De la nécessité de l’open innovation pour les sciences de la vie (partie 1/2)

(co-écrit avec Gilles Suard, MBA)

Dans son livre éponyme, Henry Chesbrough, Professeur et Directeur exécutif du Centre pour l’Open Innovation à l’Université de Californie à Berkeley, définit en 2003 ce concept que de nombreuses entreprises tentent d’appliquer: «L’open innovation est un paradigme qui suppose que les entreprises peuvent et doivent utiliser des idées externes ainsi que des idées internes et des voies internes et externes pour commercialiser leurs technologies.» C’est l’universitaire qui parle. On peut toutefois distinguer trois processus au coeur de sa vision:

  • Outside-in: c’est sans doute le plus utilisé. Il vise à inclure des innovations extérieures à l’entreprise et à les incorporer à  leur pipeline dans le but de les développer plus avant, de les combiner à une technologie existante ou de les commercialiser. Le défi des entreprises est de faciliter l’intégration des connaissances en leur sein, tâche ardue mais nécessaire.
  • Inside-out: les entreprises peuvent diversifier l’utilisation de leurs technologies et se servir d’autres marchés en utilisant des collaborations tels que joint ventures, spin-offs et licensing out pour créer plus de revenus à partir de leurs propres innovations.
  • Coupled: il s’agit de co-développement.Les idées entrent et sortent des limites de l’entreprise grâce à la co-création, les joint ventures et les alliances.

L’écosystème bostonien est un terrain de jeu parfait pour qui veut s’aguerrir à cette approche de l’innovation. En effet, la concentration de grandes entreprises, d’universités de classe mondiale, d’entrepreneurs, d’investissements publics et privés, et la nature collaborative de cet environnement, participent à créer une atmosphère d’excellence. A la quête des meilleures sources d’innovation, les organisations

  • déploient des scouts dédiés à l’identification d’opportunités et de menaces compétitives;
  • installent leur innovation outpost dans les hubs technologiques;
  • collaborent avec le monde académique, les instituts de recherches;
  • se rapprochent des incubateurs/accélérateurs ainsi que des startups;
  • recourent aux services d’experts et de consultants;
  • utilisent le crowdsourcing pour accéder aux talents où qu’ils se trouvent;
  • font appel aux besoins de leurs lead users.

Les quelques exemples suivant  ne manquerons pas de souligner l’importance de cette démarche pour de nombreuses compagnies actives dans les sciences de la vie.

 

Comme l’a précisé Anders Linden, Manager senior chez J&J, lors d’une récente table ronde à swissnex Boston, «établir une relation de confiance est une priorité». Par métaphore, il a poursuivi: «un small fish peut nager à sa guise dans un environnement qui lui est entièrement dédié afin qu’il puisse se concentrer sur les choses qu’il sait le mieux faire, avec le soutien de J&J. Lorsque la startup atteint un point d’inflexion, c’est là que tout le monde s’assied autour de la table pour discuter de la suite.» Cette approche, communément appelé «no strings attached», mise sur la création d’un réseau dans un hub technologique tel que Boston. La stratégie du groupe américain est axée autour des relations privilégiées créées dans leur entourage, qu’ils soient chercheurs ou entrepreneurs. Actifs depuis cinq ans, ces laboratoires verront une nouvelle entité s’ouvrir en 2018 à New York.

 

  • Merck US

Merck US a elle aussi installé son Innovation Hub à Boston avec une équipe pluridisciplinaire afin d’accélérer les décisions, les transactions et créer des relations durables avec les parties prenantes au cours d’un processus complet, allant de la veille technologique, l’identification, jusqu’à la collaboration à long terme avec startups, universitaires et centre de recherches. Cette approche «à la mode» a remplacé les «scouts» en poste dans les hubs d’innovation, qui rapportaient aux quartiers généraux d’une part des relations engagées et d’autre part les informations glanées. Cette pratique réduisait l’efficacité du transfert de savoir ainsi que la rapidité des transactions, avec pour conséquence des opportunités manquées ou fortement ralenties.

 

  • Pfizer

Récemment, la firme pharmaceutique a annoncé qu’elle soutenait financièrement la création de la startup SpringWorks de six personnes dont le but est de développer un nouveau médicament. Utopie ou réalisation rationnelle qu’une forte bureaucratie interne empêche l’entreprise de prendre  conscience des ’excellents candidats pour des médicaments qui dorment dans ses coffres? Il semblerait que la direction se rende compte des avantages qu’offre la versatilité et l’aptitude à la prise de risque de jeunes pousses. Steve Arlington, Président de l’organisation à but non lucratif Pistoia Alliance qui promeut la recherche et le développement, ne mâche pas ses mots: «les entreprises pharmaceutiques sont parmi les organisations les plus conservatrices de la planète et sont lentes à adopter le changement.» Désormais à la tête de SpringWorks, une ancienne employée, Dr. Lara Sullivan, pose le constat suivant: «le problème est très simple: il y trop de bonne science et pas assez de ressources pour la faire avancer.» A noter que si l’échec est au rendez-vous pour SpringWorks, Pfizer ne propose pas de filet de sécurité.

 

  • Bayer

Bayer a aussi étendu sa stratégie d’innovation et de partenariat dans le domaine des sciences de la vie avec l’ouverture d’un centre d’innovation à Boston, le «Bayer East Coast Innovation Center». Ce dernier sert de plaque tournante régionale pour renforcer les liens entre Bayer et la communauté florissante des sciences de la vie. Par exemple, l’équipe, présente à Kendall Square, facilite la gestion d’une collaboration avec le Broad Institute (MIT et Harvard) afin de développer des nouvelles thérapies pour les maladies cardiovasculaires.

 

Où sont les exemples de sociétés suisses dans tout cela? La suite dans la seconde partie.

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