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Les Chroniques managériales déménagent !

Christophe Genoud

Trois ans, 28 articles et un livre plus tard, les Chroniques managériales déménagent.

Lorsque je me suis lancé en mai 2020 avec la première chronique, je n’avais aucune idée de l’endroit où cela me mènerait. Le succès des ces papiers sur le management ont mené à la publication d’un livre qui rencontre aujourd’hui un certain écho.

Même si je regrette la décision du journal Le Temps de mettre un terme à l’expérience des blogs, il me faut remercier chaleureusement ce média qui a accepté d’accueillir pendant 36 mois mes piques sur le management contemporain. Sans ce blog, pas de livre !

Mais l’aventure n’est pas terminée ! Les Chroniques managériales déménagent à cette adresse : https://christophegenoud.ch

Vous y retrouverez toutes les anciennes chroniques (sans les commentaires, pour des raisons techniques) et de nouvelles !

A tout de suite.

Christophe Genoud

 

Leadership, agilité, bonheur au travail… Bullshit!

Christophe Genoud 5 commentaires

Le 25 avril 2023 sort aux Editions Vuibert l’ouvrage que j’ai écrit tout au long de l’année 2022. Avant que les lecteurs ne s’en emparent, il est encore temps de revenir sur sa gestation et sur son propos.

Si vous suivez ces “Chroniques managériales”, le propos du livre ne devrait pas vous surprendre. Avec un ton humoristique, caustique et parfois polémique, je dissèque une dizaine d’idées, d’approches, de figures du management contemporain, dont nombre d’entre-elles ont été discutés sur ces pages du blog du Temps.

Leadership, organisations libérées, agilité, résilience, change management, design thinking, bonheur au travail, bienveillance, mindsets, développement personnel. Voilà les dix figures du bullshit managérial qui sont passées à la moulinette d’une critique reposant autant sur une lecture attentive des références pertinentes en sociologie, en science de gestion ou en philosophie que sur une pratique personnelle du management.

Tout a commencé lorsque l’on m’a demandé de donner une journée de cours sur l’innovation publique à la Haute école de gestion de Genève dans le cadre d’une formation pour des managers publics. Cette journée s’est transformée en cinq jours, avant que l’on me confie également un module complet consacré aux théories de la décision au sein d’un master en prospective.

Après avoir quitté le secteur académique et la littérature managériale pendant une quinzaine d’années, il me fallait me mettre à la page. J’ai alors interrogé des connaissances sur ce qu’il fallait absolument lire en management. Les conseils ont afflué. Parmi les références incontournables deux sont ressorties en tête :

  • “Theory U” de O. Scharmer
  • “Reinventing Organizations” de F. Laloux

Je me suis exécuté et j’ai lu en priorité ces deux livres.

Quelles purges !

Au fur et à mesure de leur lecture je ne cessais de me dire : “c’est une plaisanterie”, “c’est affligeant de nullité”, “comment peut-on écrire autant de c…?” Et puis, j’ai poursuivi en dévorant dans un même mouvement les S. Sinek et autres S. Covey. Même vertige : c’est nul, archi-nul !

Est alors née une interrogation : comment a-t-on pu en arriver à ce que la littérature managériale soit devenue ce puit sans fond de fadaises, ce fatras conceptuel, cette collection d’affirmations gratuites sans aucun appui empirique sérieux? Comment a-t-on pu oublier, effacer ce que la discipline a pu écrire de plus interessant durant les décennies précédentes?

Je me suis alors lancé dans l’aventure de ce blog avec pour objectif de rendre compte de cette dérive, de cet appauvrissement du management. Son succès relatif a attiré l’attention de quelques lecteurs sur LinkedIn. A tel point que l’un d’entre eux, éditeur, m’a contacté pour me proposer de faire un livre sur ce bullshit managérial. Dix-huit mois plus tard, voici ce livre. Conclusion d’une réflexion ou première étape d’un ouvrage plus large ? Qui sait ?

J’espère que celui-ci saura vous convaincre, ou à défaut stimuler la discussion. Je me réjouis de vos remarques. Pour ma part, je continuerai à explorer la jungle du bullshit.


L’ouvrage est illustré par Luc Tesson.

Les premières pages de l’ouvrage sont consultables (avant-propos et introduction) ici.

Il sera en librairie en France dès le 25 avril 2023. Quelques jours plus tard en Suisse.

On peut le commander également sur Payot.ch, Fnac.ch, Fnac.com ou Amazon.fr

“Maman, je veux être coach alchimique”

Christophe Genoud 9 commentaires

Sur LinkedIn se multiplient les titres et les fonctions les plus délirants sur les profils personnels. Petit panorama authentique avec décodage.

Pas toujours simple de naviguer sur les réseaux sociaux professionnels et comprendre la signification des titres et fonctions des profils que l’on y croise.

Rien que pour vous, on met à votre disposition un traducteur de bullshit :

  • Provocatrice d’action : Lulu, native de Nantes
  • Facilitateur agile : yogi corporate
  • Product philosopher : BHL d’industrie
  • Digital ethitist : oxymore sur jambes
  • Marketing evangelist : pléonasme en costume
  • Créatrice de liens : Maîtresse bondage
  • Exponential entrepreneur : logarithme TEDx
  • Thought leader : fusil à un coup, une idée par mission
  • Digital shaper : pervers polymorphe numérique
  • Activiste créatif du monde digital : se colle les mains aux écrans d’ordinateur
  • Esthète de la complexité : Edgar Morin romantique
  • Chaman d’entreprise : serial champignoneur 
  • Explorateur et accompagnant dans la complexité : Edgar Morin gonflable (version gonflante incluse)
  • Pragmatic advisor : se fait payer avant d’avoir donné son conseil
  • Pépiniériste d’employabilité : casseur de noyaux
  • Serial smiler : Joker
  • Booster de liquidités : bitcouineur
  • Porteuse de sérénité : lexotanil humain
  • Coach, formateur, et accompagnateur de l’intelligence collective : organisateur de hackathons pour les Darwin Awards
  • Expert sur le dépassement de soi : Hamilton Lewis de l’Être
  • Coach narratif de dirigeants et d’équipes dirigeantes : bullshiteur
  • Chief Dreaming Officer : fournisseur de beuh
  • Organisologue : proctologue reconverti
  • Agitateur d’apprenants : Orangina dual
  • Chercheur d’axe d’amélioration : chien truffier
  • Human Holistic Specialist : Dieu (ou Coach)
  • Couturière des mots positifs : enfileuse de perles
  • Auteur & Apprenti de la Vie – Acteur de l’Equité – Expert en Management des Hommes et du Changement : Vit Tout En Majuscule
  • Neurodiversity consultant : aliéniste d’entreprise
  • Chief Heart Officer : défibrillateur d’entreprise
  • Cultural Broker : &%dag/88HTRSXB
  • Neotransitionneur : même ChatGPT ne sait pas ce que c’est !
  • Dream manufacturer : Error 404
  • Chief Empathy Officer : chef de la brigade des pleureuses
  • Chief Cognitivist Officer : spécialiste de la marche de biais certifiée par le Ministry of Silly Walks, plus communément appelé “crabe d’entreprise”
  • Eveilleur numérique de leader : Simon Sinek du Multiverse
  • Agitatrice de valeurs : Orangina éthique
  • Cultivatrice sociétale : hydroponiste bobo (pléonasme)
  • Coach alchimique : plombeur d’ambiance
  • Accompagnatrice de transition et de raison d’être : Escorte sinekienne
  • Sage-femme de talents, d’excellence et de raison d’être : Maïeuticienne multitaskée

Et vous ? Quels sont les titres les plus pourris que vous avez trouvés sur LinkedIn ?

Le management 3D (Directif, Débile, Défaillant)

Christophe Genoud 10 commentaires

Le management est présenté de plus en plus souvent comme le maniement de techniques. Techniques qui abrutissent plus souvent qu’elles ne libèrent.

Avez-vous remarqué qu’il y a souvent un nombre magique pour présenter une méthode, une technique ou une approche managériale ? Visez un peu : les 3 étapes du changement de Lewin, le management avec les 5 accords toltèques, la 5ème discipline de Senge, les 5 phases du Design Thinking, les 7 habitudes de ceux qui réalisent tout ce qu’ils entreprennent de Covey, le programme de changement en 8 étapes de Kotter* etc. Au-delà du caractère marketing de la chose, cette façon de concevoir le management est révélateur de ce qu’est devenu ce noble art : la transformation des managers en algorithme, l’avènement d’un management 3D : directif, débile et défaillant.

Exécutons… le plan

Loin d’être un art ou un artisanat, le management consiste désormais largement en l’application de techniques dérivées d’une “science”. Revues, ouvrages, formations, séminaires sont autant de supports pour transmettre aux managers des outils qu’ils n’ont qu’à appliquer dans leurs organisations pour favoriser l’innovation, le changement, la créativité, le bonheur au travail ou le transit intestinal. Les “talents” vantés urbi et orbi par les RH, qui en ont fait l’alpha et l’oméga du recrutement, ne sont que le cache-sexe d’une stratégie qui vise à sélection des “soft-skills” ; skills d’autant plus softs qu’elles doivent principalement servir aux managers à faire passer la dernière technique managériale à la mode comme un truc cool, efficace, efficience, créatif et innovant. Bref, le manager est transformé en app : une interface cool et design (soft skills) à l’extérieur, un algorithme directif à l’intérieur (méthode).

It’s the method… stupid !

Sur le papier, ces techniques seraient dérivées de l’observation scientifique du fonctionnement des organisations. Elles sont donc censées correspondre à une certaine réalité de la vie des organisations. C’est malheureusement de moins en moins souvent le cas. Pour au moins deux raisons. Premièrement, pour se démarquer sur la marché des modes managériales, chaque auteur doit se distinguer et proposer “sa” méthode. Et ce qui marche furieusement de nos jours ce sont les approches spiritualo-égotico-neuneuroscientifico-new-age. Le principe en est simple : le manager doit se transformer lui-même avant que de transformer son organisation. Scharmer, Laloux, Covey, Sinek et cie alimentent le flux de ces fadaises qui visent à faire internaliser au manager (et aux employés plus généralement) des règles de comportements prédéfinies. Le deuxième raison tient à ce que certaines méthodes visent délibérément à s’extraire de tout lien avec la réalité de l’organisation. Conçues in abstracto ou s’appuyant sur les “neuneurosciences“, elles consistent en l’application d’un plan, d’un schéma que l’on applique quelle qu’en soit la réalité de l’organisation. Les “méthodes agiles” et le design thinking en sont de bons exemples. Résultat doublement débile : on prend le manager pour un idiot et on met en oeuvre des outils qui manquent de vigueur intellectuelle, de puissance et d’efficacité, car détachés de la réalité quotidienne des organisations.

Un management hydroponique

Ces techniques font naître des espoirs qui ne peuvent dès lors qu’être déçus, car hors-sols, sans consistance conceptuelle ou empirique, transformant le management en l’application d’un algorithme. Rien de surprenant à ce que les résultats soient rarement au rendez-vous. Si l’on considère que le management est l’art de s’accommoder du réel, de l’imprévu, voire du tragique, ces techniques ne fournissent que des outils défaillants au manager.

Au final, le manager en sait-il plus sur son organisation en recourant au management 3D ? Est-il mieux en mesure de naviguer au sein de son organisation et d’agir ?

Clairement pas.

On ne lui en demande pas tant.

Comme tout app, il fonctionne sur le principe d’une éolienne à faible rendement : beaucoup de vent, faible puissance développée.

 

*Il y a un intrus dans la liste. Encore que…

Management et neuneuro-sciences

Christophe Genoud 8 commentaires

Les neurosciences ont envahi le management. Plus souvent pour le pire que pour le meilleur. C’est le royaume des neuneuro-coachs !

Vous voulez être au courant des dernières nouveautés scientifiques dans un grand nombre de disciplines? Suivez les modes managériales ! Une avancée dans la physique quantique ? Dans les mois qui suivent, apparait le “coaching quantique”. Une découverte en biologie ? Voilà qu’on nous propose les “organisations cellulaires” et le bio-management. Observation d’une nouvelle exoplanète gazeuse proche d’un trou noir ? Voilà qu’on nous annonce la sortie des derniers livres d’Edgar Morin et de Simon Sinek… Il n’y a pas de coïncidences…

En matière de pompage foireux, les neurosciences sont les Uber-victimes des Géo-Trouvetout du management. Disrupteurs en diable, ils créent sous nos yeux le neuneuro-management, cet eldorado pour coachs désoeuvrés et gogos en quête de sens.

Le plastique, c’est fantastique

Nos neuneuro-coachs ont découvert que le cerveau était plastique (d’abord ils ont cru “en plastique”…), soit qu’il était capable de se “remodeler”, bref qu’il fait preuve de neuroplasticité. Ils ont déduit de cette faculté, filant l’analogie matière-pensée propre au jediisme, que l’on pouvait ainsi modifier volontairement nos pensées et “reprogrammer” ou “reconfigurer” notre cerveau à volonté; à l’aide d’un coach, il va sans dire.

Cela n’est sans doute pas complètement faux, mais un peu simpliste quand même. Ce n’est pas parce que le cerveau est physiquement capable de recomposer des réseaux neuronaux, que la pensée en nécessairement est bouleversée. La cognition est plus que la circulation d’influx électriques et d’échanges chimiques dans une masse gélatineuse d’un 1.5 kilos. Ce qui est par contre assuré, c’est que les neuneuro-coachs, dont la plasticité neuronale est gélifiée, sont capables d’affirmer ce genre de chose :

“Le cerveau ne fait pas de différence entre une situation réelle et imaginaire. Cela veut dire qu’il est possible de visualiser certaines situation et de s’y projeter positivement (HR Today 2022 : 22).”

Qu’a voulu nous dire notre neuneuro-coach ? Il a peut-être cherché à nous faire comprendre que matériellement dans les deux cas, sur le plan physiologique, les mêmes phénomènes et mécanismes sont observables dans le cerveau, que le détenteur du blob cérébral en question soit confronté à une situation réelle ou fictive. C’est possible, mais que doit-on en tirer ?  En fait, il est bien possible que les termes de l’affirmation (non différentiation et visualisation positive) soient corrects chacun en eux-mêmes, mais rien ne prouve qu’ils le soient ensemble causalement. Notre neuneuro-coach ne démontre rien. Il assène.

C’est là toute l’astuce à laquelle recourent les neuneuro-coachs en tous genre : ils créént une équation fictive en joignant deux termes indépendants l’un de l’autre, ce qui donne à l’affirmation l’aspect de l’évidence ou de la scientificité. Aucun développement, aucune démonstration, une simple affirmation. Un décret.

Neuneuriser pour mieux relationner

Mais au fait, ça sert à quoi les neurosciences dans le management ? Cela sert à “relationner” et manager plus efficacement (Sautivet 2020: 15). Comment ? Comme cela :

“Les découvertes scientifiques de ces dernières années permettent de comprendre les zones du cerveau à l’oeuvre dans toutes les situations (émotions, apprentissage). Savoir quelles zones sont activées permet de comprendre ce qui se passe dans le cerveau et décrypter ces mécanismes permet d’appréhender les comportements pour ce qu’ils sont : des réactions réflexes, non maîtrisées et issues de nos habitudes” (Sautivet 2020 : 20).

Passons sur la technique de la juxtaposition (zones du cerveau => mécanisme d’appréhension des comportements) désormais bien connue. En quoi, connaître la zone du cerveau nous donnerait-il une explication sur le comportement analysé ? – Eh ben pasque si on constate que votre système limbique est activé lorsque vous êtes en colère, c’est que vous êtes sous le coup d’une émotion ! – Super ! Et alors ? – Ben alors, c’est pas bien. – Et pourquoi ? – Pasque ! En fait, la référence à la localisation de la zone du cerveau ne sert à rien. Localiser la boite de vitesse dans une voiture ne sert pas à grande chose en soi. Cela ne nous dit pas grand chose de son rôle et de son fonctionnement.

La référence aux neurosciences ne sert en réalité qu’à asseoir le discours lénifiant et ordinaire du développement personnel :

“Il nous faut prendre de la distance par rapport à notre vision de la réalité, par rapport à nos croyances et à nos pensées encadrées ou limitantes. Sans ce renoncement à nos certitudes, il ne peut y avoir d’évolution réelle de notre pensée, de nos émotions et de nos actes” (Sautivet 2020 : 94)

Une fois balancée la référence aux neurosciences en préambule, on peut bullshiter à donf; il n’y a plus de limites.

Diafoirus du blob

La neuneuro-science pratiquée par nos Diafoirus du blob consiste en un recours foireux aux neurosciences (la plupart du temps mal digérées) pour assaisonner le traditionnel brouet indigeste du développement personnel et de la psychologie positive. Les neuneuro-coachs sont des pratiquants de l’amalgame, de l’ellipse, du raccourci et de la simplification. Ils produisent du bullshit managérial en infusion, en suppositoire et en aérosol.

Ce faisant, ils donnent une image déformée des neurosciences. Et nous prennent pour des c….

Tiens ! Au fait, on la localise où la connerie ?

Références :

HR Today (2022). “Les neurosciences ont légitimé les liens entre émotions et rationalités”, in HR Today, N°6/2022. pp. 21-24

Sautivet, L. (2020). Le neuro-manager. Managez et décidez avec les neurosciences. Paris : Vuibert.

Sur les abus en matière de neurosciences dans le management, on ne saurait trop conseiller le podcast Meta de Choc et notamment cet épisode :

“Ingénierie des libertés” : Koitèce ?

Christophe Genoud

Les organisations ne sont pas un lieu d’harmonie. Y règnent le jeu, la négociation et le conflit. Mais doté des bons outils d’analyse et d’intervention, on peut y instaurer une coopération productive.

Avec un titre qui joue sur l’oxymore grandiloquente “Ingénierie des libertés”, l’ouvrage avait de prime abord tout pour alimenter une chronique féroce. On aurait pu conclure rapidement que l’on avait entre les mains la dernière version en date d’une recette managériale neuneu. Et puis, en s’y plongeant, on découvre un propos pertinent, une approche solide et des outils simples et concrets.

Alors bien sûr, l’ouvrage manie de grands concept et promeut de nobles vertus : “confiance”, “autonomie”, “légitimité”. Mais ce qui sépare cet ouvrage de la plus part de la production managériale contemporaine, ce sont deux choses.

La première est de ne pas être “rousseauiste” et de ne pas partir du postulat de la bonté et de la bénévolence des acteurs dans les organisations : “les individus sont créatifs, mais il ne sont pas naturellement fiables ou vertueux, tout en étant capables de désintéressement et d’abnégation, il sont aussi cupides et ambitieux” (p. 52). On est assez loin des entreprises opales, libérées ou cellulaires et autres fadaises du genre, qui alimente l’hypocrisie organisationnelle produite par l’écart entre le discours et la réalité, le dire et le faire, les bonnes intentions et les résultats.

La seconde différence est que l’approche repose sur un fondement théorique solide et explicitement revendiqué par les auteurs, soit la sociologie des organisations des Crozier, Friedberg et Dupuy. On part donc des acteurs et de leur rationalité pour comprendre l’organisation et pour agir sur les comportement en visant à accroitre leur autonomie (ou liberté) tout en tenant compte des règles du jeu institutionnel. En reconnaissant que les acteurs n’ont pas la même vision des buts de l’organisation, ou les mêmes intérêts à défendre, les auteurs développent des outils d’analyse et d’intervention pour les managers qui permettent de combiner les stratégies d’acteurs en s’appuyant sur leurs compétences (légitimité) et leur sens de l’initiative.

Autonomie et travail effectif

Les outils de l’ingénierie proposée visent moins à organiser le travail effectif, qu’à coordonner l’autonomie des acteurs dans la production du travail au quotidien. Car, au fond, le management c’est cela : conjuguer les autonomies des acteurs dans le sens de l’action collective. On est donc proche des approches de la “coordination conflictuelle” développée par Yves Clot qui organise la production du travail par un échange structuré autour de la “qualité du travail”.

C’est encore à une innovation ordinaire chère à Norbert Alter que nous invitent également les auteurs, lorsqu’il valorisent la liberté des acteurs comme création “d’aléas”, autre manière de dire “déviance”, comme source de l’innovation. C’est à trouver un équilibre (précaire) entre perturbation, autonomie et règles institutionnelles de la coopération que l’on nous invite.

Outils d’analyse pertinents

Tout cela pourrait sembler très abstrait, tant le propos est parfois verbeux. Il n’en est rien en fait. L’ouvrage propose 22 “exercices” ou outils pour rendre concrète cette ingénierie. Pas de recettes toutes faites, mais des outils d’analyse de votre organisation et des enjeux autour d’une ambition mobilisatrice. C’est la force de l’approche : donner les outils de compréhension avant d’agir. On y retrouvera sous des formes un peu différentes des tableaux s’inspirant du sociogramme ou de la grille d’analyse stratégique de la sociologie des organisation ou des schémas d’identification des acteurs inspiré du management des réseaux d’acteurs (Network Management).

Il y a suffisamment peu d’ouvrages et de manuels de management qui s’appuient sur un socle théorique robuste pour ne pas rater les rares qui se plient à cette impératif. D’autant que celui-ci, malgré quelques propensions à en faire un peu des caisses en terme de terminologie, est incontournable. Pour ma part, les outils d’analyse qu’il propose figureront en bonne place dans mes enseignements.

 

Référence :

M. Davy de Virville, M. Thénenet & C.-H. Besseyre des Horts. (2022). Ingénierie des libertés. Manager en étant plus libre, lucide et efficace. Paris : Vuibert

L’organisation sans peur… et sans reproches ?

Christophe Genoud 1 commentaire

Une organisation résiliente serait une organisation sans peur. Est-il adéquat de mobiliser ce type d’affect pour expliquer le fonctionnement des organisations ? Pas sûr. Bullshit managérial en vue.

Amy Edmondson, Professeure « Novartis of Leadership and Management » à la Harvard Business School a publié un ouvrage à succès intitulé « The Fearless Organization » (L’organisation sans peur, publiée en français sous le titre “L’entreprise sereine”) qui examine le rôle de la « sécurité psychologique » dans la performance des organisations. Sa thèse, simple, est la suivante : dans des organisations au sein desquelles les personnes ne sont pas « entravées par des peurs interpersonnelles » (« hindered by interpersonal fear”) (Edmondson 2019, p 8), celles-ci partagent plus facilement leurs opinions, leurs idées et leurs critiques, ce qui globalement rend l’organisation plus efficace, plus performante et plus sure, en d’autre termes plus résiliente. Car, c’est seulement lorsque les individus ont le sentiment qu’ils peuvent prendre des risques sans conséquences négatives (sanctions, critiques, pression etc.) qu’il expriment le meilleur d’eux-mêmes et font part de façon authentique et directe de leur position. De manière générale, la sécurité psychologique est définie comme « un climat dans lequel les personnes peuvent confortablement s’exprimer et être eux-mêmes ».

Pour appuyer son argument, Edmondson décortique notamment les accidents survenus dans des organisations à haute fiabilité, comme l’explosion de la navette Challenger en 1986 ou l’explosion de la centrale nucléaire de Fukushima en 2011. Ces exemples démontrent, selon elle, les effets de l’insécurité psychologique qui produit notamment une culture du silence qui décourage l’expression de dissonances ou d’alertes lors de problèmes.

S’il n’était criblé de tares rédhibitoires – elle nous ressert par exemple la tarte à la crème de la “zone de confort”… – , l’ouvrage de Amy Edmondson mériterait des éloges. Le problème ce n’est pas le concept de « sécurité psychologique » qui est intéressant en soi, mais les faiblesses méthodologiques du propos. Nous voilà confronté à une illustration paradigmatique du bullshit managérial :  illustration bancale de la thèse et mauvaise identification du phénomène observé.

Edmondson ou le Fukushima de la démonstration

La thèse de Edmondson repose notamment sur l’idée que pour que les acteurs dans une organisation parlent « avec candeur » et alertent sur les problèmes, il faut qu’ils baignent dans un environnement caractérisé par une certaine sécurité psychologique, sinon ils se taisent, victimes d’une « culture du silence ». Pour illustrer son propos, l’auteur présente le cas de l’explosion de la centrale nucléaire de Fukushima en 2011 et explique que bien que plusieurs acteurs internes et externes à l’organisation se soient clairement exprimés, ils n’ont pas été entendus et suivis dans leurs alertes concernant les conséquences d’un tremblement de terre. Elle conclut (p. 90) que dans une culture où la sécurité psychologique serait élevée, ses alertes n’auraient pas été écartées. Mais, s’ils se sont exprimés, c’est donc qu’il n’étaient pas victimes d’insécurité psychologique et que ce n’est pas une éventuelle culture du silence qui est la source de la surdité des dirigeants de la centrale… On nage en pleine contradiction.

Erreurs sur les causes

Mais le plus gros problème dont souffre l’ouvrage et dont cet exemple est une illustration est que Edmondson a mal identifié les causes du silence qui peut régner dans les organisations. Il faut prendre un autre exemple que l’auteur utilise pour se faire comprendre : l’explosion de la navette Challenger le 28 janvier 1986 à cause de la perte d’élasticité d’un joint de l’un des booster de la fusée à cause du froid intense. Pour Edmondson, bien que plusieurs acteurs aient pointé du doigt les risques causés par le froid intense de la météo ce jour là, les alertent clairement formulées sont écartés, parce qu’il n’y a pas de culture de l’écoute (p. 87). Passons sur le fait qu’à nouveau l’insécurité psychologique ne semble pas être une explication valable puisque les voix critiquent se sont bien manifestées… Le problème pour Edmondson, c’est que le cas est bien documenté et a fait l’objet d’analyses un poil plus poussées que la sienne. Christian Morel (2002), sociologue français, a décrit avec force détail les causes de la décision absurde de lancer Challenger ce jour-là. Et dans ses explications, aucune trace de culture du silence ou d’insécurité psychologique, mais une combinaison d’erreurs d’appréciation produite par un bricolage cognitif, des pièges heuristiques aboutissant à une souricière cognitive qui a mené à la catastrophe, soit à une décision absurde.

Eclipse de la littérature existante

Au final, il est bien possible que la sécurité psychologique joue un rôle dans la résilience d’une organisation, mais Edmondson ne l’a pas démontré de façon convaincante dans son ouvrage. Au fil des pages, elle tord les faits et se passe de la littérature existante, notamment en psychologie sociale et en sociologie des organisations pour soutenir sa thèse. En fait ce que Edmondson met en lumière sans s’en rendre compte, ce n’est pas le rôle de la sécurité psychologique, mais  le poids des normes sociales de l’organisation (ex. on ne challenge pas la hiérarchie), les règles du jeu organisationnel dont on s’accommode opportunément justifiant un silence (ex. Jackall 2010) et les différents pièges de la coopération bien décrits par la littérature existante (ex. Morel 2002).

Mais c’est plus facile de surfer en présentant un concept a priori intéressant, vaguement défini, mal opérationnalisé et mal illustré, mais qui est “porteur”. 

Dommage.

 

Références :

Edmondson, A. (2019). The Fearless Organization. Creating Psychological Safety in the Workplace for Learning, Innovation and Growth. Hoboken: Wiley

Jackall, R. (2010 (1988)). Moral Mazes. The World of Corporate Managers. Oxford : Oxford University Press.

Morel, C. (2002). Les décisions absurdes. Sociologie des erreurs radicales et persistantes. Paris : Gallimard

Y a-t-il une mentalité bullshiteuse ?

Christophe Genoud 8 commentaires

A l’image de la “mentalité complotiste”, y aurait-il une “mentalité bullshiteuse” ? Soit une disposition mentale à bullshiter ? Ce n’est pas exclu !

Rien ne garantit qu’une fois exposé et démonté, le bullshit disparaisse et que ses émetteurs et ses récipiendaires n’abandonnent une théorie, une idée ou un “concept” foireux. Ce n’est en effet pas parce que l’on a montré que le concept de “zone de confort” ne repose sur rien et qu’il est l’acmé du bullshit managérial que son usage va progressivement s’effacer.

Parce qu’émettre du bullshit relève moins d’un défaut de raisonnement (biais cognitif, intuition, paresse intellectuelle etc.), ou d’une prédisposition psychologique que d’une disposition d’esprit, d’une “mentalité”. C’est du moins l’hypothèse que l’on peut formuler après avoir lu le remarquable ouvrage de S. Dieguez et S. Delouvée (2021).

Au fil du panorama des études scientifiques du complotisme qu’ils dressent, Dieguez & Delouvée retournent l’image un peu rapide que l’on se fait de ce phénomène. Leur thèse est la suivante : loin d’être le produit d’erreurs de raisonnement ou de pathologies psychologiques, le complotisme n’est pas un symptôme, mais une posture, une stratégie, un choix délibéré (2021 : 245). Plus, “c’est le complotisme lui même, en effet, qui pourrait conduire à certaines illusions cognitives et défauts de raisonnement” (2021 : 246). S’il y a une “motivation complotiste” ou une “mentalité complotiste“, pourquoi n’y aurait-il pas aussi une “mentalité bullshiteuse” ?

Répondre avec assurance par la positive à cette question, nous fait prendre le risque de produire nous-même du bullshit, dès lors que l’une de ses origines consiste à transposer sans précaution un concept ou une théorie d’un champ à un autre. Avançons donc prudemment.

 

Bullshiter : un choix délibéré

L’idée d’une familiarité entre bullshit et complotisme n’est toutefois pas incongrue, le second étant l’une des formes spécifiques du premier :

“Pour résumer, les théories du complot sont du bullshit parce qu’elles consistent en des énoncés vides de toute substance qui miment une certaine forme de rationnalité.”

“Le complotisme est enfin du bullshit, dans la mesure où il néglige et méprise les valeurs de la vérité, de la connaissance, d’une méthodologie fiable, et du respect de la discussion, pour privilégier le caractère performatif et magique d’une posture offrant des bénéfices personnels accessibles à faible coûts.”  Dieguez (2018: 296)

Parler de posture implique que le bullshiteur procède bien à un choix : celui de bullshiter. Il est donc moins victime d’un biais (cognitif) ou d’un défaut de raisonnement que l’auteur d’une stratégie délibérée de raconter n’importe quoi. Et les stratégies en matière de bullshit, il y en a indubitablement.

 

Le bullshit élevé au rang d’art

John Pettrocelli décrit avec soin les stratégies développés par les plus grands “Bullshit Artists” (2021 : 133ss.) :

  • Ecarter ou minimiser tous les éléments qui invalident leur propos;
  • Focaliser l’attention de son interlocuteur sur des “preuves” peu fiables, anecdotiques qui soutiennent leur propos;
  • Enoncer des propos pseudo-profonds;
  • Exagérer son propre degré de crédibilité;
  • Construire et gonfler abusivement des soutiens et assassiner ses adversaires;
  • Faire appel à l’intersubjectivité complice.

Ces stratégies ont une telle efficacité que le récipiendaire du bullshit a de la peine à le détecter. Il est victime de “Bullibility” ou de “crodulité”*.

 

Abus de “crodulité”

La “crodulité” ou “bullibility” (Petrocelli 2021 : 64) est une indifférence au bullshit, qui consiste à accepter celui-ci comme des faits sans être capable de détecter ce que le bullshiteur est en train d’établir : un manque de respect pour la vérité et un rapport à la réalité pour le moins lâche. Le “crodule” est un penseur paresseux qui ne soucie que peu des signes de légèreté voire de malhonnêteté du bullshiteur.

Voilà un champ d’investigation passionnant qui s’ouvre : établir ou infirmer l’existence d’une “mentalité bullshiteuse”. Les questions auxquelles il conviendra de répondre sont innombrables : quelles en sont les déterminants ? quelles en sont les caractéristiques ? comment se manifeste-t-elle ? devient-on bullshiteur parce que l’on a été “crodule” auparavant ? peut-on être un bullshiteur “de bonne foi” ? etc.

S’il nous arrive à tous d’être “crodules”, n’oublions pas que nous sommes aussi tous susceptibles d’être des bullshiteurs. La différence entre les deux est que le premier est la victime, le second le criminel.

Reste à fixer la peine pour ce crime.

 

Références :

Dieguez, S. (2018). Total Bullshit ! Au coeur de la post-vérité. Paris : PUF

Dieguez, S. & Delouvée, S. (2021). Le complotisme. Cognition, culture, société. Bruxelles : Editions Mardaga

Petrocelli, J. (2021). The Life-Changing Science of Detecting Bullshit. New York : St-Martins Press

* Le mot “bullible” est une contraction de “bullshit” et “gullible” (crédule) en anglais. Nous proposons une traduction libre en français en contractant “crotte” (bullshit) et “crédule”, ce qui donne “crodule”.

“Notre Agitateur d’Energies nous a organisé un Team Burning” Conte du solstice

Christophe Genoud

Théophile Endous, notre ancien Chief Happiness Officer et nouvel Agitateur d’Energies a été chargé par Jean-Phil Lesperles, notre Elévateur de Karma (notre Leader quoi), d’organiser un “atelier de mise en alignement des “why” et d’ajustement de plénitude”, bref une journée de Team building. Cela ne s’est pas passé comme prévu…

Le mood dans notre startup n’était plus au beau fixe depuis quelques semaines. ll faut dire que notre Chief Wallet Officer, Kevin Vine, avait placé une partie de la trésorerie de la startup dans le Bitcoin deux jours avant son effondrement… Alors Jean-Phil s’est dit que cela serait bien de remonter les énergies vibratoires des troupes, sachant qu’on allait devoir accepter de nous séparer de notre distributeur de smoothies vegan gratuit et qu’il nous faudrait emménager dès lors dans un hangar partagé avec un grossiste de litières pour chats.

Turbinatoire quantique

Alan Stein, notre Market Evangelist avait entendu parlé d’un type qui organisait des séminaires de “Pédagogie Intégrative et Implication” ou P2i utilisant le modèle de la “Structure-Temple, modèle fractal en “n” éléments”*. Bon j’ai pas tout de suite compris en quoi cela pourrait nous être utile, mais Théophile m’a convaincu d’aller faire un webinaire immersif avec le coach en question pour voir ce que cela pouvait donner. Nous voila donc dans le pataverse, entrant dans un temple grec dans lequel le coach Edmar Gorin (en fait on dit “Grand Eveilleur des Corps de Lumière”, ou “Shanga”, c’est plus court) nous accueille. Pas le temps de se présenter, que l’on est invité avec la dizaine d’autres participants (en fait on dit “Novices à Faible Rayonnement Spiritique ou NFRS) à construire avec des Lego virtuels notre temple de la félicité. S’en suit une présentation PPT (Parlance Présentatoire Transformationnelle) qui défile dans des clouds (en fait on dit “Manifestations Ethérées Temporaires Affichatoires” ou META, mais ça s’est pour se la pêter) qui apparaissent et disparaissent au-dessus de la tête (en fait on dit “Manoir Spiritique Turbinatoire” ou MST, mais je crois que l’abréviation a aussi une autre signification) d’Edmar.

Je dois avouer que j’ai rien compris (en fait on doit dire “la révélation vibratoire est resté au niveau opale de mon avatar, sans avoir chargé positivement ma turbinatoire quantique”),  si ce n’est que ce qu’il nous faut c’est de consolider notre “Egrégore pour développer notre “sentiment océanique”. Nous on a compris qu’il s’agissait en fait de faire du Team Building. Et on s’est dit que ça c’était facile.

“Light my fire !”

Le Team Building, là on risquait pas d’être en manque d’idées (on devrait dire de “fulgurances luminiques élévatoires”), car on avait une sacré expérience ! On avait déjà organisé un stage de rafting sur pédalo qui a remporté un franc succès. Après avoir visiter le milieu aqueux, on s’est dit qu’il fallait proposer un autre élément : le feu. Ni une ni deux, on a proposé à nos startupeurs de montrer leur bravitude en marchant sur des braises. La suite est racontée ici… Résultats des collègues à l’hôpital avec les pieds brûlés.

Mais au final, on est super heureux, on a disrupté le team building en inventant le team burning !!!

L’année prochaine on s’attaque à révolutionner le repas de fin d’année.

 

*Pasquier, F. (2021). ” Mobiliser la dimension du spirituel en éducation” in Voynnet-Fourboul, C. (dir.) Leadership spirituel en pratiques. Cormelles-Le-Royal: Editions EMS, p 302-8

 

Leadership spirituel : on ne rigole pas !

Christophe Genoud 1 commentaire

En découvrant le “leadership spirituel”, on aurait pu s’attendre à une forme de leadership fondé sur l’humour, l’autodérision et le troisième degré. En fait, ça rigole pas du tout. C’est très sérieux cette affaire. Et si l’on rit, c’est de désespoir. Voyage au coeur du New Age et du quantique appliqué au leadership.

On s’était arrêté au leadership transformationnel comme dernier avatar des approches sur la conduite des organisations. On en avait déduit que pour transformer les organisations, le Leader devait se transformer pour mieux transformer ses suiveurs à coup d’inspiration, de motivation, de bienveillance et de considération. Ça faisait quand même beaucoup à assimiler. Sauf que, voilà que ce leadership est “disrupté” par une nouvelle déclinaison : le leadership spirituel. Mais alors Koitèce ?

“Le but du leadership spirituel est de toucher les besoins fondamentaux du leader et des collaborateurs en matière de bien-être spirituel par l’appel et l’adhésion.” (Voynnet-Fourboul 2014 : 64)

Au coeur de cette approche on retrouve les concepts de passages (étapes et épreuves franchies que rencontre un leader dans une organisation à l’aide de sa spiritualité) et d’alignement (“être cohérent dans ses émotions, son esprit, son corps, son âme au sein d’une identité que l’on peut affirmer au monde” Voynnet-Fourboul 2014 : 82). C’est donc en initiant un “cheminement spirituel” qui consiste en trois étapes : purification (de la pensée, des mots et des actes), illumination, unification que l’on renforce son leadership spirituel à coup de “méditation zazen, rebirth, cri prima, respiration holotropique, gestalt thérapie, thérapie brève, généalogie et tarologie, massages, psychanalyse, constellation familiales ou d’entreprises” (Voynnet-Fourboul 2014 : 84). Vous avez l’impression que cela fait un peu fourre-tout ? C’est que vous êtes trop rationaliste, trop français, trop cartésien en somme. C’est vrai, “la rationalité peut constituer une limite au développement de la spiritualité” (Voynnet-Fourboul 2014 : 224). Elle risque même de rendre ce bazar conceptuel et théorique un poil délirant et surtout assez dangereux, comme nombre de pratiques spirituelles proposées dans les organisations, en formation ou en coaching. Jugez-en.

Le leadership sub-atomique

Ce qu’il y a de bien avec le quantique, c’est que c’est un condiment qui va avec tous les plats. C’est l’exhausteur de saveurs universel. Voici donc que certains faits scientifiques peuvent être reliés “au champ métaphorique inspirant la spiritualité et la gestion” (Voynnet-Fourboul 2021 : 25). Ah ben si on est dans le “champ métaphorique“, alors on ne raconte pas n’importe quoi et surtout on peut se passer de toute rigueur ou de sérieux, puisqu’on vous dit qu’on est dans l’image, dans l’inspiration et dans l’analogie.

“Les scientifiques, notamment quantiques, nous apprennent en outre que cette “mer psychique dans laquelle nous baignons” est riches de propriétés qui dépassent de loin celle de la matière. Le temps n’y existe pas, les informations y circulent plus vite que la vitesse de la lumière, et tout y est relié. Il ne s’agit pas de dire que nous, êtres humains, dans notre dimension physique, disposons de ces propriétés. Mais que notre conscience individuelle, elle, tout comme le champ de conscience collectif, dispose de ces potentialités.” (Baranski 2021 : 49)

On est rassuré d’apprendre que cette approche est enseignée par l’auteure dans une université publique (Panthéon-Assas) dans le cadre d’un programme de Master “Coaching et développement personnel en entreprise”…

“Le cerveau gauche est très rassurant, il quantifie, pèse, mesure, compte… mais il nous rend aussi malheureux car il nous projette dans un passé amer, et un futur incertain, et nous empêche de vivre l’instant présent. L’hémisphère droit, lui est plus imaginatif, créatif, intuitif et permet d’accéder à toutes nos perceptions extrasensorielles, il est quantique en dehors de l’espace-temps (non local et dans l’intrication)…” (Martin 2021 : 53)

Cela ne doit pas être très agréable d’avoir la moitié de son cerveau hors de l’espace-temps, pendant que l’autre moitié me rend malheureux. Non, mais puisqu’on vous dit qu’on est dans un “champ métaphorique” aucun besoin d’argumenter, de donner des références bibliographiques solides !

Je vous présenterais bien encore la “Schématisation de la Structure-Temple modèle Fractal en “n” éléments” (Pasquier 2021 : 304), mais je suis pas sûr que vous soyez prêt. Faut pas rigoler avec ces choses-là. Faut être “avancé” au niveau illumination pour saisir et pas se faire une entorse du cerveau gauche.

Moralité, Vertus et entreprises

Mais au fait, c’est censé servir à quoi ce délire ? A rendre les individus et les organisations moraux ! Sauf que faut pas dire moral, parce que c’est un peu… moralisateur. Alors on parle de “vertus” ou de valeurs. Et celles-ci sont l’apanage des leaders spirituels (Voynnet-Fourboul 2014 : 149) : sagesse, courage, humanité, justice, tempérance, transcendance etc.

“Un faible développement spirituel est marqué par les attitudes suivantes : être poussé par des jalousies, des rivalités, penser ne plus à rien avoir à apprendre dans le champ spirituel, illustrer de l’autosuffisance, de la présomptions (…), prêter plus attention à soi-même qu’aux autres, manquer de charité. Telles sont les postures à dépasser dans la quête d’une maturité spirituelle. Au contraire le développement spirituel coïncidera avec l’adoption de valeurs.” (Voynnet-Fourboul 2014 : 159)

Diantre ! Heureusement de Pierre Bayle a évoqué dès 1682 la possibilité que les athées puissent être vertueux, parce que sinon c’est le bûcher pour pas mal de monde.

Et pour les organisations, avoir un leader spirituel ça présente quoi comme avantage ? Ben… c’est pas très clair en fait. Mais on peut glaner les avantages suivants : “être plus éclairé” (sic), “produire de nouveaux comportements“, “faire face aux épreuves“, “se réconcilier avec soi-même“, “attirer d’avantage les personnes qui le (le leader) côtoient“. A niveau des KPI, on est pas encore très sharp !

Skippy et brouzouf

Pas étonnant de trouver dans ce magma de bullshit, des références à Scharmer “Theory U” ou Laloux “Reinventing organizations” entre autres, dès lors que l’une des références communes à ces deux auteurs et au “leadership spirituel” est Ken Wilber et sa “théorie intégrale de la conscience” qui ne repose sur a peu près rien de sérieux et emprunte beaucoup au New Age qu’il a aussi inspiré.

Par contre, on a de quoi s’inquiéter de voir se développer, pire, de voir s’enseigner dans les établissements universitaires de telles fadaises. Il faut prendre au sérieux l’ambition des thuriféraires de ce nouvel avatar du leadership qui surfent sur la tarte à la crème de la “crise de sens” et qui visent à infiltrer les organisations :

“Mais en France les élites ont désinvesti le champ du bien commun justement chère à la spiritualité (…). Et elles sont malheureusement relayées avec un certain mépris par l’establishment médiatique au nom d’une arrogante bien-pensance et d’une idéologie qui se veut sans égale.

C’est la raison pour laquelle l’entreprise pourrait offrir une alternative en devenant une sorte de tiers lieu capable de remplir un rôle médiateur de cette dimension spirituelle qui fait défaut dans la société civile.” (Voynnet-Fourboule 2021 : 15)

Vraiment, le leadership spirituel ne fait pas rire ! Mais pas du tout !

 

Références :

Baranski, L. (2021). “Gouverner en cinq dimensions”, in Voynnet-Fourboul, C. (dir.) Leadership spirituel en pratiques. Cormelles-Le-Royal: Editions EMS, pp. 45-9

Martin, P. (2021). “Les états modifiés de conscience” in Voynnet-Fourboul, C. (dir.) Leadership spirituel en pratiques. Cormelles-Le-Royal: Editions EMS, pp. 52-7

Pasquier, F. (2021). ” Mobiliser la dimension du spirituel en éducation” in Voynnet-Fourboul, C. (dir.) Leadership spirituel en pratiques. Cormelles-Le-Royal: Editions EMS, p 302-8

Voynnet-Fourboul, C. (2014). Diriger avec son âme. Leadership et Spiritualité. Cormelles-Le-Royal : Editions EMS.

Voynnet-Fourboul, C. (dir.) (2021). Leadership spirituel en pratiques. Cormelles-Le-Royal: Editions EMS