Arcana Strategia ou les arcanes – les secrets – de la stratégie. La société de conseil Arcana Strategia est spécialisée dans l’appui opérationnel et les formations stratégiques pour les dirigeants et son slogan est “le meilleur savoir-faire n’est pas de gagner cent victoires en cent batailles, mais plutôt de vaincre l’ennemi sans croiser le fer. ” (Sun Tzu-Chapitre III)
@ArcanaStrategia ou arcanastrategia.com ; #dirigeantstratege ; #suntzuformations ; #lentreprisestratégique
Si ‘Sun Tzu’ était un fin tacticien militaire et à sa manière l’un des plus fins stratèges opérationnels reconnus de son temps, son statut de Général ne lui permettait pas, ou trop peu, d’accéder aux secrets d’état dont il n’était qu’une extension brutale, un outil martial au service de ‘la politique par d’autres moyens’.
La série proposée ici est avant tout une sélection exclusive, un recueil de pensées puissantes, de citations et aphorismes philosophiques immémoriaux ou intemporels dont la justesse marquera les explorateurs du genre humain, philosophes politiques, dirigeants avertis et esprits stratèges les plus aiguisés.
Structurée en plusieurs thématiques sous la forme d’Opus, cette symphonie philosophique est une ode à l’humanité dans ses lumières les plus vives et ses ombres les plus sombres.
Plus on s’approche de la lumière, plus on se connait plein d’ombres
Devenir le dirigeant d’une ‘entreprise’ stratégique [projets, initiatives économiques] – La gestion des invisibles
Crises économiques, disruptions technologiques, nouveaux acteurs : Continuer d’exister quand les événements économiques changent de mains… Mais par quoi et comment élaborer une stratégie ?
Ce nouvel article est un rappel synthétiques des fondamentaux derrière la notion de ‘stratégie’ ; notion largement galvaudée et élimée par les vagues successives de modes et tendances – souvent futiles – afin de mieux cacher ou se réconforter dans son incapacité à lire l’avenir. Que ce soit pour dépasser le mode de survie, pour enfin exister puis réussir d’une manière ou d’une autre, la règle est la même pour tous : Sans objectif, pas de stratégie.
Réussir : La bonne grille de lecture n’est pas seulement celle qui consiste à regarder le succès des autres. C’est aussi celle qui consiste à comprendre la nature des échecs des ‘autres’. En stratégie pure, le modèle d’analyse occidental se présente donc sous deux angles distincts : analyser les succès sous le prisme de leurs forces ; soit sous celui de leurs faiblesses.
Pourtant, tout est question de contexte ; de circonstances fluctuantes nous obligeant à prendre une approche analytique plus ‘holistique’ si l’on veut véritablement comprendre pourquoi une entreprise aboutie et une autre faillie. Réussir, périr…
Pourtant en opposant systématiquement ces 2 concepts réducteurs de ‘force’ et de ‘faiblesse’, on perd de vue la plus importante notion philosophique dont les stratèges asiatiques comme Sun Tzu sont adeptes, celle que la force des uns est la faiblesse des autres. En termes économiques, ce principe se traduit par l’exploitation du vide par un plein ; savoir rapidement saisir une opportunité au bon moment, au bon endroit avec les bonnes personnes avec le minimum d’entraves. Le succès démarre donc souvent sur les bases d’un effet de surprise !
Oui mais…, rien n’est moins bien préparé qu’un efficace effet de surprise.
Du latin ‘strategia‘ qui définissait le gouvernement militaire d’une province romaine, le mot est emprunt du grec « στρατηγι’α » ‘strategía’ dont l’utilisation initiale indiquait le « commandement d’une armée » où « l’aptitude à commander une armée, les qualités d’un général » et « manœuvre ou ruse de guerre » (art de stratège). Plus récemment, au 19° siècle, le terme a été adapté à l’art militaire comme «la science des mouvements d’une armée éloignée d’une autre. » (Boiste)
Dans cette version militaire de la stratégie, tout est affaire d’anticipation logistique et de préparation matérielle en amont de la survenance d’un évènement guerrier.
Des synonymes surprenants !
la stratégie dans l’inconscient collectif
Dans l’ordre d’apparition, le mot stratégie possède plusieurs synonymes dont les sens nous rappellent invariablement la réflexion devant l’inconnu, soit pour en maîtriser les subtiles intrigues, soit pour en exploiter le terrain à des fins d’objectifs.
Dans les proximités sémantiques, le mot ‘stratégie’ est utilisé le plus souvent quand le cadre de réflexion implique un objectif à atteindre par des moyens ou manœuvres diverses (plan) impliquant des actions tactiques (ruses, politiques, diplomatiques) afin, soit : de déjouer une intrigue (renseignement, contre-espionnage) ; soit pour gagner un jeu, une guerre.
Sans objectif, pas de stratégie. Sans stratégie, pas de manœuvre ‘tacticienne’.
Dirigeant stratège : Entreprendre un objectif stratégique
Carl Philipp Gottfried von Clausewitz (1780 – 1831)
Clausewitz, un Général Prussien face aux limites de la seule doctrine militaire
Pour les militaires, la stratégie est la parti qui traite de la coordination des forces armées (en intégrant les aspects politiques, logistiques et économiques) dans la conduite d’une guerre ou dans l’organisation de la défense d’une nation, d’une coalition. C’est l’art d’organiser et de conduire un ensemble d’opérations militaires prévisionnelles et de coordonner l’action des forces armées sur le théâtre des opérations jusqu’au moment où elles sont en contact avec l’ennemi.
Pour Carl von Clausewitz, la stratégie est exclusivement un art militaire et le terme n’est porté que dans le cadre de la conduite d’une guerre : « si la tactique est la théorie relative à l’usage des forces armées dans l’engagement, alors La stratégie est la théorie relative à l’usage des engagements au service de la guerre. »
Si celle-ci reste un classique, la vision purement Clausewitzienne de la stratégie reste l’une des plus réductrice face aux enjeux contemporains.
Les doctrines guerrières frontales du 19° siècle n’ont bien évidemment plus cours de nos jours.
La doctrine stratégique et la logique économique
Pour le monde économique, la notion de stratégie est l’ensemble des choix d’objectifs et de moyens qui orientent à moyen et long terme les activités d’une organisation, d’un groupe. Elle est souvent liée à la stratégie financière de l’ entreprise n’est pourtant qu’un aspect de sa stratégie globale; elle inclut les choix à moyen et long terme d’objectifs et de moyens financiers.
C’est un fait : en matière économique, les paramètres à intégrer afin de bâtir une stratégie sont pour le moins intangibles. Invisibles même, aux yeux des dirigeants d’entreprises. Si les objectifs commerciaux restent souvent clairement ambitieux, composer avec les moyens à mettre en place est une bataille quotidienne qui ne se juge qu’en termes économiques : gain ou perte ; court, moyen, long terme ; C.A, marges Vs profits. Elle est principalement commerciale.
Deux stratégies : défensive Vs offensive
La Stratégie défensive consiste à entreprendre une politique de production en adoptant la ligne de produits la plus complète possible afin de satisfaire au mieux distributeurs et consommateurs. Notion globale, voir impériale qui, à l’échelon industriel implique une vision ‘conquérante’ du monde et des capacités industrielles ou logistiques de très grande ampleur. A petite échelle, cette stratégie consiste à occuper en leader le terrain d’un sous-segment de marché tout en optimisant sa visibilité. La plupart des multinationales industrielles et les acteurs majeurs présents au sein de la grande distribution (santé, beauté, alimentaire) participent à cette logique.
La Stratégie offensive quant à elle consiste pour une firme à se limiter à la fabrication d’un modèle ou d’un petit nombre de produits en recherchant à satisfaire la demande issue d’un segment particulier ou d’un petit nombre de segments. Pour cela, à quelques exceptions près, il s’agît de jouer sur les tableaux de la réputation et de la qualité : téléphonie mobile, produits bio, marques horlogères, automobiles de luxe…
Le dirigeant stratège face aux ‘invisibles’
Capital immatériel : Plus de 60% de la valeur stratégique d’une entreprise est invisible selon les normes comptables internationales….
Pour la plupart des entreprises, la case à cocher est donc le plus souvent celle de la stratégie offensive… Et avec elle, son cortège de capital immatériel, de ressources invisibles. Selon le cabinet Ernst & Young, à l’age de l’économie de la connaissance, plus de 63% de la valeur des firmes sont constitués de capital immatériel : des actifs stratégiques invisibles… La même étude relevait également qu’à fin 2007, la valeur e l’immatériel représentait déjà 3’500 milliards d’euros. Si environ les 2/3 des actifs invisibles des firmes ne figurent pas dans leurs états financiers, il est donc difficile d’évaluer la nature des ressources combinées favorisant ou non la croissance économique d’une entreprise.
Ceci explique pourquoi durant la dernière décennie, l’écart existant entre la capitalisation boursière des firmes cotées et la valeur comptable de leurs fonds propres a oscillé entre 400 et 500%.
En 2008, l’OCDE avait déjà définit le capital immatériel parmi cinq composants principaux : les investissements en technologie, les investissements qualifiants, les études et organisation de marché, les logiciels et les systèmes d’information. Depuis, la liste a été augmenté par d’autres économistes qui y ont ajouté ; le capital humain, le capital structurel et le capital client (ou relationnel).
Sun Tzu : Une philosophie pratique sur l’art de composer avec les forces [économiques] invisibles
Lors de précédents articles, j’abordais la question de l’entreprise sous l’angle de l’entrepreneur lui même. L‘entrepreneur se retrouve, en effet, souvent isolé mais s’il n’est jamais complètement solitaire, il doit composer avec des forces extérieures souvent inconnues. Là où certains voient des risques, l’entrepreneur pourra saisir des opportunités invisibles aux yeux de ses contemporains.
Mais le prix du risque en vaut-il l’aventure ? Car entre aventure et mésaventure, la préparation seule ne suffit pas…
Comme pour un Général en campagne, le dirigeant a pour première priorité de connaitre ses propres forces et faiblesses. Celles-ci sont fluctuantes et évoluent dans le temps en fonction du terrain économique sur lequel l’entreprise se déploie. Dans l’analyse des risques ceux-ci prennent en compte ces ‘invisibles’ et sont évalués de manière endogène (le client) et exogène (les concurrents) en termes de ‘probabilités de survenue’ et de gravité en terme de ‘conséquences/ d’impacts’.
Pour la huitième année consécutive, la Suisse a été couronnée pays le plus innovant par l’Organisation mondiale de la propriété intellectuelle (OMPI). Analysant les données de 126 pays sur la base de 80 critères, ce classement voit la Suisse devancer les Pays-Bas, la Suède et le Royaume-Uni, devant les Etats-Unis et la Chine.
(Global Innovation Index 2018 (WIPO) : http://www.wipo.int/edocs/pubdocs/en/wipo_pub_gii_2018.pdf)
Entreprendre : un risque fait de dangers et d’opportunités
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Un enseignement millénaire
Après la création : l’art de se préserver sur le champs de bataille économique
L‘entrepreneur se retrouve souvent isolé mais s’il n’est jamais complètement solitaire, il doit composer avec des forces extérieures souvent inconnues. Là où certains voient des risques, l’entrepreneur pourra saisir des opportunités invisibles aux yeux de ses contemporains. Mais le prix du risque en vaut-il l’aventure ? Car entre aventure et mésaventure, la préparation seule ne suffit pas…
Les 30 citations ci-dessous portent chacune la philosophie d’une ‘entreprise’ autrement plus dramatique dans ses pertes : la guerre.
Pour un général en campagne, les moindres défauts d’une armée peuvent s’avérer fatals dans leurs conséquences. Dans l’analyse des risques ceux-ci sont évalués en termes de ‘probabilités de survenue’ et de gravité en terme de ‘conséquences/ d’impacts’.
Dans le monde du renseignement économique nous traitons de prime abord chaque affaire par l’angle des vulnérabilités identifiées : soit par un diagnostique sécurité/sûreté global ; soit par une investigation ‘systémique’ de l’ensemble des faisceaux d’indices (facteurs) pouvant révéler un ensemble de vulnérabilités. On ne peut concevoir une expédition longue sans une parfaite connaissance de ses forces et faiblesses.
En vous souhaitant une excellente lecture méditative, je vous propose de nous plonger dans les 30 citations les plus évocatrices de l’Art de la guerre pour les entrepreneurs et dirigeants.
“Un général avisé prend toujours en compte, dans ses supputations, tant les avantages que les inconvénients d’une option. Il voit les profits et peut tenter des entreprises ; il ne néglige pas les risques et évite les désagréments.”
Transcription : Outre les ‘supputations’ exactes qu’un dirigeant peut avoir à la lumière de son expérience, il ne peut s’aveugler du seul profit d’une affaire potentielle ; il doit aussi savoir en évaluer les risques et en évaluer le coût. Les diagnostiques et analyses des risques présentent ces derniers sous la forme de leur nature, leur probabilité de survenance ainsi que leur impact.
Les analyses effectuées par des experts en intelligence économique pour une entreprise dans le cadre d’une visée stratégique particulière sont de redoutables armes de renseignement. Car, tout dirigeant avisé le sait : ‘plus la lumière est forte et plus grandes sont les ombres’.
“[…]N’agissez pas si vous ne voyez pas d’intérêt clair pour le pays [vos intérêts]. N’utilisez pas vos soldats [vos ressources et vos collaborateurs] si vous n’êtes pas sûr du succès. Ne combattez pas si vous n’êtes pas menacé. Un souverain n’ordonne pas à son général de lever une armée sous le coup de la colère; un général n’attaque pas parce qu’on lui a fait affront […] un royaume détruit ne se relève pas de ses cendres et les morts ne reviennent pas à la vie.”
Transcription : Dans cette citation, il en va de l’intérêt de s’investir dans une entreprise. L’entrepreneur vise bien évidemment le succès de celle-ci. Une première analyse exhaustive de votre secteur d’activité et ses acteurs est impératif. Vos concurrents sont probablement plus nombreux que vous ne le croyiez… Les identifier vous permettra d’évaluer réellement les moyens financiers et humains à mettre en œuvre avant d’entreprendre des actions commerciales.
“Le plus important, est le peuple. Obtient sa confiance et son soutient et tu obtiendra tout ce que tu voudras.”
Transcription : Voyez ici ‘le peuple’ comme vos soutiens. Ils sont financiers (banques ou partenaires/ associés) et vos collaborateurs/ conseils. Le soutient de votre entourage sera une force appréciable dans les passages difficiles…
Mei Yao Ch’en dit : “Ce qui dépend de moi, je peux le faire ; ce qui dépend de l’ennemi n’est jamais assuré.”
Transcription : Ne vous fiez qu’à vous même et vos proches alliés. L’environnement concurrentiel et sectoriel n’est jamais figé. Être préparé aux éventualités implique une analyse et une bonne connaissance de ses atouts et faiblesses (études de marché avancées, environnement réglementaire, concurrence réelle et acteurs stratégiques invisibles).
“Un chef d’armée qualifié demande la victoire à la situation et non à ses subordonnés.”
Transcription : L’adage qui voudrait que ‘la victoire est en vous’ n’est pas qu’un slogan publicitaire… C’est votre force de conviction et votre confiance face aux obstacles qui rallieront vos collaborateurs dans leur soutien. Une bonne connaissance des enjeux et contraintes sectorielles est impérative.
“Lorsque les hommes se rassemblent constamment par petits groupes et se parlent à l’oreille, le général a perdu la confiance de son armée.”
Transcription : La dissension au sein de son équipe est fille d’une impréparation et du manque de confiance qui en découle. Les rapports émotionnels au sein d’un groupe sont redoutables quand il s’agît de gagner une étape difficile. Se connaitre, s’apprécier et se comprendre au sein d’une entreprise permet une amélioration des résultats quantifiables (financiers ou commerciaux) et une accélération des avancées en mode projet (collectif).
Ch’en Hao : “Lorsque les ordres du général ne sont pas stricts et que son comportement manque de dignité, les officiers sont turbulents.
“Quand le général n’a ni la fermeté ni la rigueur requises, que ses instructions manquent de clarté, il y aura désordre.”
Transcription : La discorde naît de l’impréparation face à certains évènements. La discorde elle, est une des conséquences d’une défaillance de posture face à la crise (gestion et gouvernance de crise). Être ‘strict’ dans le sens entrepreneurial implique l’application inconditionnelle et juste de mesures managériales préparées, réfléchies et transmises selon les capacités et les responsabilités de chacun.
[…] le Duc Li Ching de Wei a dit : “Or, les qualités indispensables à un général sont avant tout la clairvoyance, l’art de faire régner l’harmonie au sein de son armée, une stratégie réfléchie doublée de plans à longue portée, le sens des saisons et la faculté de saisir les facteurs humains. Car un général inapte à évaluer ses possibilités ou à concevoir ce que sont la promptitude et la souplesse avancer, lorsque se présentera l’occasion d’attaquer, d’un pas trébuchant et hésitant, les yeux tournés avec anxiété d’abord à droite, puis à gauche, et il sera incapable de mettre sur pied un plan. S’il est crédule, il se fiera à des rapports indignes de foi, croyant tantôt ceci et tantôt cela. Aussi craintif qu’un renard dans le recul et dans l’avance, il laissera ses rangs s’éparpiller.”
“En quoi cette façon d’agir diffère-t-elle de l’action de conduire des innocents dans l’eau bouillante ou dans le feu ? N’est-ce pas exactement la même chose que de mener des vaches et des moutons en pâture à des loups ou à des tigres ?”
Transcription : Dans cette citation sont repris les qualités et défauts principaux d’un Chef d’entreprise. Toujours en filigrane au travers des 13 chapitres de l’Art de la guerre, on retrouve en synthèse : la clairvoyance ; l’harmonie ; une stratégie réfléchie doublée d’un plan à longue portée, et enfin, la faculté à saisir les facteurs humains.
Les défauts principaux sont ici : l’incapacité à évaluer ses possibilités dans sa progression (méconnaissance du terrain, manque de confiance) doublé d’une crédulité inquiétante – signe d’un manque d’esprit critique et d’expérience. Si un dirigeant peut avoir des doutes ‘techniques’, il doit savoir s’entourer de confiance afin de prendre les bonnes décisions au plus vite car, quand le doute s’installe, la dispersion des forces est inévitable.
Chang Yu : “Lorsque l’administration et les ordres manquent de fermeté, le moral des hommes est bas et les officiers enragent.”
Transcription : Les qualités de gouvernance requises dans la gestion d’un pays ne sont intrinsèquement pas différentes des meilleures doctrines manageriales observés en entreprise. La posture doit être claire, transparente et fermement appliqué à toutes et tous sur une base juste. Les droits et devoirs sont connus de tous et appliqués par tous.
Le sentiment d’injustice est un poison insidieux qui se répand de manière incontrôlable. Nos institutions démocratiques en font régulièrement les frais et les risques de voir s’installer dans le temps, au sein d’une institution ou d’une direction, une inefficacité contagieuse, peut conduire à des issus politiques extrêmes, des démissions, voir des révoltes.
“Non moins remarquables semblent les recommandations d’aimer le soldat, de sentir l’âme des subordonnés, de se préparer à la guerre par l’étude et la réflexion, de connaître l’ennemi aussi bien, sinon mieux que ses propres forces, de ménager les populations vaincues comme de traiter humainement les prisonniers de guerre.”
Transcription : Les thématiques de bonne gouvernance sont récurrentes dans l’Art de la guerre. Elles enjoignent avant tout chaque acteur à préparer la paix et d’agir avec préparation et renseignements, justice et intelligence dans les moyens déployés avec toute l’humilité et l’humanisme qu’une victoire implique.
Cette citatio!!!!n est bien entendu martiale mais elle peut s’appliquer lors de fusions acquisitions, marchés publics ou partenariats stratégiques. Les différences culturelles n’empêchent pas les complémentarités et le respect.
“On dénombre cinq traits de caractère qui représentent un danger pour un général : s’il ne craint pas la mort, ils risque d’être tué ; s’il chérit trop la vie, il risque d’être capturé ; coléreux, il réagira aux insultes ; homme d’honneur, il craindra l’opprobre ; compatissant, il sera aisé de le tourmenter.”
“Le général court cinq dangers: Téméraire, il risque d’être tué. Lâche, il risque d’être capturé. Coléreux, il risque de se laisser emporter. Chatouilleux sur l’honneur, il risque d’être humilié. Compatissant, il risque d’être tourmenté.”
Transcription : Cette citation traite de la juste attitude face au ‘risque’ : La juste posture consiste à maîtriser le risque et ses conséquences. Il faut savoir prendre des risques si ceux-ci ont été mesuré ; le manque de courage en revanche peut aussi s’avérer un facteur de stagnation propice à des mouvements hostiles.
“Un général se doit d’être impavide pour garder ses secrets, rigoureux pour faire observer l’ordre. Il lui incombe d’obstruer les yeux et les oreilles de ses hommes pour les tenir dans l’ignorance. Il modifie ses objectifs, bouleverse ses plans et nul ne le devine. Il déplace ses bivouacs, varie ses itinéraires et déjoue toute prévision.”
Transcription : Secrets ou Raison d’état ; secrets des affaires ; confidentialité des communications, informations ‘sensibles’… Tout ne peut pas toujours être divulgué, surtout quand il s’agît de stratégies de mouvement. L’espionnage industriel fait chaque jour ses victimes sectorielles : santé ; industries ; recherche et développement, informatique.
Comme en humour : on peut rire de tout, mais pas avec tout le monde…
“Triompher au combat et être universellement proclamé “Expert” n’est pas le comble de l’habileté, car soulever un duvet d’automne ne demande pas beaucoup de force ; distinguer le soleil de la lune n’est pas une preuve de clairvoyance ; entendre un coup de tonnerre ne prouve pas qu’on a l’ouïe fine.”
Transcription : Les experts sont légions ! Surtout en entreprise. Testez les sur des cas concrets avant de vous engager totalement.
“Être plusieurs années à observer ses ennemis, ou à faire la guerre, c’est ne point aimer le peuple, c’est être l’ennemi de son pays; toutes les dépenses, toutes les peines, tous les travaux et toutes les fatigues de plusieurs années n’aboutissent le plus souvent, pour les vainqueurs eux-mêmes, qu’à une journée de triomphe et de gloire, celle où ils ont vaincu. N’employer pour vaincre que la voie des sièges et des batailles, c’est ignorer également et les devoirs de souverain et ceux de général; c’est ne pas savoir gouverner; c’est ne pas savoir servir l’État.”
Transcription : La bonne gouvernance d’une entreprise implique une gestion offensive mais aussi défensive. N’employer ses ressources qu’à conquérir des marchés ne peut qu’emmener à la dissolution de ses propres forces internes. La guerre économique commence toujours par soi-même…
“Un habile général sait d’avance tout ce qu’il doit faire; tout autre que lui doit l’ignorer absolument. Telle était la pratique de ceux de nos anciens guerriers qui se sont le plus distingués dans l’art sublime du gouvernement.”
Transcription : La bonne gouvernance implique un leadership autant visionnaire que discret. Cette citation peut paraître contradictoire et être débattu dans le cadre d’une direction d’entreprise. Un comité stratégique peut être nommé par la direction afin d’étayer les objectifs et les plans d’action.
“Un général avisé s’emploie à vivre sur l’ennemi.”
Transcription : L’interprétation peut être ici multiforme. Afin de vivre sur sa concurrence, une entreprise doit faire l’objet d’innovations constantes mais surtout, de valeur ajouté ‘différentiatrice’. Les erreurs et errances des concurrents – qu’elles soient provoquées ou non… – renforcent la crédibilité et la réputation du plus fort. Cette citation invoque aussi l’espionnage industriel ou les actions économiques ‘scélérates’ (guerre psychologique et tactiques insurrectionnelle) dont les objectifs sont de déstabiliser, discréditer voir corrompre une cible. Les manuels de guérilla regorgent de ces exemples tactiques.
“En tuer un pour en terrifier un millier.”
Transcription : L’exemplarité s’applique à tous. Le moindre écart engage un sentiment d’exception et d’impunité. Les esprits turbulents ou asociaux sont punis puis exclus à titre exemplaire.
Nous ne ferons pas cas ici d’exceptions à cette règle qui procède surtout pour Sun Tzu d’un contexte militaire. Le procédé ne s’applique en entreprise que lorsque la malhonnêteté porte un préjudice sérieux aux intérêts de l’entreprise (atteinte à la réputation, délit financier, divulgations de secrets d’affaires).
“Si le général est généreux, mais incapable de diriger, bienveillant, mais incapable de rétablir l’ordre, ses soldats, tels des enfants gâtés, seront inutiles.”
Transcription : Renvoi aux vertus de la gouvernance et à la posture de fermeté nécessaire en management. La bienveillance ne doit pas empêcher pas la discipline au sein d’un service.
“Toute campagne guerrière doit être réglée sur le semblant ; feignez le désordre, ne manquez jamais d’offrir un appât à l’ennemi pour le leurrer, simulez l’infériorité pour encourager son arrogance, sachez attiser son courroux pour mieux le plonger dans la confusion : sa convoitise le lancera sur vous pour s’y briser.”
Transcription : Proche de la doctrine de la guerre psychologique, la guerre économique peut aussi être un terrain d’habiles ruses, de désinformation et de déception. Le renseignement d’affaires et les pratiques d’intelligence économique permettent de déceler ces leurres par l’établissement de veilles stratégiques et de monographies [analyses approfondies] d’entreprises.
“On se défend lorsqu’on dispose de moyens suffisants ; on attaque lorsqu’on dispose de moyens plus que suffisants.”
Transcription : En matière d’entreprise économique, il s’agît ici de s’assurer d’avoir les moyens financiers, matériels et humains afin de soutenir ses parts de marché et les consolider (posture défensive). La croissance (posture offensive) implique toujours des moyens d’action et de déploiement supplémentaires (communication et actions commerciales).
“Traitez bien les prisonniers, nourrissez-les comme vos propres soldats ; faites en sorte, s’il se peut, qu’ils se trouvent mieux chez vous qu’ils ne le seraient dans leur propre camp, ou dans le sein même de leur patrie. Ne les laissez jamais oisifs, tirez parti de leurs services avec les défiances convenables, et, pour le dire en deux mots, conduisez-vous à leur égard comme s’ils étaient des troupes qui se fussent enrôlées librement sous vos étendards. Voilà ce que j’appelle gagner une bataille et devenir plus fort.”
Transcription : Sachez ‘entretenir’ vos concurrents… Leurs intérêts sont bien plus proches des vôtres que vous ne puissiez l’imaginer.
“Il faut conduire, en amont du combat, des manœuvres indirectes, dont le but est soit de préparer une situation favorable au combat, soit de vaincre sans même devoir combattre. Dans tous les cas, il ne faut frapper qu’une fois qu’on est sûr de vaincre, d’un seul coup, au point que l’adversaire ne pourra pas se relever.”
Transcription : Sachez Les manœuvres indirectes ont pour but de créer la confusion. Là ou la confusion règne, il y a dissension et dispersion des forces. En créant de fausses ‘menaces’ on dilue la résistance pour mieux en exploiter les failles. La force des uns n’est que le miroir de la faiblesse des autres…
“Sachez le bon que produit la terre et vous profiterez de ses ressources; connaissez les routes et vous prendrez la bonne; par le calcul, sachez divisez exactement pour donner à chacun, en vivres et munitions, sans excès, ni trop peu. La balance vous apprendra à répartir la justice, les récompenses et les punitions. Enfin, rappelez-vous les victoires qui ont été remportées, les circonstances de la lutte et vous saurez ainsi l’usage qu’on en a fait, les avantages qu’elles ont procurés ou les préjudices qu’elles ont causés aux vainqueurs eux-mêmes.”
Transcription : Entreprendre en affaire est un périple vers l’inconnu. Connaitre parfaitement son secteur d’activité en y pratiquant une veille exhaustive ; savoir répartir ses moyens et ses forces de manière équilibrée envers chaque collaborateur ; effectuer de fréquents ‘retour d’expérience’ (RETEX ou REX) vous permettront de mieux jauger les équilibres nécessaires à la bonne continuation de votre activité.
“Le premier [danger] est une trop grande ardeur à affronter la mort; ardeur téméraire qu’on honore souvent des beaux noms de courage, d’intrépidité et de valeur, mais qui, au fond, ne mérite guère que celui de lâcheté.”
Transcription : La gestion des risques commande une inconditionnelle politique stratégique liée au renseignement. La témérité ou l’intrépidité seule n’ont pas plus d’intérêts que la lâcheté dans la gouvernance d’une entreprise. Car si ces postures s’opposent dans les faits, elles ne produisent souvent que déconvenues car absentes de stratégies solides et réfléchies. Un sacrifice pouvant être évité à plus de sens quand il permet la victoire.
“Si un général est pusillanime, il n’aura pas les sentiments d’honneur qui conviennent à une personne de son rang, il manquera du talent essentiel de donner de l’ardeur aux troupes ; il ralentira leur courage dans le temps qu’il faudrait le ranimer ; il ne saura ni les instruire ni les dresser à propos ; il ne croira jamais devoir compter sur les lumières, la valeur et l’habileté des officiers qui lui sont soumis, les officiers eux-mêmes ne sauront à quoi s’en tenir ; il fera faire mille fausses démarches à ses troupes, qu’il voudra disposer tantôt d’une façon et tantôt d’une autre, sans suivre aucun système, sans aucune méthode ; il hésitera sur tout, il ne se décidera sur rien, partout il ne verra que des sujets de crainte ; et alors le désordre, et un désordre général, régnera dans son armée.”
Transcription : Posture : la lâcheté et la couardise sont les défauts les plus condamnables dans la gouvernance d’une entreprise. Ils mènent systématiquement à la confusion, l’injustice et à l’abandon. Les qualités d’un dirigeant sont cruciales dans la gouvernance humaine d’une structure. Il n’y a pas de profil ‘type’ pour cet exercice, mais celui-ci pourrait bien avoir “une main de fer dans un gant de velours”.
“Un Souverain ne peut pas lever une armée sous le coup de l’exaspération ni un général se battre sous le coup du ressentiment. Car, s’il est possible à un homme irrité de recouvrer la sérénité et à un homme ulcéré de se sentir satisfait de nouveau, un Etat qui a été anéanti ne peut être rétabli, ni les morts rendus à la vie.”
Transcription : On peut se remettre de l’échec d’une bataille mais difficilement d’une guerre. Une entreprise qui a failli ne peut renaitre de ses cendres ou être acquise lors d’une fusion sans de profonds changements. La gouvernance est un exercice difficile qui demande plus souvent le recul et la sérénité que la fougue aveugle et les expéditions aventureuses.
“Savoir faire sortir le courage et l’intrépidité de la poltronnerie et de la pusillanimité, c’est être héros soi-même, c’est être plus qu’un héros, c’est être au dessus des intrépides.”
Transcription : On parle ici de Q.E : Quotient émotionnel. Un bon manager sait motiver ses troupes. Un bon dirigeant sait partager ses succès.
“Lorsque ses troupes sont désordonnées, le général n’a pas de prestige.”
Transcription : La notion de discipline est bien évidemment une constante pour un général. Mais il ne faut oublier que toute organisation humaine est toujours le produit d’un projet partagé. Celui-ci ne peut aboutir sans règle de fonctionnement, ni discipline interne.
Une ambiance chaleureuse et un esprit de partage ne doivent en rien occulter la portée créatrice et le succès d’un projet de vie (entreprise).
“N’employer pour vaincre que sièges et batailles, c’est ignorer également les devoirs du Souverain et ceux du général ; c’est ne pas savoir gouverner ; c’est ne pas savoir servir l’État ; c’est ne pas savoir combattre. Aussi, lorsque la guerre est résolue, que les troupes étant formées sont sur le point d’entreprendre, ne dédaignez pas d’employer la ruse.”
Transcription : La ‘ruse’ est régulièrement mentionnée par Sun Tzu. Celle-ci peut être interprété de multiples manières mais son application se trouve être principalement ‘tactique’. Cette citation nous renvoie à l’idée qu’une entreprise (économique) ne peut vaincre seulement en injectant massivement des capitaux dans un but aveuglément expansionniste sans risquer sa perte. La ruse est une forme d’intelligence asymétrique appliquée à toute manœuvre d’influence. Appelée ‘Mètis’ chez les Grecs, les manœuvres de ‘déception’ peuvent avoir des impacts aussi efficaces que les sièges et les batailles.
“Ce qui est au-dessus du bon est souvent pire que le mauvais.”
Ce blog se devait un très amical salut à toute l’équipe de ThinkerView (Captainfact.io) et son animateur ‘Sky’ pour la qualité des restitutions ‘intelligentes’ et ‘alternatives’ accessibles sur la chaîne Youtube du même nom.
L’interview d’Alain Juillet est accessible en cliquant sur l’image ci-dessous
Alain Juillet sur ThinkerView : sans filtre
La majorité des transcriptions économiques relatives aux citations de Sun Tzu trouvent ici leurs sens réels dans les propos ‘renseignés’ d’Alain Juillet.
Un timeline didactique détaillé par mot clef
L’interview dure plus de 2 heures. Une excellent entrée en matière pour les novices en intelligence économique ; un rappel des enjeux pour les plus curieux et une évidence pour les dirigeants stratèges.
Le décryptage de l’émission a pour but de vous repérer de manière chirurgicale parmi les nombreux sujets abordés dans cette interview. Chaque étape ‘chronologique’ est ponctuée par mots clés et références pour chacun en fonction de son niveau de connaissance des sujets traités.
Novices, apprentis ou experts en Intelligence économique y trouveront, je l’espère, leurs sujets de prédilection. En vous souhaitant une excellente ‘contre-lecture’ des signaux contradictoires ou auto-censurés des ‘mainstream medias’ !
Décryptage intégral de l’émission
Timeline de l’interview – durée 2h 17mn 14s
(Timeline) 00:00:29
Marc Ullmann (référence) : journaliste français né à Sainte-Adresse (Seine-Maritime) le 21 septembre 1930, et décédé le 7 juin 2014. Il est d’abord journaliste à l’Agence économique et financière. En 1972, il rejoint l’émission Italiques, produite par Marc Gilbert à l’ORTF. En outre, il a dirigé la rédaction du journal Les Échos et commenté la politique étrangère sur FR3 et pour Paris Match.
Il est le fondateur, en 1999, du Club des Vigilants, où il commente notamment l’actualité iranienne. Il a participé au Club Jean Moulin et à la Fondation Saint-Simon.
Club des Vigilants : https://www.clubdesvigilants.com/auteur/marc-ullmann
Bibliographie
De Gaulle et Israël, S.A. Presse-Union, 1969, 4 p.
(en) Security Aspects in French Foreign Policy, The Atlantic Community quarterly, 1974
Quatre ans pour changer le monde, volume 24 de Libertés 2000, Robert Laffont, 1977, 200 p. – (en) Four Years to Change the World, Monterey Institute of Foreign Studies, 1978 – (es) Quatro anos para mudar o mundo, Difel, 1977, 164 p.
L’État, c’est nous, Calmann-Lévy, 1994, 262 p. (ISBN 2702123651 et 9782702123652)
(en collaboration avec Jacques Andréani et Guillaume Demuth), Devenirs iraniens, Commentaire, No 120, hiver 2007-2008
Robert Guillaumot : Pionnier en France de l’intelligence économique en 1992 avec Jacques Villain, Philippe Baumard, Amiral Pierre Lacoste, Henri Dou, François Jakobiak et Vahé Zartaria, il est aussi le cofondateur de SCIP France avec Yves-Michel Marti, Bruno Martinet et Jean-Pierre Bernat. Cette association réunit 400 membres en France et 6 000 dans une cinquantaine de pays.
Secrétaire général de l’Académie de l’IE , fondateur du Groupe Inforama (1968). Initiateur du mouvement de l’intelligence économique en France (SCIP 1992) et fondateur de l’Académie de l’IE (1993).
SCIP (1992) : l’intelligence économique est officiellement introduite en France en avril 1992 par la création de la branche française de SCIP France à l’initiative de Robert Guillaumot, Yves-Michel Marti, Bruno Martinet et Jean-Pierre Bernat. Cette association réunit 400 membres en France et 6 000 dans une cinquantaine de pays. En 1993, in fonde l’Académie de l’IE.
Fondateur et Administrateur honoraire de Syntec-Informatique (1972-1999). Président de l’Association européenne de l’industrie du logiciel et des services informatiques (EISA 1997-1999). Vice-Président de l’organisation mondiale du logiciel (WITSA 1995-2000). Robert Guillaumot est Administrateur-Fondateur et Trésorier du Club des Vigilants.
Philippe Caduc : né en 1965 à Paris, il est spécialiste de l’intelligence économique. Il est, depuis 1994, président-directeur général de l’ADIT (Agence pour la Diffusion de l’Information Technologique), entreprise française leader sur son marché, dont le capital est détenu par l’État français. Avec le préfet de Basse-Normandie Rémy Pautrat, ex-directeur de la DST, il organise à Caen les premières assises régionales de l’intelligence économique (29 mai 1997).
Il est l’auteur de nombreux rapports sur les thèmes de la compétitivité et de la sécurité économique et intervient sur ce sujet pour le compte des plus grandes entreprises françaises.
Depuis 2008, Philippe Caduc préside le Conseil de surveillance de Sofred Consultants, entreprise acquise par l’ADIT.
*en savoir plus :
Ecole de Guerre économique : https://www.ege.fr/index.php/lecole/les-parrains-de-promotion/caduc.html
Portail de l’ADIT : www.adit.fr/
00:1:07
Affaire Skripal : manipulation et désinformation
00:2:25
Irak : armes de destruction massive ? (nucléaire, chimique) : Arabie saoudite ,pétrole, euros
00:05:45
1er RCP, SDEC, Service Action, DGSE, Intelligence économique
00:07:17
Bernard Esambert est un ingénieur, financier et travailleur français du secteur humanitaire, né à Paris le 7 juillet 19341.
Polytechnicien (1954) et ingénieur du corps des mines, il occupe différents postes au ministère de l’Industrie puis rejoint le cabinet de Georges Pompidou, alors Premier ministre (1967-1968), puis celui de Maurice Couve de Murville (1968-1969) et enfin, à nouveau, celui de Georges Pompidou devenu président de la République (1969-1974).
En 1971, il invente le concept de “guerre économique” dans un article publié par la revue “les informations” et décline ce thème dans deux ouvrages (“Le 3° conflit mondial ” (Plon, 1977), “La Guerre économique mondiale” (Olivier Orban, 1991)), et dans de nombreux articles. Il présidera plus tard l’académie de l’intelligence économique.
En décembre 2012, il est nommé président d’honneur du club des Vigilants après l’avoir présidé depuis sa création en 1999.
Bernard Esambert a reçu le 1er septembre 2013 le Prix Saint-Simon pour son dernier ouvrage Une vie d’influence – dans les coulisses de la Ve République (Flammarion).
Opérations sous ‘faux drapeaux’ – Faux passeports – (Rainbow Warrior)
00:15:35
‘Moustache’ : Christophe de Margerie (ex-PDG du groupe Total) est décédé dans un accident d’avion le 20 Octobre 2014 en Russie.
00:16:50
Révolutions arabes : Tunisie, Egypte, Turquie, USA, Frères Musulman, Islamistes,
Théorie de contre-influence : USA Vs Europe en Méditerranée
00:22:09
Flux migratoires : Accords Méditerranéen de Nice : Guerre ‘prétorienne’ européenne et flux migratoire – La Libye de Kadhafi et Bernard Henri Lévy (BHL)
00:24:46
Guerre des Balkans : OTAN et Serbie, Bosnie, Albanie, Croatie.
00:26:35
Fake news, désinformation (propagande) et manipulations : Timisoara, propragande russe
Birmanie et ‘génocide’ des Rohingyas, Total en Birmanie,
00:31:50
Journalisme (agences de presse) intoxication et renseignement : les contraintes d‘un métier et les réseaux d’informations – La fin de l’esprit critique ?
00:35:46
Renseignement : chaine de commandement des services de renseignement face au pouvoir politique (iraq)
Honorables ‘contributeurs’ (agent/ correspondant)
00:38:20
Syrie, démocratie et Pipeline gazier (Iran-Qatar)
00:40:07
Tartus (Syrie) et Poutine : Syrie et la base navale russe en Méditerranée
00:42:58
Armements défensifs russes (un arsenal redoutable) : S 300, S 400, S 500
00:44:04
Israël (et Palestine) : histoire, stratégie militaire et géopolitique régionale
00:47:08
Turquie : influence et géopolitique (USA, OTAN, Russie, Erdogan et les frères musulmans, Kurdistan), Jordanie
00:52:00
Daesh (ISIS), Arabie Saoudite, Qatar, Irak : pétrole, coton, antiquités
00:56:30
Lafarge, Daesh et la DGSE
00:57:54
HUMINT : Gestion et sécurisation des sources de renseignements humains
Ambassade Française en Syrie
1:00:05
« Le renseignement est un métier de voyou fait par des seigneurs » Vs « métier de roi fait par des truands »
Alexandre de Marenches (comte)
1:01:10
État du renseignement Français : technique Vs renseignement humain
argent, idéologie, torture
1:02:40
USA, prisons secrètes et pratique de la torture
1:04:10
écoutes américaines en Europe (affaire Thomson Brésil)
Technologies : Montres connectés et géolocalisation d’agents
1:08:20
Intelligence économique : la fin des devises : Dollars Vs Euros ?
La fin de la référence dollars : pays émergents et contre influence Chinoise
1:10:00
USA Vs la nouvelle première puissance mondiale: la Chine
USA, Europe Vs le poids économique et financier Chinois (Yuan)
1:12:44
Secret des affaires : la nouvelle circulaire européenne
Ne pas dire n’est pas mentir. Les vérités à ne pas dire…
Journalistes d’investigations, enquêtes et lanceurs d’alertes
1:16:29
L’État et la justice française (la ‘sur-conformité’)
1:17:45
J. Assange – E. Snowden
Les vérités qui dérangent : croire et comprendre.
Accueillir et protéger les lanceurs d’alertes (DGSI)
1:21:44
Alstom : opération économique et perte de souveraineté (gouvernance)
France : « Puissance de moyenne impuissance » (Pierre Conesa)
1:24:33
Gouvernance, gestion et le pouvoir politique français
État, naïveté, consanguinité (écoles)…
1:27:28
Réseaux ‘Gladio’ et guerre froide
1:31:24
Résilience, prospective, ‘court-termisme’ et investigation/ analyse
1:34:35
Analyse : Enseignement par la pensée unique Vs. mode ‘out of the box’
Enseignement et la ‘référence à l’histoire’
1:37:17
L’état de la franc-maçonnerie : histoire et valeurs
1:42:20
Francs CFA et Afrique
1:43:31
Cryptomonaies – Bitcoins
1:45:30
Hackers et cyberespace : pirates ou corsaires ?
1:50:18
Sur les salaires de la fonction public Vs. privé
1:52:24
DGSE et recrutement issu de l’immigration
1:53:16
Entreprise privé et recrutement d’anciens DGSE/ Min. DEF
Enseignement : Spécialisation ou polyvalence des compétences
1:56:10
Sur le recrutement des ‘autistes’ – télépathes
1:59:25
Yemen, pétrole Syrien, Jordanie, plateau du Golan (eau)
2:00:48
DGSE, DST et Algérie
2:01:50
France : Radicalisation, terrorisme et réseaux islamistes
Mohamed Merah
2:04:18
Conseil pour les jeunes générations sur l’avenir et pour les services de renseignement
Guerre économique, stratégie : (amis) Vs. partenaires
Avenir et prolongation du système de création de valeur pour les actionnaires
2:10:19
Comment s’informer et décrypter l’actualité géopolitique
2:11:56
OTAN en Europe Vs. Russie : manipulation et manœuvres militaires ?
Budgets militaires : USA, Russie, Chinois, Saoudiens.
2:15:24
‘Collapsologie’ : effondrement, catastrophes et fin du monde.
Avec près de 110’000 PME (Office Fédéral de la Statistique – chiffres de 2016 STATENT – août 2018), la région lémanique se place en 2° position en terme de dynamisme juste derrière la l’espace Mittelland avec ses 119’000 PME.
110’000 entrepreneurs qui, chaque jour, veillent sur plus de 525’000 salariés et leurs familles.
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L‘entrepreneur est un être seul. Il ne l’est pas par nature mais il le devient malgré lui. L’isolement procède de son statut d’autorité naturelle sur ses ‘sujets’ salariés ; autorité demandée mais aussi commandée par la gouvernance de son entreprise. De toutes les difficultés, celle qui apparait le plus fréquemment relève d’une absence ou d’un manque de confiance envers ses collaborateurs.
Cet état de fait provient le plus souvent d’un sentiment contradictoire de la condition humaine opposant le plus souvent le besoins de partager ouvertement ses pensées et le réflexe inné de se préserver pour survivre.
Confiance ; délégation, fédération
Si on ne gère pas ses collaborateurs comme le ferait un général envers ses soldats, il n’empêche que certaines règles humaines protocolaires mais aussi et de nature ‘subtiles’, s’appliquent dans ses relations aux autres.
Le plus souvent liées à la confiance envers autrui, ces règles de gouvernance ne sont que le produit d’une posture de fermeté mêlée de bienveillance. Ici, coexistent dans leurs complémentarités l’inflexibilité d’une doctrine (règlements internes et codes éthiques) et son adaptation aux changements législatifs ; la tenue d’un objectif commercial et sa révision face à des ruptures technologiques ou des manœuvres concurrentielles agressives ; préserver la défense de son territoire tout en déployant ses forces expéditionnaires à la conquête de nouveaux marchés.
Ces changements ou ‘mutations’ économiques procèdent principalement des hommes eux-mêmes dans leur quête de survie et de sécurité économique. Dans l’adversité, la communauté [la cité] devient une deuxième famille véhiculant ses propres valeurs de justice, de droits et de devoirs.
Le monde de l’entreprise est aussi une communauté : une Cité qui doit savoir fédérer ; motiver et protéger, avec ce liant universel et irremplaçable : la confiance.
“La doctrine, l’équité, l’amour pour tous ceux qui sont nos subordonnés et, pour tous les hommes en général, la science des ressources, le courage et la valeur : telles sont les qualités qui doivent caractériser celui qui est revêtu de la dignité de Général.”
Sun Tzu
En vous souhaitant une excellente lecture méditative, je vous propose de nous plonger dans les 30 citations les plus évocatrices de l’Art de la guerre pour les entrepreneurs et dirigeants.
Un général avisé prend toujours en compte, dans ses supputations, tant les avantages que les inconvénients d’une option. Il voit les profits et peut tenter des entreprises ; il ne néglige pas les risques et évite les désagréments.
[…]N’agissez pas si vous ne voyez pas d’intérêt clair pour le pays. N’utilisez pas vos soldat si vous n’êtes pas sûr du succès. Ne combattez pas si vous n’êtes pas menacé. Un souverain n’ordonne pas à son général de lever une armée sous le coup de la colère; un général n’attaque pas parce qu’on lui a fait affront[…] un royaume détruit ne se relève pas de ses cendres et les morts ne reviennent pas à la vie.
Le plus important, est le peuple. Obtient sa confiance et son soutient et tu obtiendra tout ce que tu voudras.
Mei Yao Ch’en dit : Ce qui dépend de moi, je peux le faire ; ce qui dépend de l’ennemi n’est jamais assuré.
Un chef d’armée qualifié demande la victoire à la situation et non à ses subordonnés.
Lorsque les hommes se rassemblent constamment par petits groupes et se parlent à l’oreille, le général a perdu la confiance de son armée.
Ch’en Hao : “Lorsque les ordres du général ne sont pas stricts et que son comportement manque de dignité, les officiers sont turbulents.
[…] le Duc Li Ching de Wei a dit : “Or, les qualités indispensables à un général sont avant tout la clairvoyance, l’art de faire régner l’harmonie au sein de son armée, une stratégie réfléchie doublée de plans à longue portée, le sens des saisons et la faculté de saisir les facteurs humains. Car un général inapte à évaluer ses possibilités ou à concevoir ce que sont la promptitude et la souplesse avancer, lorsque se présentera l’occasion d’attaquer, d’un pas trébuchant et hésitant, les yeux tournés avec anxiété d’abord à droite, puis à gauche, et il sera incapable de mettre sur pied un plan. S’il est crédule, il se fiera à des rapports indignes de foi, croyant tantôt ceci et tantôt cela. Aussi craintif qu’un renard dans le recul et dans l’avance, il laissera ses rangs s’éparpiller. En quoi cette façon d’agir diffère-t-elle de l’action de conduire des innocents dans l’eau bouillante ou dans le feu ? N’est-ce pas exactement la même chose que de mener des vaches et des moutons en pâture à des loups ou à des tigres ?””
Chang Yu : “Lorsque l’administration et les ordres manquent de fermeté, le moral des hommes est bas et les officiers enragent.”
Non moins remarquables semblent les recommandations d’aimer le soldat, de sentir l’âme des subordonnés, de se préparer à la guerre par l’étude et la réflexion, de connaître l’ennemi aussi bien, sinon mieux que ses propres forces, de ménager les populations vaincues comme de traiter humainement les prisonniers de guerre.
On dénombre cinq traits de caractère qui représentent un danger pour un général : s’il ne craint pas la mort, ils risque d’être tué ; s’il chérit trop la vie, il risque d’être capturé ; coléreux, il réagira aux insultes ; homme d’honneur, il craindra l’opprobre ; compatissant, il sera aisé de le tourmenter.
Un général se doit d’être impavide pour garder ses secrets, rigoureux pour faire observer l’ordre. Il lui incombe d’obstruer les yeux et les oreilles de ses hommes pour les tenir dans l’ignorance. Il modifie ses objectifs, bouleverse ses plans et nul ne le devine. Il déplace ses bivouacs, varie ses itinéraires et déjoue toute prévision.
Triompher au combat et être universellement proclamé “Expert” n’est pas le comble de l’habileté, car soulever un duvet d’automne ne demande pas beaucoup de force ; distinguer le soleil de la lune n’est pas une preuve de clairvoyance ; entendre un coup de tonnerre ne prouve pas qu’on a l’ouïe fine.
Être plusieurs années à observer ses ennemis, ou à faire la guerre, c’est ne point aimer le peuple, c’est être l’ennemi de son pays; toutes les dépenses, toutes les peines, tous les travaux et toutes les fatigues de plusieurs années n’aboutissent le plus souvent, pour les vainqueurs eux-mêmes, qu’à une journée de triomphe et de gloire, celle où ils ont vaincu. N’employer pour vaincre que la voie des sièges et des batailles, c’est ignorer également et les devoirs de souverain et ceux de général; c’est ne pas savoir gouverner; c’est ne pas savoir servir l’État.
Un habile général sait d’avance tout ce qu’il doit faire; tout autre que lui doit l’ignorer absolument. Telle était la pratique de ceux de nos anciens guerriers qui se sont le plus distingués dans l’art sublime du gouvernement.
Un général avisé s’emploie à vivre sur l’ennemi.
Quand le général n’a ni la fermeté ni la rigueur requises, que ses instructions manquent de clarté, il y aura désordre.
En tuer un pour en terrifier un millier.
Le général court cinq dangers: Téméraire, il risque d’être tué. Lâche, il risque d’être capturé. Coléreux, il risque de se laisser emporter. Chatouilleux sur l’honneur, il risque d’être humilié. Compatissant, il risque d’être tourmenté.
Si le général est généreux, mais incapable de diriger, bienveillant, mais incapable de rétablir l’ordre, ses soldats, tels des enfants gâtés, seront inutiles.
Toute campagne guerrière doit être réglée sur le semblant ; feignez le désordre, ne manquez jamais d’offrir un appât à l’ennemi pour le leurrer, simulez l’infériorité pour encourager son arrogance, sachez attiser son courroux pour mieux le plonger dans la confusion : sa convoitise le lancera sur vous pour s’y briser.
On se défend lorsqu’on dispose de moyens suffisants ; on attaque lorsqu’on dispose de moyens plus que suffisants.
Traitez bien les prisonniers, nourrissez-les comme vos propres soldats ; faites en sorte, s’il se peut, qu’ils se trouvent mieux chez vous qu’ils ne le seraient dans leur propre camp, ou dans le sein même de leur patrie. Ne les laissez jamais oisifs, tirez parti de leurs services avec les défiances convenables, et, pour le dire en deux mots, conduisez-vous à leur égard comme s’ils étaient des troupes qui se fussent enrôlées librement sous vos étendards. Voilà ce que j’appelle gagner une bataille et devenir plus fort.
Il faut conduire, en amont du combat, des manœuvres indirectes, dont le but est soit de préparer une situation favorable au combat, soit de vaincre sans même devoir combattre. Dans tous les cas, il ne faut frapper qu’une fois qu’on est sûr de vaincre, d’un seul coup, au point que l’adversaire ne pourra pas se relever.
Sachez le bon que produit la terre et vous profiterez de ses ressources; connaissez les routes et vous prendrez la bonne; par le calcul, sachez divisez exactement pour donner à chacun, en vivres et munitions, sans excès, ni trop peu. La balance vous apprendra à répartir la justice, les récompenses et les punitions. Enfin, rappelez-vous les victoires qui ont été remportées, les circonstances de la lutte et vous saurez ainsi l’usage qu’on en a fait, les avantages qu’elles ont procurés ou les préjudices qu’elles ont causés aux vainqueurs eux-mêmes.
Le premier [danger] est une trop grande ardeur à affronter la mort; ardeur téméraire qu’on honore souvent des beaux noms de courage, d’intrépidité et de valeur, mais qui, au fond, ne mérite guère que celui de lâcheté.
Si un général est pusillanime, il n’aura pas les sentiments d’honneur qui conviennent à une personne de son rang, il manquera du talent essentiel de donner de l’ardeur aux troupes ; il ralentira leur courage dans le temps qu’il faudrait le ranimer ; il ne saura ni les instruire ni les dresser à propos ; il ne croira jamais devoir compter sur les lumières, la valeur et l’habileté des officiers qui lui sont soumis, les officiers eux-mêmes ne sauront à quoi s’en tenir ; il fera faire mille fausses démarches à ses troupes, qu’il voudra disposer tantôt d’une façon et tantôt d’une autre, sans suivre aucun système, sans aucune méthode ; il hésitera sur tout, il ne se décidera sur rien, partout il ne verra que des sujets de crainte ; et alors le désordre, et un désordre général, régnera dans son armée
Un Souverain ne peut pas lever une armée sous le coup de l’exaspération ni un général se battre sous le coup du ressentiment. Car, s’il est possible à un homme irrité de recouvrer la sérénité et à un homme ulcéré de se sentir satisfait de nouveau, un Etat qui a été anéanti ne peut être rétabli, ni les morts rendus à la vie.
Savoir faire sortir le courage et l’intrépidité de la poltronnerie et de la pusillanimité, c’est être héros soi-même, c’est être plus qu’un héros, c’est être au dessus des intrépides.
Lorsque ses troupes sont désordonnées, le général n’a pas de prestige.
N’employer pour vaincre que sièges et batailles, c’est ignorer également les devoirs du Souverain et ceux du général ; c’est ne pas savoir gouverner ; c’est ne pas savoir servir l’État ; c’est ne pas savoir combattre. Aussi, lorsque la guerre est résolue, que les troupes étant formées sont sur le point d’entreprendre, ne dédaignez pas d’employer la ruse.
ce qui est au-dessus du bon est souvent pire que le mauvais.
A méditer avec discernement…
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Au regard d‘une “guerre économique“, ces préceptes se transcrivent assez aisément en ressources financières et humaines ; innovations technologiques ; management et gouvernance ; marketing, communication et déploiement commercial.
Il suffit seulement d‘y voir le bon sens caché derrière chaque action économique dont les résultats – bons ou mauvais – procèdent d‘un ensemble de facteurs engagés par une organisation pour atteindre un but.
Actifs invisibles : les aspects cachés recèlent souvent les plus grandes valeurs. Invisible ne veut pas dire inexistant…
1 – Le renseignement [intelligence] économique au service des affaires
Pour Sun Tzu, tout est dans la préparation, la coordination et la qualité des renseignements économiques recueillis : “Qui connaît l’autre et se connaît lui-même, peut livrer cent batailles sans jamais être en péril. Qui ne connaît pas l’autre mais se connaît lui-même, pour chaque victoire, connaîtra une défaite. Qui ne connaît ni l’autre ni lui-même, perdra inéluctablement toutes les batailles.“
Percevoir le concurrent identifié comme un ou ‘seul‘ adversaire peut s‘avérer trompeur quand d‘aucuns agît en méconnaissance des facteurs clés que sont : la doctrine (le modèle économique) , le temps (l‘agenda des actions) , l’espace (le secteur d‘activité et ses acteurs) , le commandement (le management) , la discipline (la coordination et la préparation).
Que ce soit sur le plan des affaires, de la diplomatie ou de l’influence, il s’agît ici surtout de mieux savoir pour mieux agir…
Quelques citations :
« Un prince avisé et un brillant capitaine sortent toujours victorieux de leurs campagnes et se couvrent d’une gloire qui éclipse leurs rivaux grâce à leur capacité de prévision. Or la prévision ne vient ni des esprits ni des dieux ; elle n’est pas tirée de l’analogie avec le passé pas plus qu’elle n’est le fruit des conjectures. Elle provient uniquement des renseignements obtenus auprès de ceux qui connaissent la situation de l’adversaire . »
« Connais ton ennemi et connais-toi toi-même ; eussiez-vous cent guerres à soutenir, cent fois vous serez victorieux. »
« Tout le succès d’une opération réside dans sa préparation. »
« Qui connaît son ennemi comme il se connaît, en cent combats ne sera point défait. Qui se connaît mais ne connaît pas l’ennemi sera victorieux une fois sur deux. Que dire de ceux qui ne se connaissent pas plus que leurs ennemis ? »
« Connaissez l’ennemi et connaissez-vous vous-même ; en cent batailles vous ne courrez jamais aucun danger. »
« Si tu ignores à la fois ton ennemi et toi-même, tu ne compteras tes combats que par tes défaites. »
« Sois subtil jusqu’à l’invisible; sois mystérieux jusqu’à l’inaudible; alors tu pourras maîtriser le destin de tes adversaires. »
« Une armée sans agents secrets est exactement comme un homme sans yeux ni oreilles. »
« Qui ignore les objectifs stratégiques des autres princes ne peut conclure d’alliance. »
« Impalpable et immatériel, l’expert ne laisse pas de trace ; mystérieux comme une divinité, il est inaudible. C’est ainsi qu’il met l’ennemi à sa merci. »
2 – Préparation et Protection [défense] des entreprises
La protection des entreprises consiste à préserver et sécuriser son patrimoine. Il s’agît ici non seulement de veiller à ses actifs matériels, mais surtout à identifier et comprendre l’ensemble de ses actifs immatériels dont la valeur financière ‘invisible’ représente jusqu’à 75 % de la richesse d’une entreprise.
Selon les différentes interprétations comptables internationales, le capital immatériel – aussi appelé ‘actifs intangibles’ – représente l’ensemble des actifs identifiables qui participent à la « rentabilité présente et future » de l’entreprise. Leurs valeurs restent pourtant ‘hors bilan’.
Aussi et selon la définition la plus acceptée en matière financière, le capital immatériel se décompose en trois catégories :
– Le Capital Humain : expérience, formation, gouvernance, management, relations interpersonnelles, motivation, etc.) ;
– Le Capital Structurel : la culture de l’entreprise, la communication interne, la sécurité de son patrimoine informationnel, l’organisation (management), l’innovation/ inventions, brevets, marques, franchises, licences et contrats, inventions, formules, processus, dessins, modèles et savoir faire, copyrights et droits d’auteur.
– Le Capital Relationnel , ou l’environnement d’affaires : les relations avec les actionnaires, les partenaires, les clients (fidélisation, ancienneté, solvabilité …), les fournisseurs (solvabilité, réputation, diversifications …), la société (réputation, influence, communication…).
La valeur globale d’une entreprise repose donc avant tout sur un savant dosage de ces différents types de ressources productives, mais aussi sur l’intelligence collective (émotionnelle) en place à les combiner, les développer et surtout les exploiter de manière opérationnelle.
Ainsi, comme on peut le voir, ce n’est pas nécessairement l’entreprise la plus riche en ressources qui l’emporte et qui dispose de la plus grande valeur…
Quelques citations :
« Lorsque le monde est en paix, un homme de bien garde son épée à son côté. »
« […] vaincre l’ennemi sans même se battre, voilà le fin du fin. »
« Le meilleur savoir-faire n’est pas de gagner cent victoires dans cent batailles, mais plutôt de vaincre l’ennemi sans combattre. »
« Celui qui excelle à résoudre les difficultés le fait avant qu’elles ne surviennent. »
Certains espaces vides le sont volontairement… Piège ou opportunité ?
3 – Diplomatie : La communication d’influence
Dans l’ouvrage “L’influence, le noble art de l’intelligence économique” paru en 2012 sous les plumes averties d’Alain Juillet et Bruno Racouchot, l’influence passe principalement par deux formes de communications :
« D’une part, une communication classique, ayant pour objet la diffusion de l’information vers des cibles extérieures, mais aussi en direction de ceux qui ont à la connaître en interne pour optimiser leurs actions. Envisagée sous l’angle sécurité, cette communication est aussi à visée pédagogique pour avertir des dangers potentiels, sensibiliser et apprendre à se protéger. »
Et d’autre part :
« il y a la communication active et offensive sous la forme de l’influence. On va utiliser les informations recueillies pour déstabiliser l’adversaire ou le faire aller dans la direction où l’on souhaite qu’il aille. Aussi surprenant que cela puisse paraître pour des esprits non-avertis, la communication est – et ce dès l’origine – consubstantielle à la démarche d’intelligence économique. Celle-ci, bien loin de s’enfermer dans une conception strictement sécuritaire, doit au contraire explorer les ressources offertes par la logique communicationnelle. Il est de son intérêt de le faire, sur un mode offensif, via la mise en œuvre de stratégies d’influence. »
Quelques citations :
« La grande science est de faire vouloir à autrui tout ce que vous voulez qu’il fasse, et de lui fournir, sans qu’il s’en aperçoive, tous les moyens de vous seconder. »
« Vous profiterez de la dissension qui surgit chez vos ennemis pour attirer les mécontents dans votre parti en ne leur ménageant ni les promesses, ni les dons, ni les récompenses. »
« Entretenez des liaisons secrètes avec ce qu’il y a de plus vicieux chez les ennemis ; servez-vous-en pour aller à vos fins, en leur joignant d’autres vicieux. »
« l’appât de la vengeance, celui des richesses ou des postes éminents que vous leur promettez, suffiront amplement pour les gagner. »
Parce que celui qui incarne la puissance doit en apprendre la maîtrise…
“J‘entends par commandement, l’équité, l’amour pour ceux en particulier qui nous sont soumis et pour tous les hommes en général; la science des ressources, le courage et la valeur, la rigueur, telles sont les qualités qui doivent caractériser celui qui est revêtu de la dignité de général; vertus nécessaires pour l’acquisition desquelles nous ne devons rien négliger: seules elles peuvent nous mettre en état de marcher dignement à la tête des autres.”
(Sun Tzu – Chapitre I : ‘de l’évaluation’)
Gouvernance : contrôle et maîtrise
Dans le premier chapitre de ce blog, il est fait référence à nos démocraties dans leurs difficiles batailles face aux irrésistibles tendances humaines à la soif de pouvoir : “Les aléas du temps font de la gouvernance un exercice des plus difficiles à comprendre. La maîtrise de cet art ne dépend pas d’un seul mais d’une intelligence collective portée par un but commun œuvrant en territoire inconnu.” Milton Friedman nous le rappelait quand il opposait démocratie et tyrannie : ” Les grandes avancées de la civilisation, que ce soit dans l’architecture ou dans la peinture, la science ou la littérature, l’industrie ou l’agriculture, ne sont jamais nées de l’intervention d’un gouvernement centralisé. ” Il en va aussi de l’art de nous gouverner.
Le sujet est vaste et son ombre se projette sur chaque chapitre des 13 tableaux d’enseignement de l’art de la guerre. La notion de ‘gouvernance’ reste néanmoins un concept proprement humain puisque profondément emprunt de psychologie. Gouverner c’est avoir : de l’influence sur une ou plusieurs personnes ; des capacités de diriger la conduite de personnes au sein d’un système ; maîtriser et conduire ses affaires. Enfin, c’est détenir un pouvoir sur les autres.
” Celui qui dirige les autres est peut-être puissant, mais celui qui s’est maîtrisé lui-même a encore plus de pouvoir. “
(Lao-Tseu)
Gérer le pouvoir
Certes, une PME ne se gouverne pas comme une armée ; mais certaines règles humaines lui sont similaires. Pour Sun Tzu, l‘intelligence (le QI) importe moins que la capacité à rassembler en conquérant les esprits (le QE). Parmi les cinq axes fondamentaux qu’il considère comme essentiels dans la direction et la gestion de ses hommes – la doctrine, le temps, l’espace, le commandement, la discipline –, trois d’entre eux : la doctrine, le commandement et la discipline impliquent une posture humaine digne de nos meilleures démocraties.
Nous traiterons en priorité dans ce chapitre de la philosophie du commandement qui, aussi surprenante soit-elle venant d’un général, nous rappelle que la vrai force d’une entreprise se situe d’abord dans la légitimité de son existence, sa politique interne fédératrice, la qualité de ses chefs en matière de délégation de pouvoir et la juste répartition de ses richesses.
Gouverner c’est savoir,… motiver
Outre le ‘savoir’ provenant du renseignement économique et concurrentiel, il est tout aussi fondamental d’être informé de l’état de ses propres collaborateurs ; leurs besoins ou griefs.
“En un mot, la conduite des troupes demande des attentions continuelles de la part d’un général. Sans quitter de vue l’armée des ennemis, il faut sans cesse éclairer la vôtre; sachez lorsque le nombre des ennemis augmentera, soyez informé de la mort ou de la désertion du moindre de vos soldats.”
Il est aussi fondamental de prendre des mesures justes et proportionnées pour éviter la déroute :
“Si vos soldats, d’audacieux qu’ils étaient auparavant, deviennent timides et craintifs, si chez eux la faiblesse a pris la place de la force, la bassesse, celle de la magnanimité, soyez sûr que leur cœur est gâté; cherchez la cause de leur dépravation et tranchez-la jusqu’à la racine.”
De la distribution des moyens
Si la motivation (ou quotient émotionnel) est la force motrice essentielle qui porte un projet et son organisation, sa nature doit être connue, entretenue et contenue par une certaine reconnaissance :
“Si vos troupes paraissent pauvres, et qu’elles manquent quelquefois d’un certain petit nécessaire; outre la solde ordinaire, faites-leur distribuer quelque somme d’argent, mais gardez-vous bien d’être trop libéral, l’abondance d’argent est souvent plus funeste qu’elle n’est avantageuse, et plus préjudiciable qu’utile; par l’abus qu’on en fait, elle est la source de la corruption des cœurs et la mère de tous les vices.”
“par l’abus qu’on en fait (argent), elle est la source de la
corruption des cœurs et la mère de tous les vices.”
Quand il ne reste plus que l’argent pour garder et motiver ses troupes, préparez vous à subir les défaites avant même le début des batailles.
Enfin…, savoir s’entourer
Si l’art de la guerre nous rappelle à l’une des qualités principales d’un Chef, c’est probablement Nicolas Machiavel qui nous éclaire le mieux sur la question : ” Ce n’est pas une chose de peu d’importance que de choisir ses ministres. Car c’est par les gens que le Prince tient auprès de sa personne que l’on juge de son esprit et de sa prudence. “
L’interprétation des transcriptions de l’art de la guerre sont moins ‘tacticiennes’ dans leurs restitutions. Elles nous portent à voir la gouvernance moins comme une froide mécanique, mais comme une somme plus globale : “d‘équité, l’amour pour ceux en particulier qui nous sont soumis et pour tous les hommes en général.”
Alors, peut être avons nous là, une des pierres d’achoppement essentielles dans l’entreprise de chaque projet économique et de sa gouvernance ‘stratège’ : le sens profond du respect et de l’équité.
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Quand la ‘fin’ justifie les moyens… d’anticipation.
Mei Yaochen by Kanō Tsunenobu (18th century)
« Après quelques années de guerre, les dommages infligés à l’économie par la mise à l’écart du secteur productif de 700 000 hommes sont considérables. Aussi est-ce faire preuve de la plus grande insensibilité que de vouloir épargner les trois sous qui permettraient, … ‘en pratiquant un renseignement économique’*, de tout connaître des intentions de l’ennemi et de remporter la victoire. »
*(Commentaire attribué à Mei Yao-Tch’en (梅堯臣), commentateurs de Sun Tzu au 2° siècle. La phrase initiale précise : ‘en soudoyant des espions’)
Le renseignement stratégique est assimilé à la capacité d’anticipation et donc de prévision. Or la prévision ne vient ni des esprits ni des dieux : « Elle n’est pas tirée d’analogies avec le passé ni le fruit de conjectures. » (Jean Lévi)
Parce qu’une conquête économique peut être périlleuse, la notion d’analyse du risque ne peut procéder que sur les bases de renseignements fiables.
Renseignement économique : quand le marketing existait encore…
Dans les années cinquante, de nombreuses entreprises étasuniennes engagées sur les nouveaux marchés internationaux d’après guerre entreprirent d’investir une partie de leurs ressources pour mieux comprendre et exploiter les nouvelles opportunités économiques existantes.
La pérennisation par l’adaptation (reconversion) de l’incroyable machine militaro-industrielle américaine vers des applications civiles justifiaient quelques sérieuses études de marché…
L’application de la sciences du ‘marketing’ prenait alors tout son sens dans la mesure ou celle-ci répondait parfaitement à trois impératifs de conquête : comprendre les besoins, connaître la concurrence et protéger ses investissements. Ces principes de bon sens sont immémoriaux, intemporels et procèdent de notre condition humaine principale : la survie.
Elle se résume par la définition la plus universelle suivante : “un ensemble des techniques qui ont pour objet la stratégie commerciale et notamment les études de marché.”
Il n’est pas simplement question ici d’une politique systématique d’expansion maladive liée à une croissance impérialiste de type ‘grandir ou périr’ – une infantile vue de l’esprit dans la plupart des cas d’entreprises -, mais bien de consolider ses propres bases avant d’engager des actions d’influence économique pertinentes, efficaces et ciblées. Il s’agît moins ici de sacrifier aveuglément des hommes et des ‘munitions’ financières mais bien d‘identifier les besoins exploitables – ou les ‘espaces vides’ – pour conquérir efficacement les marchés les plus captifs, quitte à réadapter ses outils de production et ses services.
Études de marché : analyses stratégiques et gestion des risques
Risques : probabilités et impacts
Le macro-environnement marketing d’une entreprise consiste en une variété de facteurs externes qui se manifestent sur une grande échelle (ou macro).
Se renseigner pour mieux comprendre : une méthode courante d’évaluation du ‘macro-environnement’ d’une entreprise consiste à effectuer une analyse ‘PESTEL’. Les analyses de marché macro-économiques comprennent un ensemble de points vitaux que sont les aspects politiques, économiques, sociaux, technologiques, juridiques (réglementaires) et écologiques.
Dans le cadre d’une analyse de marché, une entreprise analysera donc les questions de politiques nationales, de réglementation, de culture et le climat des affaires, les tendances économiques et les évolutions comportementales et sociétales. Viendront ensuite l’adaptation des processus commerciaux en interne puis en dernier ressort, la politique de communication [l’influence] la mieux adaptée.
Dans le cadre des entreprises et des institutions financières, l’analyse ‘macro’ porte exclusivement sur l’environnement des risques, leurs natures, leurs probabilités et l’analyse des impacts réels et sérieux dans le cas de leurs survenances.
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Années 1980, la fin d’une logique : Le marketing n’est plus… Vive la communication !
Pourtant, à l’aube des années 80 pour des raisons liées entre autre à une rupture générationnelle, la définition initiale se trouva amputée de sa doctrine la plus élémentaire – le renseignement économique-, pour devenir, selon l’American Marketing Association :« une activité, un ensemble d’institutions et de processus de création, de communication, de diffusion et d’échange d’offres qui ont de la valeur pour les clients, les partenaires et la société en général. »
Ces 30 dernières années ont vu fleurir une nouvelle génération de managers et ‘experts’ marketing plus souvent portés par la communication du contenant que la composition du contenu.
Entre esthétique et pratique
L’expansion et l’accessibilité des moyens de communications virtuels par le plus grand nombre jouent en leur faveur. Les aspects visuels et esthétiques que sont le design et la communication ont progressivement phagocytés les plus gros budgets de fonctionnement des entreprises au détriment de leurs surveillance des marchés.
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Esthétique Vs. Pratique
Pour les entreprises les plus importantes, ces choix esthétiques plutôt que pratiques n’ont pas été immédiatement perçus comme des causes d’échecs. Les coupables par contre sont d’office désignés d’avance : le manque de budget publicitaire couplé à des ‘errements’ de choix dans le positionnement auprès de supports/relais médias.
Il n’en va que trop rarement des raisons liées à une mauvaise segmentation de marché ; du manque d’anticipation de la survenance d’une crise politique ou économique ; d’un affaiblissement du pouvoir d’achat ; d’une concurrence mieux implanté (réseaux de distribution ou référencement internet) et plus réactive ; de changements réglementaires conséquents ; de ruptures technologiques prévisibles… La plupart du temps, des signaux pourtant ‘forts’, quand on veut les voir… le terrain
Si chaque année les meilleurs ‘flops marketing’ s’alignent avec autant d’entrain sur les blogs d’experts de la chose ‘mercatique’, les raisons ‘techniques’ invoquées ne doivent pas occulter le manque de pragmatisme et les déficiences constatées dans la compréhension du terrain à occuper.
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Intelligence(s) : information et compréhension
Si la digitalisation de nos moyens de communication a certes, porté un coup sérieux au marketing dit ‘traditionnel’ – plus ‘grégaire’ et moins sexy -, il n’empêche que le bon sens en matière d’affaires – par la pratique (à temps plein) de veilles et d’analyses -, ne peut que mieux renforcer le poids d’influence et la pérennité d’un acteur économique sur son terrain de prédilection.
Dans le cadre de la préparation d’une stratégie d’influence ‘marketing’ et de renforcement de sa réputation, Sun Tzu nous rappelle bien que « le plus important, est le peuple [le marché]. Obtient sa confiance et son soutient et tu obtiendras tout ce que tu voudras. »
‘Écouter le marché’ n’est pas qu’une vaine expression…, pour être mieux entendu.
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Sun Tzu : Une philosophie pratique sur l’art de composer avec les forces [économiques] invisibles
