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Leadership : l’intelligence émotionnelle en question, partie I

L’intelligence émotionnelle a le vent en poupe. Nouveau thème phare de la littérature sur le management, la plupart des livres, conférences, formations en leadership s’y consacrent largement. Mais à l’heure où la plupart des lecteurs/auditeurs ne trouvent pas les contenus sur le sujet assez satisfaisants1, il est nécessaire de prendre un peu de recul sur la manière dont il est traité habituellement.

Dans cet article en deux parties, nous aborderons ensemble l’intelligence émotionnelle avec un angle nouveau. Dans une première partie, il est nécessaire de replacer l’intelligence émotionnelle dans son contexte. Ensuite, nous verrons des principes simples pour booster votre intelligence émotionnelle.

Intelligence conceptuelle vs intelligence émotionnelle

– L’intelligence conceptuelle est celle qui permet d’identifier les dynamiques qui sous-tendent l’évolution du monde. Il s’agit du monde des idées de Platon, de l’équation énergie-matière, et du design de l’Airbus A320. L’intelligence conceptuelle est ce qui permet de comprendre que l’ombre projetée sur un mur vient à l’origine d’une petite statuette de bois placée au coin du feu. Elle est la capacité de discerner les poulies derrière le décor au théâtre
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L’intelligence conceptuelle permet de voir les rouages cachés par un écran
– L’intelligence émotionnelle, elle, est la capacité à identifier une émotion chez soi ou chez les autres, ainsi que notre capacité à agir en la prenant en compte. Vous faites preuve d’intelligence émotionnelle quand vous vous observez en train de vous énerver. Le niveau supérieur, est d’être capable de comprendre pourquoi vous vous énervez, au-delà du déclencheur initial.

Prenons un exemple pour mieux comprendre ce qu’est l’intelligence émotionnelle :

Thomas est le directeur d’un bureau d’étude. Il reçoit le jeune Daniel pour son retard à son premier jour de travail. La semaine suivante, Daniel arrive trois fois en retard, et ses collègues le disent très distrait dans les tâches quotidiennes. Quand Thomas reçoit Daniel pour la seconde fois, il s’énerve, perd son sang froid, prononce des paroles qu’il regrettera plus tard. De retour chez lui, Thomas parle de son malaise à sa compagne, qui ne semble pas étonnée de cette situation. Connaissant bien son compagnon, elle lui rappelle qu’il est orphelin. Ayant été placé dans une famille avec qui les relations n’étaient pas bonnes, Thomas a dû construire sa vie professionnelle sans aucune aide. Pour arriver à la place de Daniel, Thomas a dû donc faire face à des difficultés plus grandes que la plupart des gens à sa place en moyenne. Il comprend alors que le réel déclencheur de sa colère n’était pas le retard de Daniel ou son attitude. Thomas était en colère car voir un jeune prometteur gâcher des opportunités que lui-même a dû obtenir au prix fort, le ramène à une blessure lui rappelant cette période difficile de sa vie. Nombre de nos émotions ont des origines complexes. Thomas vient de nous en donner une illustration, en faisant preuve d’une grande intelligence émotionnelle.
Grâce à sa compagne, Thomas réussit à voir au-delà des apparences. Il discerne la cause profonde du phénomène qui l’occupe, comme le philosophe-roi, dans la caverne de Platon.
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L’intelligence émotionnelle est la capacité de traitement des informations émotionnelles. De fait, c’est elle qui nous relie aux autres
Les psychologues définissent l’intelligence émotionnelle en 4 dimensions2 :

 

– identifier nos émotions ainsi que celles des autres
– déterminer et créer des émotions pour rendre nos pensées plus efficaces
– comprendre les informations émotionnelles
– réguler nos émotions

 

Que ce soit dans l’exemple de Thomas, ainsi que dans les 4 dimensions présentées ici, il s’agit d’identifier, de comprendre et d’agir, en particulier sur des relation causales. Vous reconnaissez là la première forme d’intelligence dont nous avons parlé en début d’article, l’intelligence conceptuelle. Il apparait donc que l’intelligence émotionnelle n’est que le prolongement de la capacité à discerner, la même qui entre en jeu dans l’intelligence conceptuelle. Même si la logique des émotions s’applique sur un objet différent, elle n’en est pas moins une forme de logique, avec des causes qui impliquent des conséquences. L’imagerie neuronale nous apprend d’ailleurs que, contrairement ce que veut la théorie du cerveau droit/cerveau gauche, la raison et les émotions ne sont pas localisées dans une aire spécifique du cerveau. Elles sont au contraire toutes les deux le résultat d’interactions zonales. Logiques émotionnelle et conceptuelle ne seraient donc pas séparées, mais plutôt entremêlées l’une dans l’autre.

 

Or la plupart des productions actuelles sur le sujet abordent l’intelligence émotionnelle comme une softskill toute nouvelle, un domaine qui obéirait à ses propres règles. Certains ouvrages, font même de l’intelligence émotionnelle le plus important facteur de leadership et d’excellence personnelle3. Passeraient donc au second plan la capacité de décision, le contrôle, la capacité à anticiper les problèmes ou la gestion de crise. Il y a évidement un problème à faire du leader non pas un acteur, mais un expert des émotions avant tout. Cette fausse croyance s’explique par le fait que nos sociétés se sont principalement restructurées sur une économie de services. Le produit finit étant devenu dématérialisé, nous avons tendance à croire que notre manière d’organiser l’action économique est devenue moins concrète, elle aussi. Le basculement vers une économie de service implique donc un basculement des préoccupations vers les émotions en lieu et place de l’éthos du leader : sa capacité de décision.
Or la gestion des émotions et la communication accompagnent l’action, mais ne peuvent pas la précéder. L’intelligence émotionnelle est l’huile qui facilite le mouvement des rouages, pas le moteur qui les fait fonctionner.

 

Le but de cet article en deux parties n’est pas de dénigrer cette capacité qui reste très importante dans le management d’une équipe. Le but de cet article est de replacer cette notion à la mode dans son contexte, afin que le lecteur la replace après d’autres compétences qui l’encadrent et la précède.
L’intelligence émotionnelle est une condition nécessaire pour être un bon leader, mais pas suffisante. Son intérêt ne doit pas éclipser les qualités “dures” que sont la capacité à décider, à anticiper et à contrôler, prérequis à tout travail en commun.
Maintenant que le termes du débat sont posés, nous pourrons voir dans la prochaine partie comment booster votre intelligence émotionnelle. Nous verrons ensuite comment construire votre propre manière d’en faire usage.

1. Etude de marché Elite Management, HEC business school, 2016.
2. Mayer, J. D., & Salovey, P. (1997). What is emotional intelligence ? P. Salovey & D. J. Sluyter (Eds.), Emotional development and emotional intelligence: Educational implications (pp. 3-34). New York: Harper Collins.
3. The Emotionnal Intelligence Quick Book, Dr. Travis Bradberry and Dr. Jean Greaves, Fireside Edition, 2005.

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Rôle du leader dans une crise : état d’esprit et levier d’action

Êtes-vous un bon capitaine de navire corsaire ?

 

Imaginez que vous êtes le capitaine d’un vaisseau corsaire au XVIIIème siècle. Vous partez avec votre équipage pour naviguer pendant plusieurs mois, quand vous vous faites surprendre par une tempête au large d’une île. Les vagues se déversent les unes après les autres sur le pont, faisant chuter les marins qui s’affairent dans tous les sens. Pensant bien faire, vous décidez de descendre sur le pont pour les aider à se relever, puis vous vous retrouvez à monter et descendre les voiles vous-même. Plus rien ne vous différencie maintenant des autres matelots que vous dirigez. Vous avez quitté votre position sur la poupe, conçue pour surplomber la situation, et vous n’avez maintenant plus aucun recul sur les évènements. Pire, les marins qui jettent de temps en temps un regard sur la poupe, n’ont plus la présence rassurante de leur chef à laquelle se raccrocher. Leur moral s’effondre car ils n’ont maintenant plus la confirmation visuelle que quelqu’un gère la situation. Pour couronner le tout, une dernière lame de fond s’effondre sur le gouvernail qui fini par se briser. Votre vaisseau n’a plus aucun moyen de se diriger, et vous vous retrouvez maintenant à la dérive.

le rôle du leader dans la crise
Ne vous trompez pas, votre place est bien là

Privé de la hauteur de vue nécessaire, vous n’avez pas pu voir qu’une crique à l’abri du vent se trouvait derrière une barrière de récif. Cette crique était facilement accessible en contournant la barrière par une zone avec des vagues moins importantes. Encore aurait-il fallu que vous eûtes été en position de donner des directions.

Cet exemple, volontairement caricatural, va nous permettre d’aborder ensemble le concept-clé du leader en cas de crise. Que vous soyez manager dans l’industrie, entraîneur d’une équipe de foot, ou chef d’un chantier de construction, ce qui va suivre vous permettra de résoudre la plupart des situations de crises. Ce concept participe pleinement à construire votre pilier de décision, une des deux compétences régaliennes de tout leader. Cette notion capitale, il s’agit de la distance. La distance n’est pas l’isolement, autrement dit il ne s’agit pas de se cloîtrer dans une tour d’ivoire. La distance est la saine compréhension de vos prérogatives, de votre ethos de leader, et de ce qui le différencie de celui de votre équipe. Il s’agit d’une intelligence de situation, permettant de discerner la répartition des tâches entre l’équipe et vous. L’enjeu est donc de mettre en place un niveau de proximité suffisant avec elle, tout en maintenant le recul qui vous permettra de voir ce que les autres ne voient pas. Ce cordon de sécurité vous permettra de sortir de la tempête, lorsqu’elle s’abattra sur vous.

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Ne pas céder pas au sentiment d’urgence, afin d’éviter ça

Comment réaliser cela ? Nous avions vu dans l’article précédent l’importance de rassurer l’équipe, sur le fait que vous n’allez pas révolutionner la structure. Ceci n’a pas seulement un effet bénéfique en termes d’intelligence émotionnelle. En expliquant que vous n’êtes pas là pour faire le travail de l’équipe à sa place, mais pour lever les obstacles sur son chemin, vous préservez en plus votre capacité de discernement. C’est parce que le capitaine corsaire se prive de sa capacité de discernement, pour aider les matelots sur le pont, qu’il ne voit pas la solution qui aurait pu les sauver tous. Le lanceur a besoin de se dégager de la mêlée, pour discerner les ouvertures qui permettront de marquer un point.

 

Gérer la crise comme un guide de haute-montagne : la méthode des jalons

 

Les troupes d’élite spécialisées dans le milieu montagneux, apprennent à se déplacer même en conditions difficiles. L’une d’entre elles, le jour blanc, va nous servir à comprendre ce que le leader doit concrètement mettre en place au début d’une crise. Le jour blanc se produit lorsqu’une tempête ne permet plus de distinguer le manteau neigeux du reste du paysage. La disparition de toute perception de nivellement est très déstabilisante pour le skieur ou l’alpiniste. Incapable de distinguer le relief, il est à la merci des bosses, des brusques ruptures de pentes, ou des crevasses. Il s’agit d’une situation très dangereuse qui nécessite l’intervention du leader, alors en plein dans ses prérogatives.

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Sortez de la crise à la manière un alpiniste chevronné

Le meilleur moyen de sortir de cette mauvaise passe, consiste à matérialiser un chemin de vie dans le jour blanc. En fouettant le sol à l’aide d’un bâton de ski prolongé d’une cordelette, un skieur doit dégager un chemin sûr de quelques mètres, avant de s’arrêter pour se laisser dépasser par un autre qui fera de même. Le leader doit alors corriger l’orientation et l’alignement des différents skieurs espacés tels des jalons. Ceci permet de matérialiser une ligne droite à suivre, pour sortir de la zone. Cette ligne de vie est l’unique point de repère auquel le groupe peut se rapprocher dans cet enfer blanc. Il s’agit donc d’un puissant facteur de sécurité émotionnelle qui préserve le moral, réduisant par là le risque d’hypothermie ou de malaise. Le deuxième effet renforçant le moral, est le fait que la situation est bien prise en compte, et le groupe voit un leader qui donne des consignes ainsi que des orientations. Les lecteurs les plus perspicaces, auront compris que le leader ne peut pas être lui-même un jalon.

Cette méthode des jalons dans le jour blanc s’applique dans la plupart des situations de crise. En effet, libre à vous d’inventer vos propres jalons. Les skieurs peuvent être des réunions de crises, des rapports de situation, des évaluations des dégâts, de simples coups de téléphones. Plus vous êtes proche du cœur de la crise, plus les jalons doivent être rapprochés. En effet, la priorité est alors de rassurer, de préserver le moral de l’équipe, afin qu’elle soit dans le meilleur état psychologique pour faire face. Plus on s’éloigne du cœur de la crise, plus les jalons doivent être espacés. Ceci afin de laisser aux membres de l’équipe l’espace nécessaire pour eux aussi discerner une possibilité de leur niveau, que vous n’auriez pas vu dans le cas d’une crise complexe.

 

Pourquoi diriger en temps de crise est paradoxalement plus simple

 

Vous l’avez compris, en situation de crise, il est aussi important de donner un cadre, que de montrer que l’on est dans l’action. La première action du leader dans la crise, déterminera ensuite par effet boule de neige son issue. L’enjeu du leader est alors moins de surperformer, que de s’en tenir à ses prérogatives, en résistant à la sensation d’urgence. On notera que l’intensité d’une crise a le pouvoir de polariser tous les efforts sur la situation. Les autres contingences sont momentanément mises en pause, ce qui donne le sentiment paradoxal que diriger en temps de crise est plus simple qu’en temps normal. Encore faut-il que le leader sache comment se déplacer par jour blanc.

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Leadership, par où commencer : la première impression

On a jamais deux fois la chance de faire une excellente première impression

 

Nombreux sont ceux qui ont pu un jour entendre prononcer cette maxime du monde des organisations. Comme la plupart des proverbes ou des fables, qui survivent et se transmettent de génération en génération, cette dernière contient une grande part de vérité. Ce ne sont pas les équipes de recherche de Princeton et Harvard qui le contrediront. S’intéressant aux cinq premières minutes dans la rencontre avec une personne, elles ont établi que l’opinion que l’on se fait de quelqu’un, se forme avant même que cette personne ne commence à parler. Par ailleurs, il est très difficile de modifier cette première perception. Plusieurs signaux entrent en jeu : la communication non verbale, la manière dont on porte ses vêtements, la distance à laquelle on se tient. Qu’on le veuille ou non, ces signaux sont inconsciemment analysés pour préparer l’opinion.

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La première impression, une question de minutes

Les psycho-évolutionnistes diront qu’il s’agit de l’héritage du cerveau de nos ancêtres, dont nous gardons tous quelques traces. En effet, l’environnement hostile dans lequel vivaient les chasseurs-cueilleurs, leur imposait d’identifier en quelques secondes si l’objet qui se profilait à l’horizon était une menace, ou une source de nourriture. Aujourd’hui nous ne sommes plus menacés par des menaces physiques, mais plutôt par des menaces sociales qui nous imposent de s’assurer que nos partenaires sociaux sont dignes de confiance. Le même réflexe se serait donc reporté sur cette nouvelle donne, dans la lignée des recherches ayant donné lieu à la pyramide de Maslow. La rencontre avec sa nouvelle équipe touche donc à des mécanismes mettant en jeu des réactions instinctives. Tout l’enjeu d’une première rencontre en tant que leader, est donc de rassurer son équipe pour éviter de les déclencher.

 

Faire une excellente première impression, c’est réaliser deux choses simples

 

Par ma pratique de terrain croisée avec plusieurs années de recherches, il apparaît que ce que vous dites dans les cinq premières minutes détermine 80%  de votre première impression, qu’elle soit bonne ou mauvaise. Ces 80% seront par ailleurs très difficiles à modifier au cours des premières semaines qui suivront. Les 20% restant étant constitués par ce que les gens ont entendu dire à propos de vous.

Comment faire en sorte que ces 80% soient les plus positifs possible ? Un petit effort d’empathie nous apportera la réponse.

Vous n’êtes pas le premier leader et probablement pas le dernier que connaîtra votre équipe. Or, en termes de leadership, on est souvent marqué plus durablement par le pire que par le meilleur. C’est donc bien souvent le pire que craint votre équipe lorsqu’elle vous rencontre. Votre première impression consistera donc à la rassurer, en lui montrant que vous êtes différent de ce qu’elle a pu connaître auparavant, et cela repose sur deux points :

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Que dire la première fois qu’on s’adresse à son équipe ?

1) La première chose que craint votre équipe est que vous allez en faire des tonnes pour montrer votre crédibilité. Il s’agit souvent du défaut des jeunes leaders, voulant assoir leur crédibilité le plus rapidement possible. De ce fait, ils restent tard le soir, veulent s’investir dans toutes les tâches, mêmes celles qui ne sont pas de leur niveau. Un tel leader sera dans le micro-management, et marchera sur les plates-bandes des membres de son équipe, ce qui est d’autant plus dangereux lorsque son équipe est composée d’experts passionnés par leur domaine. Pour effacer cette crainte, il suffit d’annoncer dès les premières secondes de votre présentation que vous n’êtes pas là pour faire le travail de l’équipe, mais plutôt pour mettre en place les conditions qui permettront à chacun d’exceller dans son domaine.

2) La seconde crainte, est que le nouveau leader soit une menace pour ce que j’appelle ” la structure “. La structure est l’ensemble des procédés, des codes implicites ou explicites, qui ont fait leurs preuves par le temps et l’expérience, et qui maintenant régissent le fonctionnement de l’équipe. La crainte de ses membres, légitimée malheureusement par certains leaders peu performants, est donc que vous vouliez tout révolutionner. Pour caricaturer, il s’agit du fameux ” je vais vous apprendre en deux jours comment cela doit fonctionner “. Pour désamorcer cette deuxième inquiétude, il suffit de dire que vous n’êtes pas là pour révolutionner ce qui fonctionne déjà, et qu’il y aura un petit temps d’observation afin que vous puissiez prendre pleinement la mesure des personnes à qui vous avez à faire.

 

Deux actions simples, pour se distinguer des autres par le haut

 

En désamorçant ces deux inquiétudes, vous partez avec une longueur d’avance sur la plupart des autres leaders. Vous neutralisez les craintes de votre équipe et vous faites place nette, pour vous préparer à affronter vos premières difficultés sereinement.

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Une équipe rassurée vous aidera face aux premières difficultés

On m’a récemment posé la question de la confiance en conférence. Le participant me demandait si la confiance n’était pas plutôt quelque chose qui se formait avec le temps. Nous venons de voir ensemble comment la construire dès les premières minutes.