre d’une entreprise à risque ou faisant face à un péril ; autrement dit : la Gestion des risques et le Management de Crise.

Il reste cependant que la cohérence globale de ce traité ‘militaire’ doit nous porter invariablement sur les meilleures pratiques de la conduite des Hommes face au risque avant celle d’une armée face au péril ; car ici, les meilleures qualités d’un Chef se jaugent dans ses capacités d’anticipation et son organisation préparatoire face aux pires situations. Le Chef est donc celui qui a prévu une vigie afin d’anticiper le pire par des capacités avancées à identifier les menaces ; en s’y préparant afin d’éviter ou d’empêcher les funestes conséquences de leurs survenances.

Néanmoins, dans le cadre d’un groupe, un certain nombre de facteurs viennent renforcer ou diminuer la résilience collective face à l’inévitable quand celui-ci n’a pas été anticipé par ignorance ou écarté par déni collectif. Il en ressort alors un libre champ aux menaces de surgir et de frapper comme une forêt s’embrase à partir d’un simple départ de feu parce qu’à défaut d’intervenir rapidement sur les lieux, aucun contre-feu n’a été prévu… En cela, c’est un long travail collectif au travers d’institutions préparées et résilientes qui favorise les défaites ou les victoires. Il est ainsi écrit :

Vous reconnaîtrez parmi ceux dont les institutions sont les meilleures et celui qui, des antagonistes, a le plus de chance de l’emporter ; et si vous devez entrer vous-même en lice, vous pourrez raisonnablement vous flatter de devenir victorieux.

Conduire ses Troupes : Les Dix Commandements d’une Gouvernance de Crise

Sun Tzu et la Gouvernance de Crise

De la Doctrine et des Institutions

‘La force d’une institution dans ses croyances, ses valeurs communes et ses mœurs.’

On ne mobilise pas une communauté sans de solides convictions assorties d’objectifs clairs et rassembleurs et des institutions compétentes, justes et préparées car, une conquête victorieuse ne peut avoir pour ressort principal qu’une doctrine politique déterminée, raisonnée et maîtrisée.

La doctrine politique fait naître l’unité de pensée ; L’harmonie est la cohésion des valeurs partagées entre la population et ses dirigeants, supérieurs et inférieurs ; elle inspire la confiance de ces derniers à partager un même destin avec leurs chefs dans la vie comme dans la mort.

Ici, le terme ‘doctrine’ peut aussi être interprété par ‘idéologie’ ou ‘force morale’. La force d’une nation se reflète au travers de valeurs communes essentielles au confucianisme teinté de légisme (ou légalisme) – telle une colonne vertébrale vertueuse -, partagées par un peuple et ses institutions. Ces valeurs fondamentales sont : « la responsabilité avant la liberté, le devoir avant les droits, la communauté avant l’individu, l’harmonie avant le conflit. » Les concepts suivants illustrent ces valeurs et ces facteurs comme un Tout essentiel à la bonne prédisposition et à la conduite d’une entreprise (engagement-projet). Une maxime illustre ce concept : « Qui a confiance, ni ne craint, ni ne trahit. »

Du Commandement et de l’Organisation interne

Le commandement : extension naturelle du domaine doctrinal dans sa pratique, reflète les qualités essentielles d’une autorité à toutes les échelles de ses institutions dans la gouvernance de ses sujets. Ce sont aussi les cinq vertus confucéennes principales de sagesse, probité, humanité, courage et rigueur. La notion de ‘sévérité’ est le pivot légiste nécessaire dans toute organisation – surtout militaire -, afin d’imposer la discipline collective et le respect par la crainte d’un châtiment.

Il faut entendre par commandement les qualités de sagesse et d’humanité, d’impartialité et de sévérité, de courage et de résolution envers ceux qui nous sont soumis. Vertus essentielles pour l’acquisition desquelles le général et ses commandants ne doivent rien négliger.

Un général habile regarde son armée comme un seul homme qu’il se charge de conduire, car il lui incombe de rassembler ses troupes pour les jeter au cœur du danger. Un maître de guerre réuni ainsi ses troupes parce qu’elles ne peuvent faire autrement.

Une armée peut connaître six infortunes : la fuite, l’insubordination, l’enlisement, l’effondrement, la confusion et la déroute, mais aucun de ces désastres ne peut être attribué à des causes naturelles ; sinon aux seules erreurs de commandement :

Il commande par ignorance des manœuvres d’avance et de recul impraticable ou au moment inopportun ;

Il trouble l’esprit des officiers et les désoriente en s’imposant dans l’administration des trois armes alors qu’il en ignore tout ;

Il sème la défiance et démoralise les hommes en cherchant à s’immiscer dans la répartition des rangs, ignorant les compétences et la distribution des responsabilités sans ne rien connaître à l’exercice du commandement.

Lorsque le général est moralement faible et son autorité manque de rigueur, que ses ordres ne sont pas éclairés ou suffisamment précis, ni appuyés par des règles de commandement fermes, l’armée est désorientée et confuse.

De la Méthode : Tactique et Stratégie

Un objectif et 1000 méthodes pour y parvenir. Le Sun Tzu nous apprend à intégrer la relativité de ces deux termes car, face à une crise ou la survenance d’un risque, la ‘grande stratégie’ ploie comme un roseau devant l’urgence d’un impact imminent. Alors une organisation doit faire montre de flexibilité et réadapter ses compétences opérationnelles aux priorités d’urgence. Les compétences managériales doivent évoluer avec les situations.

Il y a déroute quand le général oppose des troupes faibles face à des fortes, des effectifs insuffisants face à des forces importantes ou omet de positionner ses troupes de choc à l’avant-garde.
L’usage judicieux des forces conventionnelles et non-conventionnelles dans leurs emplois combinés d’actions tactiques régulières et subversives, permet aux combattants d’une armée de mieux absorber les chocs adverses et de soutenir sans défaite les attaques ennemies. La connaissance du vide et du plein leur confère, au point d’impact, la force maîtrisée d’une meule écrasant des œufs.
Le stratège maîtrise ces forces et sait user de moyens réguliers et conventionnels au moment de l’engagement et recourir aux forces non-conventionnelles et aux moyens extraordinaires pour remporter la victoire.

De la Psychologie : Du Moral & du Mental des Troupes

Du moral des troupes : les conditions d’unité préservées.

On traverse les épreuves avec l’espoir de jours meilleurs ; crises et menaces, dangers et souffrances sont le prix de la valeur des conditions de paix durables ; encore faut-il savoir motiver ses troupes en gagnant leurs cœurs et en les enflammant d’une ardeur combative.

Un pays dont l’armée est désemparée et traverse une crise de confiance sera victime de tentatives de subversion de la part de ses rivaux. C’est là le sens du proverbe : « la confusion et le désordre dans une armée offre la victoire à l’adversaire. »
Quand, sans avantage stratégique particulier, on combat à un contre dix, il y aura fuite ;
Lorsque les troupes sont fortes et les officiers faibles, il y aura désobéissance et insubordination ;
Lorsque les officiers sont courageux et les troupes inefficaces, l’armée connaît la détresse ;

Le Sun Tzu propose une gouvernance à la fois ferme et souple qui caractérise l’approche confucéenne à la gestion éclairée d’une Nation par son prince : une forme de combinaison raisonnée de bienveillance et de discipline. On peut y ajouter : « Tirez-les promptement de cet état d’assoupissement et de léthargie, donnez-leur des festins, faites-leur entendre le bruit du tambour et des autres instruments militaires. Donnez-leur des occupations, exercez-les, faites-leur faire des évolutions, menez-les même dans des lieux difficiles, où elles aient à travailler et à souffrir. Il faut savoir les charger, mais non pas jusqu’à les accabler ; il faut même les forcer, mais avec discernement et mesure. » Pendant les trêves, on stimule le moral et l’ardeur des troupes en s’assurant qu’elles soient bien nourries et reposées.

De la Discipline : De l’Instruction à l’Exécution

là où la discipline est la mieux respectée et les instructions les mieux exécutées…

– lorsque les officiers supérieurs sont furieux et insubordonnés et que, face à l’ennemi ils se précipitent aveuglément sans attendre les ordres dans la bataille, sans réfléchir aux conséquences, l’armée s’effondre ;
– S’assurer d’une discipline sans faille ; d’instructions claires et justifiées ; d’ordres efficaces et parfaitement exécutées, afin d’éviter désobéissances et indiscipline car, on instruit les hommes par les institutions civiles, on les unit par la discipline militaire.
– Si vous ne maintenez une exacte discipline dans votre armée, si vous ne punissez pas exactement jusqu’à la moindre faute, vous ne serez bientôt plus respecté, votre autorité même en souffrira, et les châtiments que vous pourrez employer dans la suite, bien loin d’arrêter les fautes, ne serviront qu’à augmenter le nombre des coupables.

Or si vous n’êtes ni craint ni respecté, si vous n’avez qu’une autorité faible, et dont vous ne sauriez vous servir sans danger, comment pourrez-vous être avec honneur à la tête d’une armée ? Comment pourrez-vous vous opposer aux ennemis de l’État ?

De l’Entraînement : le Conditionnement aux Bons Réflexes

La coordination des Corps (signaux – communication), l’entraînement et la logistique (approvisionnements) sont ces ‘détails’ qui jusqu’aux plus petits rouages d’une organisation font souvent toute la différence.

On évalue l’armée la plus puissante par la compétence de ses chefs, les hommes les mieux entraînés et les plus aguerris.

La qualité d’une organisation procède au premier chef des qualités humaines de ses commandants dans la chasse constante à toutes nuisances qualitatives face aux différents types de risques : oubli, déni, indifférence, incompétence, ignorance et négligence. Prévoyance, sécurité et sûreté ne sont pas des coûts intermittents, mais des investissements vitaux pour une collectivité. “They say that nobody is perfect. Then they tell you practice makes perfect. I wish they’d make up their minds.” (Winston S. Churchill)

Des Récompenses et des Châtiments

L’armée qui possède le système de récompenses le plus efficace sait aussi sanctionner avec le plus de discernement.

L’excès de récompenses et de punitions montre que le commandement est au bout de ses ressources, et dans une grande détresse ; si l’armée va même jusqu’à se saborder et briser ses marmites, c’est la preuve qu’elle est aux abois et qu’elle se battra jusqu’à la mort.

En incitant la rage, le général incite ses hommes à commettre des massacres et des destructions inutiles. Préférez l’appât du gain par la promesse de récompenses en les incitant à attaquer l’ennemi pour s’emparer de ses ressources. L’ennemi est ainsi pillé et appauvri par convoitise de ses richesses.

Pour les grands généraux, les usages protocolaires et les codes n’ont guère de place quand il s’agit de dispenser les récompenses à la hauteur des ordres exceptionnels demandés aux hommes au-delà de la discipline ordinaire. La reconnaissance des valeurs est souvent le chaînon manquant de nombre de Dirigeants.

Du Renseignement

On ne se prépare pas sans renseignements préalables…

Être plusieurs années à faire face à des ennemis dont on ignore les desseins et la situation en reportant constamment les actions décisives parce que le général rechigne à accorder les moyens nécessaires à favoriser et recueillir des renseignements, alors ce général est un monstre d’inhumanité qui ne mérite ni de commander une armée ni de seconder son souverain.

L’armée ayant pour elle l’avantage des connaissances des conditions du temps (météorologie) et de l’espace (terrain) les plus favorables pour engager les mouvements et choisir les itinéraires les plus adéquats.

Un Général stratège doit connaître parfaitement le terrain et sa topographie avant d’y conduire son armée ; afin d’en tirer parti au mieux il recourt aux services de guides locaux et d’éclaireurs. Qui néglige un seul de ces points, n’est pas digne de conduire une armée.

C’est en cela qu’on reconnaîtra en vous la puissance dans votre art de créer et d’exploiter chaque configuration tactique en employant les justes forces en qualité et en quantité.

Commencez par vous mettre au fait de tout ce qui concerne les ennemis ; sachez exactement tous les rapports qu’ils peuvent avoir, leurs liaisons et leurs intérêts réciproques ; n’épargnez pas les grandes sommes d’argent ; n’ayez pas plus de regret à celui que vous ferez passer chez l’étranger, soit pour vous faire des agents locaux, soit pour vous procurer des connaissances exactes, qu’à celui que vous emploierez pour la paie de ceux qui sont enrôlés sous vos étendards : plus vous dépenserez, plus vous gagnerez ; c’est un argent que vous placez pour en retirer un gros intérêt.

De l’Anticipation : Préparer

« … vous ne formerez aucune entreprise, sans la conduire à une heureuse fin. Vous verrez ce qui sera loin de vous comme ce qui se passera sous vos yeux, & ce qui se passera sous vos yeux, comme ce qui en est le plus éloigné. » (Amiot)

Lors des préparations avant l’ouverture des hostilités, les calculs et supputations laissent présager une victoire quand les avantages sont réunis ; dans le cas contraire, la défaite est envisageable. En se livrant à de nombreux calculs, on peut ainsi réduire ses marges d’erreur et consolider ses chances de victoire. Qui les néglige, s’engage en terrain inconnu et réduit ses chances d’autant. C’est par ces considérations qu’il faut examiner la situation, et l’issue apparaîtra clairement.

Une armée victorieuse remporte l’avantage avant même d’avoir cherché la bataille ; une armée est vouée à la défaite si elle cherche la bataille avant de vaincre.

Savoir être prévoyant et savoir correctement estimer la situation en concentrant ses forces pour attirer à soi vos adversaires au moment propice et à l’endroit voulu.

Des Vertus et des Qualités d’un Commandement

Toutes les vertus n’ont qu’un seul but : créer les conditions favorables d’une confiance absolue entre commandants et commandés afin de guider une armée telle un seul homme ; le général incarne ainsi à la fois les fonctions de guide suprême et maître d’oeuvre des conditions de la victoire. Sa première vertu est probablement celle de l’humilité en ne sous-estimant jamais son adversaire.

En matière martiale, le grand nombre seul ne confère pas l’avantage ; n’avancez jamais en comptant sur la seule puissance militaire. Une armée composée des mêmes hommes peut être très méprisable commandée par tel général, tandis qu’elle sera invincible commandée par tel autre.

C’est pourquoi un habile commandant recherche la victoire en tenant compte de la situation et ne l’exige pas de ses subordonnés. Il sait ainsi en fonction des dispositions, choisir ses meilleurs hommes afin de tirer parti de la situation. Un habile commandant tient compte de la situation et sait employer ses hommes au combat avec les mêmes lois physiques qui s’appliquent à la puissance croissante de pierres rondes ou de billes de bois dévalant les pentes abruptes des sommets d’une montagne.

En Conclusion

De ces dix commandements, un commandant qui n’entend pas appliquer ces connaissances sera régulièrement vaincu.

Telles sont les attentions que vous devez à toutes les démarches, tant les vôtres que celles de vos adversaires. Une telle minutie dans les détails peut paraître superflue, mais elle procède d’un constat : que rien de tout ce qui peut contribuer à vous faire triompher n’est négligeable.

En matière de Management de crise et de Gestion des risques, préparez-vous à ne jamais laisser le diable s’emparer des détails…

Restez prudents ! (surtout avec nos aînés)

Noel 2020 - Restez prudents — Merry Christmas All !

Bonnes fêtes à tous.

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PME en mode ‘Combat’ : Ce que nos dirigeants doivent intégrer dans leur management pour 2021

5 décembre 20206 mars 2021 Jérôme Gabriel 1 commentaire

Management de Crise : les leçons de résilience auprès de 1700 dirigeants face au reconfinement

Face à la crise, le bilan des destructions doit s’équilibrer avec celui des créations. Si les déséquilibres parviendront à un arbitrage à terme, le paramètre d’ajustement le plus délicat pour nos sociétés reste celui du temps économique et social pour y parvenir…

Dirigeant stratège et solitude

Les menaces issues de l’ordre naturel créent toujours des espaces de crise révélateur d’opportunités. Des révolutions naissent des évolutions dans un cyclotron perpétuel qui ne cesse de tourner pour donner un sens à la vie : une roue libre formée par les destructions et les créations. Et c’est exactement dans cet espace temps que nous nous trouvons. Juste à la dernière limite d’un nouveau cycle.

Mais quelles leçons devons nous intégrer afin d’en faire un cycle vertueux ? Quels sont les marqueurs managériaux majeurs pour le futur de nos gouvernances ?

Cette semaine passée, jeudi 3 décembre, la banque Bpifrance ‘Le Lab’ publiait une enquête sur le moral ressenti des dirigeants intitulé « les dirigeants de PME-ETI face à la crise : combatifs et résilients. »

Cette étude m’apparaît intéressante dans la préfiguration à venir des ‘nouveaux styles de dirigeants’ post-covidiens. Huit mois après le premier confinement, l’impact de la crise sanitaire de la Covid-19 sur la santé et le moral des dirigeants de PME semble démontrer une certaine résilience mais laisse en suspens une note plus sombre : le risque de décrochage.

Voici les éléments les plus marquants de cette étude conduite auprès de plus de 1700 dirigeants de PME et d’entreprises de taille intermédiaire.

Les facteurs de décrochage vs. Les facteurs de résilience

Les Décrocheurs : Les raisons principales

Décrochage patronal - le vertige

Dans cette étude, les dirigeants reconnaissent une dégradation de leur de leur forme psychologique de 1,5 points sur une échelle de 10 sur lʼannée 2020 – principaux maux : anxiété, effacement des repères, solitude.

Les dirigeants les plus impactés sur leurs secteurs dʼactivité ont connu une baisse de forme de 2,9 points sur 10.
Depuis le reconfinement de novembre : 7 % se disent ʻabattusʼ

Les Résilients : Les raisons principales

74 % pensent que les crises – outre les dangers -, sont des sources dʼopportunités et 63 % dʼentre eux déclarent en avoir identifiés ou saisis.
76 % ont prévu dʼopérer des modifications stratégiques à court terme sur leur business model
90 % se sentent encore plus confiants dans la solidité de leurs équipes et déclarent sʼêtre en premier lieu préoccupé de la santé de leurs employés avant celle de leur entreprise et d’eux-mêmes.
83 % sont incités à accélérer leurs développements à innover

Les facteurs différenciateurs clefs entre les résilients et les décrocheurs.

Pourtant un facteur fondamental fait toute la différence entre les plus résilients et les moins résistants. Alors qu’entre mars et juillet, 53 % ont eu peur pour la motivation et l’engagement de leurs salariés, il s’avère que :

– Le moral lié au sentiment de solitude reste trois fois plus fort dans les entreprises dépourvues de comité de direction (23 % contre 62 % pour ceux dépourvus d’équipes rapprochées)
– 88 % reconnaissent être aidés à traverser la crise grâce à leurs collaborateurs

Les 5 leçons de morale d’un Management de crise :

Voici les 5 règles managériales extraites du rapport de la BPI et que cette épreuve rappelle à nos dirigeants :

1 : Reprendre la main sur le management dʼéquipe : guider et motiver les collaborateurs
2 : Déléguer afin dʼidentifier les urgences, les prioriser et traiter les contingences administratives auprès des créanciers mais aussi des débiteurs
3 : Communiquer auprès des partenaires directs et indirects : collaborateurs et clients, fournisseurs ou actionnaires
4 : Engager une réflexion stratégique sur lʼavenir de lʼentreprise
5 : Sécuriser les approvisionnements autant que les canaux de vente et de distribution

En conclusion : l’importance fondamentale de savoir déléguer ses responsabilités et de vaincre coûte que coûte la solitude par la solidarité et l’empathie collective.

Il en ressort que la solitude est le premier mal patronal. C’est celui qu’il faut vaincre en premier face aux épreuves. Si être secondé implique une confiance quasi absolue dans ses collaborateurs, il demande souvent à repenser sa propre organisation interne – sa structure managériale au plan stratégique.

Cette étude est un criant exemple de ce que les conditions de ‘guerre’ nous rappellent malheureusement toujours trop tard…

On traite l’armée [les collaborateurs] comme un seul homme à qui l’on montre l’exemple par son efficace et non par des discours. On motive ses troupes par des perspectives avantageuses, non par les risques encourus. C’est ainsi que les hommes traversent indemnes et survivent aux pires situations et aux terres mortelles, car c’est en faisant face aux pires dangers, que devant la mort, la seule issue est de se battre pour vaincre.

(Sun Tzu – Décryptage de la pensée Sun Tzu -, Chapitre XI)

Cette crise aura eu le bénéfice de faire prendre conscience quʼune entreprise est avant tout un groupe de compétences partagées – non une monarchie absolue ; que cʼest en déléguant dans la confiance et la bienveillance que lʼesprit de corps prend tout son sens ; quʼau plus fort de la tempête, un dirigeant ne peut être efficace que sʼil est au centre du navire au plus prêt de ses collaborateurs et ses vigies afin dʼanticiper et prioriser les mesures dʼurgence. La force du collectif au sein d’une gouvernance stratégique est une architecture consolidée basée avant tout sur la confiance du groupe ; alors patron, relève toi !

En savoir plus sur l’étude de Bpifrance – Le Lab >>

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Bienveillance et Confiance : 30 Préceptes et Concepts Clefs du Sun Tzu pour un Management Apaisé

3 octobre 20206 mars 2021 Jérôme Gabriel

Diriger & Gouverner : Entre ‘l’altérité’ et l’Art de la bienveillance

Sun Tzu - Diriger et Gouverner

L‘entrepreneur est un être seul. Il ne l’est pas par nature mais il le devient malgré lui. L’isolement procède de son statut d’autorité naturelle sur ses ‘sujets’ salariés ; autorité demandée mais aussi commandée par la gouvernance de son entreprise. De toutes les difficultés, celle qui apparaît le plus fréquemment relève d’une absence ou d’un manque de confiance envers ses collaborateurs.

Cet état de fait provient le plus souvent d’un sentiment contradictoire de la condition humaine opposant le plus souvent le besoins de partager ouvertement ses pensées et le réflexe inné de se préserver pour éviter des dissensions ou survivre.

Reprendre confiance = déléguer = fédérer

#entreprises #pme #suisse #Sun Tzu

Si on ne gère pas ses collaborateurs comme le ferait un général envers ses soldats, il n’empêche que certaines règles humaines protocolaires mais aussi et de nature ‘subtiles’, s’appliquent dans ses relations aux autres.

Le plus souvent liées à la confiance envers autrui, ces règles de gouvernance ne sont que le produit d’une posture de fermeté mêlée de bienveillance. Ici, coexistent dans leurs complémentarités l’inflexibilité d’une doctrine (règlements internes et codes éthiques) et son adaptation aux changements législatifs ; la tenue d’un objectif commercial et sa révision face à des ruptures technologiques ou des manœuvres concurrentielles agressives ; préserver la défense de son territoire tout en déployant ses forces expéditionnaires à la conquête de nouveaux marchés.

Ces changements ou ‘mutations’ économiques procèdent principalement des hommes eux-mêmes dans leur quête de survie et de sécurité économique. Dans l’adversité, la communauté [la cité] devient une deuxième famille véhiculant ses propres valeurs de justice, de droits et de devoirs.

Le monde de l’entreprise est aussi une communauté : une Cité qui doit savoir fédérer ; motiver et protéger, avec ce liant universel et irremplaçable : la confiance.

“La doctrine, l’équité, l’amour pour tous ceux qui sont nos subordonnés et, pour tous les hommes en général, la science des ressources, le courage et la valeur : telles sont les qualités qui doivent caractériser celui qui est revêtu de la dignité de Général.”

Sun Tzu

En vous souhaitant une excellente lecture méditative, je vous propose de nous plonger dans les 30 citations et les commentaires les plus évocateurs du Sun Tzu – l’Art de la guerre – pour les entrepreneurs et les dirigeants.

Un général avisé prend toujours en compte, dans ses supputations, tant les avantages que les inconvénients d’une option. Il voit les profits et peut tenter des entreprises ; il ne néglige pas les risques et évite les désagréments.
[…]N’agissez pas si vous ne voyez pas d’intérêt clair pour le pays. N’utilisez pas vos soldat si vous n’êtes pas sûr du succès. Ne combattez pas si vous n’êtes pas menacé. Un souverain n’ordonne pas à son général de lever une armée sous le coup de la colère; un général n’attaque pas parce qu’on lui a fait affront[…] un royaume détruit ne se relève pas de ses cendres et les morts ne reviennent pas à la vie.
Le plus important, est le peuple. Obtient sa confiance et son soutient et tu obtiendra tout ce que tu voudras.
Mei Yao Ch’en dit : Ce qui dépend de moi, je peux le faire ; ce qui dépend de l’ennemi n’est jamais assuré.
Un chef d’armée qualifié demande la victoire à la situation et non à ses subordonnés.
Lorsque les hommes se rassemblent constamment par petits groupes et se parlent à l’oreille, le général a perdu la confiance de son armée.
Ch’en Hao : “Lorsque les ordres du général ne sont pas stricts et que son comportement manque de dignité, les officiers sont turbulents.
[…] le Duc Li Ching de Wei a dit : “Or, les qualités indispensables à un général sont avant tout la clairvoyance, l’art de faire régner l’harmonie au sein de son armée, une stratégie réfléchie doublée de plans à longue portée, le sens des saisons et la faculté de saisir les facteurs humains. Car un général inapte à évaluer ses possibilités ou à concevoir ce que sont la promptitude et la souplesse avancer, lorsque se présentera l’occasion d’attaquer, d’un pas trébuchant et hésitant, les yeux tournés avec anxiété d’abord à droite, puis à gauche, et il sera incapable de mettre sur pied un plan. S’il est crédule, il se fiera à des rapports indignes de foi, croyant tantôt ceci et tantôt cela. Aussi craintif qu’un renard dans le recul et dans l’avance, il laissera ses rangs s’éparpiller. En quoi cette façon d’agir diffère-t-elle de l’action de conduire des innocents dans l’eau bouillante ou dans le feu ? N’est-ce pas exactement la même chose que de mener des vaches et des moutons en pâture à des loups ou à des tigres ?””
Chang Yu : “Lorsque l’administration et les ordres manquent de fermeté, le moral des hommes est bas et les officiers enragent.”
Non moins remarquables semblent les recommandations d’aimer le soldat, de sentir l’âme des subordonnés, de se préparer à la guerre par l’étude et la réflexion, de connaître l’ennemi aussi bien, sinon mieux que ses propres forces, de ménager les populations vaincues comme de traiter humainement les prisonniers de guerre.
On dénombre cinq traits de caractère qui représentent un danger pour un général : s’il ne craint pas la mort, ils risque d’être tué ; s’il chérit trop la vie, il risque d’être capturé ; coléreux, il réagira aux insultes ; homme d’honneur, il craindra l’opprobre ; compatissant, il sera aisé de le tourmenter.
Un général se doit d’être impavide pour garder ses secrets, rigoureux pour faire observer l’ordre. Il lui incombe d’obstruer les yeux et les oreilles de ses hommes pour les tenir dans l’ignorance. Il modifie ses objectifs, bouleverse ses plans et nul ne le devine. Il déplace ses bivouacs, varie ses itinéraires et déjoue toute prévision.
Triompher au combat et être universellement proclamé “Expert” n’est pas le comble de l’habileté, car soulever un duvet d’automne ne demande pas beaucoup de force ; distinguer le soleil de la lune n’est pas une preuve de clairvoyance ; entendre un coup de tonnerre ne prouve pas qu’on a l’ouïe fine.
Être plusieurs années à observer ses ennemis, ou à faire la guerre, c’est ne point aimer le peuple, c’est être l’ennemi de son pays; toutes les dépenses, toutes les peines, tous les travaux et toutes les fatigues de plusieurs années n’aboutissent le plus souvent, pour les vainqueurs eux-mêmes, qu’à une journée de triomphe et de gloire, celle où ils ont vaincu. N’employer pour vaincre que la voie des sièges et des batailles, c’est ignorer également et les devoirs de souverain et ceux de général; c’est ne pas savoir gouverner; c’est ne pas savoir servir l’État.
Un habile général sait d’avance tout ce qu’il doit faire; tout autre que lui doit l’ignorer absolument. Telle était la pratique de ceux de nos anciens guerriers qui se sont le plus distingués dans l’art sublime du gouvernement.
Un général avisé s’emploie à vivre sur l’ennemi.
Quand le général n’a ni la fermeté ni la rigueur requises, que ses instructions manquent de clarté, il y aura désordre.
En tuer un pour en terrifier un millier.
Le général court cinq dangers: Téméraire, il risque d’être tué. Lâche, il risque d’être capturé. Coléreux, il risque de se laisser emporter. Chatouilleux sur l’honneur, il risque d’être humilié. Compatissant, il risque d’être tourmenté.
Si le général est généreux, mais incapable de diriger, bienveillant, mais incapable de rétablir l’ordre, ses soldats, tels des enfants gâtés, seront inutiles.
Toute campagne guerrière doit être réglée sur le semblant ; feignez le désordre, ne manquez jamais d’offrir un appât à l’ennemi pour le leurrer, simulez l’infériorité pour encourager son arrogance, sachez attiser son courroux pour mieux le plonger dans la confusion : sa convoitise le lancera sur vous pour s’y briser.
On se défend lorsqu’on dispose de moyens suffisants ; on attaque lorsqu’on dispose de moyens plus que suffisants.
Traitez bien les prisonniers, nourrissez-les comme vos propres soldats ; faites en sorte, s’il se peut, qu’ils se trouvent mieux chez vous qu’ils ne le seraient dans leur propre camp, ou dans le sein même de leur patrie. Ne les laissez jamais oisifs, tirez parti de leurs services avec les défiances convenables, et, pour le dire en deux mots, conduisez-vous à leur égard comme s’ils étaient des troupes qui se fussent enrôlées librement sous vos étendards. Voilà ce que j’appelle gagner une bataille et devenir plus fort.
Il faut conduire, en amont du combat, des manœuvres indirectes, dont le but est soit de préparer une situation favorable au combat, soit de vaincre sans même devoir combattre. Dans tous les cas, il ne faut frapper qu’une fois qu’on est sûr de vaincre, d’un seul coup, au point que l’adversaire ne pourra pas se relever.
Sachez le bon que produit la terre et vous profiterez de ses ressources; connaissez les routes et vous prendrez la bonne; par le calcul, sachez divisez exactement pour donner à chacun, en vivres et munitions, sans excès, ni trop peu. La balance vous apprendra à répartir la justice, les récompenses et les punitions. Enfin, rappelez-vous les victoires qui ont été remportées, les circonstances de la lutte et vous saurez ainsi l’usage qu’on en a fait, les avantages qu’elles ont procurés ou les préjudices qu’elles ont causés aux vainqueurs eux-mêmes.
Le premier [danger] est une trop grande ardeur à affronter la mort; ardeur téméraire qu’on honore souvent des beaux noms de courage, d’intrépidité et de valeur, mais qui, au fond, ne mérite guère que celui de lâcheté.
Si un général est pusillanime, il n’aura pas les sentiments d’honneur qui conviennent à une personne de son rang, il manquera du talent essentiel de donner de l’ardeur aux troupes ; il ralentira leur courage dans le temps qu’il faudrait le ranimer ; il ne saura ni les instruire ni les dresser à propos ; il ne croira jamais devoir compter sur les lumières, la valeur et l’habileté des officiers qui lui sont soumis, les officiers eux-mêmes ne sauront à quoi s’en tenir ; il fera faire mille fausses démarches à ses troupes, qu’il voudra disposer tantôt d’une façon et tantôt d’une autre, sans suivre aucun système, sans aucune méthode ; il hésitera sur tout, il ne se décidera sur rien, partout il ne verra que des sujets de crainte ; et alors le désordre, et un désordre général, régnera dans son armée
Un Souverain ne peut pas lever une armée sous le coup de l’exaspération ni un général se battre sous le coup du ressentiment. Car, s’il est possible à un homme irrité de recouvrer la sérénité et à un homme ulcéré de se sentir satisfait de nouveau, un Etat qui a été anéanti ne peut être rétabli, ni les morts rendus à la vie.
Savoir faire sortir le courage et l’intrépidité de la poltronnerie et de la pusillanimité, c’est être héros soi-même, c’est être plus qu’un héros, c’est être au dessus des intrépides.
Lorsque ses troupes sont désordonnées, le général n’a pas de prestige.
N’employer pour vaincre que sièges et batailles, c’est ignorer également les devoirs du Souverain et ceux du général ; c’est ne pas savoir gouverner ; c’est ne pas savoir servir l’État ; c’est ne pas savoir combattre. Aussi, lorsque la guerre est résolue, que les troupes étant formées sont sur le point d’entreprendre, ne dédaignez pas d’employer la ruse.
ce qui est au-dessus du bon est souvent pire que le mauvais.

Pour aller plus loin en ces temps d’incertitude

A méditer avec discernement…

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Une drôle de rentrée 2020 : Les Cinq facteurs clefs d’un management avisé

2 septembre 20206 mars 2021 Jérôme Gabriel

Une drôle de rentrée - Septembre 1939 - 2020

Étrange rentrée que celle que nous vivons depuis quelques jours… Un peu comme un atelier de formation immersive de ‘mise en situation’ qui devrait être ludique et créatif et se réduit, une fois encore… à un mauvais moment à ‘passer’. Une sorte de drôle de guerre en quelque sorte.

Dorgeles_roland_la-drole-de-guerre-1939-1940 (1957)

Comme en septembre 1939, si Roland Dorgelès ou Churchill étaient encore parmi nous, ils auraient pu décrire cette rentrée en ‘drôle de guerre’ pour le premier et en Phoney September 2020 pour le second alors que les germanophones l’avaient très ironiquement appelée Sitzkrieg : la guerre assise. Paradigme linguistique ? Les uns debout et passifs, les autres assis mais actifs. Une drôle de guerre - Dorgelès - Gringoire

Un ‘drôle’ de 3 septembre 1939 (Roland Dorgelès)

La « drôle de guerre » est cette étrange période du début de la Seconde Guerre mondiale qui se situe entre la déclaration de guerre des Alliés à l’Allemagne nazie le 3 septembre 1939 et l’offensive allemande du 10 mai 1940 sur le théâtre européen du conflit. Pendant huit mois et sept jours, rien ne semble se passer sinon une vaine offensive française aussitôt suivie d’un prompt repli et quelques escarmouches de faible intensité… Puis plus rien sur le front de l’ouest. Un long silence avant l’orage et la débâcle.

Pourtant il y a deux versions à cette ‘drôle’ de guerre : l’une s’écrit encore aujourd’hui avec les sombres tonalités de ce qui fut l’inéluctable drame d’une impréparation, alors que l’autre – dans un style plus gothique, s’écrit comme une inéluctable victoire de la préparation.

La drôle de leçon pour nos économies ?

L’inéluctable est toujours dans l’impréparation.

Une armée peut connaître six infortunes : la fuite, l’insubordination, l’enlisement, l’effondrement, la confusion et la déroute, mais aucun de ces désastres ne peut être attribué à des causes naturelles ; sinon aux seules erreurs de commandement. (Sun Tzu – Chapitre X)

En matière de gouvernance, il est aussi dit qu’un ‘commandant malheureux est toujours un commandant coupable’. En période d’incertitude et de crise, voici les cinq défauts managériaux les plus courants que l’Histoire n’a pas finie de nous rappeler.

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Les 5 défauts managériaux en période de crise

(référence passage ‘décryptage de la pensée Sun Tzu – Maîtres & Dirigeants – Chapitre VIII-4)

Ces cinq défauts comportementaux sont en synthèse les principales clefs pédagogiques des formations actuelles sous l’appellation de ‘leadership’. Ces traits psychologiques, sous une forme ou sous une autre, sont pourtant courants mais leurs conséquences restent préjudiciables au sein d’un commandement ou d’une direction. L’Histoire le démontre encore aujourd’hui.

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Il est écrit :

Les cinq plus grands défauts d’un commandant sont :

– Une témérité exagérée : le premier est une trop grande ardeur à affronter la mort ; ardeur téméraire qu’on honore souvent des beaux noms de courage, d’intrépidité et de valeur procède le plus souvent d’un manque de discernement et d’un instinct suicidaire.

– Un amour excessif pour la vie : on se croit nécessaire à l’armée entière ; on rechigne à s’exposer ; on n’oserait pour cette raison se pourvoir de vivres chez l’ennemi ; tout fait ombrage, tout fait peur ; on est toujours en suspens, on ne se détermine à rien, on attend une occasion plus favorable, on perd celle qui se présente, on ne fait aucun mouvement ; mais l’ennemi, qui est toujours attentif, profite de tout, et fait bientôt perdre toute espérance à un général ainsi prudent. Il l’enveloppera, il lui coupera les vivres et le fera périr par le trop grand amour qu’il avait de conserver sa vie.

– Emportement facile et agir sous la colère : le troisième est une colère précipitée. Un général qui ne sait pas se modérer, qui n’est pas maître de lui-même, et qui se laisse aller aux premiers mouvements d’indignation ou de colère, ne saurait manquer d’être la dupe des ennemis. Ils le provoqueront et lui tendront mille pièges que sa fureur empêchera de reconnaître et dans lesquels il tombera infailliblement.

– Orgueil et sens de l’honneur déplacé : un sens de l’honneur qui frise la susceptibilité est facile à provoquer. Un habile stratège ne doit pas se piquer mal à propos, ni hors de raison à la calomnie facile. À vouloir réparer un honneur légèrement blessé, on en perd quelquefois toutes ses ressources. S’il croit que son honneur est blessé, et qu’il veuille le réparer, que ce soit en suivant les règles de la sagesse, et non pas les caprices d’une mauvaise honte.

– Compatissant à outrance : ce cinquième point concerne une trop grande complaisance ou une compassion trop tendre pour ses soldats. Un chef qui n’ose punir, qui ferme les yeux sur le désordre, qui craint que les siens ne soient toujours accablés sous le poids du travail, et qui n’oserait pour cette raison leur en imposer, est un chef propre à tout perdre. Il faut toujours avoir quelque occupation à donner et faire en sorte qu’ils ne soient jamais oisifs. Savoir punir avec sévérité, mais sans trop de rigueur en procurant des peines et du travail, mais jusqu’à un certain point.

En conclusion, un général doit se prémunir contre ces défauts. Sans trop chercher à vivre ou à mourir, il doit se conduire avec valeur et avec prudence, suivant que les circonstances l’exigent.

En matière de gouvernance, ces cinq derniers traits de caractère peuvent entraîner la perdition d’une armée, la mort de son chef et l’anéantissement d’un état.

Sun Tzu – Chapitre VIII

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Une drôle de synthèse

La témérité exagérée engage à une surexposition aux risques ; un amour excessif pour la vie engage à la lâcheté ; colérique, on agit dans la précipitation de manière inappropriée ; orgueilleux, on craindra les provocations et l’opprobre ; exagérément complaisant, on en perd la discipline dont le ressort est la crainte.

Cette rentrée en forme de ‘révision des classiques managériaux’ n’épargnera pas les impréparés. Jamais une ère n’avait autant touché les fondamentaux de nos sociétés – sinon celle des précédentes guerres : quand ceux des mieux préparés n’étaient pas debout, mais bien éclairés et déterminés dans leur assise.

Bonne rentrée à tous !

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Crise : le jour d’après…

29 mai 20206 mars 2021 Jérôme Gabriel 2 commentaires

« Écrit en chinois, le mot « crise » se compose de deux caractères : l’un représente le danger et l’autre l’occasion à saisir. »

John F. KENNEDY

Crise, en chinois, se dit Wēijī – 危机 : il est composé des caractères ‘danger’ et ‘opportunité’.

Sun Tzu Jérôme Gabriel Blog Dirigeant Stratège

L’image évoqué par cet idéogramme est celle d’une personne – un jour d’orage – assise sous un arbre et mentalement confinée entre une angoisse existentielle et l’espoir d’une clémence céleste.

Champ sémantique : Le mot ‘crise’ possède plusieurs interprétations inconscientes :

choisissez celles qui vous correspondent le mieux :

accès ; agitation ; alarme ; angoisse ; anémie ; attaque ; atteinte ; bouffée ; bouillon ; cataclysme ; chute ; chômage ; colère ; convulsion ; crise ; danger ; difficulté ; débâcle ; dépression ; détresse ; faillite ; flambée ; incertitude ; krach ; maladie ; malaise ; manque ; marasme ; misère ; mouvement ; paroxysme ; pauvreté ; perturbation ; poussée ; pénurie ; péril ; redoublement ; ruine ; rupture ; récession ; secousse ; soubresaut ; stagnation ; tension ; transe ; transport ; trouble ; ébranlement ; élan ; émotion.

Maintenant regardons de plus près ses caractères clefs qui le composent dans sons sens profond.

危 : wēi

Danger

Sun Tzu Jérôme Gabriel Blog Dirigeant Stratège

Le premier caractère [危 wēi] comprend la notion de « danger ».

La partie supérieure, 厃zhān, indique l’action de regarder en l’air. Au-dessus, plane comme l’épée de Damoclès le radical du couteau ⺈.

Ce caractère dans sa forme générale représente donc littéralement : ‘se sentir menacé’.

Champ sémantique : Le mot ‘danger’ possède plusieurs interprétations inconscientes : choisissez celles qui vous correspondent le mieux :

abîme ; accident ; affaire ; alarme ; alerte ; aléa ; angoisse ; aventure ; bourbier ; casse-cou ; chance ; crise ; danger ; difficulté ; délicatesse ; détresse ; embarras ; embûche ; empêchement ; ennui ; guêpier ; hasard ; impasse ; imprudence ; incertitude ; inconvénient ; inquiétude ; instabilité ; insécurité ; malheur ; mauvais pas ; menace ; naufrage ; obstacle ; peine ; perdition ; piège ; précarité ; précipice ; péril ; risque ; souci ; tirage ; traquenard ; traverse ; tribulation ; volcan ; écueil ; épreuve.

机 : jī

Opportunité

Sun Tzu Jérôme Gabriel Blog Dirigeant Stratège

Le second caractère [机 jī] signifie « le moment à saisir » : une occasion ou une opportunité.

Le caractère possède le radical de ‘l’arbre’, suivi du caractère 几 (qui donne le ton), mais signifie aussi à la fois « combien ? ».

Champ sémantique : Le mot ‘opportunité’ possède plusieurs interprétations inconscientes : choisissez celles qui vous correspondent le mieux :

accident ; accord ; actualité ; affaire ; authenticité ; bien-fondé ; bonté ; cas ; chance ; circonstance ; compétence ; concordance ; conjoncture ; convenance ; correction ; discernement ; esprit ; exactitude ; expérience ; harmonie ; hasard ; heure ; incident ; justesse ; justice ; lucidité ; moment ; occasion ; occurrence ; opportunité ; pertinence ; poème ; propriété ; précision ; présence d’esprit ; raison ; rapport ; rencontre ; régularité ; sagacité ; situation ; temps ; usage ; utilité ; verve ; vérité ; à-propos ; époque ; éventualité ; événement.

Sun Tzu Jérôme Gabriel Blog Dirigeant Stratège En conclusion :

La notion de crise exprimée par l‘adjonction des deux caractères wēi et jī [危机] est une allégorie duale : d’abord une crainte – une peur – qui fige l’humain dans une angoisse de la menace ; puis ensuite un sentiment, que – n’ayant rien à perdre -, il faut jouer le tout pour le tout afin d’exploiter la situation.

D’abord la peur, puis la résilience – l’émergence d’une résistance active.

Saisir l’occasion est donc une posture mentale, un art de saisir le temps d’un instant, cette idée innovante qui ouvre un espoir et une solution.

Cet idéogramme incarne à lui seul la longue marche des Hommes face à l’inconnu. Dépasser ses peurs, survivre malgré les pires épreuves, maîtriser les risques et conquérir l’impossible. Car, c’est par l’action que l’on bâtît son destin.

En voici quelques réflexions :

« Le meilleur moment pour planter un arbre était il y a 20 ans. Le deuxième meilleur temps est maintenant. »

« Si vous souhaitez un an de prospérité, faites croître des graines. Si vous souhaitez dix années de prospérité, faites croître des arbres. Si vous souhaitez une centaine d’années de prospérité, faire croître les personnes. »

« Un mauvais ouvrier blâme ses outils. »

« Un esprit fermé est comme un livre fermé : il est juste un bloc de bois. »

« Une chute dans un fossé vous rend plus sage. »

« La défaite est moins amère si vous ne l’avalez pas. »

Mais surtout !

« Ne restez pas près de l’eau à attendre le poisson : rentrez à la maison tisser un filet. »

Ma préférée : Quand on traverse l’enfer, surtout, ne vous arrêtez pas…

Bon dé-confinement à tous.

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Paradoxa : les leçons politiques des archivistes du jour d’après

17 mai 20206 mars 2021 Jérôme Gabriel 2 commentaires

Sun Tzu Jérôme Gabriel Blog Dirigeant Stratège

Les leçons politiques des archivistes du jour « d’après »

On traite l’armée comme un seul homme à qui l’on montre l’exemple par son efficace et non par des discours. On motive ses troupes par des perspectives avantageuses, non par les risques encourus. C’est ainsi que les hommes traversent indemnes et survivent aux pires situations et aux terres mortelles, car c’est en faisant face aux pires dangers, que devant la mort, la seule issue est de se battre pour vaincre. (Sun Tzu – Chapitre XI)

Vous devrez choisir entre une infusion bleue et une rouge…

Le Royaume de Wu vivait ses heures les plus sombres et le Souverain fit dépêcher ses meilleurs experts à la salle du Conseil pour interpréter les conjectures des oracles. Si l’heure était grave et les circonstances exceptionnelles, avoir réuni l’assemblée des Maîtres du Royaume au complet restait un événement protocolaire exceptionnel.

Rassemblés autour de la plus vaste et somptueuse salle de la citadelle, les experts se concertent par petits groupes étouffant de leurs longues manches les chuchotements de leurs messes basses. Tous ignorent les raisons de leur convocation.

Soudain, le fracas du tintement des gongs et les saccades martiales des tambours royaux saisissent le petit groupe. Des gardes font irruption précédant le Roi et sa cohorte ministérielle. Puis, d’un signe bref, tous les conseillers se courbent du salut rituel protocolaire. Le silence et l’espace reprennent brusquement leurs droits.

Le monarque a pris place sur son trône et ordonne d’un geste de la main que chacun en fasse de même. De ses deux yeux froids sous un masque solennel, il jette un regard sur ses sujets. Il fend alors le silence de ces propos :

Sun Tzu Jérôme Gabriel Blog Dirigeant Stratège « Chers conseillers, comme vous le savez, depuis plusieurs années maintenant, nous faisons face à de multiples menaces dont nous ne comprenons pas les raisons. Les étendards de nos ennemis du Sud sont à nos frontières quand en même temps ceux de l’Est entreprennent des manœuvres politiques insidieuses auprès des populations de nos territoires les plus fertiles suite aux réformes agraires ; ces mêmes réformes qui ont provoqué les révoltes sporadiques dans tout le pays et engendrent défiance et complots. Pour couronner le tout, l’hiver exceptionnellement froid qui a suivi vient de nous rendre son pire verdict et pourrait engendrer famine et misère dans tout le pays dans les semaines à venir. »

Le ton martial fige l’assemblée comme une tempête qui s’abat. La glace s’est sublimée en feu céleste. Il reprend :

« Voici, les maux et leurs symptômes. Les prophéties n’avaient pourtant rien augurées de la sorte ; ni les étoiles et ni les signes divins ne nous ont alerté des menaces et les oracle restent désespérément silencieux comme si les dieux nous avaient abandonnés.

— Alors, si les Oracles et le Divin n’y peuvent rien, les archives stratégiques de nos anciens contiennent-elles les remèdes à nos maux ?

Dans le désœuvrement qui suivit, les experts se levèrent alors à tour de rôle. Les uns semblaient avoir un plan d’endiguement prolongé alors que d’autres promettaient des semences d’une nouvelle espèce exceptionnelle. Certains pariaient par défaut d’optimisme sur un été favorable quant aux derniers, l’ordre devait être renforcé et la guerre préparée… Alors que les conjectures des uns s’opposaient à l’expertise des autres, Maître Sun se leva et pris la parole.

Les archives immémoriales de la gouvernance stratégique

Après une brève mention des vertus cardinales et des protocoles, il rappela à chacun les principaux facteurs régissant une Nation en crise.

Maître Sun dit : Il y a deux conditions.

« Le premier facteur en période grave et sombre est le rassemblement et la cohésion sans faille par la confiance dans ses institutions ;

le deuxième est le paradoxe des Hommes devant la fatalité. »

Le premier facteur : des institutions

Il est écrit :

*Consolider les Institutions : Civiles ou Militaires, Privées ou Publiques, les règles suivantes restent les conditions les plus urgentes. Ce sont les règles de gouvernance qui permettent de discerner parmi les Princes qui gouvernent le monde, celui qui sera le mieux préparé.

Institutions civiles en matière d’influence morale, de doctrine et de vertus.

Institutions militaires ou civiles au sein desquelles les règlements et la discipline sont le mieux respectés et les instructions le mieux exécutées.

Les institutions qui possèdent le système de récompenses le plus efficace et sanctionne avec le plus de discernement.

Les institutions civiles et militaires ayant pour elle l’avantage des connaissances des conditions du temps et de l’espace les plus favorables pour anticiper les menaces et y parer.

La Défense la plus puissante par la compétence de ses chefs, les hommes les mieux entraînés et les plus aguerris.

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Le deuxième facteur : le paradoxe Humain – La survie forge l’esprit de corps et nourrit la culture stratégique du groupe.

Il est écrit :

N’ayant plus rien à perdre ni alternative, ils serreront les rangs et n’auront plus peur.

Parmi les neuf situations territoriales, les lieux appelés d’anéantissement sont ceux où l’on se trouve réduit par la situation à une résistance forcenée, isolé et en condition de survie où seul le sentiment d’abandon et l’énergie du désespoir engage à une résistance acharnée.

Ce sont ces facteurs fondamentaux qui, dans les heures les plus sombres du Royaume – alors plongé dans d’inextricables contradictions -, créeront les conditions favorables à son salut. Ainsi doit-on comprendre la nature paradoxale des Hommes qui, dans leur Histoire, se sont d’abord soudés par nécessité avant de s’unir par un pacte de confiance nécessaire à la pérennité de leur survie.

C’est grâce à cette cohésion face aux facéties les plus extrêmes du Ciel et des Dieux que, plongés en territoire hostile dans des situations sans issues ni alternatives, vos sujets s’engageront à l’unisson avec la plus déterminée des énergies.

C’est ce paradoxe Humain qui nous distingue de l’état de nature. L’unité intelligente est une nécessité, car le Ciel gagne toujours face à l’arrogance et l’impréparation des Hommes. Il faudra donc encore choisir entre le thé bleu et le rouge ; le passé et l’avenir ; les conforts du repli sur soi matérialiste et l’inconfort bénéfique d’une nouvelle intelligence collective.

Sinon, la matrice céleste aura encore de beaux jours devant-elle.

“La sagesse du futur, celle qui évitera le suicide de l’humanité, ne consistera plus à gagner du temps mais à le remplir, à le vivre, à en prendre toute la mesure.” (Jacques Attali – Les chemins de la sagesse – 1998)

Bon dé-confinement intelligent à tous.

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Sun Tzu : 20 citations clés et concepts majeurs pour mieux comprendre l’Intelligence Stratégique en affaire

14 mars 20206 mars 2021 Jérôme Gabriel

L’intelligence stratégique et Sun Tzu

Citations majeures sur les notions de

‘guerre économique’ et de ‘gouvernance stratégique’

Si les aspects financiers sont souvent importants pour nos entreprises, ils ne suffisent pas à garantir leurs succès : “Dans la guerre, le nombre seul ne procure aucun avantage. N’avancez pas en vous reposant exclusivement sur la puissance militaire“.

Au regard d‘une “guerre économique“, ces préceptes se transcrivent assez aisément en ressources financières et humaines ; innovations technologiques ; management et gouvernance ; marketing, communication et déploiement commercial.

Il suffit seulement d‘y voir le bon sens caché derrière chaque action économique dont les résultats – bons ou mauvais – procèdent d‘un ensemble de facteurs engagés par une organisation pour atteindre un but.

#intelligence #economique #renseignements #affaires #suisse — Actifs invisibles : les aspects cachés recèlent souvent les plus grandes valeurs. Invisible ne veut pas dire inexistant…

1 – Le renseignement [intelligence] économique au service des affaires

Dans le Sun Tzu, tout est dans la préparation, la coordination et la qualité des renseignements économiques recueillis : “Qui connaît l’autre et se connaît lui-même, peut livrer cent batailles sans jamais être en péril. Qui ne connaît pas l’autre mais se connaît lui-même, pour chaque victoire, connaîtra une défaite. Qui ne connaît ni l’autre ni lui-même, perdra inéluctablement toutes les batailles.“

Percevoir le concurrent identifié comme un ou ‘seul‘ adversaire peut s‘avérer trompeur quand d‘aucuns agît en méconnaissance des facteurs clés que sont : la doctrine (le modèle économique) , le temps (l‘agenda des actions) , l’espace (le secteur d‘activité et ses acteurs) , le commandement (le management) , la discipline (la coordination et la préparation).

Que ce soit sur le plan des affaires, de la diplomatie ou de l’influence, il s’agît ici surtout de mieux savoir pour mieux agir…

Quelques citations :

« Un prince avisé et un brillant capitaine sortent toujours victorieux de leurs campagnes et se couvrent d’une gloire qui éclipse leurs rivaux grâce à leur capacité de prévision. Or la prévision ne vient ni des esprits ni des dieux ; elle n’est pas tirée de l’analogie avec le passé pas plus qu’elle n’est le fruit des conjectures. Elle provient uniquement des renseignements obtenus auprès de ceux qui connaissent la situation de l’adversaire . »

« Connais ton ennemi et connais-toi toi-même ; eussiez-vous cent guerres à soutenir, cent fois vous serez victorieux. »

« Tout le succès d’une opération réside dans sa préparation. »

« Qui connaît son ennemi comme il se connaît, en cent combats ne sera point défait. Qui se connaît mais ne connaît pas l’ennemi sera victorieux une fois sur deux. Que dire de ceux qui ne se connaissent pas plus que leurs ennemis ? »

« Connaissez l’ennemi et connaissez-vous vous-même ; en cent batailles vous ne courrez jamais aucun danger. »

« Si tu ignores à la fois ton ennemi et toi-même, tu ne compteras tes combats que par tes défaites. »

« Sois subtil jusqu’à l’invisible; sois mystérieux jusqu’à l’inaudible; alors tu pourras maîtriser le destin de tes adversaires. »

« Une armée sans agents secrets est exactement comme un homme sans yeux ni oreilles. »

« Qui ignore les objectifs stratégiques des autres princes ne peut conclure d’alliance. »

« Impalpable et immatériel, l’expert ne laisse pas de trace ; mystérieux comme une divinité, il est inaudible. C’est ainsi qu’il met l’ennemi à sa merci. »

#intelligence #economique #renseignements #affaires #suisse

2 – Préparation et Protection [défense] des entreprises

La protection des entreprises consiste à préserver et sécuriser son patrimoine. Il s’agît ici non seulement de veiller à ses actifs matériels, mais surtout à identifier et comprendre l’ensemble de ses actifs immatériels dont la valeur financière ‘invisible’ représente jusqu’à 75 % de la richesse d’une entreprise.

Selon les différentes interprétations comptables internationales, le capital immatériel – aussi appelé ‘actifs intangibles’ – représente l’ensemble des actifs identifiables qui participent à la « rentabilité présente et future » de l’entreprise. Leurs valeurs restent pourtant ‘hors bilan’.

Aussi et selon la définition la plus acceptée en matière financière, le capital immatériel se décompose en trois catégories :

– Le Capital Humain : expérience, formation, gouvernance, management, relations interpersonnelles, motivation, etc.) ;

– Le Capital Structurel : la culture de l’entreprise, la communication interne, la sécurité de son patrimoine informationnel, l’organisation (management), l’innovation/ inventions, brevets, marques, franchises, licences et contrats, inventions, formules, processus, dessins, modèles et savoir faire, copyrights et droits d’auteur.

– Le Capital Relationnel , ou l’environnement d’affaires : les relations avec les actionnaires, les partenaires, les clients (fidélisation, ancienneté, solvabilité …), les fournisseurs (solvabilité, réputation, diversifications …), la société (réputation, influence, communication…).

La valeur globale d’une entreprise repose donc avant tout sur un savant dosage de ces différents types de ressources productives, mais aussi sur l’intelligence collective (émotionnelle) en place à les combiner, les développer et surtout les exploiter de manière opérationnelle.

Ainsi, comme on peut le voir, ce n’est pas nécessairement l’entreprise la plus riche en ressources qui l’emporte et qui dispose de la plus grande valeur…

Quelques citations :

« Lorsque le monde est en paix, un homme de bien garde son épée à son côté. »

« […] vaincre l’ennemi sans même se battre, voilà le fin du fin. »

« Le meilleur savoir-faire n’est pas de gagner cent victoires dans cent batailles, mais plutôt de vaincre l’ennemi sans combattre. »

« Celui qui excelle à résoudre les difficultés le fait avant qu’elles ne surviennent. »

3 – Diplomatie : La communication d’influence

Dans l’ouvrage “L’influence, le noble art de l’intelligence économique” paru en 2012 sous les plumes averties d’Alain Juillet et Bruno Racouchot, l’influence passe principalement par deux formes de communications :

« D’une part, une communication classique, ayant pour objet la diffusion de l’information vers des cibles extérieures, mais aussi en direction de ceux qui ont à la connaître en interne pour optimiser leurs actions. Envisagée sous l’angle sécurité, cette communication est aussi à visée pédagogique pour avertir des dangers potentiels, sensibiliser et apprendre à se protéger. »

Et d’autre part :

« il y a la communication active et offensive sous la forme de l’influence. On va utiliser les informations recueillies pour déstabiliser l’adversaire ou le faire aller dans la direction où l’on souhaite qu’il aille. Aussi surprenant que cela puisse paraître pour des esprits non-avertis, la communication est – et ce dès l’origine – consubstantielle à la démarche d’intelligence économique. Celle-ci, bien loin de s’enfermer dans une conception strictement sécuritaire, doit au contraire explorer les ressources offertes par la logique communicationnelle. Il est de son intérêt de le faire, sur un mode offensif, via la mise en œuvre de stratégies d’influence. »

Quelques citations :

« La grande science est de faire vouloir à autrui tout ce que vous voulez qu’il fasse, et de lui fournir, sans qu’il s’en aperçoive, tous les moyens de vous seconder. »

« Vous profiterez de la dissension qui surgit chez vos ennemis pour attirer les mécontents dans votre parti en ne leur ménageant ni les promesses, ni les dons, ni les récompenses. »

« Entretenez des liaisons secrètes avec ce qu’il y a de plus vicieux chez les ennemis ; servez-vous-en pour aller à vos fins, en leur joignant d’autres vicieux. »

« L’appât de la vengeance, celui des richesses ou des postes éminents que vous leur promettez, suffiront amplement pour les gagner. »

A méditer avec discernement …

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L’Art de la guerre économique selon Alain Juillet – Timeline de l’interview de ‘ThinkerView’ (Avril 2018)

11 novembre 20186 mars 2021 Jérôme Gabriel

Quand les maîtres parlent aux dirigeants

Ce blog se devait un très amical salut à toute l’équipe de ThinkerView (Captainfact.io) et son animateur ‘Sky’ pour la qualité des restitutions ‘intelligentes’ et ‘alternatives’ accessibles sur la chaîne Youtube du même nom.

L’interview d’Alain Juillet est accessible en cliquant sur l’image ci-dessous

#renseignement #affaires #économique #intelligence — Alain Juillet sur ThinkerView : sans filtre

La majorité des transcriptions économiques relatives aux citations de Sun Tzu trouvent ici leurs sens réels dans les propos ‘renseignés’ d’Alain Juillet.

Un timeline didactique détaillé par mot clef

L’interview dure plus de 2 heures. Une excellent entrée en matière pour les novices en intelligence économique ; un rappel des enjeux pour les plus curieux et une évidence pour les dirigeants stratèges.

Le décryptage de l’émission a pour but de vous repérer de manière chirurgicale parmi les nombreux sujets abordés dans cette interview. Chaque étape ‘chronologique’ est ponctuée par mots clés et références pour chacun en fonction de son niveau de connaissance des sujets traités.

Novices, apprentis ou experts en Intelligence économique y trouveront, je l’espère, leurs sujets de prédilection. En vous souhaitant une excellente ‘contre-lecture’ des signaux contradictoires ou auto-censurés des ‘mainstream medias’ !

Décryptage intégral de l’émission

Timeline de l’interview – durée 2h 17mn 14s

(Timeline) 00:00:29

Marc Ullmann (référence) : journaliste français né à Sainte-Adresse (Seine-Maritime) le 21 septembre 1930, et décédé le 7 juin 2014. Il est d’abord journaliste à l’Agence économique et financière. En 1972, il rejoint l’émission Italiques, produite par Marc Gilbert à l’ORTF. En outre, il a dirigé la rédaction du journal Les Échos et commenté la politique étrangère sur FR3 et pour Paris Match.

Il est le fondateur, en 1999, du Club des Vigilants, où il commente notamment l’actualité iranienne. Il a participé au Club Jean Moulin et à la Fondation Saint-Simon.

Club des Vigilants : https://www.clubdesvigilants.com/auteur/marc-ullmann

Bibliographie

De Gaulle et Israël, S.A. Presse-Union, 1969, 4 p.

(en) Security Aspects in French Foreign Policy, The Atlantic Community quarterly, 1974

Quatre ans pour changer le monde, volume 24 de Libertés 2000, Robert Laffont, 1977, 200 p. – (en) Four Years to Change the World, Monterey Institute of Foreign Studies, 1978 – (es) Quatro anos para mudar o mundo, Difel, 1977, 164 p.

L’État, c’est nous, Calmann-Lévy, 1994, 262 p. (ISBN 2702123651 et 9782702123652)

(en collaboration avec Jacques Andréani et Guillaume Demuth), Devenirs iraniens, Commentaire, No 120, hiver 2007-2008

*En savoir plus :

Wikipedia : https://fr.wikipedia.org/wiki/Marc_Ullmann)

Robert Guillaumot : Pionnier en France de l’intelligence économique en 1992 avec Jacques Villain, Philippe Baumard, Amiral Pierre Lacoste, Henri Dou, François Jakobiak et Vahé Zartaria, il est aussi le cofondateur de SCIP France avec Yves-Michel Marti, Bruno Martinet et Jean-Pierre Bernat. Cette association réunit 400 membres en France et 6 000 dans une cinquantaine de pays.

Secrétaire général de l’Académie de l’IE , fondateur du Groupe Inforama (1968). Initiateur du mouvement de l’intelligence économique en France (SCIP 1992) et fondateur de l’Académie de l’IE (1993).

SCIP (1992) : l’intelligence économique est officiellement introduite en France en avril 1992 par la création de la branche française de SCIP France à l’initiative de Robert Guillaumot, Yves-Michel Marti, Bruno Martinet et Jean-Pierre Bernat. Cette association réunit 400 membres en France et 6 000 dans une cinquantaine de pays. En 1993, in fonde l’Académie de l’IE.

Fondateur et Administrateur honoraire de Syntec-Informatique (1972-1999). Président de l’Association européenne de l’industrie du logiciel et des services informatiques (EISA 1997-1999). Vice-Président de l’organisation mondiale du logiciel (WITSA 1995-2000). Robert Guillaumot est Administrateur-Fondateur et Trésorier du Club des Vigilants.

Il nous a quittés le 19 décembre 2015.

*En savoir plus :

Wikipedia : https://fr.wikipedia.org/wiki/Intelligence_économique

Veillemag : https://www.veillemag.com/Hommage-a-Monsieur-Guillaumot-L-homme-qui-aimait-l-Intelligence-economique_a2907.html

Philippe Caduc : né en 1965 à Paris, il est spécialiste de l’intelligence économique. Il est, depuis 1994, président-directeur général de l’ADIT (Agence pour la Diffusion de l’Information Technologique), entreprise française leader sur son marché, dont le capital est détenu par l’État français. Avec le préfet de Basse-Normandie Rémy Pautrat, ex-directeur de la DST, il organise à Caen les premières assises régionales de l’intelligence économique (29 mai 1997).

Il est l’auteur de nombreux rapports sur les thèmes de la compétitivité et de la sécurité économique et intervient sur ce sujet pour le compte des plus grandes entreprises françaises.

Depuis 2008, Philippe Caduc préside le Conseil de surveillance de Sofred Consultants, entreprise acquise par l’ADIT.

*en savoir plus :

Ecole de Guerre économique : https://www.ege.fr/index.php/lecole/les-parrains-de-promotion/caduc.html

Portail de l’ADIT : www.adit.fr/

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Affaire Skripal : manipulation et désinformation

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Irak : armes de destruction massive ? (nucléaire, chimique) : Arabie saoudite ,pétrole, euros