Tuons la nature avec un nouvel imaginaire !

Depuis l’émergence de la modernité, soit depuis les Lumières, les époques successives ont accentué la pensée de l’homme tout-puissant et la coupure massive avec le reste du vivant et du non-vivant. Cette coupure a créé un imaginaire dans lequel l’homme se place au centre et l’environnement est destiné à être exploité à son profit. Cela a conduit à une absence de conscience de la rareté des ressources, un pillage exhaustif de celles-ci, un extractivisme généralisé et une hybridation technologique maximale.

Cette coupure a créé une notion abstraite de “nature”. Derrière ce mot se cache un concept abscond, qui pourrait être résumé par “tout ce qui n’est pas nous”. Mais la nature n’existe pas. C’est une idée que certains peuvent trouver surprenante, voire choquante. Pourtant, si l’on y réfléchit, cette affirmation peut nous mener à une nouvelle façon de voir le monde qui nous entoure.

Quand nous parlons de nature, nous avons tendance à la considérer comme quelque chose d’extérieur à nous, de séparé de notre propre existence. Nous avons l’impression d’être des observateurs, des étrangers qui contemplent un spectacle que la nature nous offre. Cette vision est erronée. En réalité, nous sommes nous-mêmes partie intégrante de ce qui est souvent appelé “nature”. Nous ne sommes pas des êtres séparés, mais des éléments d’un système complexe et interconnecté qui englobe l’ensemble de la vie sur Terre.

Les arbres, les animaux, les rivières et les montagnes ne sont pas simplement des éléments décoratifs dans le paysage. Ils sont les parties intégrantes d’un système dont nous faisons également partie. Nous sommes interdépendants les uns des autres, en lien avec tout ce qui nous entoure. Nous sommes les gardiens de cette Terre, les artisans de notre environnement.

Au 20ème siècle, cet imaginaire s’est fusionné avec la science-fiction, créant le cyberpunk, où la technologie est vue comme un vecteur d’émancipation pour l’espèce humaine. Cette idée a renforcé la croyance que la technologie peut libérer l’homme, augmentant ses possibilités de vie et créant un futur où les ressources énergétiques seront captées encore plus efficacement.

Cependant, cet imaginaire est porté par une des forces les plus puissantes de modification de nos quotidiens : la Silicon Valley. Les GAFAM créent le monde des applications, des services, des logiciels et de la consommation dans lequel nous opérons, généralisant et épaississant ce technocapitalisme dans lequel nous vivons. Ils créent l’idée que la technologie va nous outiller pour mieux  communiquer à distance, intensifiant des liens virtuels tout en distanciant les relations sociales.

D’un autre côté, il y a l’imaginaire du vivant. Cet imaginaire souligne que nous sommes un vivant parmi les autres vivants et non-vivants, habitant les autres espèces et que ces espèces habitent dans notre habitat. Tout l’enjeu est le tissage de liens avec le vivant, intensifiant l’empathie que nous avons avec les autres espèces, avec les biotopes, les animaux, le végétal et l’ensemble des éléments de notre Terre. Ce tissage de liens permettra d’arrêter le pillage exhaustif et de respecter le monde dans lequel nous vivons mais nécessite une révolution copernicienne.

Le capitalisme et la modernité sont une attaque générale sur les liens, entre les hommes et entre les hommes et le reste du vivant et du non-vivant. Cela conduit à l’émergence de l’individualisme et de l’homme égotiste, égocentrique, et attaque également les liens que nous tissons avec nous-mêmes. La construction de soi est attaquée par ces mouvements solidement ancrés dans la pensée occidentale.

Les liens sont essentiels pour l’homme, il est donc temps de tisser des liens avec l’ensemble du vivant, de les intensifier et de les déployer de plus en plus finement afin que l’empathie que nous avons avec les autres espèces, les biotopes, les animaux et le végétal devienne de plus en plus riche.

Et si nous commencions par poser de nouvelles questions ? Et si nous remettions en question nos certitudes et nos habitudes ? Et si nous commencions à écouter davantage l’ensemble du vivant et du non-vivant et à nous inspirer de leurs enseignements ?

Nous avons le pouvoir de changer les choses, et cela commence par un simple changement de perspective. Alors tuons la nature avec un nouvel imaginaire !

Si cette quête d’un nouvel imaginaire vous inspire, je vous recommande de lire les romans d’Alain Damasio, notamment les Furtifs, et si les gros pavés vous effraient, laissez-vous tenter par la série de BD/romans graphique Petit traité d’écologie sauvage d’Alessandro Pignocchi, ou tout simplement de ses articles de blog.

David Matthey-Doret & chatGPT

homme seul sur banquise

L’individualisme extrême, signe de changement de paradigme

Les signes d’un individualisme exacerbé nous entourent de plus en plus au quotidien, que ce soit dans les tensions sociales autour du Covid ou dans d’autres manifestations quotidiennes, jusqu’aux films et séries à succès comme Hunger Games ou Squid Game.  Au-delà de l’inquiétude immédiate, que se cache-t-il derrière cet état de fait ?

Vous comprendrez pourquoi il s’git d’un changement de paradigme profond dans ce Blogcast:

Et pour aller plus loin, voici le premier article d’une série pour comprendre ce qu’en dit la Spirale Dynamique: https://paradigm21.ch/fr/articles/introduction-spirale-dynamique/

heure tournante

La consultation, une méthode de choix contre la frénésie du changement

De nombreuses organisations connaissent ce que l’on peut désigner comme la frénésie du changement, c’est-à-dire des changements permanents, qui sont engendrés de manière forcée et consciente, pour maintenir une illusion d’agilité, mais menant le plus souvent au désordre et à une baisse de motivation des individus travaillant dans la structure.

Alors comment maintenir et développer de l’agilité, aussi bien au niveau de la structure que de chaque individu (cf. l’article sur l’agilité des individus), sans basculer dans cette frénésie du changement ?

Dans un précédent article, sur comment développer l’agilité grâce aux décisions autoritaires, nous avons vu que d’amener plus d’autorité au niveau de chaque personne dans une organisation permettait de développer une grande réactivité, l’autonomie et l’innovation. Le seul piège à éviter étant de confondre l’autorité (chacun a la possibilité de devenir son propre leader dans son périmètre d’activité) avec le pouvoir (un élément confié par une instance supérieur légitimée).

Quand cette approche est mise en place dans une organisation, un autre principe l’accompagne : la consultation. En effet, quand une décision autoritaire a un impact significatif sur d’autres rôles, elle est assortie d’un processus de consultation. L’objectif est de recueillir la vision des rôles touchés par la décision et aux experts du domaine pour permettre au rôle détenant l’autorité de prendre la décision en considérant toutes les dimensions.

Ici, l’objectif est bien de consulter et non pas de trouver « la meilleure solution pour tout le monde », qui serait alors un consensus. Ainsi, le rôle détenant l’autorité n’a pas l’obligation de prendre en compte les avis recueillis, il a juste l’obligation de mettre en place le processus. Cette approche permet d’éviter l’aspect chronophage des décisions par consensus. En gouvernance distribuée, la confiance est remise à chaque rôle, notamment dans sa capacité à prendre des décisions en toute connaissance de causes.

La notion de “en toute connaissance de causes” implique le fait de consulter les rôles qui seront touchés directement par la décision et les experts du sujet, démarche qui est généralement oubliée dans les organisations structurées de manière classique (pyramidale). Dans ces dernières, le “chef”, qui est généralement seul à détenir à la fois l’autorité et le pouvoir, est maintenu de manière consciente (ou pas) dans l’illusion qu’il ou elle est le mieux placé pour prendre les “meilleures” décisions.

Il n’y a pas de règles ou de modèles définis pour procéder à la consultation. En fonction du nombre de rôles touchés, cela peut aller d’une simple discussion autour d’un café avec quelques personnes, à des formulaires en ligne permettant de recueillir l’avis de plusieurs dizaines ou centaines de personnes.

L’effet indirect de ce processus est d’éviter que des grandes décisions touchant l’ensemble de l’organisation ou de larges domaines soient prises en permanence. Cela permet de moduler efficacement une soif de changements permanents, qui est un travers observé dans de nombreuses organisations. Effectivement, quand on est obligé de consulter plusieurs dizaines ou centaines de personnes pour une décision avec un fort impact, on mettra en place un tel processus de manière réfléchie et posée, uniquement pour les décisions les plus significatives pour son rôle. Le principe de consultation permet donc de casser les réflexes liés aux changements permanents, tout en maintenant l’agilité de la structure et des personnes. 

Pour en savoir plus sur les méthodes de consultation dans les organisations, vous pouvez :

Les meetups organisés par Paradigm21 en ligne ou en présentiel en Suisse Romande: https://www.meetup.com/fr-FR/organisations-distribuees-romandie/events/

Les formations en ligne de Paradigm21 Academy: https://www.paradigm21.academy/collections?category=organisation-distribuee

Le dossier HRM Nouveau paradigme organisationnel et managérial : état des lieux en Suisse : https://www.hrtoday.ch/fr/utcontent/nouveau-paradigme-organisationnel-et-managerial-etat-des-lieux-en-suisse-no-51

 

mur avec écrit "silence"

Pour être agiles, osez l’autorité !

Les nouveaux types de gouvernance des entreprises, que nous appellerons dans cet article “gouvernance distribuée”, introduisent de nouveaux modes de prises de décisions, dont notamment sur le plan individuel la décision autoritaire.

Je vois déjà la réaction qui émerge dans votre esprit : attendez, comment peut-il dire qu’une décision “autoritaire” est un nouveau mode de décision ? Cela existe depuis la nuit de temps !?

Pourtant…

Vous ne savez probablement pas ce qu’est l’autorité, mais ce n’est pas votre faute !

Ce qui existe depuis longtemps est la vision biaisée de l’autorité dans les organisations : l’autorité est souvent confondue avec le pouvoir, qui est un élément confié par une instance supérieur légitimée. L’autorité, quant à elle, émerge de la reconnaissance des autres (reconnaissance par les pairs). L’autorité est qualifiée de « distribuée » dans une organisation lorsque chacun a la possibilité de devenir son propre leader dans son périmètre d’activité. Une personne en charge d’un domaine et qui en a l’autorité peut prendre une décision qui concerne ce domaine sans l’avis d’autrui. Généralement pour toutes les questions relatives à la réalisation de projet individuel ou confié à la charge d’une personne et sans implication pour le reste des équipes

Dans une organisation à gouvernance distribuée, les domaines d’autorité sont attribués à chaque personne, souvent selon un principe simple : celui qui fait, sait.

En pratique, comment décide-t-on de manière autoritaire ?

Ce mode de décision nécessite de (ré)apprendre à décider de manière individuelle, en répondant à 3 questions :

  1. Ai-je l’autorité pour décider ?
  2. Est-ce que ma décision à un impact sur un autre rôle ?
  3. Comment décider efficacement ?

Répondre à ces trois questions permet d’une part de faire le choix du bon mode de prise de décision sur le plan individuel, et d’autre part de ne pas tomber dans les travers liés au fonctionnement dans une organisation. Ces travers sont principalement de deux natures :

  • Dans une organisation classique, les personnes se cachent généralement derrière le système hiérarchique pour éviter de porter la responsabilité des décisions. Les décisions sont prises dans la structure hiérarchique et redescendent dans les équipes. Ainsi aucune personne dans l’équipe ne porte la responsabilité d’une décision qui ne serait pas optimale.
  • Dans une organisation à gouvernance distribuée, particulièrement dans les premiers mois d’adaptation au nouveau système, on constate souvent un report des prises de décisions sur le plan collectif, dans les réunions. Cela induit des réunions longues, où de nombreuses décisions sont prises par le collectif alors qu’elles relèvent de l’autorité de rôles bien définis. C’est un moyen pour les individus d’utiliser le collectif à la place du système hiérarchique qui n’existe plus, pour se dégager de la responsabilité des prises de décisions.

La décision autoritaire est privilégiée quand la personne a l’autorité pour prendre la décision et que la décision n’aura pas un impact significatif sur d’autres personnes. Dans ce contexte, la personne portant l’autorité peut prendre la décision sans demander la moindre validation à un autre rôle. L’importance de la décision, sur n’importe quel plan (impact pour l’organisation, aspects financiers, etc.), n’a aucune influence sur l’autonomie de prise de décision du rôle concerné. Ainsi dans une entreprise industrielle de pointe, ce sont les soudeurs qui décident d’acheter un nouveau poste de soudure à plusieurs dizaines ou centaines de milliers de francs. Le service financier et la direction ne peuvent remettre en cause cette décision, et ils doivent alors trouver les solutions pour dégager les ressources pour cet achat (car c’est leurs rôles et donc leur autorité).

Néanmoins, de nombreuses organisations modulent cette possibilité, principalement sur le plan financier, par des validations ou des priorités définies par d’autres secteurs de l’entreprises.

L’erreur, la force de la décision autoritaire

Ce mode de prise de décision nécessite la mise en place d’un principe fondamental dans l’organisation pour fonctionner : le droit à l’erreur. Ce droit à l’erreur doit être explicité et clarifié au maximum. Cela permet de créer le contexte de confiance nécessaire pour l’ensemble des personnes devant utiliser leur autorité pour prendre des décisions. En effet, les individus ne doivent pas craindre des sanctions directes ou indirectes (critiques, vindictes, etc.) si les décisions qui sont prises ne sont pas les plus optimales, surtout dans les premiers mois de la mise en place de la gouvernance distribuée. Certaines organisations modulent ce droit à l’erreur avec des principes qui peuvent être résumés par « faire une erreur une fois n’est pas un problème, mais faire la même erreur plusieurs fois n’est pas acceptable ».

La mise en place du droit à l’erreur est souvent assortie par le développement des compétences de toutes les personnes à faire du feedback et d’un système interne de gestion des connaissances. Cela permet de corriger rapidement les erreurs et d’éviter de les reproduire plusieurs fois.

Alors que se passe-t-il quand une décision autoritaire a un impact significatif sur d’autres rôles ? Elle est alors assortie d’un processus de consultation, et cela sera détaillé dans un prochain article sur ce blog.

D’ici là pour en savoir plus sur les questions d’autorité en gouvernance distribuée, vous pouvez consulter :

Cette vidéo de Frédéric Laloux, auteur de Reinventing organizations: https://thejourney.reinventingorganizations.com/418-fr.html

Les meetups organisés par Paradigm21 en ligne ou en présentiel en Suisse Romande: https://www.meetup.com/fr-FR/gouvernance-distribuee/events/

Le dossier HRM Nouveau paradigme organisationnel et managérial : état des lieux en Suisse : https://www.hrtoday.ch/fr/utcontent/nouveau-paradigme-organisationnel-et-managerial-etat-des-lieux-en-suisse-no-51

Arbre ancré sur une pierre

Post covid-19: dépasser l’interdit du spirituel au travail

Les jours s’égrainent après le déconfinement, et le fameux “monde d’après” ne semble pas se dessiner selon les attentes qui se sont exprimées durant la crise.

Pourtant, durant cette crise, les lignes ont bougé, poussées par notre expérimentation d’un nouveau mode de vie, plus complet avec toutes les dimensions (professionnelles, privées, émotionnelles, etc..)  réunies au même endroit et au même moment, tous chez nous entre quatre murs. La question du sens au travail, présente depuis de nombreuses années mais encore peu prise à bras le corps, a été exacerbée et la séparation entre la vie professionnelle et le privé est devenue une question anecdotique.

Dans ce vidéo-blog, j’aborde ces deux aspects et esquisse la suite que j’y donnerai:

Pour aller plus loin:

Argent, travail, réussite… Oubliez tout ça et écoutez la leçon de spiritualité d’Ernie LaPointe. Alors que la crise écologique menace, l’arrière-petit-fils du chef sioux Sitting Bull nous conseille de prendre du recul sur les attributs valorisés par la société. https://youtu.be/-uQtOJTYw3o

Les réflexions de la philosophe Julia de Funès sur le télétravail: https://www.facebook.com/brutofficiel/videos/2091939064284788

Groupe Meetup Business et spiritualité: https://www.meetup.com/fr-FR/business-spirit

Ma chaîne YouTube: https://www.youtube.com/channel/UClgnwJqU5BBclfJLKRTeRtQ/

L’entreprise agile n’existe pas sans l’agilité des individus

L’agilité: pourquoi ce besoin émerge maintenant ?

Le plus gros impact de la transformation numérique de ces vingt dernières années, c’est la permanence du changement rapide.

Le changement rapide n’est plus une exception mais une constante, un paramètre comme un autre à prendre en compte par toutes les entreprises. Afin de s’adapter à ce changement permanent et rapide, les entreprises sont poussées à développer différents niveaux d’agilité : au niveau du leadership, des organisations, des processus, des projets, des métiers et des équipes.  Mais même en travaillant dans une organisation agile, avec des processus agiles et un fonctionnement agile, personne n’apprend à être un individu agile, c’est-à-dire-une personne qui sait gérer ses propres émotions pour en tirer le meilleur parti. Et pourtant, dans un monde qui change en permanence, nous avons tous besoin de cultiver une agilité individuelle pour être épanouis, travailler de manière optimale et rester engagés. Et donc être efficaces et efficients.

De nombreuses études et les fédérations patronales constatent des changements structuraux rapides des entreprises, notamment dus à la digitalisation mais aussi aux marchés incertains, nécessitant une adaptation constante de l’entreprise et des personnes. Les complexités augmentent, prenant leurs origines dans la digitalisation et dans les aspects multiculturels au travail, découlant des relations avec des acteurs du monde entier pour la production de la plupart des produits et services.

Les conséquences directes de ces complexités sur les personnes qui n’y sont pas préparées sont une usure prématurée, l’émergence de conflits et de jeux de pouvoir internes, les burn-out et boring-out, sans compter une liste sans fin de somatisations et de symptômes.

N’ayons pas peur de le dire : l’entreprise doit prendre en compte les émotions de ses collaborateurs. C’est dans son intérêt.

Une réponse: l’agilité individuelle

L’agilité individuelle c’est la capacité d’un individu à observer et comprendre les émotions et les pensées générées par des stimuli – physiques ou mentaux – et de trouver l’espace et le temps pour y réagir en accord avec ses valeurs et ses objectifs. C’est un concept à la croisée de la pleine conscience, de la psychologie positive, des thérapies cognitives comportementales et du coaching. Ses autres noms courants sont soft-skills, savoir-être ou compétences comportementales.

L’agilité individuelle sollicite, entre autre, l’intelligence émotionnelle, l’optimisme et la résilience, la compassion et la bienveillance, la gratitude, l’engagement par rapport à ses valeurs, l’utilisation optimum de ses forces de caractères, un état d’esprit apprenant, l’acceptation de ne pouvoir agir sur certaines choses, la réalisation de l’importance du présent par rapport au futur et au passé, l’utilisation des émotions positives, le contrôle du biais de négativité, le sens donné à son travail, l’autonomie, la régulation de l’attention, le non-attachement aux émotions ou la distinction entre le soi et ses pensées.

On ne peut pas faire l’économie d’aller vers soi pour aller vers l’autre.

Le chemin vers l’agilité doit se baser sur les individus

On ne peut décréter un nouveau comportement, il faut partir de l’existant pour évoluer dans sa communication interpersonnelle.
Il faut alors développer un réflexe, quasi-vital, de se demander “Qu’est ce qui se joue en moi dans cette situation ?”. Il faut apprendre et expérimenter au quotidien le fait de prendre de la distance avec le “pilote automatique” qui est habituellement aux commandes de son propre comportement.

En prenant conscience de son état émotionnel, il est possible de moduler son comportement et avoir une meilleure connaissance de soi-même pour s’ajuster à toute situation relationnelle. Aborder de manière systématique les situations de tensions relationnelles et émotionnelles. Changer de posture pour s’engager avec force et fluidité au quotidien. Comprendre les jeux de pouvoir relationnels. Transformer ses tensions internes et vulnérabilités en feedbacks utiles et constructifs et savoir s’exprimer face à toute personne et désamorcer les tensions relationnelles par une écoute active. Ce sont tous les résultats que l’on peut attendre en développant son agilité individuelle.

Il ne s’agit donc pas d’happycratie voulant créer un bonheur artificiel au travail avec des Chief happiness officers, mais savoir s’accompagner soi-même vers des solutions adaptées à sa propre personnalité tout en la faisant évoluer. Il n’y a pas d’injonctions forcées vers un bonheur, nécessairement artificiel, mais une prise en considération de l’individualité de chacun pour construire des comportements et des communications permettant de fluidifier le fonctionnement de son organisation.

Ce texte est le fruit de l’analyse des évolutions actuelles des entreprises et de la réponse que nous amenons avec mon collègue Youri Bellanger et qui se traduit dans notre initiative Consciousness-based management qui est désormais intégrée dans les accompagnements et les formations de Paradigm21 : https://www.paradigm21.ch

 

Pour aller plus loin

Etudes pertinentes

McKinsey: The future of work: Switzerland’s digital opportunity – où vous apprendrez que les emplois nécessitant des soft-skills vont augmenter de 20% en Suisse durant ces 10 prochaines années: https://www.mckinsey.com/featured-insights/europe/the-future-of-work-switzerlands-digital-opportunity

IBM: The enterprise guide to closing the skills gap – où vous apprendrez que d’après une recherche auprès de 6000 managers dans 46 pays, les compétences numériques sont vitales mais les cadres nous disent que les compétences relationnelles les surpassent en importance : https://www.ibm.com/thought-leadership/institute-business-value/report/closing-skills-gap

Pour expérimenter l’agilité personnelle et vous former pour la développer

Meetups et formations sur l’agilité des organisations et des individus, à Genève, Lausanne et Neuchâtel: https://www.meetup.com/fr-FR/gouvernance-distribuee/

Projet Paradigm21, porté par 8 experts dans le domaine de la transformation des organisations : https://www.paradigm21.ch

Et s’il ne fallait pas plus de femmes dans le monde professionnel, mais plus de féminin ?

Un meilleur équilibre pour donner plus d’espace et de possibilités

De sexe féminin ou masculin, nous avons toutes et tous une énergie à la fois masculine et féminine. Ainsi, l’énergie dominante de certains hommes est féminine, tout comme l’énergie dominante de certaines femmes est masculine.  Ce spectre féminin/masculin est une façon de décrire deux ensembles de comportements et d’attitudes que chacun·e peu adopter avec plus ou moins de facilité. Les deux types d’énergie sont des outils puissants pour façonner notre vie, surtout lorsqu’ils sont utilisés de façon équilibrée. Cependant, beaucoup d’entre nous perdent cet équilibre en se concentrant sur un seul ensemble ou en valorisant un ensemble plutôt que l’autre.

Un déséquilibre est notamment flagrant dans le monde professionnel. Beaucoup de femmes rejettent leur féminité au travail par peur de ne pas être prises au sérieux. Pour les hommes, ce sont des qualités qui sont le plus souvent évacuées d’emblée. Pour toutes et tous, il leur est difficile de voir l’incroyable valeur qu’un meilleur équilibre de ces qualités pourrait avoir dans leur vie personnelle et professionnelle.

Cette approche n’a donc rien à voir avec des questions de genre, d’égalité homme/femme ou d’orientation sexuelle. Il s’agit de prendre conscience des différentes postures comportementales auxquelles nous avons accès, et de les utiliser en fonction du contexte dans lequel on se trouve.

Pour mieux comprendre la différence entre ces énergies féminines et masculines, en voici plusieurs exemples qui font appel au côté positif de chacune :

FÉMININES

Intuition

Imagination – Rêver

Calme

Patience

Douceur

Harmonie

Intégrité

Réflexion

Introspection

Écoute – Silence

Confiance

Créativité

Amour inconditionnel

Non-jugement

Compassion

Vulnérabilité

Communication des émotions

Pardon

Guérison – Soins

Courage

MASCULINES

Logique et cartésien

Dans l’action

Décider

Rapidité

Risque

Audace

Force

Focus

Création

Affirmation de soi

Survie

Persévérance

Axé sur la tâche et le résultat

Ambition

Pouvoir

Conquérir

Compétition

Combativité

Survie

Stratégie

Plus nous faisons appel à nos qualités et habitudes masculines, plus nous invitons et vivons, dans l’intensité, l’action, la matérialisation et la rapidité dans nos vies. Plus nous faisons appel à nos qualités et habitudes féminines, plus nous vivons dans le respect de soi et des autres, le calme, l’intuition et la confiance. Bien sûr, c’est le cas lorsque nos énergies agissent à partir d’une intention positive. Parce que nos énergies peuvent aussi avoir une charge négative. Nous expérimentons alors le côté plus sombre de la qualité. Par exemple, je peux être animé·e d’un désir de performance pour me dépasser et sortir de ma zone de confort, mais si c’est mon égo qui est derrière cet objectif pour dépasser mes compétiteurs et vouloir être en avant à tout prix, je suis en train de travailler avec le côté négatif de mon énergie masculine de performance. Cette « motivation » devient source de grand stress et de problèmes avec le temps et diminue de beaucoup votre capacité à rester focalisé·e sur votre propre route. Il faut donc apprendre à développer sa conscience de soi – utiliser davantage son énergie féminine – pour nous ramener à de saines intentions dans l’utilisation de nos énergies.

Retrouver un équilibre dans un contexte déséquilibré

Néanmoins, cela n’évacue en rien les inégalités entre hommes et femmes dans notre société. Sans aucun doute, le contexte culturel et social dans les pays occidentaux facilite l’accès des femmes à leur côté féminin et l’accès des hommes à leur côté masculin. Dans d’autres cultures, notamment en Asie, cet équilibre entre les deux énergies est fortement ancré dans les traditions, notamment dans la philosophie chinoise avec le symbole de la dualité, le Yin et le yang. Ce qui n’empêche pas pourtant les inégalités et les déséquilibres dans ces régions.

Alors comment rétablir l’équilibre ?

De récentes études scientifiques, notamment par la spécialiste dans ce domaine, Anna Machin de l’université d’Oxford, ont montré que des bouleversements hormonaux surgissaient chez les hommes lorsqu’ils devenaient pères. Chute flagrante de la testostérone, l’hormone “mâle” par excellence, et augmentation de l’ocytocine, hormone du “bonheur” et également celle qui accélère l’accouchement chez les femmes !

En parlant avec de nombreux pères, je me suis aperçu que beaucoup avaient eu cette expérience que j’ai moi-même ressentie en le devenant: réflexions pour se recentrer sur l’essentiel, évacuer le futile ou avoir plus de clarté sur ce que l’on souhaite vraiment dans sa vie. Un espace supplémentaire s’est créé pour mon énergie féminine. Elle a pu l’occuper et amener un meilleur équilibre dans ma vie. Ma forte tendance de “doer” s’est calmée, pour laisser de la place à d’autres approches plus “accueillantes” pour ce qui m’entoure, sur le plan privé ou professionnel.

Si le fait de devenir père permet d’accéder plus facilement à son énergie féminine, il existe bien entendu d’autres possibilités pour le faire, ne nécessitant pas une expérience parentale. En tant que coach, c’est un travail que j’entreprends depuis quelques mois dans le monde francophone en Europe, espace quasiment vierge de cette thématique, alors qu’elle est déjà abordée dans plusieurs régions, notamment en Amérique du Nord, Amérique Latine et Asie. Le coaching permet d’explorer cette nouvelle dimension de vous-même, et de vous apporter de nouvelles possibilités et opportunités pour votre vie personnelle et professionnelle, comme l’intuition, l’introspection, la capacité de “leading from behind“, la confiance ou la créativité.

Si cette approche éveille quelque chose en vous, si vous vous demandez où vous vous situez sur l’échelle de l’équilibre d’énergie féminine/masculine ou si tout cela est-il très flou pour vous, je vous invite à consulter les différents liens ci-dessous pour trouver plus d’outils et de références à ce propos.

Quelle est votre énergie dominante ? Quiz en ligne

Groupe Meetup en Suisse Romande sur les qualités féminines dans le monde professionnel

3 coachs francophones spécialistes de la question:

Moi-même à Genève: https://www.coaching.expert

Sonia Herrero à Berlin: https://www.soniaherrero.com

Chantal Binet au Québec: https://chantalbinet.com

Je remercie d’ailleurs chaleureusement cette dernière pour m’avoir laissé emprunté certaines parties d’un de ses textes

Pour stopper le déclin associatif, il faut repenser la gouvernance

Le monde associatif se fait dépasser depuis plusieurs années par l’entrepreneuriat social sur de nombreux enjeux sociétaux. Pour inverser cette dynamique, le renouvellement de la gouvernance peut être exploré, pour dépasser l’obsolescence des structures et des modes décisionnels dans de nombreuses associations.

Pour la première fois, ce blogcast est sous forme d’un interview, avec Marc Mathys, co-fondateur d’ArboLife, projet participatif qui a pour mission d’accélérer la transformation sociale et environnementale.

Pour aller plus loin, quelques liens:

ArboLife: https://www.arbolife.com

Meetups en Suisse Romande sur la gouvernance distribuée: https://www.meetup.com/gouvernance-distribuee/

L’autogestion, la collaboration et l’agilité, les clés des nouvelles approches du management en Suisse: https://www.hrtoday.ch/fr/utcontent/nouveau-paradigme-organisationnel-et-managerial-etat-des-lieux-en-suisse-no-51

Quand le challenge est de ne rien faire

La notion de zone de confort commence à être connue et est souvent associée à “se dépasser” ou à “en faire plus”. Pourtant, dans ce blogcast vous aller découvrir que parfois le plus grand challenge n’implique pas de s’investir ou d’agir.

Pour aller plus loin, quelques liens:

Prince EA à propos de la zone de confort (en anglais): https://www.youtube.com/watch?v=CqTyOCSXO9Q

L’histoire d’Anthony Steward (documentaire en anglais de 25 minutes): https://www.youtube.com/watch?v=h7p5onH2ozM

Le coaching permet d’explorer sa zone de confort et d’en sortir: https://www.coaching.expert

Whats the best ? Vanilla or chocolate ?

Le coaching: pourquoi et comment

Le coaching est souvent méconnu, surtout dans le monde francophone. J’aborde dans ce blogcast ce qu’est le coaching et ce qu’il permet d’apporter à toute personne qui l’entreprend, en partageant mon expérience:

Quelques sites et références:

Pour an savoir plus sur ma pratique et mon approche: https://www.coaching.expert

International coach federation, définissant les standards du métier et certifiant les coachs professionnels: https://www.coachfederation.ch/fr.html

Leap, un documentaire qui vient de sortir sur le coaching (en anglais): https://youtu.be/NbYV2w-O1Zs