De nombreuses questions se posent quant à l’aspect du monde dans dix ans. Cette perspective de dix ans est essentielle, car c’est précisément ainsi que nous définissons l’avenir dans les études de prospective. Nous devrions commencer par comprendre quelles sont les capacités organisationnelles essentielles pour l’avenir. Le professeur Dr David E. Kalisz fera une présentation clé lors du Future Summit (16-20 novembre), l’un des événements les plus importants sur les tendances futures en Europe, sur les tendances de l’avenir du travail et les principaux défis auxquels les employeurs et les employés seront confrontés dans les années à venir. Jusque-là, je lui ai posé quelques questions juste pour définir le résultat de ce que sera sa participation au Future Summit 2020.
Vous déclarez dans l’un de vos articles récents que vos résultats «mettent particulièrement en évidence les liens entre innovation et durabilité, révélant que les outils de transformation numérique contribuent sur le long terme au processus de création de valeur». Quelles sont les principales transformations numériques que nous devrions explorer après la crise DU covid – 19 afin de transformer nos entreprises en entreprises plus durables?
Le pronostic montre que d’ici 2022, plus de 60 % du PIB mondial sera numérisé. Il y a quelques mois, nous aurions parlé de l’avenir après la Covid-19, et aujourd’hui nous devons parler de l’avenir avec la Covid-19. Nous assisterons également à la croissance de tous les secteurs d’activité grâce aux offres, opérations et relations améliorées par le numérique. D’autre part, les entreprises se trouveront en concurrence pour une part de plus en plus réduite de leur marché traditionnel. La durabilité est essentielle, en particulier lors des pandémies mondiales. Les clients d’aujourd’hui s’intéressent aux valeurs de la marque et à ce que représente une entreprise. Les employés veulent travailler pour des entreprises tournées vers l’avenir sur des questions telles que l’urgence climatique et la durabilité, et ils assument leur responsabilité en tant qu’entreprises citoyennes. Les investisseurs surveillent de plus en plus les mesures allant au-delà des simples performances des entreprises, car les activités liées au développement durable jouent également un rôle dans la réussite d’une entreprise.
Outre des questions comme l’urgence climatique et son impact sur notre planète et son avenir, les clients et les employés sont de plus en plus préoccupés par les effets des outils de transformation numérique comme l’intelligence artificielle (IA) et l’automatisation sur des questions sociales comme la sécurité de l’emploi, l’inégalité croissante et la concentration des richesses, l’efficacité des ressources, la confidentialité des données et la sécurité.
Il convient de noter que l’épidémie de Covid-19 a fait basculer de nombreuses personnes vers une approche plus humaine. L’une des futuristes néerlandaises Li Edelkoort a déclaré que « nous devrions être très reconnaissants pour le virus car il pourrait être la raison de notre survie en tant qu’espèce. » Bien sûr, c’est une déclaration très controversée, mais il est certain que nos valeurs et nos priorités vont changer à long terme. L’impact de l’épidémie nous obligera à ralentir le rythme, à refuser de prendre l’avion, à travailler chez nous, à ne recevoir que des amis proches ou de la famille, à apprendre à devenir autonomes et attentifs. Et c’est là que commence la durabilité. Nous devons commencer à penser dans une perspective différente. Nous devons avoir d’autres points de vue sur l’environnement. Plus important encore, nous devons nous rappeler qu’une croissance continue est impossible sur une planète aux ressources et à l’espace limités.
Quels sont les principaux défis de gestion et de leadership auxquels nous devons nous attendre jusqu’à la fin de la crise du COVID-19?
Le monde changera plus dans les prochaines décennies qu’il ne l’a fait au cours des derniers siècles. L’époque actuelle est souvent appelée VUCA dans le monde des sciences du futur. Le VUCA (anglais : volatility, uncertainty, complexity, ambiguity) est un phénomène très difficile à expliquer clairement. C’est l’acronyme de volatilité, d’incertitude, de complexité et d’ambiguïté, mais en tant que phénomène, cela signifie que rien n’est permanent. Des changements drastiques nous attendent. Personne n’en connaît encore les conséquences, mais elles atteindront chacun d’entre nous. Nous – les entreprises et nous tous – devons commencer à penser différemment. Il ne s’agit plus d’une volonté élargie, mais d’une nouvelle règle du jeu.
Aujourd’hui, tous les signaux de changement et la prise de conscience que nous prenons lentement indiquent que nous devrions développer la capacité de renoncer à nos propres besoins au profit de la communauté. À mon avis, en matière de gestion et de leadership, l’idée d’une certaine forme de solidarité et de coopération prend une nouvelle dimension dans la lutte contre le virus. L’économiste Geert Noels a jeté un regard fascinant sur la compréhension originale de l’avenir et a déclaré que l’« avenir sera plus petit, plus lent, mais plus humain. » Et c’est cette nature humaine des entreprises qui devient la base de la réflexion sur l’avenir. Bien que nous soyons confrontés à de nombreux défis, c’est en période d’épidémies mondiales que nous devrions analyser le monde de la VUCA sous un angle différent, où la volatilité devient une vision, l’incertitude conduit à la compréhension (understanding), la complexité est remplacée par la clarté et l’ambiguïté crée l’agilité ou l’adaptation. Ces quatre facteurs génèrent certainement un nouveau modus operandi pour les entreprises en période de grand chaos et de crise latente.
L’un des domaines de changement permanent sera le leadership, non seulement des conseils d’administration des entreprises et des sociétés, mais aussi des gouvernements. La pandémie est un test difficile de confiance. J’aimerais que beaucoup d’entre nous réussissent ce test, car en période d’épidémie, nous n’avons pas beaucoup de place pour se tromper. Il se peut qu’il n’y ait plus de nouvelles tentatives de passer le test.
Comment voyez-vous la digitalisation liée à la productivité et à la motivation des collaborateurs? Quelles sont les principales idées que les gestionnaires devraient prendre en compte pour pérenniser leur style de gestion?
Les équipes agiles fonctionnent bien lorsque tout le monde travaille au même endroit. Il est nécessaire de veiller à l’efficacité des équipes, même maintenant que la pandémie de Covid19 nous a obligés à travailler à distance. Sans la pandémie, nous n’aurions pas découvert que le processus de digitalisation peut se faire aussi rapidement. Il s’est avéré que nous pouvons travailler à domicile, en plus d’être très efficaces et performants. Le même effet de la crise montre à quel point nous avons besoin de coopération et de contact avec une autre personne. Milton Friedman a déclaré que « seule la crise pouvait conduire à des changements permanents. » Il est difficile de ne pas être d’accord avec cela.
Les organisations du monde entier se sont efforcées de s’adapter et de se reconstruire au milieu des perturbations provoquées par Covid-19. Maintenant, elles doivent commencer à planifier un nouveau cycle d’adaptation au monde du travail post-pandémique. Avant Covid-19, peu de gens auraient pensé qu’il serait possible de travailler à domicile.
Aujourd’hui, les employés ont dû changer leur mentalité concernant la façon de travailler et la manière de s’adapter rapidement et d’être flexible. À la suite de la pandémie Covid-19, on estime que 2,7 milliards de personnes, soit plus de quatre travailleurs sur cinq dans la population active mondiale, ont été touchées par les mesures d’immobilisation et de maintien à domicile (Deloitte).
Aujourd’hui, nous devons re-penser, ré-engager et re-démarrer : C’est le thème émergent de la nouvelle normalité. Il s’agit de re-définir la manière dont les organisations s’adaptent et réagissent aux nouvelles méthodes de travail et de soutenir les nouveaux professionnels du monde des affaires.
Être un gestionnaire à l’épreuve du temps est certainement ce dont nous aurons besoin non seulement à l’avenir, mais surtout aujourd’hui. Le monde a changé très rapidement pendant l’épidémie, et ce qui fonctionne aujourd’hui pourrait ne plus fonctionner demain. Les managers s’efforceront de détecter et de mettre en œuvre une approche à l’épreuve du futur. Ils doivent néanmoins faire preuve d’un optimisme urgent pour s’assurer que l’avenir peut être meilleur, et que les organisations peuvent collaborer et travailler ensemble pour créer des connaissances et résoudre des problèmes mondiaux.
Comment voyez-vous l’avenir du travail dans les dix prochaines années?
Les dirigeants qui se préparent à la main-d’œuvre de demain savent qu’ils sont confrontés au double défi de produire de la croissance et de se préparer aux nouvelles opportunités, souvent inconnues, que l’avenir leur réserve. La technologie est considérée comme le moteur de changement le plus radical, de l’intelligence artificielle (IA) et de l’automatisation à la mobilité numérique et à la collaboration virtuelle, en passant par d’autres mégatendances qui gagnent en popularité. De nombreuses questions se posent quant à l’aspect du monde dans dix ans. Cette perspective de dix ans est essentielle, car c’est précisément ainsi que nous définissons l’avenir dans les études de prospective. Nous devrions commencer par comprendre quelles sont les capacités organisationnelles essentielles pour l’avenir. Des études récentes (PwC) sur l’avenir du travail montrent que nous devons commencer par la confiance et l’humanité. Ces deux éléments font que les humains sont différents des machines. Nous devons nous concentrer sur le développement des compétences non techniques (soft skills) pour être mieux préparés pour l’avenir. Pour ce faire, nous devons établir la confiance dans la société, nous concentrer sur les compétences sociales, créer des environnements de collaboration et comprendre comment s’adapter à des environnements changeants. Je pense que nous devons changer les entreprises existantes et leur montrer qu’il est possible d’obtenir un avantage concurrentiel à l’avenir grâce à une expérience humaine plus engageante.
En même temps, de nombreuses questions restent sans réponse : comment attirer, garder et motiver les personnes dont nous avons besoin ? Comment notre organisation devra-t-elle évoluer pour rester compétitive ? Les réponses peuvent ne pas sembler évidentes aujourd’hui. Nous ne connaissons peut-être pas toutes les réponses. Mais en imaginant différents scénarios et en prenant des mesures pour planifier dès maintenant, nous pouvons affronter l’avenir du travail avec un plus grand sentiment de confiance. Malheureusement, je ne suis pas sûr que nous puissions nous concentrer sur cette confiance. Nous vivons à une époque où l’improbable s’est déjà produit, et où l’impossible est certainement à portée de main.
J’ai dit au début que l’avenir devait être considéré comme un art, et non comme une science en soi. Cette réflexion sur le vaste horizon de l’avenir me rappelle la lauréate du prix Nobel de littérature – Olga Tokarczuk, qui a dit que nous apprendrions à vivre plus loin. La définition de la présence va changer ; nous deviendrons moins physiques. Il n’y a pas de retour à ce qui était déjà là. Nous nous souviendrons du monde d’avant l’épidémie comme d’une époque révolue.
Des temps nouveaux s’annoncent…
Dr David E. Kalisz / Professeur Associé / Paris School of Business
Docteur en économie dans la discipline des sciences de gestion. Professeur associé et chef du département Management et Stratégie au sein de Paris School of Business (France). Expert en études prospectives, prospective stratégique et scénarios. Praticien certifié en prospective (IFTF, USA), membre de l’Association of Professional Futurists et de l’International Institute of Forecasters. Il a créé la série de conférences « Megatrends et Understanding Future », ainsi que des cours conçus pour tester et explorer plus en profondeur l’impact à long terme des technologies sur les industries et la société.
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