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Pour être agiles, osez l’autorité !

Les nouveaux types de gouvernance des entreprises, que nous appellerons dans cet article “gouvernance distribuée”, introduisent de nouveaux modes de prises de décisions, dont notamment sur le plan individuel la décision autoritaire.

Je vois déjà la réaction qui émerge dans votre esprit : attendez, comment peut-il dire qu’une décision “autoritaire” est un nouveau mode de décision ? Cela existe depuis la nuit de temps !?

Pourtant…

Vous ne savez probablement pas ce qu’est l’autorité, mais ce n’est pas votre faute !

Ce qui existe depuis longtemps est la vision biaisée de l’autorité dans les organisations : l’autorité est souvent confondue avec le pouvoir, qui est un élément confié par une instance supérieur légitimée. L’autorité, quant à elle, émerge de la reconnaissance des autres (reconnaissance par les pairs). L’autorité est qualifiée de « distribuée » dans une organisation lorsque chacun a la possibilité de devenir son propre leader dans son périmètre d’activité. Une personne en charge d’un domaine et qui en a l’autorité peut prendre une décision qui concerne ce domaine sans l’avis d’autrui. Généralement pour toutes les questions relatives à la réalisation de projet individuel ou confié à la charge d’une personne et sans implication pour le reste des équipes

Dans une organisation à gouvernance distribuée, les domaines d’autorité sont attribués à chaque personne, souvent selon un principe simple : celui qui fait, sait.

En pratique, comment décide-t-on de manière autoritaire ?

Ce mode de décision nécessite de (ré)apprendre à décider de manière individuelle, en répondant à 3 questions :

  1. Ai-je l’autorité pour décider ?
  2. Est-ce que ma décision à un impact sur un autre rôle ?
  3. Comment décider efficacement ?

Répondre à ces trois questions permet d’une part de faire le choix du bon mode de prise de décision sur le plan individuel, et d’autre part de ne pas tomber dans les travers liés au fonctionnement dans une organisation. Ces travers sont principalement de deux natures :

  • Dans une organisation classique, les personnes se cachent généralement derrière le système hiérarchique pour éviter de porter la responsabilité des décisions. Les décisions sont prises dans la structure hiérarchique et redescendent dans les équipes. Ainsi aucune personne dans l’équipe ne porte la responsabilité d’une décision qui ne serait pas optimale.
  • Dans une organisation à gouvernance distribuée, particulièrement dans les premiers mois d’adaptation au nouveau système, on constate souvent un report des prises de décisions sur le plan collectif, dans les réunions. Cela induit des réunions longues, où de nombreuses décisions sont prises par le collectif alors qu’elles relèvent de l’autorité de rôles bien définis. C’est un moyen pour les individus d’utiliser le collectif à la place du système hiérarchique qui n’existe plus, pour se dégager de la responsabilité des prises de décisions.

La décision autoritaire est privilégiée quand la personne a l’autorité pour prendre la décision et que la décision n’aura pas un impact significatif sur d’autres personnes. Dans ce contexte, la personne portant l’autorité peut prendre la décision sans demander la moindre validation à un autre rôle. L’importance de la décision, sur n’importe quel plan (impact pour l’organisation, aspects financiers, etc.), n’a aucune influence sur l’autonomie de prise de décision du rôle concerné. Ainsi dans une entreprise industrielle de pointe, ce sont les soudeurs qui décident d’acheter un nouveau poste de soudure à plusieurs dizaines ou centaines de milliers de francs. Le service financier et la direction ne peuvent remettre en cause cette décision, et ils doivent alors trouver les solutions pour dégager les ressources pour cet achat (car c’est leurs rôles et donc leur autorité).

Néanmoins, de nombreuses organisations modulent cette possibilité, principalement sur le plan financier, par des validations ou des priorités définies par d’autres secteurs de l’entreprises.

L’erreur, la force de la décision autoritaire

Ce mode de prise de décision nécessite la mise en place d’un principe fondamental dans l’organisation pour fonctionner : le droit à l’erreur. Ce droit à l’erreur doit être explicité et clarifié au maximum. Cela permet de créer le contexte de confiance nécessaire pour l’ensemble des personnes devant utiliser leur autorité pour prendre des décisions. En effet, les individus ne doivent pas craindre des sanctions directes ou indirectes (critiques, vindictes, etc.) si les décisions qui sont prises ne sont pas les plus optimales, surtout dans les premiers mois de la mise en place de la gouvernance distribuée. Certaines organisations modulent ce droit à l’erreur avec des principes qui peuvent être résumés par « faire une erreur une fois n’est pas un problème, mais faire la même erreur plusieurs fois n’est pas acceptable ».

La mise en place du droit à l’erreur est souvent assortie par le développement des compétences de toutes les personnes à faire du feedback et d’un système interne de gestion des connaissances. Cela permet de corriger rapidement les erreurs et d’éviter de les reproduire plusieurs fois.

Alors que se passe-t-il quand une décision autoritaire a un impact significatif sur d’autres rôles ? Elle est alors assortie d’un processus de consultation, et cela sera détaillé dans un prochain article sur ce blog.

D’ici là pour en savoir plus sur les questions d’autorité en gouvernance distribuée, vous pouvez consulter :

Cette vidéo de Frédéric Laloux, auteur de Reinventing organizations: https://thejourney.reinventingorganizations.com/418-fr.html

Les meetups organisés par Paradigm21 en ligne ou en présentiel en Suisse Romande: https://www.meetup.com/fr-FR/gouvernance-distribuee/events/

Le dossier HRM Nouveau paradigme organisationnel et managérial : état des lieux en Suisse : https://www.hrtoday.ch/fr/utcontent/nouveau-paradigme-organisationnel-et-managerial-etat-des-lieux-en-suisse-no-51

David Matthey-Doret

David Matthey-Doret

David Matthey-Doret est coach / formateur certifié / conférencier inspirant. Sa passion est de faciliter la transformation des individus et des organisations. Il concentre son énergie à apporter à ses clients l'intégrité entre la vie professionnelle et personnelle, en coachant les individus et en soutenant la transformation du management vers des approches centrées sur l'humain.

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