L’Entreprise Stratégique 2020-2040 | La Série Prospective : Le temps des bureaux augmentés

L'entreprise-stratégique 2020-2040-les-bureaux-augmentés

Téléportés ? Enfin nous y sommes !

Vous serez là-bas ou ailleurs mais toujours ici ; enfin partout… et surtout tout le temps.

D’ici à l’année prochaine – 2022 – vous allez apprendre la bonne nouvelle. Votre nouveau bureau virtuel n’aura plus besoins ni d’écran, ni de câbles, ni d’un espace de travail dédié : une paire de lunette suffira. Après les destructions-créatrices, vous découvrirez la “déconnection-connectée”.

Une progressive disparition du monde sensible au profit d’un monde virtuel. Les premières fractures sociétales opposent les techs et les no-techs.

Welcome onboard digital partners !

  Avec des connexions Internet plus rapides, des solutions cloud de plus en plus fiables et la quasi-instantanéité d’une 5G, l’évolution des postes de travail pour une partie toujours plus importante de la population se matérialisera par une transgression progressive du Home Office en Whole Office – ou bureau universel. Depuis 2020 – année que le magazine Time a récemment surnommé « la plus grande expérience de télétravail au monde » -, les restructurations techniques et technologiques des entreprises ont totalement modifié la nature des liens présentiels entre employeurs et employés. Le contrôle du temps de travail des salariés par la seule présence physique a enfin été résolu grâce aux technologies. Non seulement vos heures de travail sont intégrables à des statistiques de productivité quotidiennes mais en plus, vos employeurs pourront vous évaluer précisément selon des critères de bonnes pratiques et d’efficacité. Ce n’est pas du crédit social, mais encore mieux : vous devenez un paramètre d’analyse tangible d’un nouveau crédit : le crédit de productivité sociétal.

Lunettes connectés et crédit de productivité sociétal
Agent 01X278 : Monthly Target Achievement Potential : 98% – HR Observation : Fine Results = Stays onboard.

Les raisons de la nouvelle normalité : la “flexitualité” (flexibilité et virtualité)

Pour de nombreuses entreprises, la ‘plateformisation’ des équipes dispersées est devenue la « nouvelle normalité ». Le contexte global ainsi que les évolutions sociétales poussent nos sociétés tournées vers les services à rechercher un équilibre entre vie professionnelle et vie privée et des conditions de travail plus flexibles. Dans une étude mondiale de PwC sur les générations, il apparaît que de nombreux jeunes employés considèrent le travail comme une « chose » et non comme un « lieu ».

Habitués aux applications de visioconférences et massivement consommateurs d’écrans portables, la génération Z préfigure ce que l’ensemble de toutes les générations devront intégrer de manière globale dans les mois et années à venir. D’ailleurs, un croisement d’études comprenant des recherches prospectives effectuées par Forbes et PWC montrent ce que l’on peut déjà anticiper de manière sûre :

  • D’ici à 2028, la plupart des secteurs compteront jusqu’à 73 % de leurs équipes dans leurs rangs de télétravailleurs.
  • Selon les prévisions de Regus, d’ici 2030 l’économie américaine pourrait bénéficier d’un coup de pouce de 4 500 milliards de dollars grâce au travail flexible
  • Aux États-Unis, 80 % des travailleurs déclarent qu’ils refuseraient un emploi si le travail flexible n’en faisait pas partie
  • Dans un sondage réalisé auprès de 880 travailleurs du savoir basés aux États-Unis, 74 % ont déclaré qu’ils seraient prêts à quitter leur emploi pour travailler à distance
  • D’ici 2030, la demande pour le télétravail augmentera de 30 % lorsque la Génération Z entrera pleinement dans la vie active
  • 50 % des télétravailleurs prévoient d’être leur propre patron un jour
  • 34 % des personnes interrogées dans le cadre d’une enquête ont déclaré qu’elles accepteraient une baisse de salaire de 5 % pour travailler à distance

Télétravail et réalité virtuelle

Ce que déclarent les néo-télétravailleurs : Épanouissement personnel et gain de productivité

Concernant les gains de productivité : avec moins de distractions sur le lieu de travail et des solutions de collaboration intégrée (plateformes), les employés déclarent être en mesure de mieux gérer leur charge de travail et de rester en contact avec leurs équipes. Si 85 % des entreprises affirment que la productivité a augmenté « en raison de la flexibilité accrue », une étude de l’université de Stanford a révélé que, dans le cadre d’une expérience, le télétravail avait conduit à une hausse de 13 % des performances individuelles. Alors que les employés de bureau passent en moyenne 66 minutes par jour à discuter de sujets non liés au travail (courtoisies de couloir et rituel de la machine à café), les télétravailleurs ne passent que 29 minutes par jour à faire de même avec leurs collègues.

Concernant le bien-être : C’est un fait, les télétravailleurs passent moins de temps à produire du CO2 dans les embouteillages, passent plus de temps en famille, et prennent moins de jours de maladie que leurs homologues basés au bureau.

  • 75 % des employés à distance déclarent que le travail hors site a amélioré leur équilibre entre vie professionnelle et vie privée
  • 71 % des télétravailleurs disent être heureux dans leur emploi actuel, contre 55 % des employés sur site
  • 36 % des retraités révèlent qu’ils auraient continué à travailler si on leur avait donné la possibilité de travailler à domicile ou à temps partiel
  • 40 % des employés à distance indiquent qu’ils ne sont généralement « pas stressés » lors d’une journée de travail normale
  • 57 % des employeurs déclarent que la flexibilité du télétravail a amélioré le moral et réduit le renouvellement du personnel

(Toutes les statistiques sont accessibles sur les sites d’Indeed, Owllabs et Globalworkplaceanalytics)

L’heure des nouvelles souffrances et le nouveau paradoxe : de la déconnection sociale par la connexion digitale

Télétravail et dépression
Télétravail et dépression

Une stratégie exclusivement basée sur le numérique ne contient-elle que des avantages ? Il en ressort une étonnante volte-face des mêmes télétravailleurs lorsqu’ils font face à une situation d’obligation : qu’elle soit réglementaire, contractuelle ou sanitaire, nous ne sommes visiblement pas tous logés ni préparés à la même enseigne ; entre solitude et fragilisation des liens d’appartenance au groupe.

Une enquête réalisée par Harris Interactive du 4 au 8 novembre 2020 pour le ministère français du Travail, de l’Emploi et de l’Insertion auprès d’un échantillon de 2049 personnes majeures confirme que tous les actifs ne peuvent pas télétravailler à plein temps. Si de nouvelles règles se sont imposées aux employeurs lors des reconfinements successifs, il en ressort qu’outre les contraintes et les limites technologiques ne sont pas les seules barrières au distanciel.

  • 39% des actifs en emploi déclarent que leur métier actuel ne peut pas être exercé en télétravail contre 36% qui disent pouvoir télétravailler sans difficulté.
  • 25% peuvent faire du télétravail mais avec des difficultés
  • 58% des salariés qui ont télétravaillé à 100% préféreraient venir sur leur lieu de travail au moins 1 jour par semaine.
  • 4 salariés sur 10 qui ont télétravaillé lors de la semaine de l’étude se sentent isolés, 3 sur 10 déclarent mal vivre le télétravail au quotidien.

Une synthèse en forme d’avertissement pour nos dirigeants stratèges, car le télétravail est aussi une forme d’isolement qui provoque un ressentiment d’abandon. La force du collectif est un atout majeur pour toute structure dynamique car chacune des parties joue un rôle charnière dans un projet commun. Si les lunettes connectées en mode ‘whole office’ seront un avantage certain pour la plupart, elles représentent aussi un piège psychologique en cassant cette barrière cognitive qui effectue le discernement entre réalité et désir ; matérialité et imagination… Sans cet espace, les connectés deviendront des néo-déconnectés : ici et ailleurs, présent et absent : lunatiques et incohérents. La productivité individuelle quantifiée par le crédit de productivité sociétal risque d’avoir du plomb dans l’aile.

Votre nouveau bureau
Future Office 2025-2040 – L’entreprise passe de l’open-space au salon.

Si les prospective sur les espaces de ‘bureaux’ et les ex- ‘open space’ ne sont pas optimistes pour les professionnels du secteur, il est néanmoins fort probable que se développeront de nouvelles prestations d’espaces de réunion ou de co-working exclusivement dédiés aux entreprises dans l’esprit des ‘salons’. Espaces d’échanges et de partage aménagés pour rappeler que nul Homme n’est une île et encore moins une machine.

Les dirigeants stratèges auront été prévenus.

Bon courage à toutes et tous !

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L’Entreprise Stratégique 2020-2040 | La Série Prospective : La Fracture Numérique

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Stratégie & Technologie – The Orville Space Station – Design by Nick Hiatt

L’Entreprise Stratégique – Introduction à la série

Repenser son organisation stratégique face au futur numérique : se projeter demain, en 2040.

Depuis la nuit des temps, les humains se sont principalement différenciés des animaux par leur capacité d’anticipation et de préservation : réduire les risques et les aléas afin d’augmenter ses chances de profit ou de succès. La pensée stratégique nous anime génétiquement depuis ces temps immémoriaux.

Récemment, notre humanité a connu une fracture inédite depuis celles – bien plus nombreuses -, du dernier conflit mondial. Les forces de la nature nous ont irrémédiablement engagées dans une nouvelle ère de rupture sociétale et économique dont la durée de transition reste une inconnue. Une ère de déséquilibre et d’incertitude qui touche tous les pans de nos sociétés. Pourtant, malgré les doutes passagers des uns et les incertitudes persistantes des autres, les ruptures et les crises nous apportent toujours une option majeure : celle du changement. Il ne tient qu’à nous d’en choisir les orientations, les moyens et les fins.

Le facteur RESET : la fin d’une Histoire et les premiers cyber-humains

Toutes les orientations prospectives récentes nous engagent de manière irréversible dans un âge cyber même si celui-ci était déjà omniprésent dans notre société civile sous une forme avancée depuis au moins vingt-cinq ans. Ce qui a changé récemment est que nous pensions qu’en nous connectant sur le web, nous ne laissions sur la toile que l’emprunte digitale de nos vies réelles ; ce qui était déjà faux en sois. Propulsés dans un monde confiné, nous prenons tout juste la mesure du facteur capital qui change la donne. Le ‘game changer’ est sous nos yeux et la perception s’est inversée, car c’est bien nous – les humains -, qui sommes devenus les empreintes de nos vies digitales. Les machines se vengeraient-elles déjà ? ou sommes nous devenus les complices impuissants d’un monde déshumanisé ?

L’entreprise stratégique face aux nouvelles donnes technologiques

L'entreprise stratégique - Evolution

Penser le futur n’est pas qu’un art divinatoire mais s’il reste à l’état embryonnaire dans notre présent, celui-ci peut être orienté selon les choix – bien humains ceux-là – que nous ferons pour demain. C’est précisément dans cet espace de temps que s’illustrent les entreprises stratégiques par leur capacité à influer sur nos sociétés en proposant des solutions innovantes voir ‘évolutionnaires’ pour servir l’Humanité. Une fois de plus, il ne tiendra qu’à nous de décider entre ce qui sera un service ou un asservissement. Vous l’aurez remarqué depuis un an maintenant, la nuance devient subtile…

Jusqu’à présent et depuis 1945, toutes les formations managériales aux affaires de type MBA ou similaires émanaient d’une doctrine unique, celle que toute création d’entreprise était basée sur un projet économique répondant à des besoins sociétaux identifiés et une logique de profit. Ce sont les technologies qui ont progressivement inversé le paradigme en créant des besoins nouveaux auprès d’une demande captivée par une certaine idée de la modernité couplée à celle de la facilité : la recherche du toujours plus rapide et du plus puissant.

Janus - Le passé et l'avenir stratégique
Janus : l’avenir est écrit dans le passé

Du premier véhicule à vapeur au dix-huitième siècle à la robotique contemporaine la plus avancée, les Hommes ont conclu un pacte scientifique irréversible afin d’opérer une course effrénée pour réduire toujours plus l’espace et le temps. Mais pourquoi ? Pour gagner un temps hypothétique de santé, de loisir et de plaisir pour les uns ; la puissance, la domination et le profit pour d’autres. L’Homo Economicus est un Janus à deux têtes, l’une s’éprend pour la longévité de l’espèce et le temps long et l’autre ne pense qu’à réduire la durée et maîtriser le temps court.

Mais les nouvelles donnes économiques ont franchi une nouvelle étape avec la sur-digitalisation de ce monde cyber en devenir : les frontières entre l’espace et le temps sont des concepts en voie de disparition. Nous assistons à la naissance d’un monde où le près et le loin s’effacent peu à peu, le court et le long se relativisent pour mieux s’annuler, les ‘ici’ et les ‘ailleurs’ sont en voie de disparition. Nous sommes déjà entrés dans l’ère de la téléportation.

L’entreprise stratégique de demain : une science-fiction économique entre utopie et dystopie.

L'entreprise stratégique - Stratégie et Technologies

La série proposée pour ce blog pour les semaines à venir proposera deux aspects de l’intelligence humaine dans la conduite des affaires : utopique ou dystopique selon le scénario ; démocrates éclairés ou sombres tyrans selon les acteurs qui y prendront leur rôle. Chacun pourra se projeter dans le temps – dans son temps – et décider de son libre arbitre de prendre parti pour les uns ou les autres. Nous postulerons sur un scénario futuriste et tenterons de nous projeter dans ses conséquences économiques et sociétales. Nous tenterons d’entrevoir les leaders de demain, les produits de consommation qui révolutionneront nos modes de vie, les influences politiques et réglementaires qui bouleverseront nos habitudes et bien sûr, ces secteurs économiques et ces modèles d’entreprises et de gouvernance qui survivront ou non aux dix prochaines années… Et bien sûr, ces technologies qui nous serviront, nous desserviront ou nous asserviront.

Nous nous projetterons pour cela en 2040 dans un monde divisé en deux populations : les Techs et les No-Techs (scénario de fracture et de communautarisme) vs les Vitaux et les Digitaux (scénario actuel de coexistence utilitariste).

Et plus que jamais, Sun Tzu ainsi que d’autres anciens stratèges et philosophes intemporels de l’ère antique nous accompagneront dans ce voyage contradictoire pour le meilleur ou pour le pire entre utopies possibles et dystopies probables. Fracture ou no-fracture, nous tenterons d’en poser les bases.

A très vite dans un autre espace-temps stratégique, car ici, ce sera à nous d’en décider les mutations.

 

En bonus cette au format Smartphone (sur Yumpu), le codex des cinquante préceptes stratégiques clefs pour tous dirigeants stratèges.

Sun Tzu - Maîtres et Dirigeants -Cinquante préceptes Clefs pour les Dirigeants

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Cellules stratégiques : l’Art de maîtriser la déception

Cellules stratégiques-l_art de maitriser la déception

Comités Stratégiques : L’anticipation des menaces n’est pas un art divinatoire. La gestion des risques implique d’être constamment informé des réalités du terrain. Une gouvernance éclairée en matière de stratégie se différencie par sa capacité d’anticipation et d’adaptation aux aléas du temps.

Une réalisation ne dépasse celle du commun que par la capacité d’anticipation, de prévision. Le recueil d’informations préalables ou prévisions n’est ni le fruit de quelconques conjectures divinatoires ni celui de prédictions tirées d’analogies trompeuses de précédents historiques.

La capacité de prévision ne provient uniquement que des hommes renseignés connaissant la situation de l’adversaire qui, par leurs rapports fidèles vous informent des dispositions de celui-ci.

Sun Tzu – Chapitre XIII

Pour cela, tout dirigeant ou commandant doit avoir prévu une organisation adaptée et des compétences spécialisées – spécialisations à la fois rares et souvent ‘non-conventionnelles’ – rompues à la collecte du renseignement, à son analyse et à une culture d’entreprise préparée aux pratiques et méthodes managériales de rupture et d’anticipation.

Une arme est toujours chargée… La paix est une bataille quotidienne.

Chacun le sait, le coût du risque n’est pas le danger inhérent aux hasards de la vie mais notre impréparation à sa survenance. Ignorance, déni, incompétence ou négligence sont les caractéristiques principales du fertile terreau le plus favorable à la gravité des impacts des menaces non-décelées. Aucune doctrine de ‘conformité’ ni règlement – process dogmatiques par excellence – ne peuvent prévenir à elles seules une série d’évènements anodins (signaux faibles) dont les conséquences sous-jacentes cumulées provoqueront dans le temps une situation brutale et périlleuse. Ce sont les combinaisons et les mutations imprévisibles par nature qui engendrent les ‘cygnes noirs’ et les déceptions les plus brutales.

Sapiens et l’Art de maîtriser la déception

De la Mètis des Grecques aux Annales de Tacite ou du recueil en huit livres de stratagèmes de Polyen jusqu’au plus connu de tous, Le Prince de Machiavel, l’humanité n’a cessé de chercher des modèles de domination pérenne, d’anticipation et de contrôle des facteurs de risques et de menaces ; d’abord de nature divinatoire dans l’observation et l’interprétation de signes distinctifs et répétitifs au sein de l’ordre naturel (signes, présages et traces), puis progressivement au sein de l’ordre humain dans le cadre d’expertises techniques, de supputations tactiques et de savantes conjectures basées sur la connaissance et l’observation des Hommes.

En cela, que ce soit les quelques maîtres stratèges de la chine ancienne – dont le Sun Tzu, le Wou-tseu, le Ho-Kouan-tseu et les 36 stratagèmes parmi bien d’autres – le constat historique reste séculaire dans la mesure où toutes ces écoles de pensée composent les bases de toutes les cultures stratégiques. Dans ce creuset historique, elles sont encore aujourd’hui la quintessence opérante d’une efficace stratégique dans sa valeur absolue : Un Art de la gouvernance par l’anticipation.

« Les habiles guerriers ne trouvent pas plus de difficultés dans les combats, car ils font en sorte de remporter la bataille sans péril après avoir créé les conditions appropriées.

Les victoires se remportent sans errements, en s’assurant de vaincre un ennemi affaibli et déjà défait car, ce que ne comprend pas le commun est qu’une victoire puisse être obtenue avant que la situation ne se soit cristallisée. »

Sun Tzu – Chapitre IV

Les raisons derrière l’institutionnalisation régalienne de la pensée stratégique : la cartographie de la domination

La culture stratégique a été de tous temps et au premier chef portée à la connaissance des princes, dirigeants et haut fonctionnaires ‘divins’ des Royaumes bellicistes de l’époque médiévale. Certains rois et princes politiquement ambitieux mais philosophiquement avisés comprenaient que l’exercice du pouvoir ne pouvait se concevoir de manière pérenne par la seule force brutale et l’engagement onéreux d’hommes et de matériels dans des guerres prolongées. Le conflit étant d’une certaine manière perçu comme un aveu d’échec par l’incapacité politique des états à négocier une concorde avantageuse ou une alliance stratégique.

Sun Tzu - Cartographie chinoise ancestrale

Outre l’économie d’un engagement fratricide, les guerres médiévales évoluent progressivement dans leurs préparations grâce aux premières restitutions précises de cartographies territoriales des royaumes dont les contours permettaient d’apprécier la topographie, les distances relatives mais aussi et surtout, les limites. Passés maîtres dans la capacité à restituer visuellement l’étendue physique et patrimoniale des fiefs de leurs princes, les cartographes chinois rivalisaient aussi de savoir faire quand il s’agissait de vendre leurs compétences à d’autres royaumes en leur proposant les cartes de leurs anciens seigneurs. Si la carte n’est pas le territoire, elle recèle à elle seule les renseignements essentiels en amont de toute entreprise conquérante. Les cartes étaient ainsi partagées dans le plus grand secret parmi les princes entre militaires, stratèges et conseillers politiques. Les premiers comités stratégiques pouvaient enfin matérialiser leurs positions offensives ou défensives en amont de leurs interventions bellicistes ou diplomatiques. Calculs et supputations pouvaient ainsi être plus facilement partagés selon les compétences techniques de chacun.

Du temple ancestral aux cellules stratégiques modernes

L’action se prépare donc avant tout à cette époque au sein des arcanes du ‘temple ancestral’ où se décide le juste moment de l’action punitive ou régulatrice (arbitrale). Haut lieu du renseignement, le ‘temple’ – cœur de l’état stratège ou templum dans sa terminologie antique – évolue dans le temps pour devenir le premier rempart ‘raisonné’ du prince face aux tentations périlleuses d’une guerre sans issue et aux risques d’une défaite frontale et d’un gâchis humain et matériel inutile. On n’écarte pas les risques, on apprend à les diminuer.

En anticipant l’espace tactique de l’adversaire et en se préparant à des manœuvres favorisées par une topographie territoriale avantageuse ou dangereuse, on ajuste au mieux ses propres défenses et ses ressources humaines et matérielles. Armé et investi d’une juste connaissance de ses propres capacités, on pare ainsi aux conjectures les plus funestes.

Les composantes majeures d’une cellule stratégique

Aujourd’hui appelés ‘Comités stratégiques’ (ou cellule) dans le privé au ‘Conseils de défense’ pour le public, ces appellations sont de nos jours les formes modernes de ces premiers centres névralgiques. De tous les temps, une cellule stratégique possède les attributs suivants : Un regroupement intelligent de personnes aux compétences complémentaires bénéficiant de renseignements solides avec pour seul but de favoriser une position collective dans le temps ; domination pour les uns, notoriété, prestige ou autorité pour les autres. Que ce soit à l’échelle d’un pays ou d’une entreprise, les méthodes d’analyses restent les mêmes même si les composants cartographiés émanent de renseignements plus ou moins riches selon les sources ou les objectifs requis.

Cellule stratégique et war room
De la Cellule Stratégique au War Room

Chaque entreprise se doit de posséder son comité stratégique

C’est un prérequis à toute action maîtrisée. Mais une confusion règne dans de nombreuses structures équipées de comités de direction – ou ‘ comités exécutifs’ – dont les compétences et fonctions ne sont pas comparables aux cellules stratégiques – non-conventionnelles pas essence. Les différences sont nombreuses, car les cellules stratégiques les plus performantes n’intègrent jamais dans un premier temps les contraintes financières dans leurs analyses prospectives. Ce sont les objectifs, les ambitions ou les opportunités qui conditionnent les levées de fonds et non le contraire…

Enfin, une cellule stratégique a pour fonction prioritaire de déceler les risques mais aussi à identifier les bruits favorisants la confusion, les doutes et les déceptions. En cela, elle balise et clarifie la voie commune avant tout engagement.

L’anticipation et l’adaptation sont les deux valeurs génétiques fondamentales derrière chaque cellule stratégique. De nos jours, les plus importants investissements sont portés sur la maîtrise des aléas et des opportunités par le recours massif au recueil de data numérique. Toutes ces recherches actuelles en matière d’intelligence artificielle n’ont qu’un but : Maîtriser l’avenir pour en assurer la conduite, afin de mieux servir les hommes ou de les asservir… Il en va à chacun d’en discerner la différence d’où l’importance de savoir s’armer soit pour se renforcer, soit pour s’en défendre, car si les empires d’hier se sont façonnés grâce à ces renseignements cartographiés, les cartographes des temps modernes de la Silicon Valley ont eux, bien appris leurs leçons de calcul – calculs algorithmiques bien sûr, car pour dominer il ne suffit pas de recueillir l’information, il faut avant tout savoir la contrôler.

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Le Dirigeant en mode combat : l’Art d’anticiper face aux invisibles

Quels sont ces facteurs invisibles qui nous échappent ?

Sun Tzu Jérôme Gabriel Dirigeant Stratège

Crises économiques, disruptions sanitaires et technologiques, nouveaux acteurs et révolutions comportementales : Comment continuer d’avancer quand les événements économiques nous échappent des mains ?

  Ce nouvel article est un rappel synthétique d’un des facteurs fondamentaux derrière la notion d”anticipation ‘stratégique’; notion largement galvaudée et élimée par les vagues successives de modes sans lendemain et de tendances futiles – une autre forme de perturbateurs endocriniens – dont les ombres projetées ne servent qu’à détourner nos attentions et empêchent la clairvoyance et le décryptage des changements : il s’agit ici de dépasser le stade de la survie – refuser de n’être qu’un ‘existant’ – pour enfin retrouver ces ressources de vie qui nous animent et nous font avancer.

La règle absolue : quand il y a la foi, il y a la voie

Sans objectif, pas de stratégie de vie

  Réapprendre à réussir face aux incertitudes : ici, la bonne grille de lecture n’est pas seulement celle qui consiste à regarder le succès des autres, c’est aussi celle qui consiste à comprendre la nature de nos propres échecs. En stratégie pure, le modèle d’analyse occidental se présente donc sous deux angles distincts : analyser les succès sous le prisme de leurs forces ; soit sous celui de leurs faiblesses.

Le tout est souvent une question de point de vue ; de ces circonstances fluctuantes qui nous obligent à prendre une approche analytique plus ‘holistique’ si l’on veut véritablement comprendre pourquoi une entreprise – un projet de vie personnel – à aboutie ici et une autre à faillie là-bas… Car, réussir ou périr est souvent une affaire de conviction.

Pourtant en opposant systématiquement ces 2 concepts réducteurs de ‘force’ et de ‘faiblesse’, on perd de vue la plus importante notion philosophique dont les stratèges orientaux comme Sun Tzu sont adeptes : celle qui postule que la force des uns n’est souvent que la défaillance ou l’aveuglement des autres. En termes économiques, ce principe se traduit par l’exploitation du vide par un plein : apprendre à saisir les opportunités qui apparaissent ou savoir créer les conditions favorables pour exploiter ces ressources invisibles aux yeux des autres. Il en va de l’observation et de l’anticipation.

‘La Stratégie et l’anticipation’ : Késaco ?

Une autre intelligence pour la stratégie

STRATÉGIE, subst. fém.

[P. oppos. à tactique]

Ensemble d’actions coordonnées, d’opérations habiles,

de manœuvres en vue d’atteindre un but précis.

D’abord une définition : Du latin ‘strategia‘ qui définissait le gouvernement militaire d’une province romaine, le mot est emprunt du grecque « στρατηγι’α » ‘strategía’ dont l’utilisation initiale indiquait le « commandement d’une armée » où « l’aptitude à commander une armée, les qualités d’un général » et « manœuvre ou ruse de guerre » (art des stratèges). Plus récemment, au 19° siècle, le terme a été adapté à l’art militaire comme «la science des mouvements d’une armée éloignée d’une autre. » (Boiste)

Dans cette version militaire de la stratégie, tout est une affaire d’anticipation humaine et logistique en amont de la survenance d’un évènement menaçant.

Le dirigeant stratège face aux ‘invisibles’ : Le vrai capital immatériel c’est le ‘savoir’

Pour le monde économique, la notion de stratégie est l’ensemble des choix d’objectifs et de moyens qui orientent à moyen et long terme les activités d’une organisation, d’un groupe. Elle est souvent liée à la stratégie financière de l’ entreprise qui n’est pourtant qu’un aspect de sa stratégie globale; elle inclut les choix à moyen et long terme d’objectifs et de moyens économiques adéquats. Mais c‘est un fait : en matière économique, les paramètres à intégrer afin de bâtir une stratégie sont pour le moins intangibles : invisibles même, aux yeux des dirigeants.

#capital_immateriel #entreprises #dirigeants #stratèges
Capital immatériel : Plus de 60% de la valeur stratégique d’une entreprise est invisible selon les normes comptables internationales….

  Pour la plupart des entreprises occidentales en 2021, la case à cocher devrait être celle d’une stratégie d’investissement vers l’immatériel… Et avec elle, son cortège de ressources invisibles. Selon le cabinet Ernst & Young, à l’age de l’économie de la connaissance, plus de 63% de la valeur des firmes sont constitués de capital immatériel : des actifs stratégiques invisibles… La même étude relevait également qu’il y a à peine dix ans, la valeur de l’immatériel représentait déjà 3’500 milliards d’euros. Si environ les 2/3 des actifs invisibles des firmes ne figurent pas dans leurs états financiers, il est donc difficile d’évaluer la nature des ressources combinées favorisant ou non la croissance économique d’une entreprise.

Ceci explique pourquoi durant la dernière décennie, l’écart existant entre la capitalisation boursière des firmes cotées et la valeur comptable de leurs fonds propres a oscillé entre 400 et 500%. En 2008 déjà, l’OCDE avait déjà définit le capital immatériel parmi cinq composants principaux : les investissements en technologie, les investissements qualifiants, les études et organisation de marché, les logiciels et les systèmes d’information. Depuis, la liste a été augmentée par d’autres économistes qui y ont ajouté ; le capital humain, le capital structurel et le capital client (ou relationnel).

Le drill cognitif : Réapprendre à voir

Lors de précédents articles, la question de l’entreprise était présenté sous l’angle de l’entrepreneur lui-même. L‘entrepreneur se retrouve, en effet, souvent isolé mais s’il n’est jamais complètement solitaire ; il doit toujours composer avec des forces extérieures souvent inconnues. Là où certains voient des risques, l’entrepreneur stratège apprend à saisir ces opportunités invisibles aux yeux de ses contemporains.

arcana strategia

Mais le prix du risque en vaut-il l’aventure ?

Car entre aventure et mésaventure, la préparation seule ne suffit pas…

  Comme pour un Général en campagne, le dirigeant a pour priorité de connaître ses propres forces et faiblesses. Celles-ci sont fluctuantes et évoluent dans le temps en fonction du terrain économique sur lequel l’entreprise se déploie. Dans l’analyse des risques ceux-ci prennent en compte ces ‘invisibles’ et sont évalués de manière endogène par rapport à sa propre organisation interne – management ; gestion des flux humains et compétences – et exogène – le territoire économique et sa topographie concurrentielle.

  Les risques sont alors évalués en termes de ‘probabilités de survenance des menaces’ et leurs gravités en termes d’impacts. Ce sont ces grilles de lecture qui nous différencient les uns des autres dans le savoir identifier ces facteurs opportuns ou inopportuns à l’état embryonnaire qui nous conduiront soit vers des ressources d’abondance, soit nous condamnerons à l’indigence. Et si la peur n’efface pas les risques, seule la clairvoyance nous écartera de l’obscurantisme – et 2021 ne sera qu’une étape de plus dans cette exploration des invisibles pour nous réinventer, nous réadapter et surtout, repenser nos priorités existentielles avant que les algorithmes ne le fassent pour nous. Il faudra pour cela, une fois de plus, réapprendre à voir.

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PME en mode ‘Combat’ : Ce que nos dirigeants doivent intégrer dans leur management pour 2021

Management de Crise : les leçons de résilience auprès de 1700 dirigeants face au reconfinement

Face à la crise, le bilan des destructions doit s’équilibrer avec celui des créations. Si les déséquilibres parviendront à un arbitrage à terme, le paramètre d’ajustement le plus délicat pour nos sociétés reste celui du temps économique et social pour y parvenir…

Dirigeant stratège et solitude

  Les menaces issues de l’ordre naturel créent toujours des espaces de crise révélateur d’opportunités. Des révolutions naissent des évolutions dans un cyclotron perpétuel qui ne cesse de tourner pour donner un sens à la vie : une roue libre formée par les destructions et les créations. Et c’est exactement dans cet espace temps que nous nous trouvons. Juste à la dernière limite d’un nouveau cycle.

Mais quelles leçons devons nous intégrer afin d’en faire un cycle vertueux ? Quels sont les marqueurs managériaux majeurs pour le futur de nos gouvernances ?

Cette semaine passée, jeudi 3 décembre, la banque Bpifrance ‘Le Lab’ publiait une enquête sur le moral ressenti des dirigeants intitulé « les dirigeants de PME-ETI face à la crise : combatifs et résilients. »

Cette étude m’apparaît intéressante dans la préfiguration à venir des ‘nouveaux styles de dirigeants’ post-covidiens. Huit mois après le premier confinement, l’impact de la crise sanitaire de la Covid-19 sur la santé et le moral des dirigeants de PME semble démontrer une certaine résilience mais laisse en suspens une note plus sombre : le risque de décrochage.

Voici les éléments les plus marquants de cette étude conduite auprès de plus de 1700 dirigeants de PME et d’entreprises de taille intermédiaire.

Les facteurs de décrochage vs. Les facteurs de résilience

Les Décrocheurs : Les raisons principales

Décrochage patronal - le vertige

Dans cette étude, les dirigeants reconnaissent une dégradation de leur de leur forme psychologique de 1,5 points sur une échelle de 10 sur lʼannée 2020 – principaux maux : anxiété, effacement des repères, solitude.

  • Les dirigeants les plus impactés sur leurs secteurs dʼactivité ont connu une baisse de forme de 2,9 points sur 10.
  • Depuis le reconfinement de novembre : 7 % se disent ʻabattusʼ

Les Résilients : Les raisons principales

Résilience collective

  • 74 % pensent que les crises – outre les dangers -, sont des sources dʼopportunités et 63 % dʼentre eux déclarent en avoir identifiés ou saisis.
  • 76 % ont prévu dʼopérer des modifications stratégiques à court terme sur leur business model
  • 90 % se sentent encore plus confiants dans la solidité de leurs équipes et déclarent sʼêtre en premier lieu préoccupé de la santé de leurs employés avant celle de leur entreprise et d’eux-mêmes.
  • 83 % sont incités à accélérer leurs développements à innover

Les facteurs différenciateurs clefs entre les résilients et les décrocheurs.

Pourtant un facteur fondamental fait toute la différence entre les plus résilients et les moins résistants. Alors qu’entre mars et juillet, 53 % ont eu peur pour la motivation et l’engagement de leurs salariés, il s’avère que :

  • – Le moral lié au sentiment de solitude reste trois fois plus fort dans les entreprises dépourvues de comité de direction (23 % contre 62 % pour ceux dépourvus d’équipes rapprochées)
  • – 88 % reconnaissent être aidés à traverser la crise grâce à leurs collaborateurs

Les 5 leçons de morale d’un Management de crise :

  Voici les 5 règles managériales extraites du rapport de la BPI et que cette épreuve rappelle à nos dirigeants :

  • 1 : Reprendre la main sur le management dʼéquipe : guider et motiver les collaborateurs
  • 2 : Déléguer afin dʼidentifier les urgences, les prioriser et traiter les contingences administratives auprès des créanciers mais aussi des débiteurs
  • 3 : Communiquer auprès des partenaires directs et indirects : collaborateurs et clients, fournisseurs ou actionnaires
  • 4 : Engager une réflexion stratégique sur lʼavenir de lʼentreprise
  • 5 : Sécuriser les approvisionnements autant que les canaux de vente et de distribution

En conclusion : l’importance fondamentale de savoir déléguer ses responsabilités et de vaincre coûte que coûte la solitude par la solidarité et l’empathie collective.

Il en ressort que la solitude est le premier mal patronal. C’est celui qu’il faut vaincre en premier face aux épreuves. Si être secondé implique une confiance quasi absolue dans ses collaborateurs, il demande souvent à repenser sa propre organisation interne – sa structure managériale au plan stratégique.

Cette étude est un criant exemple de ce que les conditions de ‘guerre’ nous rappellent malheureusement toujours trop tard…

On traite l’armée [les collaborateurs] comme un seul homme à qui l’on montre l’exemple par son efficace et non par des discours. On motive ses troupes par des perspectives avantageuses, non par les risques encourus. C’est ainsi que les hommes traversent indemnes et survivent aux pires situations et aux terres mortelles, car c’est en faisant face aux pires dangers, que devant la mort, la seule issue est de se battre pour vaincre.

(Sun Tzu – Décryptage de la pensée Sun Tzu -, Chapitre XI)

Cette crise aura eu le bénéfice de faire prendre conscience quʼune entreprise est avant tout un groupe de compétences partagées – non une monarchie absolue ; que cʼest en déléguant dans la confiance et la bienveillance que lʼesprit de corps prend tout son sens ; quʼau plus fort de la tempête, un dirigeant ne peut être efficace que sʼil est au centre du navire au plus prêt de ses collaborateurs et ses vigies afin dʼanticiper et prioriser les mesures dʼurgence. La force du collectif au sein d’une gouvernance stratégique est une architecture consolidée basée avant tout sur la confiance du groupe ; alors patron, relève toi !

En savoir plus sur l’étude de Bpifrance – Le Lab >>

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Ni marketing, Ni stratégie : l’art de l’ignorance et le prix de la méprise sémantique

ni marketing - ni stratégie - L

   Si l’intelligence stratégique est assimilée à la capacité d’anticiper le pire et porte dans ses gènes l’art de prévoir, elle se différencie du simple marketing par son application opérante en tant que science de la gestion des risques. Cette génétique managériale, pourtant cruciale dans la bonne gestion d’une entreprise et sa pérennisation dans le temps ne vient ni des esprits ni des dieux car, elle ne doit jamais être tirée d’analogies avec le passé ni le fruit de conjectures ou de supputations conjoncturelles.

   Pourtant, si beaucoup d’entreprises ne pratiquent pas ou trop peu l’analyse stratégique dans leurs conquêtes économiques et leur gestion des risques, elles ignorent encore ce que fut et ce que doit être la base de toute création, diversification ou partenariats commerciaux : le marketing stratégique. Simple méprise sémantique ou réinterprétation culturelle volontaire ?

   En voici quelques indices.

Repenser son intelligence stratégique

De la difficulté de penser la stratégie pour les dirigeants : quelques indices managériaux

   La majorité de nos entreprises n’intègrent pas ou difficilement les notions et les bases structurelles d’une architecture stratégique ; soit par défaut d’accompagnement dans leur croissance, soit – et c’est très souvent le cas – par ignorance des fondamentaux invisibles – l’ossature en quelque sorte – d’une solide infrastructure défensive. Préalable à tout engagement économique, la capacité première de préservation et de repli en cas d’imprévus ; et la majorité de ces imprévus sont à 99% du ressort de l’ordre humain.

   Diriger est avant tout une série de qualités qui précèdent celles de la fonction. Si la plupart des managers le deviennent avec le temps par l’expérience au sein d’un secteur d’activité particulier, beaucoup transportent leur savoir-faire au gré des opportunités économiques et naviguent avec un bagage et des méthodes emprunts de secteurs aux enjeux stratégiques très différents. Dans cet article, nous parlerons essentiellement de secteurs et d’entreprises soumis à des contraintes technologiques et concurrentielles fortes ; en d’autres termes, de sociétés dites ‘sensibles’.

Manager en ‘stratégie’ : Identifier avant tout ses faiblesses… Vos premières menaces.

Une autre intelligence pour la stratégie

   Il est reconnu par beaucoup que la pensée ‘stratégique’ n’est pas suffisamment enseignée dans nos écoles ou nos formations professionnelles continues. La notion reste abstraite, voire secondaire dans les pratiques managériales de la plupart de nos entreprises. On lui préférera des méthodes intuitives basées sur des analyses lacunaires ou des arrangements de salon en comité de direction réduit, tant par ses privilèges que pour l’intérêt prioritaire de ses actionnaires.

En instituant une infrastructure de ce type, on dilue le cœur même de l’entreprise et son efficacité pour la conduire invariablement à perdre sa raison d’être. Cet état de fait – d’ordre humain et organisationnel – est l’une des principales causes des échecs économiques et des dissolutions qui s’ensuivent.

   Si les objectifs sont fondamentaux, on ne peut précisément les identifier ni les atteindre si les moyens et les capacités cognitives et techniques n’ont pas été définis. Étrangement, la plupart des traités de stratégie d’entreprise ‘modernes’ omettent l’un des aspects les plus criants des échecs économiques : les qualités et les capacités humaines des entrepreneurs à s’engager personnellement en fonction de l’ambition du projet à atteindre.

Marketing & Stratégie : Une redéfinition culturelle

   Du grec stratos – Στρατηγός ou στραταγός : ‘armée’ et agein : ‘conduire’, un stratège est avant toute fonction militaire de Chef d’armée, un membre du pouvoir exécutif d’une cité grecque. Dans le monde hellénistique et l’Empire Byzantin, le terme a également été utilisé pour décrire un gouverneur militaire. La ‘stratégie’ est ainsi historiquement avant tout une fonction martiale compétente en matière de coordination de forces impliquées dans un ‘conflit’ et en vue de forcer une victoire par la force brute. Voilà pour les militaires.

   En matière économique, elle se définit par des actions nécessaires à optimiser la compétitivité de l’entreprise et à lui permettre d’exploiter durablement un marché de manière rentable. Dans les faits, ces deux aspects – militaires et économiques – se matérialisent par une planification ‘stratégique’ rationnelle adaptée à l’entreprise. La formulation moderne encore en vogue chez certains procèdent des travaux du Boston Consulting Group à partir des années cinquante. La plupart des pays européens tarderont à intégrer les notions pragmatiques et les méthodes proposées par les modèles et les process étasuniens – trop ‘froids’ dans leurs applications méthodiques – dont la culture des affaires tranche sensiblement avec une vision plus latine et humaniste de nos ‘vieilles’ civilisations.

USA, 1946 : Comment ‘moderniser’ le modèle économique d’avant-guerre ?

Intelligence et marketing stratégique

   Outre l’appel des affaires et la gestation d’une future société exclusivement basée sur sa capacité de consommation, la reconversion de l’incroyable machine militaro-industrielle américaine vers des applications civiles justifiaient quelques sérieuses études de marché…

   L’application de la science du ‘marketing’ prenait alors tout son sens dans la mesure ou celle-ci répondait parfaitement à trois impératifs de conquête : identifier les nouveaux besoins, connaître et comprendre la concurrence et protéger ses conquêtes commerciales. Ces principes de bon sens sont immémoriaux, intemporels et procèdent de notre condition humaine principale : la survie. Le marketing se résume par la définition la plus universelle suivante : « un ensemble de techniques qui a pour objet la stratégie commerciale et notamment les études de marché. »

   Il n’est pas simplement question à cette époque de développer les bases d’une nouvelle théorie économique qui consisterait à imposer le dogme du ‘grandir ou périr’, mais bien de comprendre le marché ciblé en s’assurant de ses besoins et ses capacités à les assouvir. Il s’agit donc moins ici de saturer aveuglément les marchés de biens de toutes sortes mais bien d‘identifier les besoins exploitables – ou les ‘espaces vides’ – pour conquérir efficacement les marchés les plus captifs, quitte à réadapter ses outils de production et ses services.

Années 70, l’avènement publicitaire : une lente digression du stratégique en affaire de ‘communicants’.

le marketing est mort, vive la communication !

   Le marketing est mort ! Vive la communication ! –  Pourtant, au cours des années 70 pour des raisons liées entre autres à une rupture générationnelle, la définition initiale se trouva amputée de sa doctrine la plus élémentaire : le renseignement économique, pour devenir, selon l’American Marketing Association : « une activité, un ensemble d’institutions et de processus de création, de communication, de diffusion et d’échange d’offres qui ont de la valeur pour les clients, les partenaires et la société en général. »

   Le ver est déjà dans le fruit… Alors que le stratégique disparaît dans les limbes de la deuxième guerre mondiale, le ‘marketing‘ fait à son tour les frais de cette même incompréhension culturelle et sera retranscrit dans ses fondamentaux pour être relégué en un tour de passe-passe sémantique à une simple activité de ‘communication’… une fatale erreur sémantique qui a conduit nombre de sociétés européennes à se priver d’une cellule d’informations qualifiées de leurs propres marchés ; car, le marketing dans ses fondamentaux historiques, est la colonne vertébrale du renseignement économique d’une entreprise… Incompréhension sémantique tardivement retranscrite en intelligence économique ou ‘stratégique’ : le même marketing stratégique d’avant avec une extension d‘activité aux méthodes plus offensives. Les retards linguistiques des uns et l’anglophobie génétique des autres n’y seraient apparemment pour rien… Le marketing stratégique n’est plus, vive la com’ !

   Le creuset d’incompréhension n’a depuis cessé de s’élargir pour fragiliser encore plus nos industries et voir nos meilleurs savoir-faire se volatiliser dans les nombreux tourbillons de la mondialisation ; mondialisation qui, rappelons-le est une autre forme de guerre : économique celle-là. Ces 40 dernières années ont donc vu fleurir une nouvelle génération de managers et ‘d’experts’ marketing plus souvent portés par la communication du contenant que la composition du contenu…

« La stratégie, c’est pour la guerre ; la ‘com’ c’est pour les affaires… »

Déficience stratégique et Déni marketing : un cocktail explosif

   L’expansion et l’accessibilité des moyens de communications virtuels par le plus grand nombre jouent en la faveur de communicants. Les aspects visuels et esthétiques que sont le design et la communication ont progressivement phagocyté les plus gros budgets de fonctionnement des entreprises au détriment de leur surveillance des marchés.

  Pour les entreprises les plus importantes, ces choix esthétiques plutôt que pratiques n’ont pas été immédiatement perçus comme des causes d’échecs. Les coupables par contre, sont désignés d’avance : le manque de budget publicitaire couplé à des ‘errements’ de choix dans le positionnement auprès de supports/relais médias ; mais jamais à l’impréparation stratégique…

   Ainsi, il n’en va que trop rarement des véritables raisons liées à une mauvaise segmentation de marché ; du manque d’anticipation de la survenance d’une crise politique ou économique ; d’un affaiblissement du pouvoir d’achat ; d’une concurrence mieux implantée (réseaux de distribution ou référencement internet) et plus réactive ; de changements réglementaires conséquents ; de ruptures technologiques prévisibles… La plupart du temps, des signaux pourtant ‘forts’, quand on veut les voir !

   Si chaque année les meilleurs ‘flops marketing’ s’alignent avec autant d’entrain sur les blogs d’experts de la chose ‘mercatique’, les raisons ‘techniques’ invoquées ne doivent pas occulter le manque de pragmatisme et les déficiences constatées dans la compréhension du terrain à occuper. Il est vrai que la digitalisation de nos moyens de communication a certes, porté un coup sérieux au marketing dit ‘traditionnel’ – plus ‘grégaire’ et moins sexy -, mais il n’empêche que le bon sens en matière d’affaires – par la pratique (à temps plein) de veilles et d’analyses -, ne peut que mieux renforcer le poids d’influence et la pérennité d’un acteur économique sur son terrain de prédilection.

Manager en ‘stratégie’ : redéfinir son écosystème marketing

Analyse PESTEL en intelligence stratégique

   Le macro-environnement marketing d’une entreprise consiste en une variété de facteurs externes qui se manifestent sur une grande échelle (ou macro). Une méthode courante d’évaluation du ‘macro-environnement’ d’une entreprise consiste à effectuer une analyse ‘PESTEL’. Les analyses de marché macro-économiques comprennent un ensemble de points vitaux que sont les aspects politiques, économiques, sociaux, technologiques, juridiques (réglementaires) et écologiques. Dans le cadre d’une analyse de marché, une entreprise analysera donc : les questions de politiques nationales, de réglementation, de culture et le climat des affaires, les tendances économiques et les évolutions comportementales et sociétales. Viendront ensuite l’adaptation des processus commerciaux en interne puis en dernier ressort, la politique de communication [d’influence] la mieux adaptée.

Analyse PESTEL en intelligence stratégique

   Dans le cadre des entreprises et des institutions financières, l’analyse ‘macro’ porte exclusivement sur l’environnement des risques, leurs natures, leurs probabilités et l’analyse des impacts réels et sérieux dans le cas de leurs survenances. Comprendre son écosystème devient ainsi une subtile combinaison méthodique afin d’identifier les nouvelles opportunités mais aussi les nouveaux risques inhérents.

   En cela le Sun Tzu nous rappelle :

« Une réalisation ne dépasse celle du commun que par la capacité d’anticipation, de prévision. Le recueil d’informations préalables ou prévisions n’est ni le fruit de quelconques conjectures divinatoires ni celui de prédictions tirées d’analogies trompeuses de précédents historiques. La capacité de prévision ne provient uniquement que des hommes renseignés connaissant la situation de l’adversaire qui, par leurs rapports fidèles vous informent des dispositions de celui-ci. »

   En cette période inédite, il est capital de réapprendre nos bases perdues : Celles qui nous enseignent à écouter le marché pour être mieux entendu. Il est tout aussi capital pour nos entreprises de réviser certains acquis trompeurs.Réévaluer ses stratégies

   En conclusion :

« Un grand général doit savoir l’art des changements. S’il s’en tient à une connaissance vague de certains principes ; à une application routinière des règles de l’art et une certaine connaissance de la topographie ; si ses méthodes de commandement sont dépourvues de souplesse, s’il examine les situations conformément à quelques schémas, s’il prend ses résolutions d’une manière mécanique, il ne mérite pas de commander. »

« Un stratège doit connaître parfaitement le terrain et sa topographie avant d’y conduire son armée ; afin d’en tirer parti au mieux il recourt aux services de guides locaux et d’éclaireurs. Qui néglige un seul de ces points, n’est pas digne de conduire une armée. »

   À bon éclaireur, … Bon entendeur !

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L’Art de la mutation – Une intelligence stratégique adaptative

Sun Tzu Jérôme Gabriel Blog Dirigeant Stratège

 

Dans les traités de l’Art militaire des stratèges de la Chine ancienne, l’Homme doit redouter deux ennemis suprêmes :

l’invisible et l’insaisissable

L’invisible ne peut être anticipé, car partout, il est aussi nulle part.

L’insaisissable ne peut être identifié, car changeant, il ne peut être désigné.

Imprévisibles et insondables, ils agissent au cœur des plus hauts sommets et des plus profonds replis.

La maîtrise de ces deux facteurs d’imprévisibilité rend invincible.

L’Art de la mutation

Emprunté du latin mutatio. Changement, transformation des personnes

ou des choses, modification de leur essence, de leur nature. (Dic. Académie Française – 9° édition)

Pour être insaisissable, il faut posséder une intelligence adaptative : celle de la transformation, de la mutation.

Muter, c’est changer, s’altérer, se convertir, innover, varier. Les évolutions procèdent de changements contraints par des événements exceptionnels, chocs soudains ou crises majeures. Leurs conjonctions nous oblige à les comprendre pour nous réadapter. C’est là toute la difficulté…

Le Sun Tzu traite de cette capacité intelligente dans le Chapitre 6  ( VI – L’Emploi des intangibles) du Traité l’Art de la guerre (traité militaire de la chine ancienne).

Quand cette capacité intelligente est exploitée par le stratège, cela donne les citations suivantes :

  Impalpable et immatériel, le grand art d’un stratège est de faire en sorte que l’ennemi ignore toujours le lieu où il aura à combattre et de lui dérober avec soin la connaissance des postes qu’il fait garder. En occultant toute forme, le stratège reste insaisissable ; il voit sans être vu ; sans être entendu, il entend ; il se meut et agît sans bruit et dispose comme il lui plaît du destin de ses adversaires.

  Une formation stratégique atteint au faîte ultime quand elle cesse d’avoir forme. L’art suprême consiste à disposer ses troupes de telle manière qu’elle ne puisse être visible. Aucune de leurs configurations ne pouvant être définies sur une grille tactique, aucun espion, même les plus pénétrants, ne pourront en identifier le pourtour, empêchant ainsi les esprits les plus sagaces d’établir des plans contre vous.

  Une armée ne doit pas avoir de forme rigide, de même que l’eau n’a pas de forme stable, il n’existe pas, en matière de guerre, de conditions immuables et permanentes.

Comprendre son ennemi et deviner ses plans – ses modes opératoires – est l’une des clefs pour sa préservation. Alors, dans l’altérité, la confrontation devient un jeu d’intelligence : d’abord identifier puis comprendre pour anticiper : s’adapter pour le devancer, l’obliger à se conformer aux nouvelles formes imposées. Le dépasser enfin par notre capacité à le prendre de vitesse pour le surprendre dans ses plans.

Attaquer les plans de l’ennemi : casser son code et son mode opératoire :

C’est créer les manifestations de formes afin que l’ennemi s’y conforme.

Sun Tzu Jérôme Gabriel Blog Dirigeant Stratège

Face à une intelligence imprévisible et multiforme : La stratégie de diversion

Impalpable et immatérielle (mutante et insondable), une menace intelligente fait en sorte que son adversaire ignore toujours le lieu où elle aura à combattre et de lui dérober avec soin la connaissance des postes qu’il fait garder. En occultant toute forme, elle reste insaisissable ; elle voit sans être vu ; sans être entendu, il entend ; il se meut et agît sans bruit et dispose comme il lui plaît du destin de ses adversaires.

Face à cette menace intelligente, la seule solution pour le Sun Tzu réside dans la création de leurres car, afin de le comprendre dans ses plans, identifier ses failles, il faut comprendre ses motivations.  C’est en cela qu’on identifie ses ressorts, ses besoins essentiels en le divertissant par des leurres : L’attirer sur des cibles de diversion afin de comprendre ses priorités.

Qui veut faire venir à lui l’ennemi de son plein gré l’attire par la perspective d’un gain et l’écarte par la crainte d’un dommage.

C’est ainsi que l’on inverse une menace intelligente en lui offrant la glorieuse illusion d’avoir gagné une guerre ; lui laissant savourer les célébrations d’une victoire éclatante en lui offrant, en lieu et place de son choix, son ultime repas, … empoisonné.

Nos seules armes aujourd’hui sont celles du pauvre : l’observation et le temps ; l’immobilité avant la vitesse.

Il s’agit alors pour nous de changer, de nous adapter une fois de plus par nos capacités intelligentes à devancer l’adversaire en mutant ; avant que lui ne le fasse…

Bon confinement à tous.

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Sun Tzu : 20 citations clés et concepts majeurs pour mieux comprendre l’Intelligence Stratégique en affaire

L’intelligence stratégique et Sun Tzu

#intelligence #economique #renseignements #affaires #suisse

Citations majeures sur les notions de

‘guerre économique’ et de ‘gouvernance stratégique’

     Si les aspects financiers sont souvent importants pour nos entreprises, ils ne suffisent pas à garantir leurs succès : Dans la guerre, le nombre seul ne procure aucun avantage. N’avancez pas en vous reposant exclusivement sur la puissance militaire.

     Au regard d‘une “guerre économique“, ces préceptes se transcrivent assez aisément en ressources financières et humaines ; innovations technologiques ; management et gouvernance ; marketing, communication et déploiement commercial.

     Il suffit seulement d‘y voir le bon sens caché derrière chaque action économique dont les résultats – bons ou mauvais – procèdent d‘un ensemble de facteurs engagés par une organisation pour atteindre un but.

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Actifs invisibles : les aspects cachés recèlent souvent les plus grandes valeurs. Invisible ne veut pas dire inexistant…

1 – Le renseignement [intelligence] économique au service des affaires

     Dans le Sun Tzu, tout est dans la préparation, la coordination et la qualité des renseignements économiques recueillis : “Qui connaît l’autre et se connaît lui-même, peut livrer cent batailles sans jamais être en péril. Qui ne connaît pas l’autre mais se connaît lui-même, pour chaque victoire, connaîtra une défaite. Qui ne connaît ni l’autre ni lui-même, perdra inéluctablement toutes les batailles.“

Percevoir le concurrent identifié comme un ou ‘seul‘ adversaire peut s‘avérer trompeur quand d‘aucuns agît en méconnaissance des facteurs clés que sont : la doctrine (le modèle économique) , le temps (l‘agenda des actions) , l’espace (le secteur d‘activité et ses acteurs) , le commandement (le management) , la discipline (la coordination et la préparation).

Que ce soit sur le plan des affaires, de la diplomatie ou de l’influence, il s’agît ici surtout de mieux savoir pour mieux agir…

Quelques citations :

  • « Un prince avisé et un brillant capitaine sortent toujours victorieux de leurs campagnes et se couvrent d’une gloire qui éclipse leurs rivaux grâce à leur capacité de prévision. Or la prévision ne vient ni des esprits ni des dieux ; elle n’est pas tirée de l’analogie avec le passé pas plus qu’elle n’est le fruit des conjectures. Elle provient uniquement des renseignements obtenus auprès de ceux qui connaissent la situation de l’adversaire . »

  • « Connais ton ennemi et connais-toi toi-même ; eussiez-vous cent guerres à soutenir, cent fois vous serez victorieux. »

  • « Tout le succès d’une opération réside dans sa préparation. »

  • « Qui connaît son ennemi comme il se connaît, en cent combats ne sera point défait. Qui se connaît mais ne connaît pas l’ennemi sera victorieux une fois sur deux. Que dire de ceux qui ne se connaissent pas plus que leurs ennemis ? »

  • « Connaissez l’ennemi et connaissez-vous vous-même ; en cent batailles vous ne courrez jamais aucun danger. »

  • « Si tu ignores à la fois ton ennemi et toi-même, tu ne compteras tes combats que par tes défaites. »

  • « Sois subtil jusqu’à l’invisible; sois mystérieux jusqu’à l’inaudible; alors tu pourras maîtriser le destin de tes adversaires. »

  • « Une armée sans agents secrets est exactement comme un homme sans yeux ni oreilles. »

  • « Qui ignore les objectifs stratégiques des autres princes ne peut conclure d’alliance. »

  • « Impalpable et immatériel, l’expert ne laisse pas de trace ; mystérieux comme une divinité, il est inaudible. C’est ainsi qu’il met l’ennemi à sa merci. »

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2 – Préparation et Protection [défense] des entreprises

     La protection des entreprises consiste à préserver et sécuriser son patrimoine. Il s’agît ici non seulement de veiller à ses actifs matériels, mais surtout à identifier et comprendre l’ensemble de ses actifs immatériels dont la valeur financière ‘invisible’ représente jusqu’à 75 % de la richesse d’une entreprise.

     Selon les différentes interprétations comptables internationales, le capital immatériel – aussi appelé ‘actifs intangibles’ – représente l’ensemble des actifs identifiables qui participent à la « rentabilité présente et future » de l’entreprise. Leurs valeurs restent pourtant ‘hors bilan’.

Aussi et selon la définition la plus acceptée en matière financière, le capital immatériel se décompose en trois catégories :

Le Capital Humain : expérience, formation, gouvernance, management, relations interpersonnelles, motivation, etc.) ;

Le Capital Structurel : la culture de l’entreprise, la communication interne, la sécurité de son patrimoine informationnel, l’organisation (management), l’innovation/ inventions, brevets, marques, franchises, licences et contrats, inventions, formules, processus, dessins, modèles et savoir faire, copyrights et droits d’auteur.

Le Capital Relationnel , ou l’environnement d’affaires : les relations avec les actionnaires, les partenaires, les clients (fidélisation, ancienneté, solvabilité …), les fournisseurs (solvabilité, réputation, diversifications …), la société (réputation, influence, communication…).

La valeur globale d’une entreprise repose donc avant tout sur un savant dosage de ces différents types de ressources productives, mais aussi sur l’intelligence collective (émotionnelle) en place à les combiner, les développer et surtout les exploiter de manière opérationnelle.

Ainsi, comme on peut le voir, ce n’est pas nécessairement l’entreprise la plus riche en ressources qui l’emporte et qui dispose de la plus grande valeur…

Quelques citations :

  • « Lorsque le monde est en paix, un homme de bien garde son épée à son côté. »

  • « […] vaincre l’ennemi sans même se battre, voilà le fin du fin. »

  • « Le meilleur savoir-faire n’est pas de gagner cent victoires dans cent batailles, mais plutôt de vaincre l’ennemi sans combattre. »

  • « Celui qui excelle à résoudre les difficultés le fait avant qu’elles ne surviennent. »

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Certains espaces vides le sont volontairement… Piège ou opportunité ?

3 – Diplomatie : La communication d’influence

     Dans l’ouvrage “L’influence, le noble art de l’intelligence économique” paru en 2012 sous les plumes averties d’Alain Juillet et Bruno Racouchot, l’influence passe principalement par deux formes de communications :

     « D’une part, une communication classique, ayant pour objet la diffusion de l’information vers des cibles extérieures, mais aussi en direction de ceux qui ont à la connaître en interne pour optimiser leurs actions. Envisagée sous l’angle sécurité, cette communication est aussi à visée pédagogique pour avertir des dangers potentiels, sensibiliser et apprendre à se protéger. »

Et d’autre part :

     « il y a la communication active et offensive sous la forme de l’influence. On va utiliser les informations recueillies pour déstabiliser l’adversaire ou le faire aller dans la direction où l’on souhaite qu’il aille. Aussi surprenant que cela puisse paraître pour des esprits non-avertis, la communication est – et ce dès l’origine – consubstantielle à la démarche d’intelligence économique. Celle-ci, bien loin de s’enfermer dans une conception strictement sécuritaire, doit au contraire explorer les ressources offertes par la logique communicationnelle. Il est de son intérêt de le faire, sur un mode offensif, via la mise en œuvre de stratégies d’influence. »

Quelques citations :

  • « La grande science est de faire vouloir à autrui tout ce que vous voulez qu’il fasse, et de lui fournir, sans qu’il s’en aperçoive, tous les moyens de vous seconder. »

  • « Vous profiterez de la dissension qui surgit chez vos ennemis pour attirer les mécontents dans votre parti en ne leur ménageant ni les promesses, ni les dons, ni les récompenses. »

  • « Entretenez des liaisons secrètes avec ce qu’il y a de plus vicieux chez les ennemis ; servez-vous-en pour aller à vos fins, en leur joignant d’autres vicieux. »

  • « L’appât de la vengeance, celui des richesses ou des postes éminents que vous leur promettez, suffiront amplement pour les gagner. »

 

A méditer avec discernement …

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jerome gabriel - blog Le Temps - Sun Tzu - Intelligence et cultures stratégiques

Arcana Imperii “Dans l’ombre des âmes stratèges” – La série-blog stratégique du journal Le Temps – Ouverture

 

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Ouverture

Dans l’ombre des Âmes Stratèges

Les arcanes de la Gouvernance Stratégique

     Si ‘Sun Tzu’ était un fin tacticien militaire et à sa manière l’un des plus fins stratèges opérationnels reconnus de son temps, son statut de Général ne lui permettait pas, ou trop peu, d’accéder aux secrets d’état dont il n’était qu’une extension brutale, un outil martial au service de ‘la politique par d’autres moyens’.

     La série proposée ici est avant tout une sélection exclusive, un recueil de pensées puissantes, de citations et aphorismes philosophiques immémoriaux ou intemporels dont la justesse marquera les explorateurs du genre humain, philosophes politiques, dirigeants avertis et esprits stratèges les plus aiguisés.

     Structurée en plusieurs thématiques sous la forme d’Opus, cette symphonie philosophique est une ode à l’humanité dans ses lumières les plus vives et ses ombres les plus sombres.

Plus on s’approche de la lumière, plus on se connait plein d’ombres

Christian Bobin – La plus que vive – 1996

     Âmes stratèges, ce recueil vous est dédié.

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Deux ouvrages pour développer sa pensée et ses réflexes stratégiques 

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Pour plus d’informations sur l’Art de la Gouvernance et l’Intelligence Stratégique (dirigeant stratège) et la Sécurité Economique :

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Un Dirigeant, un objectif : Mille stratégies invisibles

Devenir le dirigeant d’une ‘entreprise’ stratégique [projets, initiatives économiques] – La gestion des invisibles

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     Crises économiques, disruptions technologiques, nouveaux acteurs : Continuer d’exister quand les événements économiques changent de mains… Mais par quoi et comment élaborer une stratégie ?

      Ce nouvel article est un rappel synthétiques des fondamentaux derrière la notion de ‘stratégie’ ; notion largement galvaudée et élimée par les vagues successives de modes et tendances – souvent futiles – afin de mieux cacher ou se réconforter dans son incapacité à lire l’avenir. Que ce soit pour dépasser le mode de survie, pour enfin exister puis réussir d’une manière ou d’une autre, la règle est la même pour tous : Sans objectif, pas de stratégie.

     Réussir : La bonne grille de lecture n’est pas seulement celle qui consiste à regarder le succès des autres. C’est aussi celle qui consiste à comprendre la nature des échecs des ‘autres’. En stratégie pure, le modèle d’analyse occidental se présente donc sous deux angles distincts : analyser les succès sous le prisme de leurs forces ; soit sous celui de leurs faiblesses.

     Pourtant, tout est question de contexte ; de circonstances fluctuantes nous obligeant à prendre une approche analytique plus ‘holistique’ si l’on veut véritablement comprendre pourquoi une entreprise aboutie et une autre faillie. Réussir, périr…

     Pourtant en opposant systématiquement ces 2 concepts réducteurs de ‘force’ et de ‘faiblesse’, on perd de vue la plus importante notion philosophique dont les stratèges asiatiques comme Sun Tzu sont adeptes, celle que la force des uns est la faiblesse des autres. En termes économiques, ce principe se traduit par l’exploitation du vide par un plein ; savoir rapidement saisir une opportunité au bon moment, au bon endroit avec les bonnes personnes avec le minimum d’entraves. Le succès démarre donc souvent sur les bases d’un effet de surprise !

     Oui mais…, rien n’est moins bien préparé qu’un efficace effet de surprise.

 

‘Stratégie’ : Késaco ?

#Stratégie #entreprises #Intelligence-économique

STRATÉGIE, subst. fém.

[P. oppos. à tactique]

Ensemble d’actions coordonnées, d’opérations habiles,

de manœuvres en vue d’atteindre un but précis.

     Du latin ‘strategia‘ qui définissait le gouvernement militaire d’une province romaine, le mot est emprunt du grec « στρατηγι’α » ‘strategía’ dont l’utilisation initiale indiquait le « commandement d’une armée » où « l’aptitude à commander une armée, les qualités d’un général » et « manœuvre ou ruse de guerre » (art de stratège). Plus récemment, au 19° siècle, le terme a été adapté à l’art militaire comme «la science des mouvements d’une armée éloignée d’une autre. » (Boiste)

Dans cette version militaire de la stratégie, tout est affaire d’anticipation logistique et de préparation matérielle en amont de la survenance d’un évènement guerrier.

Des synonymes surprenants !

#strategie #synonymes
la stratégie dans l’inconscient collectif

     Dans l’ordre d’apparition, le mot stratégie possède plusieurs synonymes dont les sens nous rappellent invariablement la réflexion devant l’inconnu, soit pour en maîtriser les subtiles intrigues, soit pour en exploiter le terrain à des fins d’objectifs.

     Dans les proximités sémantiques, le mot ‘stratégie’ est utilisé le plus souvent quand le cadre de réflexion implique un objectif à atteindre par des moyens ou manœuvres diverses (plan) impliquant des actions tactiques (ruses, politiques, diplomatiques) afin, soit : de déjouer une intrigue (renseignement, contre-espionnage) ; soit pour gagner un jeu, une guerre.

Sans objectif, pas de stratégie. Sans stratégie, pas de manœuvre ‘tacticienne’.

 

Dirigeant stratège : Entreprendre un objectif stratégique

#artdelaguerre #clausewitz
Carl Philipp Gottfried von Clausewitz (1780 – 1831)

Clausewitz, un Général Prussien face aux limites de la seule doctrine militaire

     Pour les militaires, la stratégie est la parti qui traite de la coordination des forces armées (en intégrant les aspects politiques, logistiques et économiques) dans la conduite d’une guerre ou dans l’organisation de la défense d’une nation, d’une coalition. C’est l’art d’organiser et de conduire un ensemble d’opérations militaires prévisionnelles et de coordonner l’action des forces armées sur le théâtre des opérations jusqu’au moment où elles sont en contact avec l’ennemi.

     Pour Carl von Clausewitz, la stratégie est exclusivement un art militaire et le terme n’est porté que dans le cadre de la conduite d’une guerre : « si la tactique est la théorie relative à l’usage des forces armées dans l’engagement, alors La stratégie est la théorie relative à l’usage des engagements au service de la guerre. »

     Si celle-ci reste un classique, la vision purement Clausewitzienne de la stratégie reste l’une des plus réductrice face aux enjeux contemporains.

   Les doctrines guerrières frontales du 19° siècle n’ont bien évidemment plus cours de nos jours.

La doctrine stratégique et la logique économique

     Pour le monde économique, la notion de stratégie est l’ensemble des choix d’objectifs et de moyens qui orientent à moyen et long terme les activités d’une organisation, d’un groupe. Elle est souvent liée à la stratégie financière de l’ entreprise n’est pourtant qu’un aspect de sa stratégie globale; elle inclut les choix à moyen et long terme d’objectifs et de moyens financiers.

     C’est un fait : en matière économique, les paramètres à intégrer afin de bâtir une stratégie sont pour le moins intangibles. Invisibles même, aux yeux des dirigeants d’entreprises. Si les objectifs commerciaux restent souvent clairement ambitieux, composer avec les moyens à mettre en place est une bataille quotidienne qui ne se juge qu’en termes économiques : gain ou perte ; court, moyen, long terme ; C.A, marges Vs profits. Elle est principalement commerciale.

Deux stratégies : défensive Vs offensive

     La Stratégie défensive consiste à entreprendre une politique de production en adoptant la ligne de produits la plus complète possible afin de satisfaire au mieux distributeurs et consommateurs. Notion globale, voir impériale qui, à l’échelon industriel implique une vision ‘conquérante’ du monde et des capacités industrielles ou logistiques de très grande ampleur. A petite échelle, cette stratégie consiste à occuper en leader le terrain d’un sous-segment de marché tout en optimisant sa visibilité. La plupart des multinationales industrielles et les acteurs majeurs présents au sein de la grande distribution (santé, beauté, alimentaire) participent à cette logique.

    La Stratégie offensive quant à elle consiste pour une firme à se limiter à la fabrication d’un modèle ou d’un petit nombre de produits en recherchant à satisfaire la demande issue d’un segment particulier ou d’un petit nombre de segments. Pour cela, à quelques exceptions près, il s’agît de jouer sur les tableaux de la réputation et de la qualité : téléphonie mobile, produits bio, marques horlogères, automobiles de luxe…

Le dirigeant stratège face aux ‘invisibles’

#capital_immateriel #entreprises #dirigeants #stratèges
Capital immatériel : Plus de 60% de la valeur stratégique d’une entreprise est invisible selon les normes comptables internationales….

     Pour la plupart des entreprises, la case à cocher est donc le plus souvent celle de la stratégie offensive… Et avec elle, son cortège de capital immatériel, de ressources invisibles. Selon le cabinet Ernst & Young, à l’age de l’économie de la connaissance, plus de 63% de la valeur des firmes sont constitués de capital immatériel : des actifs stratégiques invisibles… La même étude relevait également qu’à fin 2007, la valeur e l’immatériel représentait déjà 3’500 milliards d’euros. Si environ les 2/3 des actifs invisibles des firmes ne figurent pas dans leurs états financiers, il est donc difficile d’évaluer la nature des ressources combinées favorisant ou non la croissance économique d’une entreprise.

     Ceci explique pourquoi durant la dernière décennie, l’écart existant entre la capitalisation boursière des firmes cotées et la valeur comptable de leurs fonds propres a oscillé entre 400 et 500%.

     En 2008, l’OCDE avait déjà définit le capital immatériel parmi cinq composants principaux : les investissements en technologie, les investissements qualifiants, les études et organisation de marché, les logiciels et les systèmes d’information. Depuis, la liste a été augmenté par d’autres économistes qui y ont ajouté ; le capital humain, le capital structurel et le capital client (ou relationnel).

#art_de_la_guerre #stratégie Sun Tzu : Une philosophie pratique sur l’art de composer avec les forces [économiques] invisibles

     Lors de précédents articles, j’abordais la question de l’entreprise sous l’angle de l’entrepreneur lui même. L‘entrepreneur se retrouve, en effet, souvent isolé mais s’il n’est jamais complètement solitaire, il doit composer avec des forces extérieures souvent inconnues. Là où certains voient des risques, l’entrepreneur pourra saisir des opportunités invisibles aux yeux de ses contemporains.

Mais le prix du risque en vaut-il l’aventure ? Car entre aventure et mésaventure, la préparation seule ne suffit pas…

     Comme pour un Général en campagne, le dirigeant a pour première priorité de connaitre ses propres forces et faiblesses. Celles-ci sont fluctuantes et évoluent dans le temps en fonction du terrain économique sur lequel l’entreprise se déploie. Dans l’analyse des risques ceux-ci prennent en compte ces ‘invisibles’ et sont évalués de manière endogène (le client) et exogène (les concurrents) en termes de ‘probabilités de survenue’ et de gravité en terme de ‘conséquences/ d’impacts’.

     Afin de mieux comprendre la notion globale applicable en matière de stratégies d’entreprise, je vous enjoins à prendre connaissance des 30 citations choisies et ‘décryptées’ dans l’article Dirigeants de Startups – TPE : Sélection et décryptage de citations choisies de l’art de la guerre appliquées aux affaires.

     Et toujours, à méditer avec discernement…

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