“Notre Agitateur d’Energies nous a organisé un Team Burning” Conte du solstice

Théophile Endous, notre ancien Chief Happiness Officer et nouvel Agitateur d’Energies a été chargé par Jean-Phil Lesperles, notre Elévateur de Karma (notre Leader quoi), d’organiser un “atelier de mise en alignement des “why” et d’ajustement de plénitude”, bref une journée de Team building. Cela ne s’est pas passé comme prévu…

Le mood dans notre startup n’était plus au beau fixe depuis quelques semaines. ll faut dire que notre Chief Wallet Officer, Kevin Vine, avait placé une partie de la trésorerie de la startup dans le Bitcoin deux jours avant son effondrement… Alors Jean-Phil s’est dit que cela serait bien de remonter les énergies vibratoires des troupes, sachant qu’on allait devoir accepter de nous séparer de notre distributeur de smoothies vegan gratuit et qu’il nous faudrait emménager dès lors dans un hangar partagé avec un grossiste de litières pour chats.

Turbinatoire quantique

Alan Stein, notre Market Evangelist avait entendu parlé d’un type qui organisait des séminaires de “Pédagogie Intégrative et Implication” ou P2i utilisant le modèle de la “Structure-Temple, modèle fractal en “n” éléments”*. Bon j’ai pas tout de suite compris en quoi cela pourrait nous être utile, mais Théophile m’a convaincu d’aller faire un webinaire immersif avec le coach en question pour voir ce que cela pouvait donner. Nous voila donc dans le pataverse, entrant dans un temple grec dans lequel le coach Edmar Gorin (en fait on dit “Grand Eveilleur des Corps de Lumière”, ou “Shanga”, c’est plus court) nous accueille. Pas le temps de se présenter, que l’on est invité avec la dizaine d’autres participants (en fait on dit “Novices à Faible Rayonnement Spiritique ou NFRS) à construire avec des Lego virtuels notre temple de la félicité. S’en suit une présentation PPT (Parlance Présentatoire Transformationnelle) qui défile dans des clouds (en fait on dit “Manifestations Ethérées Temporaires Affichatoires” ou META, mais ça s’est pour se la pêter) qui apparaissent et disparaissent au-dessus de la tête (en fait on dit “Manoir Spiritique Turbinatoire” ou MST, mais je crois que l’abréviation a aussi une autre signification) d’Edmar.

Je dois avouer que j’ai rien compris (en fait on doit dire “la révélation vibratoire est resté au niveau opale de mon avatar, sans avoir chargé positivement ma turbinatoire quantique”),  si ce n’est que ce qu’il nous faut c’est de consolider notre “Egrégore pour développer notre “sentiment océanique”. Nous on a compris qu’il s’agissait en fait de faire du Team Building. Et on s’est dit que ça c’était facile.

“Light my fire !”

Le Team Building, là on risquait pas d’être en manque d’idées (on devrait dire de “fulgurances luminiques élévatoires”), car on avait une sacré expérience ! On avait déjà organisé un stage de rafting sur pédalo qui a remporté un franc succès. Après avoir visiter le milieu aqueux, on s’est dit qu’il fallait proposer un autre élément : le feu. Ni une ni deux, on a proposé à nos startupeurs de montrer leur bravitude en marchant sur des braises. La suite est racontée ici… Résultats des collègues à l’hôpital avec les pieds brûlés.

Mais au final, on est super heureux, on a disrupté le team building en inventant le team burning !!!

L’année prochaine on s’attaque à révolutionner le repas de fin d’année.

 

*Pasquier, F. (2021). ” Mobiliser la dimension du spirituel en éducation” in Voynnet-Fourboul, C. (dir.) Leadership spirituel en pratiques. Cormelles-Le-Royal: Editions EMS, p 302-8

 

Dynamitons la zone de confort

Pour “devenir soi” ou pour innover, nous sommes régulièrement incités à “sortir de notre zone de confort“. A l’examiner de plus près ce “concept” ne repose sur rien : une élaboration théorique assez faible et aucune preuve empirique solide de son existence et surtout des conséquences désastreuses sur les individus. Il est temps de dynamiter cette acmé du bullshit managérial.

Qu’il s’agisse de nos vies privées ou professionnelles, la référence à la nécessité ou à la crainte de “sortir de notre zone de confort” est omniprésente. Nous avons tous été confrontés à un schéma qui nous présente au centre notre zone de confort, protectrice et synonyme de paix, voire d’ennui, dont il faudrait impérativement nous extraire pour atteindre notre “zone de grandeur” après avoir traversé une “zone de peur” et une “zone d’apprentissage“, tel Dante qui retrouve Béatrice et atteint la félicité après avoir franchi les portes de l’Enfer et les nimbes du Purgatoire .

Tout cela est très beau, sauf que l’existence d’une telle zone de confort s’appuie sur une construction théorique frêle, voire bancale et ne repose sur aucune évidence empirique solide ! Petit voyage auprès d’une représentation paradigmatique et exemplaire du bullshit managérial.

A l’origine une expérience sur des rongeurs et des poulets

Il faut chercher pour trouver une référence théorique et empirique à cette idée de zone de confort. La première (et l’unique) date de 1908, lorsque deux éthologues animaliers béhavioristes, R.M Yerkes et J.D. Dodson de l’Université de Harvard publient dans le Journal of Comparative Neurology of Psychology un article présentant une expérience menée sur des rongeurs. Examinant le lien entre un stimulus électrique (stress) et la formation de nouveaux comportement du rongeur, ils établissent une  relation statistique linéaire positive entre la puissance du stress et la capacité d’apprentissage des sujets, du moins jusqu’à un certain degré au-delà duquel la relation devient négative. Un autre chercheur répliquera l’étude avec les mêmes résultats sur des poulets.

Il faut attendre les années 1950 pour que la théorie développée sur des animaux soit transposée aux humains, établissant ainsi la loi “Yerkes-Dodson” affirmant que “l’éveil” (arousal) ou le stress améliore la performance des individus. La loi est depuis lors résumée par un graphique prenant une belle distribution statistique normale.

 

La “théorie de la zone de confort” repose sur trois postulats (Corbett 2013 notre traduction) :

  1. Le confort implique une série de comportements statiques et limités qui sont libres d’anxiété;
  2. “la performance optimale” est atteinte lorsqu’une personne sort de sa zone de confort;
  3. le rôle du management est d’introduire un certain degré de stress ou d’éveil dans la place de travail de sorte à ce que les employés sortent de leur zone de confort et marchent vers une zone de performance optimale.

C’est ainsi que le concept de la “zone de confort” entre dans le vocabulaire de la littérature managériale pour décrire cette zone dans laquelle les individus dans les organisations se complaisent dans la médiocrité et l’habitude réconfortante, antonymes de l’excellence, de la créativité et de la performance. Il est devenu depuis un trope du langage quotidien et de la littérature managériale.

Sauf que…

Sauf que tout cela est du vent !

Premièrement, la théorie de la zone de confort est une reformulation (à l’origine la courbe n’est pas une distribution statistique normale) aussi bien qu’une transposition abusive d’une étude réalisée sur des animaux par Yerkes et Dobson.

Deuxièmement, aucune étude empirique menée sur des humains en appliquant la théorie de la zone de confort ne prouve sa validité. Sur une revue de la littérature publiée entre 1975 et 2000, soit 52 publications, seule une publication ne présentait aucun biais méthodologique, et seule deux études montraient un certain degré de plausibilité de la théorie de la zone de confort (courbe en U inversée) (Muse et al. 2003).

So it would seem that “optimal performance” is rarely, if ever, achieved when people are moved out of their comfort zone. Indeed, the empirical evidence suggests that the further someone is moved beyond their comfort zone the poorer their performance becomes.” Corbett (2013)

Troisièmement, au contraire, les seules indications empiriques disponibles pointent sur un effet inverse : le stress réduit la performance et nuit à la santé de l’individu (Muse et al. 2003), ce qui n’est somme toute pas très surprenant.

Un conception des individus fausse et nocive

Plus fondamentalement, la “théorie de la zone de confort” propose une vision des individus, et particulièrement des individus dans les organisations, contestable parce que fausse et détestable parce que nocive.

Fausse, parce qu’elle déploie une vision des individus dans les organisations comme étant par nature peureux, paresseux et par essence rétifs au changement, ce qui n’est pas conforme à ce que l’on peut observer si on se donne la peine de regarder attentivement. Les organisations sont traversées par de nombreuses transformations technologiques (ex. digitalisation), temporelles (ex. accélération des rythmes de travail), contextuelles (ex. télétravail) ou professionnelles (ex. nouvelles compétences). Qui peut sérieusement affirmer que les individus qui composent les organisations contemporaines n’ont pas adaptés leurs pratiques et leurs activités ? Si les individus étaient ataviquement conservateurs, aucun de ces changements ne pourraient être constatés. C’est à nouveau mal comprendre la réalité des organisations que de psychologiser la résistance au changement. Celle-ci existe bel et bien, mais elle résulte moins d’une disposition mentale, que du jeu des acteurs pour se préserver une marge d’autonomie et de pouvoir, sonnant plus comme un appel à la “négociation” qu’une déclaration de résistance.

Management bullying of employees is by no means a new phenomenon, but comfort zone theory undoubtedly offers a degree of legitimation to the practice.” Corbett (2015)

Nocive, parce qu’elle sous-tend une conception du management, largement inspirée du plus simpliste béhaviorisme, qui n’aurait pour but de que contraindre (cf. choc de stress), pour ne pas dire forcer, les individus. L’augmentation de la souffrance au travail, le stress, le burn-out en sont les conséquences évidentes.

L’acmé du bullshit managérial

La “théorie de la zone de confort” s’avère donc au final conceptuellement faible, empiriquement invalide et philosophiquement néfaste. Cela n’en empêche malheureusement pas sa prolifération.

Many organizational psychology and management textbooks make reference to some theories of behavior for which there is little if any empirical support (e.g. Maslow’s hierarchy of needs).” Corbett (2013).

Mais elle offre un cas paradigmatique de ce qui constitue le bullshit managérial :

  • Il s’appuie sur un fondement conceptuel et théorique faible ou inexistant: ici le modèle est une boite noire incapable d’expliquer le passage d’une zone à l’autre ou même la nature de cette zone de confort;
  • Il se forme souvent sur des analogies ou des transpositions d’une domaine à un autre : ici la “théorie” est transposée de l’éthologie animale à la psychologie humaine sans pertinence;
  • Il ne dispose pas de justifications empiriques solides : ici les problèmes méthodologiques sont nombreux (études de contrôle, choix des variables explicatives etc.) et les preuves semblent plutôt indiquer une relation causale inverse à ce qui est postulé à l’origine.
  • Il prend la forme d’un “folklore” en apparence fondé sur le bon sens, mais qui une fois déconstruit s’avère fumeux.

Quand bien même ces défauts semblent rédhibitoires et discréditent l’approche, il est à parier que les invocations à “sortir de sa zone de confort” ne sont pas prêtes de disparaître.

Le bullshit managérial est un puissant créateur de lien social pour ceux qui y adhèrent.

Ce n’est pas une raison suffisante pour ne pas chercher à le dynamiter.

Références :

Corbett, M. (2013). “Cold comfort firm . Lean organisation and the empirical mirage of the comfort zone” : Culture and Organization 19 (5), pp. 413-429

Corbett M. (2015). “From law to folklore : work stress and the Yerkes-Dodson Law” : Journal of Managerial Psychology, Vol 30 Iss 6 pp. 741-752

Muse, L.; Harris, S. and Feild, H. (2003). “Has the Inverted-U Theory of Stress and Job Performance Had a Fair Test ?” : Human Performance, 16(4), pp. 349-364

 

Innovation ? Foutez-vous la paix !

Innovateurs, commencez par refuser la pression à l’innovation et tournez plutôt un regard curieux sur votre organisation. C’est seulement alors que vous pourrez imaginer insuffler un peu de nouveauté. 

On doit rendre justice au discours sur l’innovation : il fait preuve d’un dynamisme et d’un évangélisme à toute épreuve. Les injonctions à l’innovation permanente et disruptive à tout prix dominent. Cet infatigable activisme n’est pas sans effet sur le moral du dirigeant, ou du manager, mis sous pression et culpabilisé s’il ne prend pas la mesure de l’impératif qui lui est signifié. Pas de conditionnel, pas d’interrogatif ! Du prescriptif et de l’injonctif exclusivement. Au-delà du caractère oxymorique de ces injonctions à la création libre et inspirée, cette conception de l’innovation culpabilisante risque fort de mener à l’échec.

Au cours d’une discussion avec une amie il y a quelque temps autour de la question de savoir ce que l’on peut conseiller à une cheffe d’entreprise en matière d’innovation, est apparue l’idée que le meilleur conseil que l’on pourrait formuler est celui de lui “foutre la paix” ! De lui conseiller de “lâcher prise” et de ne pas se laisser happer par le commandement du “Que faire?”, du “Quoi faire ?” ou du “Comment faire ?” pour innover à tout prix.

Le jeu de l’innovation

Les organisations sont des configurations d’acteurs interdépendants coalisés, plus au moins harmonieusement, autour d’une action collective finalisée encadrée par des règles, des structures et des procédures. En interagissant, ces acteurs jouent. Les enjeux ? La collaboration, la compétition, l’indifférence, l’obstruction. Les ressources de ces acteurs ? Leur expertise, leur positionnement, bref leur pouvoir au sein de l’organisation. Comme l’a relevée depuis longtemps la sociologie des organisations et plus particulièrement l’analyse stratégique, concevoir le fonctionnement des organisations en terme de jeux stratégiques de pouvoirs entre acteurs permet de porter un regard bien plus pertinent et informé sur les enjeux de l’innovation (ou plus généralement du changement organisationnel) :

Le changement n’est ni une étape logique d’un développement humain inéluctable, ni l’imposition d’un modèle d’organisation sociale meilleur parce que plus rationnel, ni même le résultat naturel des luttes entre les hommes et de leurs rapport de force. Il est d’abord la transformation d’un système d’action.” Crozier & Frieberg (1977: 383).

Cette transformation se fait par l’intermédiaire de jeux et implique une rupture dans l’équilibre existant. Elle provoque une crise, une perturbation dans le système d’action d’une organisation. Sont “en jeu” autant les finalités de l’organisation que ses règles et la distribution de pouvoir des acteurs en son sein.

Il y a dès lors innovation ou changement :

1° lorsque les tensions produites par la crise sont suffisamment fortes quelles ne soutiennent plus le système d’action existant et qu’elles menacent de le faire éclater. Dans cette situation, le changement peut soit échouer ou aboutir à un nouvel équilibre débouchant sur de nouvelles pratiques et de nouveau modes de régulation de l’organisation, pas nécessairement plus optimaux car susceptibles de renforcer les dysfonctionnements pré-existants;

2° lorsque la crise débouche sur de nouveaux mécanismes de régulation interne découlant d’un processus d’apprentissage. Dans ce second cas, il est nécessaire qu’il y ait “du jeu” (slack en anglais), c’est-à-dire un espace à disposition des acteurs pour jouer et expérimenter. Il faut que les acteurs puissent disposer d’une marge de manoeuvre pour inventer de nouveaux modèles d’interaction et de nouvelles règles, voire de nouvelles finalités à l’action collective. C’est cela l’innovation.

La tarte à la crème de la “résistance au changement”

On comprend alors mieux comment l’impératif de l’innovation à tout prix et l’injonction à la transformation inévitable réduisent les chances d’aboutir à une innovation dans une organisation. Une innovation décrétée, rendue inéluctable et obligatoire a en effet toutes les chances d’échouer ou de faire s’effondrer le système d’action existant et d’en renforcer les dysfonctionnements en empêchant les acteurs de jouer avant même d’avoir entamé le jeu de l’innovation.

Tout changement est accepté dans la mesure où l’acteur pense qu’il a des chances de gagner quelque chose et, en tous cas, sent qu’il maîtrise suffisamment les leviers et les conséquences du changement. Celui-ci doit se raisonner en termes de pouvoir : celui qui a le sentiment de perdre ne peut que refuser le changement ou tenter de le freiner. Une étude préalable en termes de pouvoir est donc toujours nécessaire à qui veut impulser un changement.” Bernoux (2009 : 235).

Dès lors, expliquer les réticences des acteurs face à l’innovation en invoquant une “résistance naturelle au changement” des individus illustre une incompréhension profonde de la vie des organisations et relève plus de la paresse intellectuelle que d’une évidence empiriquement fondée. Cette tarte à la crème de la “résistance aux changement” fait partie de ces “idées”, avec la “zone de confort”, à karchériser.

Le dirigeant de toute organisation devrait donc commencer par “se foutre la paix” et mettre de côté l’injonction “morale” qui lui est formulée de se transformer impérativement et sans délai. Il devrait se concentrer d’abord sur une analyse de son organisation. Cela passe par une analyse stratégique qui visera à identifier les marges de manoeuvre, les enjeux, les freins et les opportunités et les acteurs concernés. Il contribuera ensuite à créer les jeux qui sont susceptibles de mener à un apprentissage collectif générateur d’innovation. Cela nécessite notamment de créer des espaces de jeu. A défaut, décréter le changement et réduire la marge de manœuvre des acteurs en les contraignants par la culpabilisation sont les plus surs moyens d’échouer. A l’inverse, s’ils ont la possibilité de jouer avec l’innovation, ils pourraient bien finir par la désirer et ne plus la craindre.

Références

Bernoux, P. (2009). La sociologie des organisations. Paris : Seuil.

Crozier, M & E. Frieberg (1977) L’acteur et le système. Contraintes de l’action collective. Paris : Le Seuil.

 

L’innovation par le conflit

L’intelligence collective fait émerger l’innovation dans les organisations grâce aux ateliers de brainstorming, de gamestorming, ou de design thinking. Vraiment ? Si ces techniques permettent de générer des idées, elles ne garantissent en rien la matérialisation de la nouveauté. Victimes de myopie organisationnelle ces approches conçoivent l’innovation comme un processus fluide de création harmonieuse et font l’impasse sur l’existence même de ce qu’est l’innovation dans les organisations : un conflit créateur.

Malgré le titre de son ouvrage séminal “Change by Design. How Design Thinking Transforms Organizations and Inspires Innovation“, Tim Brown, l’un des papes du Design Thinking est avare en conseils sur comment on prépare ou on adapte une organisation existante. Tout au plus nous conseille-t-il de “prototyper” les organisations selon les principes du DT (sic), d’organiser des workshops, de réformer le leadership, de constituer des équipes interdisciplinaires, bref de développer une approche systémique (p.174 ss.).

Dans le plus récent “Guide du design thinking“, M. Lewrick, P. Link et L. Leifer, (2019) consacrent quatre pages sur près de trois cents cinquante à la question “Comment préparer l’organisation à une nouvelle mentalité?” (p. 190 à 193), dont une intégralement destinée à répondre à la question : “comment faire pour inscrire le design thinking dans l’organisation?” (p. 193). Voici en vrac les réponses : “reposer (le DT) sur un réseau d’utilisateurs et de soutiens dans toute l’entreprise“; “l‘idéal est que tous les salariés se considèrent comme et agissent comme des entrepreneurs“; “les dirigeants devraient faire de la centricité client un thème crucial, stratégique et le dire à tous leurs collaborateurs“; “vision claire“; “socle de confiance“; “mentalité ouverte“; “structure et cultures ouvertes“; “mise en oeuvre holistique” etc.

Convenir que dans les deux cas, les considérations organisationnelles développées sont faibles – quand elles ne sont pas teintées d’une charmante naïveté – ne revient nullement à remettre en question l’intérêt de l’invention organisationnelle que constitue le Design Thinking. Cela revient simplement à dire que faire appel à l’intelligence collective ou aux changement de “mindset” ne suffit pas et que les “faiseurs-inventeurs” ne sont pas de très bons innovateurs, n’en déplaise à la doxa.

L’innovation ordinaire

Dans une précédente chronique, nous tendions avec Michel Crozier et Ehrard Friedberg un lien intrinsèque entre l’innovation et la politique conçue sous le prisme du rapport de force. Norbert Alter, un autre sociologue des organisations – tout aussi essentiel – nous offre également une approche riche en enseignements. Son ouvrage majeur a été publié en 2000 et porte le titre magnifique de “L’innovation ordinaire“.

Selon Alter, l’innovation est essentiellement une déviance dans l’ordre établi. Elle introduit une forme de chaos, elle est caractérisée par l’ambiguïté des buts et est un processus fondamentalement incertain. Rien de bien décoiffant jusque-là. Sauf que cette déviance n’est pas le fruit d’un processus créatif harmonieux piloté par les idées, le mindset ou les prototypes, mais la résultante d’une inversion des normes le plus souvent introduite de façon volontaire et unilatérale, résultant plus du fait accompli que de la génération d’idées.

Le processus d’innovation suit ainsi invariablement un processus en quatre étapes. La première est celle de l’initialisation, caractérisée par des “croyances” et une forme “d’irrationalité” dans le lancement du processus d’innovation qui consiste à introduire de manière parfois arbitraire une “invention”. La seconde étape est celle de l’appropriation de la déviance créée par l’invention, de l’expérimentation, du conflit entre individus et groupes, et de la transformation de l’invention en quelque chose d’autre. Dans une troisième phase, le conflit ayant abouti, l’invention est métabolisée et normalisée. La déviance (re)devient alors règle, ordre. Enfin, il y a innovation, c’est-à-dire nouvelle pratique sociale, lorsque l’invention s’est diffusée dans le groupe social et qu’elle en a modifié les interactions.

Pour Alter, loin du chemin de fleurs de la maturation des idées surgies de l’intelligence collective des innovateurs, l’innovation naît sur un champ de bataille sur lequel s’affrontent les tenants de la déviance d’un côté et ceux de l’ordre de l’autre. Deux logiques s’affrontent : celle de l’innovation et celle de l’organisation.

Logique de l’innovation

  • Elle se construit initialement sur l’ambiguïté, le vide ou le caractère paradoxal des décisions prises pour transformer une situation. “
  • Elle est portée par les acteurs de cette nouvelle donne.”
  • Elle s’appuie sur un réseau d’alliés qui partagent au moins momentanément la logique défendue par les acteurs de l’innovation.”
  • Elle dispose de règles de fonctionnement internes au groupe lui permettant de jouer successivement le registre de la publicité ou de la clandestinité.”
  • Elle ne négocie donc pas. Elle accomplit ce qui lui semble devoir être fait et tente de légitimer cette action après coup.” (Alter 2000 : 102)

Logique de l’organisation

  • L’enjeu majeur du groupe est de repréciser les fonctions et rôles au fur et à mesure que se développe l’innovation.
  • Pour ce faire, il dispose de ressources, comme la collaboration ou d’autres liées à la position formelle, la gestion administrative, les moyens budgétaires qui permettent de contrôler partiellement l’innovation.”
  • Si les tenants de la règle s’opposent trop frontalement à ceux de l’innovation, ils ne sont plus que « légaux ». S’ils acceptent de coopérer, ils doivent accepter de perdre une partie de leur influence et de leur reconnaissance sociale.”
  • La stratégie dominante du groupe est alors celle de la réorganisation. Ce dernier réduit les incertitudes du processus de travail en formalisant les mécanismes d’innovation pour parvenir à transformer les stratégies des innovateurs en simples fonctions.” (Alter 2000 : 102-3)

C’est donc du conflit entre ses deux logiques, incarnées par des acteurs que l’innovation naît ou pas. Le succès ne dépend pas de la qualité de l’invention à l’origine du processus, du mindset de l’organisation, ou de la qualité du prototype produit par l’application des outils du Design Thinking, mais bien d’un affrontement, d’une confrontation, d’une lutte de pouvoir au sein de l’organisation.

La coopération conflictuelle

Mais si tout est conflit, quelle place pour la coopération ?

Si coopération il y a, c’est que celle-ci est préférée à une stratégie d’opposition, par exemple. C’est donc bien qu’il y a rapport de force.

La force des idées ne vient pas d’elles en tant que telles mais des conflits ordinaires qu’elles trahissent, des embarras qui les précèdent dans le réél dont – au mieux – elles nous permettent de sortir. Sans organisation matérielle et symbolique, autrement dit sans institution pour instruire les engorgements de l’action en conflits, une idée – fût-elle vraie – n’a pas de force.” (Clot et al. 2021 : 30)

Un ouvrage récent formidable (Clot et al. 2021) vient à point nommer illustrer que la production d’innovation peut émerger d’une coopération fondée sur l’opposition et la confrontation des conceptions et des idées.

A l’inverse de la technique du design thinking qui consiste notamment à ne pas formuler de contradiction ou de négation, mais que des compléments aux propositions générées, les trois études menées par ces sociologues montrent comment un conflit organisé autour de la définition des critères de qualité du travail a produit du neuf et relégitimé leur participants au sein de l’organisation. Dans un EHPAD (EMS en Suisse), dans le service de propreté d’une grande ville et dans une usine automobile, les auteurs montrent que l’acceptation et la reconnaissance d’un conflit de conception autour de ce que constitue un travail bien fait par les équipes de terrain a permis non seulement d’innover, mais de redonner un sens à la coopération. D’un côté, les travailleurs de terrain ont affirmé leurs compétences, de l’autre ils se sont réaffirmés comme groupe capable de changement face à une hiérarchie dépassée par les événements et embourbés dans les process, loin des tartes à la crème de la “résistance au changement“.

Au final, pas de post-it, pas de méditation pleine conscience, pas de positivité exacerbée, pas de quête de la fausse unanimité, mais l’expression et la prise au sérieux de conceptions divergentes de l’action collective.

Le conflit de critères “dialogué”, systématiquement documenté, en quête de la différence des points de vue sur le même objet à transformer, rassemble davantage en réalité que les plans d’actions consensuels pour le “bien-être” qui rassurent à bon compte.” (Clot et al. 2021 : 43)

Innover consiste moins à cultiver l’harmonie, rechercher le consensus ou faire appel à des méthodes de génération fluide d’idées, qu’à organiser la déviance, cultiver l’opposition et stimuler la coopération conflictuelle.

C’est donc plus une affaire de management que de méthode ou de techniques.

 

Références

Alter, N. (2000). L’innovation ordinaire. Paris : Presse Universitaires de France

Brown, T. (2009) Change by Design. How Design Thinking Transforms Organizations and Inspires Innovation, New York : Harper Collins

Clot, Y et al. (2021). Le prix du travail bien fait. La coopération conflictuelle dans les organisations. Paris : Editions de la Découverte

Lewrick M., Link, P.,  Leifer, L. (2019), Guide du design thinking. Activez la méthode, Paris : Pearson