De nombreuses organisations connaissent ce que l’on peut désigner comme la frénésie du changement, c’est-à-dire des changements permanents, qui sont engendrés de manière forcée et consciente, pour maintenir une illusion d’agilité, mais menant le plus souvent au désordre et à une baisse de motivation des individus travaillant dans la structure.
Alors comment maintenir et développer de l’agilité, aussi bien au niveau de la structure que de chaque individu (cf. l’article sur l’agilité des individus), sans basculer dans cette frénésie du changement ?
Dans un précédent article, sur comment développer l’agilité grâce aux décisions autoritaires, nous avons vu que d’amener plus d’autorité au niveau de chaque personne dans une organisation permettait de développer une grande réactivité, l’autonomie et l’innovation. Le seul piège à éviter étant de confondre l’autorité (chacun a la possibilité de devenir son propre leader dans son périmètre d’activité) avec le pouvoir (un élément confié par une instance supérieur légitimée).
Quand cette approche est mise en place dans une organisation, un autre principe l’accompagne : la consultation. En effet, quand une décision autoritaire a un impact significatif sur d’autres rôles, elle est assortie d’un processus de consultation. L’objectif est de recueillir la vision des rôles touchés par la décision et aux experts du domaine pour permettre au rôle détenant l’autorité de prendre la décision en considérant toutes les dimensions.
Ici, l’objectif est bien de consulter et non pas de trouver « la meilleure solution pour tout le monde », qui serait alors un consensus. Ainsi, le rôle détenant l’autorité n’a pas l’obligation de prendre en compte les avis recueillis, il a juste l’obligation de mettre en place le processus. Cette approche permet d’éviter l’aspect chronophage des décisions par consensus. En gouvernance distribuée, la confiance est remise à chaque rôle, notamment dans sa capacité à prendre des décisions en toute connaissance de causes.
La notion de “en toute connaissance de causes” implique le fait de consulter les rôles qui seront touchés directement par la décision et les experts du sujet, démarche qui est généralement oubliée dans les organisations structurées de manière classique (pyramidale). Dans ces dernières, le “chef”, qui est généralement seul à détenir à la fois l’autorité et le pouvoir, est maintenu de manière consciente (ou pas) dans l’illusion qu’il ou elle est le mieux placé pour prendre les “meilleures” décisions.
Il n’y a pas de règles ou de modèles définis pour procéder à la consultation. En fonction du nombre de rôles touchés, cela peut aller d’une simple discussion autour d’un café avec quelques personnes, à des formulaires en ligne permettant de recueillir l’avis de plusieurs dizaines ou centaines de personnes.
L’effet indirect de ce processus est d’éviter que des grandes décisions touchant l’ensemble de l’organisation ou de larges domaines soient prises en permanence. Cela permet de moduler efficacement une soif de changements permanents, qui est un travers observé dans de nombreuses organisations. Effectivement, quand on est obligé de consulter plusieurs dizaines ou centaines de personnes pour une décision avec un fort impact, on mettra en place un tel processus de manière réfléchie et posée, uniquement pour les décisions les plus significatives pour son rôle. Le principe de consultation permet donc de casser les réflexes liés aux changements permanents, tout en maintenant l’agilité de la structure et des personnes.
Pour en savoir plus sur les méthodes de consultation dans les organisations, vous pouvez :
Les meetups organisés par Paradigm21 en ligne ou en présentiel en Suisse Romande: https://www.meetup.com/fr-FR/organisations-distribuees-romandie/events/
Les formations en ligne de Paradigm21 Academy: https://www.paradigm21.academy/collections?category=organisation-distribuee
Le dossier HRM Nouveau paradigme organisationnel et managérial : état des lieux en Suisse : https://www.hrtoday.ch/fr/utcontent/nouveau-paradigme-organisationnel-et-managerial-etat-des-lieux-en-suisse-no-51