La forme et le contenu du Bullshit managérial a fait l’objet de plusieurs papiers sur ce blog, sans que nous en ayons proposé une définition. Voici une tentative de définir cet objet.
Dans son acception la plus classique et la plus générique, le bullshit se rapporte à un discours ou un propos qui a un rapport « lâche » à la vérité et la réalité permettant à son auteur de poursuivre ses propres buts (Dieguez 2018).
Nous proposons de définir le Bullshit Managérial (BM) comme une affirmation (concept, théorie, outil) portant sur la conduite des organisations qui a un rapport lâche à la vérité et à la réalité, tout en permettant à son auteur de poursuivre des buts propres.
Plus précisément, selon notre proposition le BM
- consiste en l’affirmation d’une règle, d’une norme, d’un principe généralisable,
- ex. « un employé heureux est plus productif »
- qui s’appuie sur
- un concept : ex « la zone de confort »
- une théorie : ex. Theory U
- un outil : ex. le design thinking
- portant sur les modes d’organisation, de gestion, de conduite, de direction, de pilotage ou de fonctionnement d’une organisation,
- dont les fondements empiriques (preuves) et la solidité conceptuelle sont faibles voire nuls,
- ou dont les effets sont éloignés ou contraires à l’affirmation ou néfastes à l’organisation et à ses membres,
- tout en permettant à son auteur d’atteindre ses buts propres.
Développons un peu.
La folie des grandeurs
Énoncer un jugement peu sûr ne suffit pas à notre sens pour faire entrer une telle assertion dans la catégorie du BM. L’énonciation d’une idée peut être le produit d’une réflexion exploratoire, dont la nature même est d’être mouvante et peu assurée. C’est au fond une démarche scientifique que de procéder ainsi. Le bullshiter, lui, n’en est plus au stade de la réflexion ou de l’exploration ; il affirme, il prescrit. Il vise une certaine efficacité. Il veut « changer les organisations », ou « disrupter la gestion des RH ». Son concept, sa théorie, son outil doivent avoir des effets. Or, si l’on peut tolérer l’énonciation d’un propos imprécis ou brumeux au stade de la réflexion, il ne peut en être de même lorsqu’il s’agit « d’impacter ». Il faut “délivrer” ! C’est là que les problèmes commencent.
Nous attendons par exemple d’une coach qu’elle soit capable de définir l’ensemble des concepts, qu’elle nous présente les preuves de ce qu’elle avance et qu’elle explique concrètement comment sa méthode fonctionne lorsqu’elle affirme : « Je facilite mes clientes avec sensibilité et intuition dans la compréhension, la réactualistion et l’optimisation de qui elles sont, afin de les soutenir dans leur croissance professionnelle et individuelle. Ma mission: lier le Sensible, l’Invisible et le Vivant. Leader de Conscience, je prône une approche Quantique du Business, un Leadership Conscient, des Possibilités Infinies et la Richesse du Cœur. La Joie et le Plaisir sont mes piliers de développement et d’évolution. Mon approche du business est quantique, énergétique et cellulaire. Je propose différents “steps” pour avoir accès à mon énergie. » 1) Passé le vertige que provoque une telle avalanche de majuscules, on attend, étant donné la promesse qui est faite, que les preuves et la définition des concept soient solides. Evidemment, il n’en est rien, car si l’on obtenait une définition de “l’approche Quantique du Business“, on risque d’être déçu et la bullshiteuse démasquée, car elle vend du vent. L’écart entre l’ambition du propos, sa clarté et sa solidité – alors même que l’on est en droit d’attendre que plus l’ambition est grande, plus la clarté et la solidité doivent l’être – est l’une des caractéristique du BM. Or, c’est bien souvent l’inverse que l’on constate. De sorte que plus l’on embrasse, moins on étreint.
Le bullshiteur bullshite parce qu’il cherche à obtenir quelque chose (vendre des services, transformer son organisation etc.). Il a un agenda, veut “avoir un impact“. Ce qui encourage chez lui le développement d’une certaine folie des grandeurs ou “grandiosity” (Alvesson 2013 : 8ss.) : non seulement la situation dans laquelle il vit et agit est extraordinaire, “fabuleuse“, “amazing“, mais ses prétentions à résoudre les problèmes le sont tout autant. Le bullshiteur est un grand Narcisse.
Une relation aux preuves… libérée
Le concept de “zone de confort” abordé dans un précédent papier nous a permis de démontrer qu’au coeur du BM, se trouve le plus souvent une relation aux preuves pour le moins… bienveillante, si ce n’est totalement libérée. Sur l’échelle du BM, au mieux avons-nous des preuves non concluantes, au pire une absence totale d’évidence scientifique ou empirique. Entre les deux, on oscille entre faiblesse méthodologique de l’administration des preuves et démonstration d’un truisme (ex. pour réussir la transformation de votre organisation, il faut bien choisir votre “leadership team” (Leinwand et al. 2022 : 60ss)). Ces considérations méthodologiques ne sauraient effrayer le bullshiteur, puisqu’il compte sur le fait que l’on ira pas vérifier et que plus le constat semble frapper au coin du bon sens, moins l’on aura tendance à le contester.
Prenons l’exemple du Design thinking. En soi, il s’agit d’une méthode de génération d’idée tout à fait digne d’intérêt et qui limitée à cette fonction a démontré son utilité. Pas de BM a priori donc. Sauf que le bullshiteur va lui prêter des vertus qu’il n’a pas, du moins qu’aucune évidence empirique ne permet de lui attribuer. Le sous-titre de l’ouvrage séminal de Tim Brown (2009), pape du Design Thinking, ne laisse planer aucun doute : “How Design Thinking Transforms Organizations and Inspires Innovation” 2). OK, sauf que Brown et ses suiveurs sont incapables de fournir aucune preuve de ce qu’ils avancent. Et lorsqu’ils s’attachent à formuler quelques hypothèses sur comment cette transformation est censée se produire cela se gâte : “reposer (le DT) sur un réseau d’utilisateurs et de soutiens dans toute l’entreprise“; “l‘idéal est que tous les salariés se considèrent comme et agissent comme des entrepreneurs“; “les dirigeants devraient faire de la centricité client un thème crucial, stratégique et le dire à tous leurs collaborateurs“; “vision claire“; “socle de confiance“; “mentalité ouverte“; “structure et cultures ouvertes“; “mise en oeuvre holistique” etc (Lewrick et al. 2019 : 193). Flabbergasted we are !
L’analogie pourrie et l’extrapolation moisie
Pour se donner un semblant de sérieux, le bullshiteur n’hésite pas à recourir à la métaphore, à l’analogie et à l’extrapolation. Ça marche assez bien. Jusqu’à ce qu’on regarde d’un peu plus près 3).
Tim Brown, déjà évoqué plus haut, est un bon client. Voilà qu’il nous gratifie d’un gloubiboulga mental savoureux : “Colonies of bees, ants, and humans must adapt and evolve if they are to be successful, and one way to achieve this is to empower individuals with some degree of control over the end result” (2009 : 188). L’analogie darwinienne est un classique du BM : la selection naturelle rend indispensable l’adaptation, sinon c’est la disparition. Eh bien, c’est la même chose pour les groupes humains et les organisations ! Pourquoi ? Passque ! Quel est le rapport entre les abeilles, les fourmis et la responsabilité du résultat final ? Arrêtez de nous emm… ! Ben non, on ne va pas arrêter !
L’analogie entre les organisations et le vivant est une vieille histoire, dont le systémisme en sociologie n’est pas exempt pour le meilleur (N. Luhmann) et pour le pire (E. Morin). En matière de BM, l’idée est la suivante : l’organisation est un organisme vivant, il faut donc aller s’inspirer du “vivant” pour identifier nos stratégies d’adaptation et de transformation. Et cela donne des choses étranges comme la “stratégie du poulpe“, qui bien qu’annonçant clairement qu’il s’agit “d’escorter les esprits vagabonds dans la recherche d’idées nouvelles, d’analogies, de métaphores” (Joseph-Dailly 2021 : 17), nous invite quelques lignes plus bas à “une manière de réconcilier nos sociétés, nos organisations avec le vivant dont nous faisons partie“. Plus loin, décrivant le fait qu’une tomate attaquée par un insecte produit un acide volatile pour prévenir les autres plantes qui à leur tour produisent des molécules qui les protègent de l’assaillant, on nous explique que cela “fait écho” (p. 59) au système de défense de l’OTAN… Moi qui croyait que l’OTAN fonctionnait sur le principe du “pacte d’Ulysse” expliqué par la théorie des jeux, je suis renversé.
Le problème avec l’analogie et l’extrapolation, c’est que bien souvent cela ne tient pas la route. Sauf à dire n’importe quoi, surtout lorsque l’on cherche à être prescriptif.
Mais de cela le bullshiteur managérial n’en a rien à faire.
Références :
Alvesson, M (2013). The Triumph of Emptiness. Consumption, Higher Education & Work Organization. Oxford : Oxford University Press
Bouveresse, J. (1999). Prodiges et vertiges de l’analogie. Paris : Raison d’agir Editions
Dieguez, S. (2018). Total bullshit. Au coeur de la post-vérité. Paris : Presses Universitaires de France
Joseph Dailly, E. (2021). La stratégie du poulpe. 60 récits pour inspirer nos organisations, collaboration, innovation, résilience. Paris : Eyrolles
Leinwand, P., Matt Mani, Mahadava & Sheppard, B. (2022). “Reinventing Your Leadership Team, Your Organization’s Future Depends On Getting This Right. Harvard Business Review, January-February.
1) https://objectiflunecoaching.fr (consulté le 13 août 2021). Au moment de la publication de ce papier le site est “en maintenance”. On remarquera l’usage immodéré de la majuscule. Procédé classique, mais assez vain, pour tenter d’appâter le chaland en pointant sur la gravité ou la majesté du concept ou du propos. C’est généralement le signe précurseur d’une absence totale de contenu solide, et l’annonce d’un flot ininterrompu de bullshit.
2) On ne saurait trop conseiller la lecture de cet ouvrage révélateur de la folie des grandeurs et de l’inspiration religieuse ou mystique dans la terminologie et la rhétorique. Un délice…
3) Il faut lire l’incontournable “Prodiges et vertiges de l’analogie” (1999) de J. Bouveresse pour se dessiller les yeux en la matière.
Image : (C) D. Shutman/shutterstock.com