Et vous, êtes-vous à l’aise avec votre non-savoir?

Nous sommes dans une société savante – du moins, c’est l’image qu’elle se donne d’elle-même. Or nous avons entendu durant cette période de pandémie plusieurs fois nos autorités déclarer “on ne sait pas”, “les scientifiques ne savent pas”, “on ne peut pas savoir”. Aveu d’incompétence, ou alors y-a-t-il plus d’inconnues que nous voulons bien croire? Et dans un tel cas, dans un monde où les mythologies de l’intelligence artificielle et du big data nous font croire que tout pourrait se calculer, comment faire quand on ne sait pas?

L’intelligence ce n’est pas ce que l’on sait mais ce que l’on fait quand on ne sait pas. Jean Piaget

Voici les stratégies à disposition pour exercer cette intelligence. Commençons par un peu de vocabulaire.

Qu’est-ce que le non-savoir?

Le Larousse nous donne les définitions suivantes:

  • Incertitude: caractère de ce qui n’est pas établi avec exactitude, connu avec certitude;
  • Ignorance: fait de ne pas savoir quelque chose, de ne pas être au courant de quelque chose ; défaut de connaissances ou manque d’expérience portant sur un domaine donné;
  • Inconnue: élément d’une situation, d’une question qui n’est pas connu, sur lequel les informations sont insuffisantes.

Quels sont les types d’incertitude?

  • Il y a d’abord les choses que nous savons que nous savons, le connu (en anglais “known knows”);
  • Ensuite les choses que nous savons que nous ne savons pas, les inconnues connues (en anglais “known unknows”);
  • Et, particulièrement importantes dans cette pandémie, les choses que nous ne savons même pas que ne ne savons pas, les inconnues inconnues (en anglais “unknown unknows”, abrégées “unk unks”). Nous sommes non seulement ignorants, mais en plus ignorants sur notre degré d’ignorance.

Notre addiction à la connaissance

Tout comme moi, vous aurez certainement remarqué que nous avons une forme d’addiction au savoir, à la connaissance, à l’information. Les journalistes demandent si on a des “preuves scientifiques” avant d’entreprendre telle ou telle démarche, on exige des dirigeant.e.s qu’ils.elles s’appuient sur des “faits” pour “décider” (j’y reviendrai), on nous parle de “evidence-based” medicine, ou management. Nous avons l’a priori que la réponse “je ne sais pas” serait d’abord un aveu d’incompétence. Nous n’aimons pas l’incertitude.

Nous avons perdu de vue – et cela devrait nous redonner une chiquenaude d’humilité – que dans la vie, nous en savons immensément moins que ce que nous prétendons. Pis, nous nous sentons rassuré.e.s de “savoir” – ou du moins d’avoir une réponse qui nous paraît cohérente, même si elle est fausse: c’est la base du fonctionnement des théories du complot, car ne pas savoir, ne pas avoir de réponse, est anxiogène.

Dans la crise, dans le monde VUCA qui est le nôtre, le “je ne sais pas” des expert.e.s, du Conseil fédéral, est ce que j’appelle de “l’ignorance qualifiée”. La première démarche est déjà de suspendre tout jugement, et de considérer un “je ne sais pas” comme une réponse compétente et honnête, surtout si elle est désagréable à entendre. Et avec cela, de soutenir cette incertitude, de prendre conscience du stress, de la peur que ce non-savoir génère, et d’accueillir ces émotions inconfortables – qui se transforment malheureusement trop souvent en agressivité vers le porteur de la mauvaise nouvelle. Agir dans le non-savoir a ainsi non seulement une dimension “technique” si l’on peut dire, mais aussi une importante composante émotionnelle, individuelle comme collective, que j’ai abordé ailleurs.

Comment gérons-nous les inconnues connaissables?

Nous avons plusieurs stratégies pour cela, dont les explications s’appuient sur le modèle Cynefin de Dave Snowden que j’ai présenté ailleurs.

  1. La première est de se remémorer. C’est ce que nous faisions à l’école. Cela présuppose que le savoir est existant, et que mon cerveau doit simplement aller le rechercher. “Sense – categorize – respond” selon Cynefin, dans une situation simple ou triviale.
  2. La deuxième est d’analyser. Dans une situation compliquée, on sait ce qu’on ne sait pas. En appliquant la logique, l’analyse, parfois avec le soutien de machines, il est possible de générer de la connaissance. Cela présuppose non seulement que les données et informations utiles sont disponibles, mais que les formules pour le calcul des relations entre ces informations le sont aussi. Une variante de cette manière de faire est le recours aux expert.e.s. “Sense – analyze – respond” selon Cynefin. C’est ici ou notre civilisation cartésienne logique, “rationnelle”, se sent à la maison. Dans le monde de la déduction, qui n’est pas celui de la décision. En effet, quand tous les faits sont disponibles, que reste-t-il encore à “décider”?

    cynefin
    https://scrumsaguenay.ca/2015/08/17/pourquoi-comment-quoi-comment-etre-agile/

Nous l’avons bien vu pendant la catastrophe du COVID: les informations manquent, le savoir n’est pas disponible. Nous trouvons cela, individuellement comme collectivement, très, très inconfortable: cela nous énerve, nous sortons notre vocabulaire de tous les noms d’oiseaux pour les scientifiques, le Conseil fédéral, la politique…

Nous constatons que c’est nouveau, que le savoir du passé n’est pas d’une grande utilité, que les expert.e.s ne le sont pas vraiment, que l’analyse, pourtant amplement tentée ad nauseum avec force modèles mathématiques, statistiques et courbes épidémiologiques, est lamentablement en échec.

Ne serait-ce pas le moment de mettre en oeuvre la citation de Piaget, d’être intelligent par l’action plutôt que par la réflexion?

Les stratégies lorsque l’analyse et l’expertise sont en échec

Lorsque le non-savoir résiste même aux expert.e.s, même avec l’aide de machines, il s’agit de l’explorer non plus mentalement (l’analyse), mais expérimentalement (l’action).

3. La troisième démarche est d’expérimenter à petite échelle. “Probe – sense – respond” selon Cynefin. Cela signifie fonctionner en cycles itératifs, tels qu’au cœur des approches agiles. Pour les problématiques complexes dans lesquelles il y a du temps pour apprendre avant d’agir plus largement.

4. La quatrième démarche, qui est celle de la gestion de la pandémie, est la gestion de crise appliquée à une situation chaotique, du moins au début. L’analyse est en échec, pas de temps pour faire des expériences en condition de laboratoire, il ne reste donc plus qu’à agir dans l’incertitude, “act – sense – respond” selon Cynefin. C’est exactement ce qu’a fait et communiqué le Conseil fédéral: une expérience (car on ne l’a jamais fait auparavant) à grande échelle.

Mesdames, Messieurs, c’est ICI, et seulement quand on ne peut pas savoir, que réellement on décide. Par opposition à l’indécision, souvent induite par la tétanie “par manque d’informations, de données, de preuves”. L’enjeu managérial est double:

  • décider clairement (présuppose de connaître sa destination, ses objectifs) et à temps;
  • et surtout apprendre continuellement pour pouvoir ajuster et s’adapter.

Et oui, comme les observateurs (les médias, le public, la politique, les actionnaires) sont aux aguets avec les lunettes du mode compliqué qu’on nous enseigne depuis l’école, il vous sera reproché a posteriori (on est toujours plus intelligent après), de ne pas avoir su, d’avoir été dans la contradiction, bref, vous serez incompris.e.s, critiqué.e.s, quoi que vous fassiez et expliquiez. N’est-ce d’ailleurs justement pas pour ce type de situation que vous avez choisi de prendre une fonction à responsabilité? Le grand moment de leadership de votre carrière, c’est maintenant…

Quelles compétences essentielles pour traverser les autres catastrophes qui nous attendent?

Entre éventuelle deuxième vague pandémique, récession économique, crise sociale, canicule et autres catastrophes climatiques et environnementales en cours et à venir, comme ces phénomènes, du moins à notre échelle temporelle, sont nouveaux et peu prédictibles quant aux moments et intensités de leur survenance, quelles sont les capacités dont nous aurons toujours plus besoin?

Ce n’est pas plus ni mieux d’analyse, car

  • le futur paraît toujours moins être une simple extrapolation du passé: sauf violenter gravement les lois de l’univers, la croissance en mode “toujours plus vite et toujours plus gros” des dernières décennies est en train de s’inscrire dans les livres d’histoire;
  • l’incertitude est toujours plus la règle, la connaissance “à temps” l’exception (l’analyse est lente);
  • la complexité (le nombre de données et de leurs interconnections) augmente sans cesse;
  • l’analyse ne permet que partiellement de se préparer aux surprises;
  • l’analyse évacue la dimension centrale du management dans l’incertitude: la gestion des émotions.

La clé est dans la capacité, individuelle et collective, à

  • savoir observer en suspendant le jugement;
  • décider à temps, en intégrant l’intuition;
  • savoir observer les conséquences des décisions;
  • savoir apprendre continuellement.

Une culture apprenante, concrètement?

Il ne s’agit donc plus d’analyser, ensuite agir, ensuite apprendre pour la prochaine fois (les fameuses “After action reviews”), dans une séquence linéaire, mais d’apprendre:

  • qualitativement: quels sont les savoirs nécessaires, les questions déterminantes;
  • rapidement et continuellement: au fur et à mesure de l’action, non plus uniquement “après”;
  • systématiquement: non plus aléatoirement, et de manière à transformer continuellement les pratiques, aussi managériales.

Les bonnes questions à vous poser pour votre organisation peuvent être:

  • quelle place est donnée au non-savoir chez nous? Est-il permis de dire honnêtement “je ne sais pas”?
  • quels styles de leadership sont-ils soutenant pour un monde incertain?
  • quelle culture d’équipe, d’entreprise est-elle nécessaire pour explorer l’incertitude et savoir s’adapter?
  • comment faire de nos vulnérabilités, de notre non-maîtrise, de notre ignorance, des ressources pour se transformer et s’adapter?
  • parlons-nous de résilience, savons-nous ce qui la mine ou au contraire la renforce?

 

Et si, à titre personnel, vous aviez le choix entre être victime, “à l’insu de votre plein gré”, de l’effet Dunning-Kruger, ou alors basculer d’une pensée ordinaire à une pensée élaborée?

 

Pour aller plus loin:

Philippe Vallat

Philippe Vallat

Philippe Vallat est coach, formateur, accompagnateur indépendant (www.comitans.ch). Biochimiste, Dr ès sc. et ingénieur en environnement, il anime aujourd'hui divers séminaires pour cadres et est chargé de cours à l'UNIL et dans diverses Hautes Ecoles. Il accompagne dirigeant.es et équipes dans des situations et projets complexes. Ses domaines de prédilection sont la complexité, l'incertitude (VUCA), la systémique, l'intelligence collective, la résilience, les politiques publiques.

13 réponses à “Et vous, êtes-vous à l’aise avec votre non-savoir?

  1. Après bientôt 40 ans dans l’informatique à tous les niveaux, il m’a été donné plus d’une fois l’occasion de gérer une crise : crash de serveurs ou de réseau empêchant le déroulement de bouclements comptables ou interrompant une chaîne de production en flux tendu, mise en œuvre de logiciel et de base de données sportifs, sans prototypage préalable faute de temps et de budgets, lors de compétitions réelles (principe du bébé nageur).

    Dans tous les cas, il a fallu faire avec ce qu’on n’avait pas : nous n’avions pas toutes les connaissances nécessaires, nous n’avions pas toutes le données du problème, nous n’avions parfois pas de support et nous n’avions pas le temps.

    Cela me fait penser à cette scène du film « Apollo 13 » lorsque les ingénieurs doivent créer dans l’urgence absolue un filtre avec un bric à brac hétéroclite posé sur une table. Pas le choix car c’est le seul matériel dont disposent les astronautes dans leur capsule.

    Dans ces situations, c’est l’imagination qui prend le relais pour trouver une solution « bricolée » avec ce qu’on n’a pas et ainsi contourner le problème pour arriver à une solution dans l’urgence.

    Souvent la solution bricolée, supposée durer juste le temps de l’urgence, a fini par devenir définitive et a tourné pendant des années.

    Vivre avec une épée de Damoclès en permanence au-dessus de la tête fait partie de notre cœur de métier.

    Je pense que les jeunes générations devraient être très tôt formées à gérer cette gestion de crise dans l’incertitude car le monde qui les attends demandera beaucoup de sang froid et pas mal d’imagination.

    1. Merci Olivier pour ce partage. Vous évoquez cette capacité indispensable à la résilience: l’improvisation, laquelle se nourrit non seulement d’une certaine expérience (comme en jazz), de la capacité à faire rapidement le deuil de quelque chose (une idée, un projet, une norme…) qui n’a plus d’actualité, mais aussi de la capacité d’émerveillement, de la curiosité enfantine. Et c’est vrai que nos jeunes auront plus besoin encore de ces compétences que nous, je le crains fort…

  2. Ben mon colon, on sera sauvé, entre les coachs (qui sauf erreur vient de cocher), tous les psys, tous les dignes professeurs émérites et autres éminences et vendeurs de camelote sur ces blogs.

    Et après, on fera moult études pour se demander pourquoi les votants baissent…

    Aux frais de la danseuse, certes 🙂

    P.S. Pardon aux femmes, je ne comprends rien à l’inclusif

  3. Vous faites bien d’observer qu’en entrant dans ce siècle, nous sommes entré dans l’ère de la fin de la vérité. Pour moi, en chronométrant la chute des tours, je me suis aperçu que la résilience était soudainement devenue une grandeur physique obsolète (l’acier n’absorbe plus aucune énergie avant sa rupture au choc)… et tout a continué sur ce mode. Récemment, nous avons appris que l’association de la hydrochloroquine et de azithromycine augmente le risque de décès des malades du coronavirus d’un facteur d’environs 2,5. Bref, les médecins qui prescrivent ce traitement (soit une majorité en France et dans le tiers-monde) seraient donc des assassins.
    Toute personne sensée sait que la vérité est la première victime de toute guerre. On en déduit que nous sommes entré dans une période “révolutionnaire”.
    Tout ceci n’a bien sûr rien à voir avec le souci du formateur (pardon de l’animateur) qui doit transmettre des notions qu’il ne maîtrise pas lui-même. Où de la difficulté de faire comprendre qu’en pratique, le diable et dans le détail et que de tenir compte de tous les détails nécessite virtuosité, acceptation de l’échec et persévérance, toutes vertus impopulaires de nos jours.

    1. Il y a de ça. Je vois mon rôle de formateur moins comme un transmetteur de savoir, car celui-ci est d’une part très largement disponible et, comme vous le dites, de qualité non-contrôlée. Je le définirais plus comme “accompagnateur de processus d’apprentissage” (un peu barbare comme description, mais plus précis).

  4. J’avais un jour comparé la connaissance au nombre Pi (3.14…) : ce nombre transcendant comprend une infinité de décimales et par conséquent, on peut dire que le nombre de décimales inconnues est toujours plus important que celui des décimales connues et jamais on ne connaitra toutes les décimales .
    D’un autre côté, les décimales n’ont pas toutes le même poids: les premières décimales sont plus significatives que celles qui se trouvent derrière , donc connaitre les premières décimales est plus important que celles qui viennent après la millième position …
    Ce qui est souvent difficile est d’ajouter la prochaine décimale inconnue , cela demande un certain temps et en général , elle n’est validée que quand les prochaines décimales sont acquises .
    Ce que l’on vit aujourd’hui ressemble à cet exercice qui consiste à ajouter une décimale au nombre Pi, on n’est pas encore certain de sa valeur …

    1. C’est une belle métaphore, merci! Néanmoins, dans un système complexe, on n’est pas sûr que ce sont les “premières décimales” (celles qui sont immédiatement disponibles à la connaissance) qui sont les plus significatives, et il n’est pas possible de savoir lesquelles le sont. La conséquence: rester alerte, et humble (encore une fois).

  5. Merci pour ce commentaire très intéressant. Il vient nourrir ma réflexion suite aux (nombreux) blog de Jacques Neyrinck sur ce site qui m’ont laissé une drôle d’impression. J’ai toujours trouvé son approche « analyse des faits (par des experts) – déductions – décisions » et sa tentation apparente de faire prendre les décisions par des experts comme hautement suspecte. Il y a aujourd’hui (presque) autant d’analyses que d’experts et, en Suisse, nous avons 8 millions d’experts en Covid-19 !
    Votre approche est rafraichissante. C’est un peu, toute proportions gardées, la marteau de Nietzsche face à l’idole de la science érigée en valeur absolue.
    Malheureusement, il y a un hic. Admettre qu’on ne sait pas dans un cas particulier peux conduire rapidement à considérer qu’on ne sait pas en général. Or il y a des choses que l’on sait : la terre est ronde et tourne autour du soleil par exemple ! Plus actuel, le réchauffement climatique est une réalité !
    Le diable est effectivement dans les détails et dans le choix de quelles « vérités » on décide de remettre en question. J’aime bien ce terme d’ignorance qualifiée car cette distinction « on sait – on ne sait pas » nécessite une grande expérience.

    1. Les experts ne seront jamais que les experts du passé. Dans un futur incertain, ces expertises peuvent même péjorer la qualité des prédictions. Donc la bonne pratique est: solliciter les experts pour comprendre sur ce qui se passe, mais pas pour définir l’avenir.

      Ah, avec votre hic nous aurions les bases pour un joli débat philosophique! Peut-on réellement savoir, au fond? Que la terre est ronde, est-ce “vraiment vrai”, ou est-ce une convention “suffisamment vraie” pour que nous puissions en parler ensemble?

      Au-delà du savoir et du non-savoir vient la question plus importante: quand décider, quand passer à l’action. Et là les émotions, l’intuition (qui est une compétence qui se travaille), l’intelligence collective sont à mettre dans l’équation.

  6. Merci pour cet excellent article. Retrouvons un peu d’humilité, nous n’en seront que plus intelligent… Le business des urnes et le temps de plus en plus court poussent hélas une grande partie des élus a se débattre dans le mythe de la connaissance des experts… En témoigne par exemple le fait qu’Emmanuel Macron va réunir 36 experts économistes pour réfléchir a la “relance économique”… Il n’a pas compris que l’intelligence collective ne naisait pas de la multiplication des mêmes cerveaux en leur demandant d’exprimer un avis dexpert mais de la multiplication des cervaux différents en les poussant a partir du constat que personne ne sait et qu’ensemble, peut être que nous pourrions imaginer des solutions possibles a tester, évaluer dans leurs résultats pour en déterminer de nouvelles dans un contexte mouvant, forcément influencés par les décisions consécutives prises !

    1. Belle formule Stéphane, merci!: “l’intelligence collective ne nait pas de la multiplication des mêmes cerveaux en leur demandant d’exprimer un avis d’expert, mais de la multiplication des cerveaux différents en les poussant a partir du constat que personne ne sait”

  7. Bonjour,
    Merci pour votre excellent article.
    Cela me fait penser à notre totale non-connaissance de la matière noire alors qu’il semble qu’elle est bien plus grande que la matière connue.
    Le non-savoir amène à rester humble et “l’humilité est le commencement de la sagesse”.
    En cela la Suisse et la France diffèrent. J’ai été confiné 2 mois en France et de nombreuses personnalités ont affirmé avec force des “certitudes” qu’elles ont contredits peu après.

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