leader-hpi-perfectionnisme

Cas particulier : le leader HPI partie 2

Après la maîtrise de son hypersensibilité notamment par le maintien d’un ” espace de pensée ” et de sa capacité à la vision globale, nous traiterons dans cette seconde partie l’enjeu de la définition des objectifs du leader HPI, que nous appellerons aussi la présentation de sa vision.

Dans la première partie, nous avons vu ensemble que le trait de perfectionnisme était très souvent associé au profil HPI par les spécialistes du sujet. Lorsque la vision est présentée aux autres, ce perfectionnisme crée parfois un malaise dans l’équipe en question, car il se traduit par une définition d’objectifs inadaptée.

On peut être un leader perfectionniste (heureusement !), à condition que ce perfectionnisme soit pensé en fonction de son équipe et non pas pensé hors-sol. Il faut ensuite que cette vision soit expliquée pour que son équipe y adhère complètement. Le perfectionnisme est en effet une lame à double tranchant : d’un côté il peut apporter des solutions novatrices, de l’autre son tranchant peut blesser la sécurité émotionnelle des membres de l’équipe.

 

leader-hpi
le perfectionnisme, une arme à double tranchant

Penser sa vision comme un tailleur de pierre

Les échanges poussés avec plusieurs HPI en situation de responsabilité, indiquent que parfois chez eux la vision prend une place si importante, dans ses détails comme dans sa largeur, qu’elle s’accompagne d’un grand sentiment d’exaltation. Ce sentiment d’exaltation laisserait alors la personne se convaincre que tout le monde devrait logiquement y adhérer. Or les attentes du leader sont alors souvent déçues, ce qui provoque un sentiment d’incompréhension.

Pour l’éviter, il faut que la vision, une fois formée par intuition, soit discutée avec chaque membre de l’équipe. Ce processus d’aller-retour intellectuel entre deux objets va ensuite modeler, ajuster, affiner la vision. Tout se passe comme si l’idée ambitieuse, mûrie en dehors de tout contexte matériel, pure intuition, était comme un bloc de cristal qui prenait forme petit à petit en se frottant à la réalité. Cette phase de préparation intellectuelle, comprend une phase de consultation individuelle des membres de l’équipe. Cette consultation de chacun sur une partie de la vision servira à l’enrichir, mais aussi à la rendre légitime lorsque vous la présenterez puisque vous y aurez associé tout le monde (cf. § Expliquer une vision ambitieuse).

leader hpi

 

Si l’équipe ne dispose pas de toutes les compétences pour aboutir à la vision, elle se trouve forcément auprès de quelqu’un qui travaille dans votre structure ou auprès d’un partenaire extérieur auquel vous pouvez avoir accès. Si ce n’est pas le cas, il faut alors vous demander si votre vision est bien réalisable.

 

leader-hpi
Une vision se développe seul, mais se mûrit à deux

Aller-retours après aller-retours, les comparaisons se croisant les unes avec les autres, le produit fini prendra une forme plus acceptable. Ce produit fini pourra alors être présenté sans lever les défenses des membres de l’équipe, mais il nécessitera par ailleurs un effort d’explication.

Expliquer une vision ambitieuse

La première chose à faire lorsque l’on veut communiquer une vision dont on sait qu’elle pourrait lever les défenses de son équipe, est d’éviter de l’annoncer dès le début de but en blanc ! Il est tentant de d’abord se débarrasser de ce qui nous occupe pour ensuite tenter de l’adoucir et de ” le faire passer “. Mais la stratégie de d’abord préparer  les esprits est beaucoup plus payante. Comment prépare-t-on l’annonce d’une vision ambitieuse ? En expliquant pourquoi la situation actuelle le justifie et en montrant comment y arriver, avec les différentes capacités réunies dans l’équipe.

Dans l’exemple suivant, le leader explique comment partir d’un premier résultat A peut aboutir à sa vision appelée C, en mettant en commun les différences compétences de l’équipes.

Nous sommes actuellement dans le viseur de la direction en raison des mauvais résultats de l’année dernière. Après avoir longuement discuté avec certains d’entre vous, j’ai réfléchi à ce que nous pourrions faire pour nous sortir de cette spirale négative. François nous a montré qu’il avait la compétence A qui a permis à Marc de réaliser la tâche B. Ludivine a ensuite affiné B au contact de notre base de données clients, pour aboutir au résultat C. Si Fabrice et Elise vous travaillez en commun, Il y a de forte chance que vous transformiez C en D. Avec D (D étant la vision), on pourra facilement régler la situation dans laquelle on se trouve.

 

Cet exemple commence par recontextualiser la situation, en rappelant le travail réalisé. Il détaille ensuite, étape après étape, comment aboutir à la vision. Chaque membre de l’équipe comprend comment ce qui pouvait être impressionnant en tant que ” tout “, n’est en réalité qu’une succession d’étapes beaucoup plus abordables.

En conclusion on peut dire que le leader HPI doit particulièrement prendre en compte l’étape d’explication d’une vision ambitieuse, qui compte pour au moins la moitié de l’effort qu’il faudra déployer pour la réaliser. Plus la vision est ambitieuse, plus l’effort d’explication doit être important. Ceci permettra de lever les réactions défensives qui sont des phénomènes naturels, afin qu’in fine, chacun puisse pleinement exprimer son potentiel.

cas-particulier-leader-hpi-zebre

Cas particulier : le leader HPI partie 1

Cet article en deux parties vient à l’origine d’une question posée au cours d’une conférence pour l’association MENSA Ile-de-France (vidéo à paraître). La personne demandait comment gérer une équipe quand on est un haut potentiel intellectuel, ou zèbre, autrefois désigné par le terme surdoué. N’ayant pas eu le temps de répondre sur le moment, la question était suffisamment marquante pour proposer maintenant une réponse structurée. Le profil HPI nécessite en effet une approche spécifique, pour l’aider à déployer tout son potentiel.

La question posée par un des adhérents pointait du doigt un des risques du leader HPI : le danger de la sur-adaptation. Ce problème s’ajoute à ceux que l’on rencontre systématiquement quand on est un leader.

Analyse des causes

Un HPI en sur-adaptation se retrouve en réalité face à deux problèmes sous-jacents : l’hypersensibilité d’une part, une définition d’objectifs perfectible d’autre part. Un leader hypersensible qui ne gère pas son hypersensibilité est soumis à une avalanche de stimuli dont il a bien du mal à s’affranchir pour assurer sa fonction de cadre. Un leader avec une mauvaise définition des objectifs, en l’occurrence trop ambitieux, se voit en butée constante avec de mauvais résultats et se trouve constamment obligé de redéfinir un cap. Ceci sans parler du sentiment de frustration générée par ces deux effets pervers.

De nombreux échanges avec des leaders HPI indiquent que l’hypersensibilité leur fait capter, saisir, intégrer, le moindre changement, la moindre variation au sein de l’équipe. Chaque nouveau problème levé par un membre de son équipe, même si l’on s’aperçoit plus tard qu’il n’en était pas un, sera traité en arborescence par le leader HPI. Cette arborescence de possibilités, étudiée presque inconsciemment, consomme une grande quantité d’énergie. S’ajoutent à cette dette d’énergie crée, pour un problème qui souvent ne nécessitait pas tant de ressources, la frustration de l’effort disproportionné au regard de la situation, et parfois le désarroi de ne pas pouvoir s’en empêcher. A partir de là, la sur-adaptation est à comprendre au sens large, puisqu’en réaction, le leader HPI va très souvent se “câler” sur chaque nouvelle situation en y apportant une réponse bien souvent en miroir. Ce jeu de ping-pong enferme son potentiel de créativité et ses capacités à la vision globale, sur lesquelles nous reviendrons dans le point suivant. Voici la première cause du problème.

leader HPI
L’hypersensibilité est une des cause de la suradaptation du leader HPI

Même si le phénomène HPI n’est pas encore clairement délimité, la plupart des spécialistes s’accordent pour reconnaître à ce profil un désir d’absolu, un perfectionnisme et un idéalisme chevillés au corps1. Lorsque l’on travaille seul, ceci est rarement un problème. Mais lorsque l’on travail en équipe, le perfectionnisme peut être néfaste s’il ne s’accompagne pas d’une définition d’objectifs adaptée. Si le perfectionnisme n’est pas préparé, expliqué et s’il n’est pas associé à une profonde compréhension des membres de l’équipe pour que ses membres y adhèrent, alors il devient contre-productif. Le cas typique est celui d’un leader avec une vision idéalisée de ce qu’il veut faire, et qui ne pense pas une seconde que les membres de l’équipe ne voient pas les choses comme lui. Cette mauvaise définition des objectifs à atteindre est le deuxième problème sur lequel repose la sur-adaptation du leader HPI, nous l’aborderons plus tard dans une second article.

Garder une saine distance pour maîtriser son hypersensibilité

Je me rappelle de ma première équipe. A 26 ans, sorti d’école après un cursus long, j’avais envie d’en découdre, de montrer ce que je valais, d’affronter des montagnes. J’ai donc commis les erreurs classiques du jeune leader, me surinvestissant toujours sur la brèche, en contact permanent avec les membres de l’équipe, prenant rarement du recul. Cette situation me plaçait au gré des variations continuelles de l’équipe (évoquées dans le paragraphe précédent), elle consommait énormément de mon énergie. J’étais dans l’instant présent, en butée directe avec les évènements alors que toute cette énergie aurait pu être utilisée pour anticiper. L’adhérent ayant posé la question de la sur-adaptation se reconnaîtra certainement dans cette situation.

L’autorité ne va pas sans prestige, ni le prestige sans éloignement.

Charles De Gaulle

On impose, à distance, plus de respect.

Tacite

Deux leaders historiques, près de 2000 ans qui les séparent, un même constat sur l’importance de la distance bien comprise. Il ne s’agit pas de prendre ces citations au pied de la lettre, car nous connaissons aujourd’hui l’importance de la gestion des émotions. Il s’agit de comprendre l’esprit qui se cache derrière ces deux réflexions qui se rejoignent. De plus, en ce qui concerne le HPI, instaurer une saine distance avec son équipe permettra d’exploiter à fond sa grande facilité à la vision d’ensemble. Or cette puissante capacité à faire des liens entre des éléments très éloignés ne peut être utilisée si l’on se trouve en permanence en butée direct avec les évènements. Faire des médiations puissantes entre des domaines très éloignés est un processus de fond, inconscient, qui fonctionne comme les tâches de fond d’un ordinateur. Difficile d’y arriver sans instaurer un certain recul.

leader HPI
Maintenir une certaine distance, bien comprise, vous permettra de gérer les effets de votre hypersensibilité

Comment faire concrètement ?

Il n’est pas aisé d’instaurer suffisamment de distance pour exploiter son haut potentiel, tout en restant suffisamment proche de son équipe. Voici quelques outils qui pourront vous aider :

– Savoir gérer les interruptions : Toujours selon les spécialistes, la facilité à manier les concepts du HPI le rend naturellement plus enclin à se lancer dans des réflexions conceptuelles, on croit d’ailleurs parfois à tort qu’il se ” perd dans sa réflexion “. Ces réflexions en général plus profondes et plus nombreuses, deviennent pesantes si elles sont trop souvent interrompues. De nombreuses études de psychologie cognitive se sont intéressées au problème de reprise d’une tâche après interruption2. Les résultats montrent qu’en moyenne dans un cas sur deux au mieux, le sujet est incapable de reprendre une tâche simple après une interruption simple. Par ailleurs, les résultats baissent d’autant plus quand la tâche interrompue demande beaucoup d’élaboration. Ces recherches illustrent la cause de nombreux accidents en aéronautique, quand les pilotes sont interrompus dans leurs check-lists. Elles montrent que la meilleure stratégie à adopter en cas d’interruption est de stopper l’élément ” interrupteur “, le gardant à distance le temps de faire le point de là où vous en êtes précisément, pour passer à la tâche ” interruptrice ” dans un second temps seulement. Ceci vous permettra de repasser à votre tâche initiale dans un troisième temps. Il s’agit donc de respecter votre capacité particulière à la vision globale, en lui laissant la priorité, le temps de quelques secondes. Personne ne s’est jamais offusqué d’avoir été mis en attente, pour peu que cela ait été fait avec un minimum de tact.

leader HPI
Demander aux autres de bien vouloir attendre, est une politesse que l’on se fait à soi-même

Avoir un adjoint de confiance : cette personne, sélectionné pour sa neutralité et la bonne relation que vous pouvez entretenir avec elle, sera votre relais, dans les moments où vous sentirez les besoin de ne pas être en prise directe avec l’équipe. Il s’agira d’une délégation, la plupart du temps sur des tâches secondaires, mais qui prennent néanmoins du temps. Notez que cette alternance rend encore plus importants les moments où c’est vous qui reprenez les rênes. Cela a en plus le bénéfice de varier les modes de fonctionnement de l’équipe, donc de réduire la routine. Gardez cependant en tête que vous devrez garder à votre niveau les tâches qui sont les plus importantes

– Ne jamais réagir à chaud : Qui dit hypersensibilité dit ” hyper ” nombre de chances de réagir émotionnellement à une situation chargée émotionnellement. Or, ce mode de réaction est rarement le plus efficace. Par ailleurs, beaucoup de situations émotionnelles se résolvent d’elles-mêmes, pour peu que l’on ait pris la peine de ne pas surréagir, en offrant simplement une porte de sortie aux parties prenantes. Ainsi, jouer le rôle de l’arbitre en coupant nette la spirale émotionnelle, est aussi un moyen de préserver le recul qui vous permettra d’économiser vos forces.

Dans le prochain article, nous verrons ensemble comment limiter le deuxième aspect de la sur-adaptation, en s’intéressant à la définition des objectifs.

1. Trop intelligent pour être heureux, Siaud-Facchin ; Je pense trop, Petitcollin ; L’adulte surdoué, De Kermadec.

2. Trafton et al., 2003. Dodia & Dismukes, 2009

 

Leadership : l’intelligence émotionnelle en question, partie II

Comprendre les émotions et mettre en place les conditions pour que les gens puissent donner le meilleur d’eux-même n’est pas chose évidente. Nous avons vu en partie I que la capacité à lire et agir sur ” la matrice émotionnelle ” était parfaitement conciliable avec la logique conceptuelle, à condition de connaître quelques uns de ses principes.

Principe de non continuité : ce que je sais du comportement humain peut se vérifier neuf fois, pour être totalement contredit la dixième

 

La première condition avant de progresser en intelligence émotionnelle, est d’accepter que l’on peut approcher la vérité, au sens de ” tendre vers ” sans pour autant jamais l’atteindre tout à fait.

Exemple : Une personne qui croise les bras en vous parlant alors que ce n’est pas son habitude, n’est pas forcément sur la défensive vis à vis de vous. Peut-être qu’elle pense à quelque chose qui la contrarie, ou que ce que vous lui dites nécessite chez elle de prendre de la distance pour y réfléchir.

Ce premier principe est très important pour éviter de mauvaises interprétations quand on commence à s’intéresser à l’intelligence émotionnelle.

Principe de renversement : la bonne entente avec une personne consiste plus à désamorcer les craintes, qu’à bâtir votre crédibilité (au début de la relation)

 

Contrairement à ce que l’on pense en général, qu’il s’agisse d’un contexte privé ou professionnel, le premier enjeu d’une rencontre avec une nouvelle personne n’est pas de se montrer comme “bon”, mais plutôt de démontrer que l’on est pas une menace.

intelligence-emotionnelle
Un bon niveau d’intelligence émotionnelle signifie d’abord savoir désamorcer les craintes au début d’une relation

Le terrain de la rencontre avec une personne est comme un espace truffé de mines émotionnelles. Si vous en déclenchez ne serait-ce qu’une, la relation sera durablement marquée dans le mauvais sens. La psychologie évolutionniste montre que, depuis l’époque où l’homme était une proie soumise à de nombreux dangers, nous avons été conditionnés à identifier rapidement si ce qui apparaît dans notre environnement n’est pas une menace.

Corollaire 1 : Cela explique pourquoi la fameuse “première impression” se fait en quelques secondes et dure plusieurs semaines : l’homme préhistorique devait identifier en quelques secondes si ce qui se profilait à l’horizon était une menace ou pas, question de survie.

Corollaire 2 : De ceci découle que lorsque vous voulez faire une bonne impression dans un groupe, il faut prendre l’historique de ce que les gens ont jugé comme improductif, et faire exactement l’opposé. L’inverse est beaucoup moins efficace ! Ainsi si les gens sont lassés d’entendre de longs discours par des personnes qui cherchent à démontrer leur crédibilité, vos prises de paroles devront être très courtes pour aller à l’essentiel, sans chercher à faire votre propre publicité.

Voici un autre exemple pour vous montrer comment désamorcer les ” mines émotionnelles “ chez votre interlocuteur.

Principe de non finalité : n’attendez pas d’avoir quelque chose de précis à dire à quelqu’un pour le voir

 

Ce point est beaucoup moins évident qu’il n’y paraît. Si vous vous posez la question de l’intelligence émotionnelle, il y a de fortes chances que vous soyez encore dans ce fonctionnement. C’est en particulier le cas des experts techniques. Les gens qui ont une excellente intelligence émotionnelle n’attendent jamais d’avoir un motif pour aller voir quelqu’un. Ils savent que la finalité arrivera au cours de l’échange. Par ailleurs, on échange des informations de natures différentes face à face, que par mail ou bien par téléphone.

intelligence-emotionnelle-leadership
Un simple bonjour en face à face vaut souvent mieux qu’un long message

Si vous êtes par exemple le chef d’une équipe, aller voir une personne simplement pour lui demander quels sont ses éventuels besoins, sera indirectement l’occasion d’assurer votre fonction de contrôle, l’un des pilier de l’ethos du leader.

Principe des jalons : mettre en place des normes booste la sécurité émotionnelle

 

La sécurité émotionnelle est un concept développé par la psychologue Amy Edmonson. Il s’agit de la certitude que chaque opinion exprimée sera accueillie favorablement par les autres membres du groupe. Des  études montrent que la sécurité émotionnelle est le premier facteur d’efficacité d’une équipe.

La sécurité émotionnelle est comme une plante. Elle a besoin d’un d’un terreau fertile pour se développer. Elle ne peut se développer si elle ne dispose pas de l’espace suffisant pour le faire.

intelligence-emotionnelle-leadership-normes
Mettre en places des normes, c’est se préparer à affronter les moments difficiles

Pour donner ce cadre nécessaire à l’épanouissement, il suffit de mettre en place quelques normes simples, qui seront comme des jalons auxquels se raccrocher dans l’obscurité. Il peut s’agir d’un simple café tous les matins comme moyen de faire le point. Vous pouvez aussi mettre en place un moment réservé : une réunion sur un domaine précis à un moment fixe, un café dans un endroit particulier avec certaines personnes et pas d’autres. Il s’agit de remplir l’espace et le temps par de la continuité, de la régularité, de la sécurité. En cas de crise, les normes que vous avez semées prennent énormément de valeur, pour se transformer en de réelles bouées de sauvetage. Les normes sont comme des graines que l’on plante pour faire face à des temps difficiles.

L’intelligence émotionnelle n’est pas une discipline théorique, mais essentiellement pratique. Pour progresser, il suffit de connaître quelques bases en lisant (un peu), pour ensuite la mettre en pratique (beaucoup). Vous créerez alors vos propres manières de désamorcer les mines émotionnelles, vos propres normes, autrement dit, votre propre style relationnel de compréhension et d’adaptation aux émotions de votre entourage.

 

intelligence-emotionnelle

Leadership : l’intelligence émotionnelle en question, partie I

L’intelligence émotionnelle a le vent en poupe. Nouveau thème phare de la littérature sur le management, la plupart des livres, conférences, formations en leadership s’y consacrent largement. Mais à l’heure où la plupart des lecteurs/auditeurs ne trouvent pas les contenus sur le sujet assez satisfaisants1, il est nécessaire de prendre un peu de recul sur la manière dont il est traité habituellement.

Dans cet article en deux parties, nous aborderons ensemble l’intelligence émotionnelle avec un angle nouveau. Dans une première partie, il est nécessaire de replacer l’intelligence émotionnelle dans son contexte. Ensuite, nous verrons des principes simples pour booster votre intelligence émotionnelle.

Intelligence conceptuelle vs intelligence émotionnelle

– L’intelligence conceptuelle est celle qui permet d’identifier les dynamiques qui sous-tendent l’évolution du monde. Il s’agit du monde des idées de Platon, de l’équation énergie-matière, et du design de l’Airbus A320. L’intelligence conceptuelle est ce qui permet de comprendre que l’ombre projetée sur un mur vient à l’origine d’une petite statuette de bois placée au coin du feu. Elle est la capacité de discerner les poulies derrière le décor au théâtre
intelligence-emotionnelle
L’intelligence conceptuelle permet de voir les rouages cachés par un écran
– L’intelligence émotionnelle, elle, est la capacité à identifier une émotion chez soi ou chez les autres, ainsi que notre capacité à agir en la prenant en compte. Vous faites preuve d’intelligence émotionnelle quand vous vous observez en train de vous énerver. Le niveau supérieur, est d’être capable de comprendre pourquoi vous vous énervez, au-delà du déclencheur initial.

Prenons un exemple pour mieux comprendre ce qu’est l’intelligence émotionnelle :

Thomas est le directeur d’un bureau d’étude. Il reçoit le jeune Daniel pour son retard à son premier jour de travail. La semaine suivante, Daniel arrive trois fois en retard, et ses collègues le disent très distrait dans les tâches quotidiennes. Quand Thomas reçoit Daniel pour la seconde fois, il s’énerve, perd son sang froid, prononce des paroles qu’il regrettera plus tard. De retour chez lui, Thomas parle de son malaise à sa compagne, qui ne semble pas étonnée de cette situation. Connaissant bien son compagnon, elle lui rappelle qu’il est orphelin. Ayant été placé dans une famille avec qui les relations n’étaient pas bonnes, Thomas a dû construire sa vie professionnelle sans aucune aide. Pour arriver à la place de Daniel, Thomas a dû donc faire face à des difficultés plus grandes que la plupart des gens à sa place en moyenne. Il comprend alors que le réel déclencheur de sa colère n’était pas le retard de Daniel ou son attitude. Thomas était en colère car voir un jeune prometteur gâcher des opportunités que lui-même a dû obtenir au prix fort, le ramène à une blessure lui rappelant cette période difficile de sa vie. Nombre de nos émotions ont des origines complexes. Thomas vient de nous en donner une illustration, en faisant preuve d’une grande intelligence émotionnelle.
Grâce à sa compagne, Thomas réussit à voir au-delà des apparences. Il discerne la cause profonde du phénomène qui l’occupe, comme le philosophe-roi, dans la caverne de Platon.
intelligence-emotionnelle
L’intelligence émotionnelle est la capacité de traitement des informations émotionnelles. De fait, c’est elle qui nous relie aux autres
Les psychologues définissent l’intelligence émotionnelle en 4 dimensions2 :

 

– identifier nos émotions ainsi que celles des autres
– déterminer et créer des émotions pour rendre nos pensées plus efficaces
– comprendre les informations émotionnelles
– réguler nos émotions

 

Que ce soit dans l’exemple de Thomas, ainsi que dans les 4 dimensions présentées ici, il s’agit d’identifier, de comprendre et d’agir, en particulier sur des relation causales. Vous reconnaissez là la première forme d’intelligence dont nous avons parlé en début d’article, l’intelligence conceptuelle. Il apparait donc que l’intelligence émotionnelle n’est que le prolongement de la capacité à discerner, la même qui entre en jeu dans l’intelligence conceptuelle. Même si la logique des émotions s’applique sur un objet différent, elle n’en est pas moins une forme de logique, avec des causes qui impliquent des conséquences. L’imagerie neuronale nous apprend d’ailleurs que, contrairement ce que veut la théorie du cerveau droit/cerveau gauche, la raison et les émotions ne sont pas localisées dans une aire spécifique du cerveau. Elles sont au contraire toutes les deux le résultat d’interactions zonales. Logiques émotionnelle et conceptuelle ne seraient donc pas séparées, mais plutôt entremêlées l’une dans l’autre.

 

Or la plupart des productions actuelles sur le sujet abordent l’intelligence émotionnelle comme une softskill toute nouvelle, un domaine qui obéirait à ses propres règles. Certains ouvrages, font même de l’intelligence émotionnelle le plus important facteur de leadership et d’excellence personnelle3. Passeraient donc au second plan la capacité de décision, le contrôle, la capacité à anticiper les problèmes ou la gestion de crise. Il y a évidement un problème à faire du leader non pas un acteur, mais un expert des émotions avant tout. Cette fausse croyance s’explique par le fait que nos sociétés se sont principalement restructurées sur une économie de services. Le produit finit étant devenu dématérialisé, nous avons tendance à croire que notre manière d’organiser l’action économique est devenue moins concrète, elle aussi. Le basculement vers une économie de service implique donc un basculement des préoccupations vers les émotions en lieu et place de l’éthos du leader : sa capacité de décision.
Or la gestion des émotions et la communication accompagnent l’action, mais ne peuvent pas la précéder. L’intelligence émotionnelle est l’huile qui facilite le mouvement des rouages, pas le moteur qui les fait fonctionner.

 

Le but de cet article en deux parties n’est pas de dénigrer cette capacité qui reste très importante dans le management d’une équipe. Le but de cet article est de replacer cette notion à la mode dans son contexte, afin que le lecteur la replace après d’autres compétences qui l’encadrent et la précède.
L’intelligence émotionnelle est une condition nécessaire pour être un bon leader, mais pas suffisante. Son intérêt ne doit pas éclipser les qualités “dures” que sont la capacité à décider, à anticiper et à contrôler, prérequis à tout travail en commun.
Maintenant que le termes du débat sont posés, nous pourrons voir dans la prochaine partie comment booster votre intelligence émotionnelle. Nous verrons ensuite comment construire votre propre manière d’en faire usage.

1. Etude de marché Elite Management, HEC business school, 2016.
2. Mayer, J. D., & Salovey, P. (1997). What is emotional intelligence ? P. Salovey & D. J. Sluyter (Eds.), Emotional development and emotional intelligence: Educational implications (pp. 3-34). New York: Harper Collins.
3. The Emotionnal Intelligence Quick Book, Dr. Travis Bradberry and Dr. Jean Greaves, Fireside Edition, 2005.

leader role crise

Rôle du leader dans une crise : état d’esprit et levier d’action

Êtes-vous un bon capitaine de navire corsaire ?

 

Imaginez que vous êtes le capitaine d’un vaisseau corsaire au XVIIIème siècle. Vous partez avec votre équipage pour naviguer pendant plusieurs mois, quand vous vous faites surprendre par une tempête au large d’une île. Les vagues se déversent les unes après les autres sur le pont, faisant chuter les marins qui s’affairent dans tous les sens. Pensant bien faire, vous décidez de descendre sur le pont pour les aider à se relever, puis vous vous retrouvez à monter et descendre les voiles vous-même. Plus rien ne vous différencie maintenant des autres matelots que vous dirigez. Vous avez quitté votre position sur la poupe, conçue pour surplomber la situation, et vous n’avez maintenant plus aucun recul sur les évènements. Pire, les marins qui jettent de temps en temps un regard sur la poupe, n’ont plus la présence rassurante de leur chef à laquelle se raccrocher. Leur moral s’effondre car ils n’ont maintenant plus la confirmation visuelle que quelqu’un gère la situation. Pour couronner le tout, une dernière lame de fond s’effondre sur le gouvernail qui fini par se briser. Votre vaisseau n’a plus aucun moyen de se diriger, et vous vous retrouvez maintenant à la dérive.

le rôle du leader dans la crise
Ne vous trompez pas, votre place est bien là

Privé de la hauteur de vue nécessaire, vous n’avez pas pu voir qu’une crique à l’abri du vent se trouvait derrière une barrière de récif. Cette crique était facilement accessible en contournant la barrière par une zone avec des vagues moins importantes. Encore aurait-il fallu que vous eûtes été en position de donner des directions.

Cet exemple, volontairement caricatural, va nous permettre d’aborder ensemble le concept-clé du leader en cas de crise. Que vous soyez manager dans l’industrie, entraîneur d’une équipe de foot, ou chef d’un chantier de construction, ce qui va suivre vous permettra de résoudre la plupart des situations de crises. Ce concept participe pleinement à construire votre pilier de décision, une des deux compétences régaliennes de tout leader. Cette notion capitale, il s’agit de la distance. La distance n’est pas l’isolement, autrement dit il ne s’agit pas de se cloîtrer dans une tour d’ivoire. La distance est la saine compréhension de vos prérogatives, de votre ethos de leader, et de ce qui le différencie de celui de votre équipe. Il s’agit d’une intelligence de situation, permettant de discerner la répartition des tâches entre l’équipe et vous. L’enjeu est donc de mettre en place un niveau de proximité suffisant avec elle, tout en maintenant le recul qui vous permettra de voir ce que les autres ne voient pas. Ce cordon de sécurité vous permettra de sortir de la tempête, lorsqu’elle s’abattra sur vous.

leader crise esprit
Ne pas céder au sentiment d’urgence, afin d’éviter ce genre de situations

Comment réaliser cela ? Nous avions vu dans l’article précédent l’importance de rassurer l’équipe, sur le fait que vous n’allez pas révolutionner la structure. Ceci n’a pas seulement un effet bénéfique en termes d’intelligence émotionnelle. En expliquant que vous n’êtes pas là pour faire le travail de l’équipe à sa place, mais pour lever les obstacles sur son chemin, vous préservez en plus votre capacité de discernement. C’est parce que le capitaine corsaire se prive de sa capacité de discernement, pour aider les matelots sur le pont, qu’il ne voit pas la solution qui aurait pu les sauver tous. Le lanceur a besoin de se dégager de la mêlée, pour discerner les ouvertures qui permettront de marquer un point.

 

Gérer la crise comme un guide de haute-montagne : la méthode des jalons

 

Les troupes d’élite spécialisées dans le milieu montagneux, apprennent à se déplacer même en conditions difficiles. L’une d’entre elles, le jour blanc, va nous servir à comprendre ce que le leader doit concrètement mettre en place au début d’une crise. Le jour blanc se produit lorsqu’une tempête ne permet plus de distinguer le manteau neigeux du reste du paysage. La disparition de toute perception de nivellement est très déstabilisante pour le skieur ou l’alpiniste. Incapable de distinguer le relief, il est à la merci des bosses, des brusques ruptures de pentes, ou des crevasses. Il s’agit d’une situation très dangereuse qui nécessite l’intervention du leader, alors en plein dans ses prérogatives.

rôle du leader dans la crise
Sortez de la crise à la manière un alpiniste chevronné

Le meilleur moyen de sortir de cette mauvaise passe, consiste à matérialiser un chemin de vie dans le jour blanc. En fouettant le sol à l’aide d’un bâton de ski prolongé d’une cordelette, un skieur doit dégager un chemin sûr de quelques mètres, avant de s’arrêter pour se laisser dépasser par un autre qui fera de même. Le leader doit alors corriger l’orientation et l’alignement des différents skieurs espacés tels des jalons. Ceci permet de matérialiser une ligne droite à suivre, pour sortir de la zone. Cette ligne de vie est l’unique point de repère auquel le groupe peut se rapprocher dans cet enfer blanc. Il s’agit donc d’un puissant facteur de sécurité émotionnelle qui préserve le moral, réduisant par là le risque d’hypothermie ou de malaise. Le deuxième effet renforçant le moral, est le fait que la situation est bien prise en compte, et le groupe voit un leader qui donne des consignes ainsi que des orientations. Les lecteurs les plus perspicaces, auront compris que le leader ne peut pas être lui-même un jalon.

Cette méthode des jalons dans le jour blanc s’applique dans la plupart des situations de crise. En effet, libre à vous d’inventer vos propres jalons. Les skieurs peuvent être des réunions de crises, des rapports de situation, des évaluations des dégâts, de simples coups de téléphones. Plus vous êtes proche du cœur de la crise, plus les jalons doivent être rapprochés. En effet, la priorité est alors de rassurer, de préserver le moral de l’équipe, afin qu’elle soit dans le meilleur état psychologique pour faire face. Plus on s’éloigne du cœur de la crise, plus les jalons doivent être espacés. Ceci afin de laisser aux membres de l’équipe l’espace nécessaire pour eux aussi discerner une possibilité de leur niveau, que vous n’auriez pas vu dans le cas d’une crise complexe.

 

Pourquoi diriger en temps de crise est paradoxalement plus simple

 

Vous l’avez compris, en situation de crise, il est aussi important de donner un cadre, que de montrer que l’on est dans l’action. La première action du leader dans la crise, déterminera ensuite par effet boule de neige son issue. L’enjeu du leader est alors moins de surperformer, que de s’en tenir à ses prérogatives, en résistant à la sensation d’urgence. On notera que l’intensité d’une crise a le pouvoir de polariser tous les efforts sur la situation. Les autres contingences sont momentanément mises en pause, ce qui donne le sentiment paradoxal que diriger en temps de crise est plus simple qu’en temps normal. Encore faut-il que le leader sache comment se déplacer par jour blanc.

leadership-premiere-impression-confiance

Leadership, par où commencer : la première impression

On a jamais deux fois la chance de faire une excellente première impression

 

Nombreux sont ceux qui ont pu un jour entendre prononcer cette maxime du monde des organisations. Comme la plupart des proverbes ou des fables, qui survivent et se transmettent de génération en génération, cette dernière contient une grande part de vérité. Ce ne sont pas les équipes de recherche de Princeton et Harvard qui le contrediront. S’intéressant aux cinq premières minutes dans la rencontre avec une personne, elles ont établi que l’opinion que l’on se fait de quelqu’un, se forme avant même que cette personne ne commence à parler. Par ailleurs, il est très difficile de modifier cette première perception. Plusieurs signaux entrent en jeu : la communication non verbale, la manière dont on porte ses vêtements, la distance à laquelle on se tient. Qu’on le veuille ou non, ces signaux sont inconsciemment analysés pour préparer l’opinion.

leadership-premiere-impression-confiance
La première impression, une question de minutes

Les psycho-évolutionnistes diront qu’il s’agit de l’héritage du cerveau de nos ancêtres, dont nous gardons tous quelques traces. En effet, l’environnement hostile dans lequel vivaient les chasseurs-cueilleurs, leur imposait d’identifier en quelques secondes si l’objet qui se profilait à l’horizon était une menace, ou une source de nourriture. Aujourd’hui nous ne sommes plus menacés par des menaces physiques, mais plutôt par des menaces sociales qui nous imposent de s’assurer que nos partenaires sociaux sont dignes de confiance. Le même réflexe se serait donc reporté sur cette nouvelle donne, dans la lignée des recherches ayant donné lieu à la pyramide de Maslow. La rencontre avec sa nouvelle équipe touche donc à des mécanismes mettant en jeu des réactions instinctives. Tout l’enjeu d’une première rencontre en tant que leader, est donc de rassurer son équipe pour éviter de les déclencher.

 

Faire une excellente première impression, c’est réaliser deux choses simples

 

Par ma pratique de terrain croisée avec plusieurs années de recherches, il apparaît que ce que vous dites dans les cinq premières minutes détermine 80%  de votre première impression, qu’elle soit bonne ou mauvaise. Ces 80% seront par ailleurs très difficiles à modifier au cours des premières semaines qui suivront. Les 20% restant étant constitués par ce que les gens ont entendu dire à propos de vous.

Comment faire en sorte que ces 80% soient les plus positifs possible ? Un petit effort d’empathie nous apportera la réponse.

Vous n’êtes pas le premier leader et probablement pas le dernier que connaîtra votre équipe. Or, en termes de leadership, on est souvent marqué plus durablement par le pire que par le meilleur. C’est donc bien souvent le pire que craint votre équipe lorsqu’elle vous rencontre. Votre première impression consistera donc à la rassurer, en lui montrant que vous êtes différent de ce qu’elle a pu connaître auparavant, et cela repose sur deux points :

leadership-premiere-impression-confiance
Que dire la première fois qu’on s’adresse à son équipe ?

1) La première chose que craint votre équipe est que vous allez en faire des tonnes pour montrer votre crédibilité. Il s’agit souvent du défaut des jeunes leaders, voulant assoir leur crédibilité le plus rapidement possible. De ce fait, ils restent tard le soir, veulent s’investir dans toutes les tâches, mêmes celles qui ne sont pas de leur niveau. Un tel leader sera dans le micro-management, et marchera sur les plates-bandes des membres de son équipe, ce qui est d’autant plus dangereux lorsque son équipe est composée d’experts passionnés par leur domaine. Pour effacer cette crainte, il suffit d’annoncer dès les premières secondes de votre présentation que vous n’êtes pas là pour faire le travail de l’équipe, mais plutôt pour mettre en place les conditions qui permettront à chacun d’exceller dans son domaine.

2) La seconde crainte, est que le nouveau leader soit une menace pour ce que j’appelle ” la structure “. La structure est l’ensemble des procédés, des codes implicites ou explicites, qui ont fait leurs preuves par le temps et l’expérience, et qui maintenant régissent le fonctionnement de l’équipe. La crainte de ses membres, légitimée malheureusement par certains leaders peu performants, est donc que vous vouliez tout révolutionner. Pour caricaturer, il s’agit du fameux ” je vais vous apprendre en deux jours comment cela doit fonctionner “. Pour désamorcer cette deuxième inquiétude, il suffit de dire que vous n’êtes pas là pour révolutionner ce qui fonctionne déjà, et qu’il y aura un petit temps d’observation afin que vous puissiez prendre pleinement la mesure des personnes à qui vous avez à faire.

 

Deux actions simples, pour se distinguer des autres par le haut

 

En désamorçant ces deux inquiétudes, vous partez avec une longueur d’avance sur la plupart des autres leaders. Vous neutralisez les craintes de votre équipe et vous faites place nette, pour vous préparer à affronter vos premières difficultés sereinement.

leadership-premiere-impression-confiance
Une équipe rassurée vous aidera face aux premières difficultés

On m’a récemment posé la question de la confiance en conférence. Le participant me demandait si la confiance n’était pas plutôt quelque chose qui se formait avec le temps. Nous venons de voir ensemble comment la construire dès les premières minutes.