L’importance du comportement non verbal

Avez-vous déjà suivi une formation sur la communication et est-ce que lors de cette formation vous avez appris que 93% de notre communication interpersonnelle est non verbale et seulement 7% est verbal ? Ce nombre « magique » des 93% se base sur une étude dont les résultats ont été mal interprétés et généralisés de manière inacceptable. Ainsi, les personnes qui le propagent ne font que renforcer un mythe bien trop installé dans l’imaginaire collectif. Mais si c’est un mythe, quelle est véritablement l’importance du comportement non verbal dans la communication interpersonnelle ? Etant passionnée par et experte en communication non verbale, il est important pour moi de rétablir la vérité sur l’importance du comportement non verbal dans les interactions sociales.

Qu’est-ce que le comportement non verbal ?

Le comportement non verbal englobe tout comportement qui transmet de l’information sans utiliser de mots. Il peut s’agir de comportements non verbaux liés au discours (p.ex. ton de la voix, volume de la voix, hésitations dans le discours), ou non liés au discours, tels que les expressions du visage (p.ex. les émotions, le regard, le sourire, le haussement des sourcils) ou le langage du corps (p.ex. la posture, la gestuelle, les déplacements, la distance interpersonnelle). A contrario du comportement verbal dans lequel les mots sont associés à des significations prédéfinies, il n’existe pas de dictionnaire du comportement non verbal. En effet, un même comportement non verbal peut signifier différentes choses selon les circonstances. Un sourire peut indiquer qu’une personne est contente, qu’elle veut plaire à son interlocuteur, qu’elle est gênée ou encore qu’elle exprime du mépris.

Tout dépend du contexte !

Le nombre « magique » de 93% est un mythe car il n’y a pas de règle universelle indiquant l’importance du comportement non verbal dans la communication interpersonnelle. Tout dépend de la situation. Imaginez-vous un père avec son fils de 18 mois qui n’arrête pas de pleurer. Pour trouver ce qui lui arrive et comprendre comment le consoler, le père a seulement le comportement non verbal de son fils à disposition. Dans cette situation, la communication passe entièrement par le comportement non verbal et ce dernier a une importance maximale! Maintenant, pensez au mariage. Les conjoints sont obligés de se dire « oui » ; cela ne suffit pas de simplement se regarder et de sourire pour conclure le pacte. Ici, l’importance du comportement non verbal est minime. Bien entendu, dans la plupart des interactions sociales, les personnes utilisent le comportement verbal ET non verbal pour se comprendre.

S’interroger sur lequel du comportement verbal ou non verbal est le plus important dans les interactions sociales est donc absurde car tout dépend du contexte. La question que nous devrions nous poser n’est donc pas quel est l’importance du comportement non verbal par rapport au comportement verbal mais plutôt quel est l’importance du comportement non verbal en soi.

Pourquoi le comportement non verbal est-il important ?

Le comportement non verbal étant moins sous contrôle conscient que le comportement verbal, il est considéré comme une bonne source pour apprendre quelque chose sur autrui. Nous utilisons d’ailleurs le comportement non verbal pour nous former une impression sur nos interlocuteurs. Certaines caractéristiques de nos interlocuteurs comme leurs personnalités peuvent ainsi se deviner via leur comportement non verbal : une personne extravertie aura par exemple tendance à parler plus lors d’une discussion, une personne dominante interrompra plus ses interlocuteurs, tandis qu’une personne aimable leur sourira plus. Le comportement non verbal devient ainsi une source d’information sur notre vis-à-vis. D’ailleurs la recherche montre que, en moyenne, nous sommes assez doués pour nous former des impressions correctes sur autrui en se basant seulement sur le comportement non verbal qu’ils expriment.

Cependant, le comportement non verbal n’est pas important seulement lorsque l’on essaye de comprendre autrui. Il est également utile pour accompagner nos mots lorsque l’on s’exprime, améliorant ainsi nos compétences de locuteur. En effet, lorsque nous montrons un comportement non verbal en lien avec ce que nous disons verbalement, nous devenons plus persuasifs. Si lors d’une présentation en public vous dites que vous êtes ravis d’être là et vous souriez en même temps, le public sera plus convaincu de votre sincérité.

Conclusion

La question n’est donc pas de savoir si le comportement non verbal est plus important que le comportement verbal. La question est de savoir ce que le comportement non verbal peut nous apporter en plus du comportement verbal. Le comportement non verbal est important car il sert de base d’information pour comprendre nos interlocuteurs et il permet de soutenir notre comportement verbal lorsque nous nous exprimons.

Quelle est la qualité la plus importante pour être un bon leader ?

Avez-vous déjà remarqué que vos amis se plaignent souvent de leurs supérieurs lorsqu’ils parlent négativement de leur travail ? En effet, la recherche montre que parmi les facteurs qui rendent les gens satisfaits au travail, le plus important est une bonne relation avec son supérieur. Sachant que la satisfaction au travail est le moteur essentiel pour une bonne performance, il devient vite clair que pour être un bon supérieur avec une équipe productive, il faut savoir créer et maintenir des bonnes relations avec les collaborateurs. Il est donc nécessaire d’être expert dans le domaine interpersonnel. La qualité la plus importante pour un manager est donc de savoir maîtriser différentes compétences interpersonnelles. Mais comment y parvenir ?

 

Comment développer son leadership interpersonnel ?

Sans aucun doute, un manager se doit d’avoir des compétences stratégiques et organisationnelles. Cependant, l’importance des compétences interpersonnelles pour les managers est souvent sous-estimée. Elles sont pourtant essentielles pour inspirer, motiver et développer ses collaborateurs.

Même si nous ne sommes pas tous né avec les prédispositions d’Usain Bolt pour les 100 mètres, nous pouvons tous améliorer notre temps de course en s’entrainant. Figurez-vous qu’il en est de même pour les compétences interpersonnelles ; être un expert en leadership interpersonnel s’apprend!  Cependant, beaucoup d’éléments sont à maîtriser pour devenir un pro : il faut comprendre l’autre, être à l’écoute, savoir persuader, motiver, communiquer de manière claire, gérer les conflits et savoir négocier. Deux compétences interpersonnelles sont d’ailleurs essentielles dans cette optique.

 

  1. Communiquer de manière personnalisée

Si vous êtes parent de plusieurs enfants vous savez que même si vous les éduquez de la même manière, ils réagissent différemment à vos comportements. De la même manière, différentes choses leur plaisent, les motivent et les inspirent. En effet, chaque enfant a sa propre personnalité et il en est de même des collaborateurs sur le lieu de travail. Certains collaborateurs performent mieux quand on les guide étroitement, quand on leur met des deadlines et qu’on contrôle leur travail, alors que d’autres préfèrent quand on leur laisse beaucoup de liberté et d’autonomie. Ainsi, bien que le cahier des charges décrit les fonctions et responsabilités pour chaque poste, cela ne veut pas nécessairement dire que les collaborateurs occupant le même poste nécessitent le même style de leadership.

Adapter son style de leadership et sa communication selon les besoins de chaque collaborateur est donc clé pour que ces derniers performent à leur maximum. Cela ne veut pas pour autant dire qu’il faut adopter différents standards d’évaluations ou faire du favoritisme. Cela veut simplement dire qu’il faut changer son style de communication et sa manière d’interagir d’un collaborateur à l’autre. Les recherches effectuées dans mon laboratoire montrent d’ailleurs que s’adapter aux besoins de ses collaborateurs est perçu positivement. Mais avant de pouvoir s’adapter, il faut d’abord comprendre ses collaborateurs.

 

  1. Mieux comprendre l’autre

Avoir une bonne compréhension de vos collaborateurs est en effet essentiel pour développer votre leadership interpersonnel. Observer le comportement de vos collaborateurs, décoder leur langage non verbal ou encore être attentif à ce qu’ils disent sont des petites habitudes qui vous permettent d’apprendre à mieux connaître vos collaborateurs. Vous serez alors plus à même de décoder leur personnalité, leurs valeurs ou encore leurs attentes. Selon plusieurs études scientifiques, les managers qui possèdent la capacité de « lire » correctement autrui performent mieux dans leur fonction et ont des collaborateurs plus satisfaits.

 

Comment mettre en pratique ?

Pensez au collaborateur avec lequel vous avez le moins d’affinités et au collaborateur avec lequel vous avez le plus d’affinités. En quoi sont-ils différents ? Fort probablement, le collaborateur avec lequel tout se passe bien vous ressemble dans son style de travail. La façon dont vous le guidez vient naturellement pour vous. Vous savez exactement comment le superviser et comment interagir avec lui. Mais pour votre autre collaborateur, vous vous énervez de ses défauts et il ne semble pas être capable de changer. Et si vous essayiez de changer de perspective ? Ne vous demandez pas seulement ce qu’il peut faire pour changer, mais ce que vous vous pouvez faire pour qu’il change. Est-ce qu’il a besoin de plus de structure ou de plus d’autonomie ? Est-ce qu’il faut l’encourager ou lui mettre la pression ? Selon vos réflexions, essayez d’adapter votre style de leadership en fonction et observez les résultats. Il ne faut pas oublier que c’est un processus continu qui demande de l’énergie et que même Usain Bolt avait besoin de pratiquer régulièrement.

Avec cet exercice vous êtes sur le bon chemin pour développer votre leadership interpersonnel. Si vous aimeriez aller plus loin, j’ai écrit un livre grand public sur le leadership interpersonnel. Il se veut facile et divertissant à lire tout en se basant sur les recherches scientifiques. Son nom ? Leaderspritz ! (https://www.ppur.org/produit/920/9782889152926/).

L’entretien d’embauche analysé par l’intelligence artificielle : Faut-il laisser un algorithme recruter les nouveaux collaborateurs ?

Remplacer le recruteur par un algorithme pour sélectionner ou au moins présélectionner les nouveaux collaborateurs, c’est la nouvelle tendance. Mais cela améliore-t-il réellement le processus de recrutement ?  Dans l’émission TTC de la RTS j’ai discuté de cette thématique du recrutement par l’intelligence artificielle https://www.rts.ch/play/tv/emission/t-t-c–toutes-taxes-comprises?id=14235&station=a9e7621504c6959e35c3ecbe7f6bed0446cdf8da

Dans mes travaux de recherche, j’étudie le comportement des personnes lors des interactions sociales au travail à l’aide de nouvelles technologies telles que la réalité virtuelle ou l’intelligence artificielle. Dans ce premier blog, j’aborde l’analyse automatique de l’entretien d’embauche par des algorithmes.

 

De plus en plus d’entreprises utilisent des entretiens digitaux dans lesquels le candidat se connecte via un logiciel et répond à des questions d’embauche devant son ordinateur. Il est ainsi enregistré par la caméra et le microphone de l’ordinateur et la vidéo de l’entretien est transmise directement à l’entreprise. La vidéo sera ensuite « regardée », ou plutôt analysée, non plus par un recruteur mais par des algorithmes.

En « regardant » ces vidéos, les algorithmes sont tout d’abord capables d’analyser automatiquement le comportement d’une personne.  Ainsi, un algorithme peut par exemple détecter le nombre de fois qu’un candidat sourit, à quel point il est expressif ou s’il utilise des mots clés au cours de l’entretien. En se basant sur les informations récoltées au cours de l’analyse automatique, les algorithmes peuvent ensuite faire des recommandations aux recruteurs. Un algorithme pourrait ainsi être programmé pour qu’une personne souriant moins de trois fois durant l’entretien soit automatiquement éliminée du processus de recrutement, ou encore, qu’une personne avec un visage très expressif durant l’entretien soit évaluée comme ayant des compétences sociales élevées.

Aujourd’hui, le défi de l’analyse automatique n’est plus d’ordre technique ; les informaticiens sont désormais capables de développer des algorithmes qui peuvent extraire les comportements verbaux et non verbaux d’une personne filmée lors d’un entretien digital. Le plus grand défi se situe à un autre niveau – celui de la plus-value que les algorithmes peuvent apporter dans le processus de recrutement. Autrement dit, comment rendre un algorithme meilleur qu’un recruteur ?

Pour répondre à cette question il faut examiner comment un algorithme apprend. Imaginons que nous avons à disposition des centaines de vidéos de candidats ainsi que les décisions d’un recruteur concernant ces candidats (embauchés ou non). Nous pouvons donner ces informations à un algorithme et celui-ci pourra apprendre quels comportements exprimés par les candidats dans les vidéos sont en lien avec les décisions positives du recruteur. Mais, si ces décisions sont biaisées comme par exemple une préférence implicite pour un homme pour un poste à responsabilité au lieu d’une femme, l’algorithme va simplement imiter le recruteur et ainsi reproduire les mêmes biais que le recruteur possède. On a donc simplement automatisé un processus déjà relativement déficient. Pour une entreprise simplement soucieuse de diminuer ses coûts, un tel algorithme peut être suffisant. Mais on peut faire mieux !

Le point crucial est la qualité des décisions d’embauche que l’algorithme a à disposition pour apprendre. Il faut que ces dernières soient le moins biaisées possible. Un moyen pour y parvenir est tout simplement d’augmenter le nombre de recruteurs qui prennent des décisions par rapport à un candidat et sur lesquelles l’algorithme va ensuite se baser. Dans ce cas, l’algorithme peut être meilleur qu’un seul recruteur; on atteint une qualité de prédiction comme si le candidat était interviewé par un panel de recruteurs. Cependant, il devient vite clair que le développement d’un tel algorithme nécessite des ressources importantes.

Peut-on faire encore mieux? La réponse est oui. Pour cela, il faut fournir au logiciel des informations sur la performance au travail des candidats une fois qu’ils ont été embauchés. De cette manière, l’algorithme peut mettre en lien les comportements exprimés par les candidats lors de l’entretien digital avec leur performance réelle sur le lieu de travail. Une fois l’algorithme correctement entraîné, il peut ensuite être utilisé sur les nouvelles personnes qui se présentent à l’embauche. Inconvénient : on sélectionne les nouveaux collaborateurs en se basant sur le profil des anciens et les employés deviennent de plus en plus homogènes. Si les exigences du poste changent, l’algorithme ne sélectionnera plus les bonnes personnes et celui-ci devra être rééduqué. Développer ce genre d’algorithme vaut donc seulement la peine pour des postes dont le profil des compétences reste stable sur une longue durée. De plus, le développement de tels algorithmes est cher, l’investissement se rentabilise seulement pour des recrutements massifs.

Un algorithme peut donc être meilleur qu’un recruteur, mais il faut être vigilant ! Une grande majorité des algorithmes présents sur le marché promettent des résultats. Cependant, la qualité de ces derniers est douteuse car on ne sait rien sur les données qui ont été utilisées pour entrainer l’algorithme. Implémenter un algorithme dans un processus de recrutement sans connaître sur quoi et comment il a été entraîné, c’est comme jouer à la roulette au casino : La plupart du temps on perd et si on gagne, on ne sait pas pourquoi.