L’entreprise stratégique (lentreprisestrategique) 2020-2040 est une série prospective qui oriente les entrepreneurs afin de faciliter la restructuration et le management de leurs entreprises, mieux affronter les risques de demain et anticiper les nouveaux marchés. Depuis 2020, face aux nouvelles menaces structurelles et systémiques, la plupart des méthodes managériales dites ‘assises’ ou ‘traditionnelles’ ne sont déjà plus adaptées. Les PME-PMI doivent revoir leur Gouvernance pour y intégrer des composantes stratégiques. Il s’agît ici de réévaluer la cartographie de ses risques afin de sécuriser ses acquis ou entreprendre des diversifications d’activités.
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Quels sont ces facteurs invisibles qui nous échappent ?
Crises économiques, disruptions sanitaires et technologiques, nouveaux acteurs et révolutions comportementales : Comment continuer d’avancer quand les événements économiques nous échappent des mains ?
Ce nouvel article est un rappel synthétique d’un des facteurs fondamentaux derrière la notion d”anticipation ‘stratégique’; notion largement galvaudée et élimée par les vagues successives de modes sans lendemain et de tendances futiles – une autre forme de perturbateurs endocriniens – dont les ombres projetées ne servent qu’à détourner nos attentions et empêchent la clairvoyance et le décryptage des changements : il s’agit ici de dépasser le stade de la survie – refuser de n’être qu’un ‘existant’ – pour enfin retrouver ces ressources de vie qui nous animent et nous font avancer.
La règle absolue : quand il y a la foi, il y a la voie
Sans objectif, pas de stratégie de vie
Réapprendre à réussir face aux incertitudes : ici, la bonne grille de lecture n’est pas seulement celle qui consiste à regarder le succès des autres, c’est aussi celle qui consiste à comprendre la nature de nos propres échecs. En stratégie pure, le modèle d’analyse occidental se présente donc sous deux angles distincts : analyser les succès sous le prisme de leurs forces ; soit sous celui de leurs faiblesses.
Le tout est souvent une question de point de vue ; de ces circonstances fluctuantes qui nous obligent à prendre une approche analytique plus ‘holistique’ si l’on veut véritablement comprendre pourquoi une entreprise – un projet de vie personnel – à aboutie ici et une autre à faillie là-bas… Car, réussir ou périr est souvent une affaire de conviction.
Pourtant en opposant systématiquement ces 2 concepts réducteurs de ‘force’ et de ‘faiblesse’, on perd de vue la plus importante notion philosophique dont les stratèges orientaux comme Sun Tzu sont adeptes : celle qui postule que la force des uns n’est souvent que la défaillance ou l’aveuglement des autres. En termes économiques, ce principe se traduit par l’exploitation du vide par un plein : apprendre à saisir les opportunités qui apparaissent ou savoir créer les conditions favorables pour exploiter ces ressources invisibles aux yeux des autres. Il en va de l’observation et de l’anticipation.
D’abord une définition :Du latin ‘strategia‘ qui définissait le gouvernement militaire d’une province romaine, le mot est emprunt du grecque « στρατηγι’α » ‘strategía’ dont l’utilisation initiale indiquait le « commandement d’une armée » où « l’aptitude à commander une armée, les qualités d’un général » et « manœuvre ou ruse de guerre » (art des stratèges). Plus récemment, au 19° siècle, le terme a été adapté à l’art militaire comme «la science des mouvements d’une armée éloignée d’une autre. » (Boiste)
Dans cette version militaire de la stratégie, tout est une affaire d’anticipation humaine et logistique en amont de la survenance d’un évènement menaçant.
Le dirigeant stratège face aux ‘invisibles’ : Le vrai capital immatériel c’est le ‘savoir’
Pour le monde économique, la notion de stratégie est l’ensemble des choix d’objectifs et de moyens qui orientent à moyen et long terme les activités d’une organisation, d’un groupe. Elle est souvent liée à la stratégie financière de l’ entreprise qui n’est pourtant qu’un aspect de sa stratégie globale; elle inclut les choix à moyen et long terme d’objectifs et de moyens économiques adéquats. Mais c‘est un fait : en matière économique, les paramètres à intégrer afin de bâtir une stratégie sont pour le moins intangibles : invisibles même, aux yeux des dirigeants.
Capital immatériel : Plus de 60% de la valeur stratégique d’une entreprise est invisible selon les normes comptables internationales….
Pour la plupart des entreprises occidentales en 2021, la case à cocher devrait être celle d’une stratégie d’investissement vers l’immatériel… Et avec elle, son cortège de ressources invisibles. Selon le cabinet Ernst & Young, à l’age de l’économie de la connaissance, plus de 63% de la valeur des firmes sont constitués de capital immatériel : des actifs stratégiques invisibles… La même étude relevait également qu’il y a à peine dix ans, la valeur de l’immatériel représentait déjà 3’500 milliards d’euros. Si environ les 2/3 des actifs invisibles des firmes ne figurent pas dans leurs états financiers, il est donc difficile d’évaluer la nature des ressources combinées favorisant ou non la croissance économique d’une entreprise.
Ceci explique pourquoi durant la dernière décennie, l’écart existant entre la capitalisation boursière des firmes cotées et la valeur comptable de leurs fonds propres a oscillé entre 400 et 500%. En 2008 déjà, l’OCDE avait déjà définit le capital immatériel parmi cinq composants principaux : les investissements en technologie, les investissements qualifiants, les études et organisation de marché, les logiciels et les systèmes d’information. Depuis, la liste a été augmentée par d’autres économistes qui y ont ajouté ; le capital humain, le capital structurel et le capital client (ou relationnel).
Le drill cognitif : Réapprendre à voir
Lors de précédents articles, la question de l’entreprise était présenté sous l’angle de l’entrepreneur lui-même. L‘entrepreneur se retrouve, en effet, souvent isolé mais s’il n’est jamais complètement solitaire ; il doit toujours composer avec des forces extérieures souvent inconnues. Là où certains voient des risques, l’entrepreneur stratège apprend à saisir ces opportunités invisibles aux yeux de ses contemporains.
Mais le prix du risque en vaut-il l’aventure ?
Car entre aventure et mésaventure, la préparation seule ne suffit pas…
Comme pour un Général en campagne, le dirigeant a pour priorité de connaître ses propres forces et faiblesses. Celles-ci sont fluctuantes et évoluent dans le temps en fonction du terrain économique sur lequel l’entreprise se déploie. Dans l’analyse des risques ceux-ci prennent en compte ces ‘invisibles’ et sont évalués de manière endogène par rapport à sa propre organisation interne – management ; gestion des flux humains et compétences – et exogène – le territoire économique et sa topographie concurrentielle.
Les risques sont alors évalués en termes de ‘probabilités de survenance des menaces’ et leurs gravités en termes d’impacts. Ce sont ces grilles de lecture qui nous différencient les uns des autres dans le savoir identifier ces facteurs opportuns ou inopportuns à l’état embryonnaire qui nous conduiront soit vers des ressources d’abondance, soit nous condamnerons à l’indigence. Et si la peur n’efface pas les risques, seule la clairvoyance nous écartera de l’obscurantisme – et 2021 ne sera qu’une étape de plus dans cette exploration des invisibles pour nous réinventer, nous réadapter et surtout, repenser nos priorités existentielles avant que les algorithmes ne le fassent pour nous. Il faudra pour cela, une fois de plus, réapprendre à voir.
L’Art de Conduire les Hommes face au Péril : Les Secrets du Management de Crise et de la Gestion des Risques.
Initialement transcrit sur des lattes de bambou au cours du quatrième siècle avant notre ère, le Sun-tzu Bingfa – retranscrit pour la première fois en 1910 par Lionel Giles en ‘Art de la Guerre de Sun Tzu’ (Sun Tzu – On the Art of War : The oldest military treatise in the world) – possède à lui seul une génétique multiple.
Traité de stratégie et de tactique dans ses dominantes majeures, il est aussi l’un des plus riches condensé pratique dans l’art de commander [manager] des Hommes dans le cadre d’une entreprise à risque ou faisant face à un péril ; autrement dit : la Gestion des risques et le Management de Crise.
Il reste cependant que la cohérence globale de ce traité ‘militaire’ doit nous porter invariablement sur les meilleures pratiques de la conduite des Hommes face au risque avant celle d’une armée face au péril ; car ici, les meilleures qualités d’un Chef se jaugent dans ses capacités d’anticipation et son organisation préparatoire face aux pires situations. Le Chef est donc celui qui a prévu une vigie afin d’anticiper le pire par des capacités avancées à identifier les menaces ; en s’y préparant afin d’éviter ou d’empêcher les funestes conséquences de leurs survenances.
Néanmoins, dans le cadre d’un groupe, un certain nombre de facteurs viennent renforcer ou diminuer la résilience collective face à l’inévitable quand celui-ci n’a pas été anticipé par ignorance ou écarté par déni collectif. Il en ressort alors un libre champ aux menaces de surgir et de frapper comme une forêt s’embrase à partir d’un simple départ de feu parce qu’à défaut d’intervenir rapidement sur les lieux, aucun contre-feu n’a été prévu… En cela, c’est un long travail collectif au travers d’institutions préparées et résilientes qui favorise les défaites ou les victoires. Il est ainsi écrit :
Vous reconnaîtrez parmi ceux dont les institutions sont les meilleures et celui qui, des antagonistes, a le plus de chance de l’emporter ; et si vous devez entrer vous-même en lice, vous pourrez raisonnablement vous flatter de devenir victorieux.
Conduire ses Troupes : Les Dix Commandements d’une Gouvernance de Crise
De la Doctrine et des Institutions
‘La force d’une institution dans ses croyances, ses valeurs communes et ses mœurs.’
On ne mobilise pas une communauté sans de solides convictions assorties d’objectifs clairs et rassembleurs et des institutions compétentes, justes et préparées car, une conquête victorieuse ne peut avoir pour ressort principal qu’une doctrine politique déterminée, raisonnée et maîtrisée.
La doctrine politique fait naître l’unité de pensée ; L’harmonie est la cohésion des valeurs partagées entre la population et ses dirigeants, supérieurs et inférieurs ; elle inspire la confiance de ces derniers à partager un même destin avec leurs chefs dans la vie comme dans la mort.
Ici, le terme ‘doctrine’ peut aussi être interprété par ‘idéologie’ ou ‘force morale’. La force d’une nation se reflète au travers de valeurs communes essentielles au confucianisme teinté de légisme (ou légalisme) – telle une colonne vertébrale vertueuse -, partagées par un peuple et ses institutions. Ces valeurs fondamentales sont : « la responsabilité avant la liberté, le devoir avant les droits, la communauté avant l’individu, l’harmonie avant le conflit. » Les concepts suivants illustrent ces valeurs et ces facteurs comme un Tout essentiel à la bonne prédisposition et à la conduite d’une entreprise (engagement-projet). Une maxime illustre ce concept : « Qui a confiance, ni ne craint, ni ne trahit. »
Du Commandement et de l’Organisation interne
Le commandement : extension naturelle du domaine doctrinal dans sa pratique, reflète les qualités essentielles d’une autorité à toutes les échelles de ses institutions dans la gouvernance de ses sujets. Ce sont aussi les cinq vertus confucéennes principales de sagesse, probité, humanité, courage et rigueur. La notion de ‘sévérité’ est le pivot légiste nécessaire dans toute organisation – surtout militaire -, afin d’imposer la discipline collective et le respect par la crainte d’un châtiment.
Il faut entendre par commandement les qualités de sagesse et d’humanité, d’impartialité et de sévérité, de courage et de résolution envers ceux qui nous sont soumis. Vertus essentielles pour l’acquisition desquelles le général et ses commandants ne doivent rien négliger.
Un général habile regarde son armée comme un seul homme qu’il se charge de conduire, car il lui incombe de rassembler ses troupes pour les jeter au cœur du danger. Un maître de guerre réuni ainsi ses troupes parce qu’elles ne peuvent faire autrement.
Une armée peut connaître six infortunes : la fuite, l’insubordination, l’enlisement, l’effondrement, la confusion et la déroute, mais aucun de ces désastres ne peut être attribué à des causes naturelles ; sinon aux seules erreurs de commandement :
Il commande par ignorance des manœuvres d’avance et de recul impraticable ou au moment inopportun ;
Il trouble l’esprit des officiers et les désoriente en s’imposant dans l’administration des trois armes alors qu’il en ignore tout ;
Il sème la défiance et démoralise les hommes en cherchant à s’immiscer dans la répartition des rangs, ignorant les compétences et la distribution des responsabilités sans ne rien connaître à l’exercice du commandement.
Lorsque le général est moralement faible et son autorité manque de rigueur, que ses ordres ne sont pas éclairés ou suffisamment précis, ni appuyés par des règles de commandement fermes, l’armée est désorientée et confuse.
De la Méthode : Tactique et Stratégie
Un objectif et 1000 méthodes pour y parvenir. Le Sun Tzu nous apprend à intégrer la relativité de ces deux termes car, face à une crise ou la survenance d’un risque, la ‘grande stratégie’ ploie comme un roseau devant l’urgence d’un impact imminent. Alors une organisation doit faire montre de flexibilité et réadapter ses compétences opérationnelles aux priorités d’urgence. Les compétences managériales doivent évoluer avec les situations.
Il y a déroute quand le général oppose des troupes faibles face à des fortes, des effectifs insuffisants face à des forces importantes ou omet de positionner ses troupes de choc à l’avant-garde.
L’usage judicieux des forces conventionnelles et non-conventionnelles dans leurs emplois combinés d’actions tactiques régulières et subversives, permet aux combattants d’une armée de mieux absorber les chocs adverses et de soutenir sans défaite les attaques ennemies. La connaissance du vide et du plein leur confère, au point d’impact, la force maîtrisée d’une meule écrasant des œufs.
Le stratège maîtrise ces forces et sait user de moyens réguliers et conventionnels au moment de l’engagement et recourir aux forces non-conventionnelles et aux moyens extraordinaires pour remporter la victoire.
De la Psychologie : Du Moral & du Mental des Troupes
Du moral des troupes : les conditions d’unité préservées.
On traverse les épreuves avec l’espoir de jours meilleurs ; crises et menaces, dangers et souffrances sont le prix de la valeur des conditions de paix durables ; encore faut-il savoir motiver ses troupes en gagnant leurs cœurs et en les enflammant d’une ardeur combative.
Un pays dont l’armée est désemparée et traverse une crise de confiance sera victime de tentatives de subversion de la part de ses rivaux. C’est là le sens du proverbe : « la confusion et le désordre dans une armée offre la victoire à l’adversaire. »
Quand, sans avantage stratégique particulier, on combat à un contre dix, il y aura fuite ;
Lorsque les troupes sont fortes et les officiers faibles, il y aura désobéissance et insubordination ;
Lorsque les officiers sont courageux et les troupes inefficaces, l’armée connaît la détresse ;
Le Sun Tzu propose une gouvernance à la fois ferme et souple qui caractérise l’approche confucéenne à la gestion éclairée d’une Nation par son prince : une forme de combinaison raisonnée de bienveillance et de discipline. On peut y ajouter : « Tirez-les promptement de cet état d’assoupissement et de léthargie, donnez-leur des festins, faites-leur entendre le bruit du tambour et des autres instruments militaires. Donnez-leur des occupations, exercez-les, faites-leur faire des évolutions, menez-les même dans des lieux difficiles, où elles aient à travailler et à souffrir. Il faut savoir les charger, mais non pas jusqu’à les accabler ; il faut même les forcer, mais avec discernement et mesure. » Pendant les trêves, on stimule le moral et l’ardeur des troupes en s’assurant qu’elles soient bien nourries et reposées.
De la Discipline : De l’Instruction à l’Exécution
là où la discipline est la mieux respectée et les instructions les mieux exécutées…
– lorsque les officiers supérieurs sont furieux et insubordonnés et que, face à l’ennemi ils se précipitent aveuglément sans attendre les ordres dans la bataille, sans réfléchir aux conséquences, l’armée s’effondre ;
– S’assurer d’une discipline sans faille ; d’instructions claires et justifiées ; d’ordres efficaces et parfaitement exécutées, afin d’éviter désobéissances et indiscipline car, on instruit les hommes par les institutions civiles, on les unit par la discipline militaire.
– Si vous ne maintenez une exacte discipline dans votre armée, si vous ne punissez pas exactement jusqu’à la moindre faute, vous ne serez bientôt plus respecté, votre autorité même en souffrira, et les châtiments que vous pourrez employer dans la suite, bien loin d’arrêter les fautes, ne serviront qu’à augmenter le nombre des coupables.
Or si vous n’êtes ni craint ni respecté, si vous n’avez qu’une autorité faible, et dont vous ne sauriez vous servir sans danger, comment pourrez-vous être avec honneur à la tête d’une armée ? Comment pourrez-vous vous opposer aux ennemis de l’État ?
De l’Entraînement : le Conditionnement aux Bons Réflexes
La coordination des Corps (signaux – communication), l’entraînement et la logistique (approvisionnements) sont ces ‘détails’ qui jusqu’aux plus petits rouages d’une organisation font souvent toute la différence.
On évalue l’armée la plus puissante par la compétence de ses chefs, les hommes les mieux entraînés et les plus aguerris.
La qualité d’une organisation procède au premier chef des qualités humaines de ses commandants dans la chasse constante à toutes nuisances qualitatives face aux différents types de risques : oubli, déni, indifférence, incompétence, ignorance et négligence. Prévoyance, sécurité et sûreté ne sont pas des coûts intermittents, mais des investissements vitaux pour une collectivité. “They say that nobody is perfect. Then they tell you practice makes perfect. I wish they’d make up their minds.” (Winston S. Churchill)
Des Récompenses et des Châtiments
L’armée qui possède le système de récompenses le plus efficace sait aussi sanctionner avec le plus de discernement.
L’excès de récompenses et de punitions montre que le commandement est au bout de ses ressources, et dans une grande détresse ; si l’armée va même jusqu’à se saborder et briser ses marmites, c’est la preuve qu’elle est aux abois et qu’elle se battra jusqu’à la mort.
En incitant la rage, le général incite ses hommes à commettre des massacres et des destructions inutiles. Préférez l’appât du gain par la promesse de récompenses en les incitant à attaquer l’ennemi pour s’emparer de ses ressources. L’ennemi est ainsi pillé et appauvri par convoitise de ses richesses.
Pour les grands généraux, les usages protocolaires et les codes n’ont guère de place quand il s’agit de dispenser les récompenses à la hauteur des ordres exceptionnels demandés aux hommes au-delà de la discipline ordinaire. La reconnaissance des valeurs est souvent le chaînon manquant de nombre de Dirigeants.
Du Renseignement
On ne se prépare pas sans renseignements préalables…
Être plusieurs années à faire face à des ennemis dont on ignore les desseins et la situation en reportant constamment les actions décisives parce que le général rechigne à accorder les moyens nécessaires à favoriser et recueillir des renseignements, alors ce général est un monstre d’inhumanité qui ne mérite ni de commander une armée ni de seconder son souverain.
L’armée ayant pour elle l’avantage des connaissances des conditions du temps (météorologie) et de l’espace (terrain) les plus favorables pour engager les mouvements et choisir les itinéraires les plus adéquats.
Un Général stratège doit connaître parfaitement le terrain et sa topographie avant d’y conduire son armée ; afin d’en tirer parti au mieux il recourt aux services de guides locaux et d’éclaireurs. Qui néglige un seul de ces points, n’est pas digne de conduire une armée.
C’est en cela qu’on reconnaîtra en vous la puissance dans votre art de créer et d’exploiter chaque configuration tactique en employant les justes forces en qualité et en quantité.
Commencez par vous mettre au fait de tout ce qui concerne les ennemis ; sachez exactement tous les rapports qu’ils peuvent avoir, leurs liaisons et leurs intérêts réciproques ; n’épargnez pas les grandes sommes d’argent ; n’ayez pas plus de regret à celui que vous ferez passer chez l’étranger, soit pour vous faire des agents locaux, soit pour vous procurer des connaissances exactes, qu’à celui que vous emploierez pour la paie de ceux qui sont enrôlés sous vos étendards : plus vous dépenserez, plus vous gagnerez ; c’est un argent que vous placez pour en retirer un gros intérêt.
De l’Anticipation : Préparer
« … vous ne formerez aucune entreprise, sans la conduire à une heureuse fin. Vous verrez ce qui sera loin de vous comme ce qui se passera sous vos yeux, & ce qui se passera sous vos yeux, comme ce qui en est le plus éloigné. » (Amiot)
Lors des préparations avant l’ouverture des hostilités, les calculs et supputations laissent présager une victoire quand les avantages sont réunis ; dans le cas contraire, la défaite est envisageable. En se livrant à de nombreux calculs, on peut ainsi réduire ses marges d’erreur et consolider ses chances de victoire. Qui les néglige, s’engage en terrain inconnu et réduit ses chances d’autant. C’est par ces considérations qu’il faut examiner la situation, et l’issue apparaîtra clairement.
Une armée victorieuse remporte l’avantage avant même d’avoir cherché la bataille ; une armée est vouée à la défaite si elle cherche la bataille avant de vaincre.
Savoir être prévoyant et savoir correctement estimer la situation en concentrant ses forces pour attirer à soi vos adversaires au moment propice et à l’endroit voulu.
Des Vertus et des Qualités d’un Commandement
Toutes les vertus n’ont qu’un seul but : créer les conditions favorables d’une confiance absolue entre commandants et commandés afin de guider une armée telle un seul homme ; le général incarne ainsi à la fois les fonctions de guide suprême et maître d’oeuvre des conditions de la victoire. Sa première vertu est probablement celle de l’humilité en ne sous-estimant jamais son adversaire.
En matière martiale, le grand nombre seul ne confère pas l’avantage ; n’avancez jamais en comptant sur la seule puissance militaire. Une armée composée des mêmes hommes peut être très méprisable commandée par tel général, tandis qu’elle sera invincible commandée par tel autre.
C’est pourquoi un habile commandant recherche la victoire en tenant compte de la situation et ne l’exige pas de ses subordonnés. Il sait ainsi en fonction des dispositions, choisir ses meilleurs hommes afin de tirer parti de la situation. Un habile commandant tient compte de la situation et sait employer ses hommes au combat avec les mêmes lois physiques qui s’appliquent à la puissance croissante de pierres rondes ou de billes de bois dévalant les pentes abruptes des sommets d’une montagne.
En Conclusion
De ces dix commandements, un commandant qui n’entend pas appliquer ces connaissances sera régulièrement vaincu.
Telles sont les attentions que vous devez à toutes les démarches, tant les vôtres que celles de vos adversaires. Une telle minutie dans les détails peut paraître superflue, mais elle procède d’un constat : que rien de tout ce qui peut contribuer à vous faire triompher n’est négligeable.
En matière de Management de crise et de Gestion des risques, préparez-vous à ne jamais laisser le diable s’emparer des détails…
Management de Crise : les leçons de résilience auprès de 1700 dirigeants face au reconfinement
Face à la crise, le bilan des destructions doit s’équilibrer avec celui des créations. Si les déséquilibres parviendront à un arbitrage à terme, le paramètre d’ajustement le plus délicat pour nos sociétés reste celui du temps économique et social pour y parvenir…
Les menaces issues de l’ordre naturel créent toujours des espaces de crise révélateur d’opportunités. Des révolutions naissent des évolutions dans un cyclotron perpétuel qui ne cesse de tourner pour donner un sens à la vie : une roue libre formée par les destructions et les créations. Et c’est exactement dans cet espace temps que nous nous trouvons. Juste à la dernière limite d’un nouveau cycle.
Mais quelles leçons devons nous intégrer afin d’en faire un cycle vertueux ? Quels sont les marqueurs managériaux majeurs pour le futur de nos gouvernances ?
Cette semaine passée, jeudi 3 décembre, la banqueBpifrance ‘Le Lab’ publiait une enquête sur le moral ressenti des dirigeants intitulé « les dirigeants de PME-ETI face à la crise : combatifs et résilients. »
Cette étude m’apparaît intéressante dans la préfiguration à venir des ‘nouveaux styles de dirigeants’ post-covidiens. Huit mois après le premier confinement, l’impact de la crise sanitaire de la Covid-19 sur la santé et le moral des dirigeants de PME semble démontrer une certaine résilience mais laisse en suspens une note plus sombre : le risque de décrochage.
Voici les éléments les plus marquants de cette étude conduite auprès de plus de 1700 dirigeants de PME et d’entreprises de taille intermédiaire.
Les facteurs de décrochage vs. Les facteurs de résilience
Les Décrocheurs : Les raisons principales
Dans cette étude, les dirigeants reconnaissent une dégradation de leur de leur forme psychologique de 1,5 points sur une échelle de 10 sur lʼannée 2020 – principaux maux : anxiété, effacement des repères, solitude.
Les dirigeants les plus impactés sur leurs secteurs dʼactivité ont connu une baisse de forme de 2,9 points sur 10.
Depuis le reconfinement de novembre : 7 % se disent ʻabattusʼ
Les Résilients : Les raisons principales
74 % pensent que les crises – outre les dangers -, sont des sources dʼopportunités et 63 % dʼentre eux déclarent en avoir identifiés ou saisis.
76 % ont prévu dʼopérer des modifications stratégiques à court terme sur leur business model
90 % se sentent encore plus confiants dans la solidité de leurs équipes et déclarent sʼêtre en premier lieu préoccupé de la santé de leurs employés avant celle de leur entreprise et d’eux-mêmes.
83 % sont incités à accélérer leurs développements à innover
Les facteurs différenciateurs clefs entre les résilients et les décrocheurs.
Pourtant un facteur fondamental fait toute la différence entre les plus résilients et les moins résistants. Alors qu’entre mars et juillet, 53 % ont eu peur pour la motivation et l’engagement de leurs salariés, il s’avère que :
– Le moral lié au sentiment de solitude reste trois fois plus fort dans les entreprises dépourvues de comité de direction (23 % contre 62 % pour ceux dépourvus d’équipes rapprochées)
– 88 % reconnaissent être aidés à traverser la crise grâce à leurs collaborateurs
Les 5 leçons de morale d’un Management de crise :
Voici les 5 règles managériales extraites du rapport de la BPI et que cette épreuve rappelle à nos dirigeants :
1 : Reprendre la main sur le management dʼéquipe : guider et motiver les collaborateurs
2 : Déléguer afin dʼidentifier les urgences, les prioriser et traiter les contingences administratives auprès des créanciers mais aussi des débiteurs
3 : Communiquer auprès des partenaires directs et indirects : collaborateurs et clients, fournisseurs ou actionnaires
4 : Engager une réflexion stratégique sur lʼavenir de lʼentreprise
5 : Sécuriser les approvisionnements autant que les canaux de vente et de distribution
En conclusion : l’importance fondamentale de savoir déléguer ses responsabilités et de vaincre coûte que coûte la solitude par la solidarité et l’empathie collective.
Il en ressort que la solitude est le premier mal patronal. C’est celui qu’il faut vaincre en premier face aux épreuves. Si être secondé implique une confiance quasi absolue dans ses collaborateurs, il demande souvent à repenser sa propre organisation interne – sa structure managériale au plan stratégique.
Cette étude est un criant exemple de ce que les conditions de ‘guerre’ nous rappellent malheureusement toujours trop tard…
On traite l’armée [les collaborateurs] comme un seul homme à qui l’on montre l’exemple par son efficace et non par des discours. On motive ses troupes par des perspectives avantageuses, non par les risques encourus. C’est ainsi que les hommes traversent indemnes et survivent aux pires situations et aux terres mortelles, car c’est en faisant face aux pires dangers, que devant la mort, la seule issue est de se battre pour vaincre.
Cette crise aura eu le bénéfice de faire prendre conscience quʼune entreprise est avant tout un groupe de compétences partagées – non une monarchie absolue ; que cʼest en déléguant dans la confiance et la bienveillance que lʼesprit de corps prend tout son sens ; quʼau plus fort de la tempête, un dirigeant ne peut être efficace que sʼil est au centre du navire au plus prêt de ses collaborateurs et ses vigies afin dʼanticiper et prioriser les mesures dʼurgence. La force du collectif au sein d’une gouvernance stratégique est une architecture consolidée basée avant tout sur la confiance du groupe ; alors patron, relève toi !
Décrypter les sens cachés du Sun Tzu – un référentiel idéologique des concepts cachés essentiels de Gouvernance Stratégique
La table de go – le go ban
Une belle surface de bois lisse, dépouillée comme au crépuscule des Hommes, quadrillée de 19 lignes verticales et 19 lignes horizontales, se rencontrant en 361 intersections : « une pour chaque cycle de l’année. » L’expérience est vertigineuse pour un néophyte, car il comprend instantanément que son engagement est sans retour. Il s’y plonge soit pour naître, soit pour disparaître. D’abord il n’est rien puis il devient. Ainsi, il comprend en un éclair la puissance immanente du vide sur l’esprit des Hommes. On ne domine jamais le vide… On apprend à lui obéir avant d’en faire un allié.
« Sous cette apparente tranquillité, Gaïa, la terre, l’origine confuse précédant toute forme, toute confrontation et toute expérience se prépare à ouvrir l’histoire sous toutes ses formes d’expression : flux, chocs, accidents […] le go ouvre au sens de l’action dans l’existence. Si l’être est tenté de situer sa certitude originelle dans l’esprit, l’existence trouve sa réalité propre dans le mouvement. Je pense donc je suis ; donc je progresse, je combats, je conquiers, j’existe. »
(Franz Woerly – La main du go – You Feng – 1999 – p. 19)
Sun Tzu, la guerre et le territoire
On ne domine jamais la vacuité car c’est elle qui nous possède. Un territoire est un espace inventé par la conditiondes hommes. La vie est une lutte : une lutte physiologique pour sa survie avant celle des luttes d’altérités – celles qui nous opposent aux ‘autres’. Chaque territoire, dans sa configuration propre,engendre la nature multiple des formesdecohésion ou de division des espècesselon qu’il sera hostile ou hospitalier, abondant ou stérile, plat ou escarpé. Entre Ciel et Terre – ces notions d’espaces et de temps relatifs – le territoire se transforme irrémédiablement en espace vital favorable ou défavorable. Il devient alors invariablement un lieu de convergences et de divergences, d’alliances et de concurrences : un espace tactique.
Un espace tactique : une topographie unique pour chaque conquête
Dans le sens militaire du traité de Sun Tzu, c’est avant tout par la nature du terrain que se définissent les territoires. La philosophie taoïste si prégnante tout au long du traité laisse la place à l’approche pragmatique et efficace du stratège militaire ; le territoire est avant tout un terrain et sa topographie – à tour de rôle plateforme d’expansion politique par voie de conquêtes victorieuses ou affaiblissement etabsorption par voie de défaites successives.
Par les manœuvres, le stratège s’immisce et se fond dans son territoire en effectuant de constants ajustements aux situations topographiques rencontrées (la carte n’étant pas le territoire, les approximations de lecture d’un plan bi-dimensionnel peuvent résulter en de graves méprises tactiques lors des progressions). Ici, l’espace tactique devient un échiquier vivant dont la topographie ajuste les mouvements des uns contre la stratégie des autres. Le terrain devient un allié ou un ennemi et façonne le Temps et les distances selon ses courbes et ses caractéristiques propres : facile ou difficile, étroit ou vaste, plat ou accidenté. Le terrain devient le Temps : le loin et le près de ce qui demeure oude ce qui n’est juste que transitoire car, « du territoire dépendent les superficies, les superficies conditionnent les quantités, les quantités les effectifs, les effectifs la balance des forces et la balance des forces la supériorité. » ( (Sun Tzu – Décryptage – Chapitre VI-5)
Ainsi pense le stratège militaire.
De la survie à l’influence : Conquêtes territoriales physiques vs Conquêtes cognitives subtiles
Si le territoire et sa topographie sont autant de contraintes physiques à l’exploitation de ressources vitales pour les nomades, la sédentarisation progressive de Sapiens et le développement de l’agriculture raisonnée change la donne politique. L’expansionnisme territorial par la conquête d’espaces vitaux se meut progressivement en une nouvelle ère sédentaire portée sur une meilleure gestion des territoires conquis. Si la ressource vitale est la terre, l’agriculture impose aux hommes une autre gestion du temps et de l’espace ; les premières Cités voient le jour en même temps qu’un nouvel Ordre social. La prospérité par l’accumulation devient un enjeu de pouvoir et d’ordre face à la convoitise. Au fil du temps, il s’agira alors moins de se défendre contre une nouvelle barbarie que contre un autre ‘Ordre’ concurrent – un ‘nouvel ‘ordre’ idéologique basé sur un corpus de rites codifiés, d’idéalisme et de croyances communes. L’idéologie politique se traduit en Institutions puis en Civilisations – ces dernières transformant à leur tour les Cités en Nations. On ne croit plus ce que l’on voit, mais on réapprend à voir ce que l’on vous fait croire. L’idéologie est institutionnalisée en ministères d’influence afin de conquérir ce qui devient alors l’objectif de puissance suprême et de conquête totale : le pouvoir absolu. La conquête territoriale fait place à la conversion idéologique : de celle qui influence les rites des croyants ici, à celle qui vous impose une allégeance là-bas.
La notion de territoire au 21° siècle : l’émergence de l’Ordre Virtuel
Le jeu de go numérique : L’Art de la Domination Territoriale Digitale
Le monde des affaires et sa cohorte de communicants et de ‘relais’ sociaux ne fait pas exception à cette règle. La modernité nous a apporté une nouvelle étape dans les conquêtes humaines : la virtualité digitale. Aujourd’hui, le territoire c’est vous. Bientôt terminée les guerres territoriales etles conquêtes militaires ? Probablement avec le temps quand les puissances numériques d’influence réussiront à supplanter les gouvernements ; une marche déjà bien avancée…
Le 21° siècle pense déjà sa planète en plateformes digitales transfrontalières, en réseaux mondiaux d’informations, en nov-langue commune truffées d’anglicismes ; enfin et surtout par la capacité d’influence du plus grand nombre par une minorité. La méthode est toujours la même depuis la nuit des Temps : la conversion des masses à un nouvel idéal prônant les bonheurs faciles et la sécurité pour tous : une quête perpétuelle du Pouvoir absolu par d’autres moyens, sans bataille cette fois-ci, mais en un seul clic.
En parabole à cette nouvelle domination territoriale par le Pouvoir Digital, le Sun Tzu nous rappelle : Une formation stratégique (conquérante) atteint au faîte ultime quand elle cesse d’avoir forme. L’art suprême consiste à disposer ses troupes (ses moyens) de telle manière qu’elle ne puisse être visible. Aucune de leurs configurations ne pouvant être définie sur une grille tactique, aucun espion (autorités), même les plus pénétrants, ne pourront en identifier le pourtour, empêchant ainsi les esprits les plus sagaces d’établir des plans contre vous (Sun Tzu – Décryptage – Chapitre VI-4)
Vous n’y croyez pas ? Suivez votre IP, elle vous guidera sur ce nouveau territoire de conquête.
Bon télétravail à tous …
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Prochains opus (3) : Décrypter les sens cachés des notions d’Armée dans le Sun Tzu (Un référentiel idéologique et herméneutique* des concepts cachés essentiels de Gouvernance Stratégique)
Décrypter les sens cachés du Sun Tzu – un référentiel idéologique des concepts cachés essentiels de Gouvernance Stratégique : Guerre, Armée et Territoire.
La Guerre dans l’esprit des stratèges : la part perdue des Dieux
Manager en stratège n’est pas une mince affaire quand l’acquisition des bases cognitives d’un sujet aussi vaste n’ont pas ou trop peu d’écoles de pensée scientifique. Il n’existe en effet aucune méthode structurée ni de ‘manuels’ du parfait chimiste en la matière… La raison en est simple : la stratégie est la seule matière appartenant au domaine des sciences humaines dont les pratiques philosophiques sont exclusivement soumis à la réalité de résultats quantifiables ; une sorte de puissant état d’esprit du règne vivant dont seuls les Humains sont dotés.
La stratégie est ainsi une forme de pensée globale dont la pratique principale sert l’action et l’efficace dans la réalisation de ses ambitions. Un état d’esprit de conquête sur l’Ordre naturel : une quête permanente des Hommes dans leurs tentatives de maîtriser la matière par l’esprit ; quête immémoriale et perpétuelle du Spirituel et du Divin sur le Temporel.
C’est en cela qu’il faut apprendre à dissocier ce à quoi le Sun Tzu s’apparente en tant que traité dévoué à l’art militaire de par sa dominante thématique. Pourtant, les apparences sont souvent trompeuses en matière de traduction et d’interprétation quand on trace, à partir d’une généralité perçue, une ligne de pensée cognitive qui, avec le temps, se transforme en doctrine acceptée ; car, au-delà des mots, cet ‘art de la guerre’ est avant tout un état d’esprit : un recueil philosophique de gouvernance éclairé très éloigné des lignes de pensée d’un traité martial ‘Clausewitzien’.
Les mots de l’esprit : La puissance idéologique du champ sémantique
Depuis l’enfance, notre apprentissage et notre compréhension se fait le plus souvent de cette manière inconsciente à l’image que les mots évoquent à l’esprit ; aux nuances qui distinguent l’idée de ses analogues. Les mots sont avant tout des idées, formelles conceptuelles, concrètes ou abstraites que notre cerveau traite de manière singulière.‘Comprendre’ l’autre est un exercice complexe d’interprétation. Exercice d’attention qui demande au cerveau un effort à la fois logique et intuitif : un aller-retour chaotique de l’hémisphère gauche au droit ou le contraire… Les mots deviennent images, impressions et analogies ; se déforment et se recomposent au gré des capacités d’analyse de chacun mais aussi et surtout de sa propre culture personnelle.
Le sens n’est donc pas dans les choses elles-mêmes. C’est notre façon d’organiser nos représentations et d’attribuer à chacune une place dans un système, qui fait correspondre des signes aux choses, et qui nous conduit à conférer à chacun de ces signes un sens particulier. Ainsi pour Claude Lévi-Strauss : « Par notre langage, nous avons ainsi ‘signifié’ l’univers. »
On peut ainsi en déduire que contrairement aux dictionnaires actuels dont les mots sont traduits sous forme de ‘versions’, la pensée humaine procède de manière ‘notionnelle’ par juxtapositions et associations d’idées et de thèmes dans leurs nuances raisonnées, émotionnelles ou inconscientes.
Conséquemment, personne ne perçoit le monde extérieur de la même manière car aucun cerveau ne possède la même grille logicielle ; d’où l’importance de traiter la langue traduite comme une transcription la plus souvent inconsciente d’idées conceptuelles aux multiples significations (polysémies), nuances et analogies. En prenant conscience que nous passons donc nos vies à ‘décrypter’ le monde par analogies d’idées abstraites, les lecteurs avertis et cultivés parviennent à effectuer cette synthèse qui lie rationnel et irrationnel, concret et abstrait, visible et invisible.
Zhanzheng – Guerre en Chinois (Décryptage)
De la pensée chinoise à l’idéologie derrière le terme de ‘Guerre’ dans le Sun Tzu
Nous y voilà donc enfin…
En Chine, chaque caractère est une idéographie : un dessin symbolique d’une interprétation abstraite soit d’une chose visible et matérielle, soit d’une action ou d’une intention particulière, soit d’un concept émotionnel abstrait. La lecture d’un classique chinois est donc un exercice d’interprétation – ‘interprétation’ qui, selon Paul Ricœur, consiste à reconstruire l’intention de l’auteur en même temps que la signification du texte lui-même. Afin d’intégrer les concepts liés à la grille de lecture du Sun Tzu, il faut avant tout élargir son champ sémantique aux nuances et analogies possibles selon les interprétations transcrites des différentes versions disponibles du Traité.
L’exercice qui suit vous permettra ainsi de mieux décrypter le sens de l’Art de la Guerre de Sun Tzu dans ses nuances politiques et managériales contemporaines – exercice à la fois obscur et démystifiant.
La Guerre selon la Sun Tzu = L’Art du rééquilibrage arbitral
« quand l’ordre est un état des forces à l’équilibre, le désordre est celui qui engendre invariablement les guerres. »
Philosophie : Les règles d’action régissant la pensée chinoise traditionnelle dans sa doctrine de guerre voudrait, selon certains sinologues, qu’elles se matérialisent non pour une ambitieuse expansion territoriale et la domination par l’anéantissement d’un adversaire, mais par l’assujettissement de ce dernier à un ordre supérieur : une action civilisatrice idéologique génératrice d’harmonie. Le maître de guerre est ainsi le parangon d’une action arbitrale par anticipation portée à l’annulation de conflits d’intérêts à l’état embryonnaire (politique et idéologique) ou dans sa capacité à déployer des moyens incapacitants contre un adversaire potentiellement menaçant (technologiquement et militairement).
En cela, si le Sun Tzu est un traité militaire dans ses colonnes apparentes, il est avant tout un traité d’anticipation stratégique et politique. Sa génétique principale est celle du confucianisme en tant que philosophie globale de gouvernance. Il faut savoir que les écrits de l’époque dans leurs restitutions par les philosophes et les stratèges chinois sous forme de livres, traités ou manuels, étaient avant tout portés à la connaissance des Princes, dirigeants ou haut fonctionnaires ‘divins’ des Royaumes bellicistes de l’époque. Souverains ambitieux mais avisés, l’exercice du pouvoir ne pouvait se concevoir de manière pérenne par la seule force brute et l’engagement onéreux d’hommes et de matériels dans des guerres prolongées ; la guerre étant d’une certaine manière perçue comme un aveu d’échec par l’incapacité politique des états à anticiper les menaces et les empêcher. La guerre ne se pense donc pas en termes d’utilisation de la force brute mais bien en termes d’anticipation des conflits bien en amont de leurs survenances. L’art prospectif n’est pas qu’une science divine, il est avant tout celui de l’anticipation par le renseignement…
La notion de guerre dans le management stratégique : les cinq maux
En matière économique, la guerre est systématiquement interprétée dans un contexte de concurrence commerciale : guerres pour exister, se préserver, se développer ou enfin pour dominer.
Nombreux sont en effet, les ouvrages de cuisine managériale offrant des recettes préchauffées pour managers pressés : sortes de menus fast-food facilement assimilables, chic et choc mais par-dessus tout très ‘bankable’. Dans ces ouvrages, le plus souvent, la guerre économique et commerciale est une notion plus fréquemment utilisée pour décrire un état d’esprit plutôt qu’une réalité : guerre des prix par ci, guerre technologique par là, guerre économique pour les uns et guerre d’influence pour les autres. Beaucoup de bruit pour cacher nos misères existentielles et nos lacunes en matière de management stratégique…
Mais qu’en est-il de l’adversité réelle – de cette ‘concurrence’ qui provoque ces guerres économiques ?
Dans le Sun Tzu, entrer en guerre est symptomatique de déséquilibres liés à plusieurs maux d’ordre managériaux ; au nombre de cinq, ces principales infractions au code de la bonne gouvernance étant : l’impréparation par manque d’anticipation, la négligence, l’ignorance, l’aveuglement idéologique et le déni des réalités. Infractions d’ordre cognitif qui provoquent invariablement les désordres et axiomatiquement la défaite d’une entreprise. Car c’est bien l’anticipation sur la concurrence et l’empêchement des conflits d’intérêts à l’état embryonnaire qui prévient le risque de guerre économique.
Il est dit : Anciennement ceux qui étaient expérimentés dans l’art des combats savaient avant tout se rendre invincibles puis, attendaient que l’ennemi devienne vulnérable ; ils ne s’engageaient jamais non plus si l’occasion d’aller dans les guerres qu’ils prévoyaient ne leur était pas favorable et avantageuse. Ils avaient pour principe que l’on ne pouvait être vaincu que par sa propre faute, et qu’on n’était jamais victorieux que par la faute des ennemis, car ils savaient que la force des uns n’est basée que sur la faiblesse des autres.
L’invincibilité dépend de nous ; elle se trouve dans le savoir et la maîtrise de ses propres capacités. C’est pourquoi Sun Tzu précise : Qui connaît son ennemi et se connaît, en cent combats ne sera point défait. Qui ne connaît pas son ennemi mais se connaît lui-même, égalise ses chances de victoires à celle de ses défaites. Qui ne connaît ni son ennemi ni lui-même sera toujours défait.(Sun Tzu – Décryptage – Chapitre III-9)
Dans sa version du Sun Tzu, le Colonel Lucien Nachin paraphrase la maxime d’une manière plus managériale : « Si, en outre, vous savez ce que vous pouvez et ce que vous ne pouvez pas et ce dont sont capables ou non vos subordonnés, si vous livrez cent guerres, cent fois vous serez victorieux. Si vous ne savez que ce que vous pouvez vous-même, mais ignorez ce que peuvent vos subordonnés, une fois vous serez vainqueur et une fois vous serez vaincu. Mais si vous ne vous connaissez ni vous-même, ni vos subordonnés, autant de combats, autant de défaites. »
C’est pourquoi, il est dit que les conditions du succès étant élaborées en amont de chaque bataille : les armées victorieuses gagnent avant d’aller au combat, alors que les armées défaites s’engagent à la guerre avant de gagner. (Sun Tzu – Décryptage – Chapitre I-11)
Le meilleur savoir-faire n’est pas de gagner cent victoires en cent batailles, mais plutôt de vaincre l’ennemi sans croiser le fer : « Sans bataille, diminuer et empêcher l’armée ennemie, voilà l’excellence ! » La vraie guerre économique est donc bien celle que nous provoquons par nos dénis et notre aveuglement des réalités…
A méditer avec philosophie !
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ps : Cet article est dédié à J-A M. et ses équipes pour le travail remarquable de résilience dont le groupe a su faire preuve en transformant la menace pandémique en de nouvelles opportunités économiques. Ils se reconnaîtront dans leurs victoires sur les cinq maux.
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Prochains opus (2 & 3) : Décrypter les sens cachés des notions d’Armée et de Territoire dans le Sun Tzu (Un référentiel idéologique et herméneutique* des concepts cachés essentiels de Gouvernance Stratégique)
Diriger & Gouverner : Entre ‘l’altérité’ et l’Art de la bienveillance
L‘entrepreneur est un être seul. Il ne l’est pas par nature mais il le devient malgré lui. L’isolement procède de son statut d’autorité naturelle sur ses ‘sujets’ salariés ; autorité demandée mais aussi commandée par la gouvernance de son entreprise. De toutes les difficultés, celle qui apparaît le plus fréquemment relève d’une absence ou d’un manque de confiance envers ses collaborateurs.
Cet état de fait provient le plus souvent d’un sentiment contradictoire de la condition humaine opposant le plus souvent le besoins de partager ouvertement ses pensées et le réflexe inné de se préserver pour éviter des dissensions ou survivre.
Reprendre confiance = déléguer = fédérer
Si on ne gère pas ses collaborateurs comme le ferait un général envers ses soldats, il n’empêche que certaines règles humaines protocolaires mais aussi et de nature ‘subtiles’, s’appliquent dans ses relations aux autres.
Le plus souvent liées à la confiance envers autrui, ces règles de gouvernance ne sont que le produit d’une posture de fermeté mêlée de bienveillance. Ici, coexistent dans leurs complémentarités l’inflexibilité d’une doctrine (règlements internes et codes éthiques) et son adaptation aux changements législatifs ; la tenue d’un objectif commercial et sa révision face à des ruptures technologiques ou des manœuvres concurrentielles agressives ; préserver la défense de son territoire tout en déployant ses forces expéditionnaires à la conquête de nouveaux marchés.
Ces changements ou ‘mutations’ économiques procèdent principalement des hommes eux-mêmes dans leur quête de survie et de sécurité économique. Dans l’adversité, la communauté [la cité] devient une deuxième famille véhiculant ses propres valeurs de justice, de droits et de devoirs.
Le monde de l’entreprise est aussi une communauté : une Cité qui doit savoir fédérer ; motiver et protéger, avec ce liant universel et irremplaçable : la confiance.
“La doctrine, l’équité, l’amour pour tous ceux qui sont nos subordonnés et, pour tous les hommes en général, la science des ressources, le courage et la valeur : telles sont les qualités qui doivent caractériser celui qui est revêtu de la dignité de Général.”
Sun Tzu
En vous souhaitant une excellente lecture méditative, je vous propose de nous plonger dans les 30 citations et les commentaires les plus évocateurs du Sun Tzu – l’Art de la guerre – pour les entrepreneurs et les dirigeants.
Un général avisé prend toujours en compte, dans ses supputations, tant les avantages que les inconvénients d’une option. Il voit les profits et peut tenter des entreprises ; il ne néglige pas les risques et évite les désagréments.
[…]N’agissez pas si vous ne voyez pas d’intérêt clair pour le pays. N’utilisez pas vos soldat si vous n’êtes pas sûr du succès. Ne combattez pas si vous n’êtes pas menacé. Un souverain n’ordonne pas à son général de lever une armée sous le coup de la colère; un général n’attaque pas parce qu’on lui a fait affront[…] un royaume détruit ne se relève pas de ses cendres et les morts ne reviennent pas à la vie.
Le plus important, est le peuple. Obtient sa confiance et son soutient et tu obtiendra tout ce que tu voudras.
Mei Yao Ch’en dit : Ce qui dépend de moi, je peux le faire ; ce qui dépend de l’ennemi n’est jamais assuré.
Un chef d’armée qualifié demande la victoire à la situation et non à ses subordonnés.
Lorsque les hommes se rassemblent constamment par petits groupes et se parlent à l’oreille, le général a perdu la confiance de son armée.
Ch’en Hao : “Lorsque les ordres du général ne sont pas stricts et que son comportement manque de dignité, les officiers sont turbulents.
[…] le Duc Li Ching de Wei a dit : “Or, les qualités indispensables à un général sont avant tout la clairvoyance, l’art de faire régner l’harmonie au sein de son armée, une stratégie réfléchie doublée de plans à longue portée, le sens des saisons et la faculté de saisir les facteurs humains. Car un général inapte à évaluer ses possibilités ou à concevoir ce que sont la promptitude et la souplesse avancer, lorsque se présentera l’occasion d’attaquer, d’un pas trébuchant et hésitant, les yeux tournés avec anxiété d’abord à droite, puis à gauche, et il sera incapable de mettre sur pied un plan. S’il est crédule, il se fiera à des rapports indignes de foi, croyant tantôt ceci et tantôt cela. Aussi craintif qu’un renard dans le recul et dans l’avance, il laissera ses rangs s’éparpiller. En quoi cette façon d’agir diffère-t-elle de l’action de conduire des innocents dans l’eau bouillante ou dans le feu ? N’est-ce pas exactement la même chose que de mener des vaches et des moutons en pâture à des loups ou à des tigres ?””
Chang Yu : “Lorsque l’administration et les ordres manquent de fermeté, le moral des hommes est bas et les officiers enragent.”
Non moins remarquables semblent les recommandations d’aimer le soldat, de sentir l’âme des subordonnés, de se préparer à la guerre par l’étude et la réflexion, de connaître l’ennemi aussi bien, sinon mieux que ses propres forces, de ménager les populations vaincues comme de traiter humainement les prisonniers de guerre.
On dénombre cinq traits de caractère qui représentent un danger pour un général : s’il ne craint pas la mort, ils risque d’être tué ; s’il chérit trop la vie, il risque d’être capturé ; coléreux, il réagira aux insultes ; homme d’honneur, il craindra l’opprobre ; compatissant, il sera aisé de le tourmenter.
Un général se doit d’être impavide pour garder ses secrets, rigoureux pour faire observer l’ordre. Il lui incombe d’obstruer les yeux et les oreilles de ses hommes pour les tenir dans l’ignorance. Il modifie ses objectifs, bouleverse ses plans et nul ne le devine. Il déplace ses bivouacs, varie ses itinéraires et déjoue toute prévision.
Triompher au combat et être universellement proclamé “Expert” n’est pas le comble de l’habileté, car soulever un duvet d’automne ne demande pas beaucoup de force ; distinguer le soleil de la lune n’est pas une preuve de clairvoyance ; entendre un coup de tonnerre ne prouve pas qu’on a l’ouïe fine.
Être plusieurs années à observer ses ennemis, ou à faire la guerre, c’est ne point aimer le peuple, c’est être l’ennemi de son pays; toutes les dépenses, toutes les peines, tous les travaux et toutes les fatigues de plusieurs années n’aboutissent le plus souvent, pour les vainqueurs eux-mêmes, qu’à une journée de triomphe et de gloire, celle où ils ont vaincu. N’employer pour vaincre que la voie des sièges et des batailles, c’est ignorer également et les devoirs de souverain et ceux de général; c’est ne pas savoir gouverner; c’est ne pas savoir servir l’État.
Un habile général sait d’avance tout ce qu’il doit faire; tout autre que lui doit l’ignorer absolument. Telle était la pratique de ceux de nos anciens guerriers qui se sont le plus distingués dans l’art sublime du gouvernement.
Un général avisé s’emploie à vivre sur l’ennemi.
Quand le général n’a ni la fermeté ni la rigueur requises, que ses instructions manquent de clarté, il y aura désordre.
En tuer un pour en terrifier un millier.
Le général court cinq dangers: Téméraire, il risque d’être tué. Lâche, il risque d’être capturé. Coléreux, il risque de se laisser emporter. Chatouilleux sur l’honneur, il risque d’être humilié. Compatissant, il risque d’être tourmenté.
Si le général est généreux, mais incapable de diriger, bienveillant, mais incapable de rétablir l’ordre, ses soldats, tels des enfants gâtés, seront inutiles.
Toute campagne guerrière doit être réglée sur le semblant ; feignez le désordre, ne manquez jamais d’offrir un appât à l’ennemi pour le leurrer, simulez l’infériorité pour encourager son arrogance, sachez attiser son courroux pour mieux le plonger dans la confusion : sa convoitise le lancera sur vous pour s’y briser.
On se défend lorsqu’on dispose de moyens suffisants ; on attaque lorsqu’on dispose de moyens plus que suffisants.
Traitez bien les prisonniers, nourrissez-les comme vos propres soldats ; faites en sorte, s’il se peut, qu’ils se trouvent mieux chez vous qu’ils ne le seraient dans leur propre camp, ou dans le sein même de leur patrie. Ne les laissez jamais oisifs, tirez parti de leurs services avec les défiances convenables, et, pour le dire en deux mots, conduisez-vous à leur égard comme s’ils étaient des troupes qui se fussent enrôlées librement sous vos étendards. Voilà ce que j’appelle gagner une bataille et devenir plus fort.
Il faut conduire, en amont du combat, des manœuvres indirectes, dont le but est soit de préparer une situation favorable au combat, soit de vaincre sans même devoir combattre. Dans tous les cas, il ne faut frapper qu’une fois qu’on est sûr de vaincre, d’un seul coup, au point que l’adversaire ne pourra pas se relever.
Sachez le bon que produit la terre et vous profiterez de ses ressources; connaissez les routes et vous prendrez la bonne; par le calcul, sachez divisez exactement pour donner à chacun, en vivres et munitions, sans excès, ni trop peu. La balance vous apprendra à répartir la justice, les récompenses et les punitions. Enfin, rappelez-vous les victoires qui ont été remportées, les circonstances de la lutte et vous saurez ainsi l’usage qu’on en a fait, les avantages qu’elles ont procurés ou les préjudices qu’elles ont causés aux vainqueurs eux-mêmes.
Le premier [danger] est une trop grande ardeur à affronter la mort; ardeur téméraire qu’on honore souvent des beaux noms de courage, d’intrépidité et de valeur, mais qui, au fond, ne mérite guère que celui de lâcheté.
Si un général est pusillanime, il n’aura pas les sentiments d’honneur qui conviennent à une personne de son rang, il manquera du talent essentiel de donner de l’ardeur aux troupes ; il ralentira leur courage dans le temps qu’il faudrait le ranimer ; il ne saura ni les instruire ni les dresser à propos ; il ne croira jamais devoir compter sur les lumières, la valeur et l’habileté des officiers qui lui sont soumis, les officiers eux-mêmes ne sauront à quoi s’en tenir ; il fera faire mille fausses démarches à ses troupes, qu’il voudra disposer tantôt d’une façon et tantôt d’une autre, sans suivre aucun système, sans aucune méthode ; il hésitera sur tout, il ne se décidera sur rien, partout il ne verra que des sujets de crainte ; et alors le désordre, et un désordre général, régnera dans son armée
Un Souverain ne peut pas lever une armée sous le coup de l’exaspération ni un général se battre sous le coup du ressentiment. Car, s’il est possible à un homme irrité de recouvrer la sérénité et à un homme ulcéré de se sentir satisfait de nouveau, un Etat qui a été anéanti ne peut être rétabli, ni les morts rendus à la vie.
Savoir faire sortir le courage et l’intrépidité de la poltronnerie et de la pusillanimité, c’est être héros soi-même, c’est être plus qu’un héros, c’est être au dessus des intrépides.
Lorsque ses troupes sont désordonnées, le général n’a pas de prestige.
N’employer pour vaincre que sièges et batailles, c’est ignorer également les devoirs du Souverain et ceux du général ; c’est ne pas savoir gouverner ; c’est ne pas savoir servir l’État ; c’est ne pas savoir combattre. Aussi, lorsque la guerre est résolue, que les troupes étant formées sont sur le point d’entreprendre, ne dédaignez pas d’employer la ruse.
ce qui est au-dessus du bon est souvent pire que le mauvais.
Avant la vie, il y a le chaos. Un ordre dans le désordre qui dépasse l’entendement humain et déstabilise le cerveau par le vertige abyssal qu’il engendre. Les signaux se brouillent ; s’installent les craintes, puis la perte de repères. Il est temps d’appeler le brainstormer.
Prenons un temps philosophique de nous immerger en terre inconnue
Avant l’ère du Rainmaker
voici le temps du Brainstormer
Le brainstorming : Un branding sur la créativité
Alex Faickney Osborn (1888-1966) est un publicitaire américain fondateur en 1919 avec deux associés de l’agence de publicité BDO. Après une fusion en 1928, la société est rebaptisée BBDO et son fondateur y restera jusqu’à sa retraite en 1960. C’est en 1940 que le groupe conçoit pour la première fois un outil cognitif appelé brainstorming ou ‘remue-méninge’ afin de promouvoir son agence par une communication différenciatrice. Il en révèle les secrets en 1948 dans un ouvrage intitulé « Your creative power : How to use imagination to brighten life, to get ahead. » Porté sur le développement personnel et le développement de soi, l’ouvrage y décrit les méthodes appliquées au brainstorming et la philosophie immanente derrière les techniques de résolution des problèmes.
Développé depuis dans le monde professionnel bien au-delà des sphères publicitaires, il est devenu un outil de management fondamental avant tout lancement de projet et donc d’engagement stratégique. Les problèmes et les blocages trouvent alors dans le brainstorming des solutions variées tant pour faciliter la diversification par l’innovation que pour analyser une ré-orientation d’un modèle business face à de nouveaux enjeux réglementaires, technologiques, sociétaux ou économiques.
Jamais, depuis la deuxième guerre mondiale, un temps ne nous avait donné pour réévaluer nos modèles et nos principes. Jamais le ‘nowhere’ du doute et de l’absence de signaux clairs s’est autant mué en NOW HERE : maintenant et ici.
Une stratégie de l’errance pour solutionner les doutes et les contradictions
Le principe vital : la créativité par le vide cognitif – une philosophie du ‘non-soi’
La méthode est pourtant simple, face à un défi humain, rappeler que la première des techniques pour en solutionner l’issue est de se ‘débloquer’. La méthode procède d’une utilisation différente du cerveau rationnel (hémisphère gauche) en transportant les concepts et les problématiques sur l’hémisphère droit : le cerveau émotionnel et créatif. Sortir d’une culture artificielle vers une culture universelle qui ne procède d’aucune idées préconçues, ni normes, ni influence, ni process ; il s’agit alors de se perdre volontairement dans des hémisphères trop souvent sous-exploités du cerveau, celles de la créativité et du sensible : sortir en quelque sorte d’un raisonnement structuré et limité pour rejoindre une ‘résonance’ créative illimitée.
Problèmes et difficultés trouvent alors des voies nouvelles par un travail de groupe afin que, dans un cadre décomplexé, ils produisent collectivement un maximum d’idées nouvelles sur un thème donné. Quand rien ne va plus, la créativité collective démultiplie les possibles.
Pourtant, L’art du ‘brainstorming’ n’est pas une invention en soi. L’Humanité a largement démontré ses capacités sans limite – voire hors-limite – à résoudre ses défis. De tous temps les peuples les plus avancés ont toujours procédé en amont par l’observation des éléments avant d’en saisir le sens ou le fonctionnement.
Les trois fondamentaux du brainstorming : Quand rien ne va plus…
Il y a deux prérequis majeurs et trois concepts essentiels à tout brainstorming en mode projet face à des contradictions d’objectifs, de services ou de produits afin de décrypter les signaux perturbateurs et les avis contradictoires menant à la confusion.
P1 : Avant d’aborder une session de brainstorming, le plus important peut être de tous les facteurs est celui de passer son ego sous silence : oublier les chapeaux et les titres.
P2 : Rappeler ou Définir les raisons et les enjeux : après avoir redéfini la problématique, en décortiquer les éléments visuellement – par concept et thématique. Cette pratique est appliquée en industrie dans le re-engineering. Le processus consiste à démonter pièce par pièce l’objet ou la machine à analyser pour en comprendre le fonctionnement. Ce deuxième prérequis favorise la créativité en repensant les ‘blocs’ et leur ‘ordre’ : reposer le problème sous des angles inédits afin de créer les conditions de la créativité. Le brainstormer ouvre les possibles en ouvrant le champ des référentiels et des représentations de chacun. L’aléatoire est fondamental, car l’inconscient agi avec la force du visuel et s’exprime souvent en image – non en mots.
Les 3 concepts essentiels : la philosophie ‘Quand rien ne va plus’
Quand rien ne va plus
Va où rien ne t’attend
Se perdre
Errer dans l’inconnu ; vagabonder en périphérie. Derrière chaque problème il y a un ou plusieurs autres nœuds qui n’ont pas été dénoués. Le doigt indicateur ne doit pas cacher la lune, ni l’arbre la forêt. Un train en cache toujours un autre. Repenser une action implique toujours de questionner la motivation initiale : apprendre à se perdre pour mieux se retrouver.
Quand rien ne va plus
Va où le Temps n’est plus rien
Ne pas compter
Ni le temps, ni l’argent ne sont bienvenus à ce stade. Ce sont des perturbateurs endocriniens au plan d’un brainstorming. Les moyens sont ailleurs et ne seront discutés qu’après avoir trouvé la ou les solutions. Quand il y a la foi, il y a la voie.
Quand rien ne va plus
Reviens sur tes plans
Ne pas planifier
Le futur n’est qu’une excroissance du passé – avec ses errements, ses succès ou ses échecs. Mais les leçons doivent être tirés des errements du passé. C’est l’Histoire et l’expérience collective qui fabrique l’avenir. Ce troisième espace est un temps critique où chaque élément est repositionné sur une nouvelle cartographie conceptuelle.
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Après le ‘storm’, le temps de la synthèse et le retour au concret – L’inévitable SWOT : la matrice des forces et des faiblesses
C’est enfin l’heure d’une première synthèse. Outre l’utilisation d’une matrice SWOT, cette étape de synthèse oblige chaque concept à être évalué sur des bases empiriques et factuelles de force, de faiblesse et d’importance. Il en résulte la rédaction d’une fiche de synthèse – sorte de lettre de ‘motivation’ – suivie d’un plan d’action. Le SWOT sera évolutif dans le temps car les notions d’urgence et de priorité seront elles aussi mises à l’épreuve ; mais cette fois-ci en comité stratégique.
En conclusion
Le processus est itératif et continu, il ne doit jamais cesser. L’approche du brainstorming est une manière collective de nous rappeler que la vie n’est pas un long fleuve tranquille mais que cela ne nous empêche pas d’y naviguer en sécurité avec des moyens adaptés. La tempête comme les crises emmène son lot de risques et d’opportunités. C’est peut-être en cela, que le temps est venu de repenser le ‘nowhere’ en now here : ici et maintenant !
Si l’intelligence stratégique est assimilée à la capacité d’anticiper le pire et porte dans ses gènes l’art de prévoir, elle se différencie du simple marketing par son application opérante en tant que science de la gestion des risques. Cette génétique managériale, pourtant cruciale dans la bonne gestion d’une entreprise et sa pérennisation dans le temps ne vient ni des esprits ni des dieux car, elle ne doit jamais être tirée d’analogies avec le passé ni le fruit de conjectures ou de supputations conjoncturelles.
Pourtant, si beaucoup d’entreprises ne pratiquent pas ou trop peu l’analyse stratégique dans leurs conquêtes économiques et leur gestion des risques, elles ignorent encore ce que fut et ce que doit être la base de toute création, diversification ou partenariats commerciaux : le marketing stratégique. Simple méprise sémantique ou réinterprétation culturelle volontaire ?
En voici quelques indices.
De la difficulté de penser la stratégie pour les dirigeants : quelques indices managériaux
La majorité de nos entreprises n’intègrent pas ou difficilement les notions et les bases structurelles d’une architecture stratégique ; soit par défaut d’accompagnement dans leur croissance, soit – et c’est très souvent le cas – par ignorance des fondamentaux invisibles – l’ossature en quelque sorte – d’une solide infrastructure défensive. Préalable à tout engagement économique, la capacité première de préservation et de repli en cas d’imprévus ; et la majorité de ces imprévus sont à 99% du ressort de l’ordre humain.
Diriger est avant tout une série de qualités qui précèdent celles de la fonction. Si la plupart des managers le deviennent avec le temps par l’expérience au sein d’un secteur d’activité particulier, beaucoup transportent leur savoir-faire au gré des opportunités économiques et naviguent avec un bagage et des méthodes emprunts de secteurs aux enjeux stratégiques très différents. Dans cet article, nous parlerons essentiellement de secteurs et d’entreprises soumis à des contraintes technologiques et concurrentielles fortes ; en d’autres termes, de sociétés dites ‘sensibles’.
Manager en ‘stratégie’ : Identifier avant tout ses faiblesses… Vos premières menaces.
Il est reconnu par beaucoup que la pensée ‘stratégique’ n’est pas suffisamment enseignée dans nos écoles ou nos formations professionnelles continues. La notion reste abstraite, voire secondaire dans les pratiques managériales de la plupart de nos entreprises. On lui préférera des méthodes intuitives basées sur des analyses lacunaires ou des arrangements de salon en comité de direction réduit, tant par ses privilèges que pour l’intérêt prioritaire de ses actionnaires.
En instituant une infrastructure de ce type, on dilue le cœur même de l’entreprise et son efficacité pour la conduire invariablement à perdre sa raison d’être. Cet état de fait – d’ordre humain et organisationnel – est l’une des principales causes des échecs économiques et des dissolutions qui s’ensuivent.
Si les objectifs sont fondamentaux, on ne peut précisément les identifier ni les atteindre si les moyens et les capacités cognitives et techniques n’ont pas été définis. Étrangement, la plupart des traités de stratégie d’entreprise ‘modernes’ omettent l’un des aspects les plus criants des échecs économiques : les qualités et les capacités humaines des entrepreneurs à s’engager personnellement en fonction de l’ambition du projet à atteindre.
Marketing & Stratégie : Une redéfinition culturelle
Du grec stratos – Στρατηγός ou στραταγός : ‘armée’ et agein : ‘conduire’, un stratège est avant toute fonction militaire de Chef d’armée, un membre du pouvoir exécutif d’une cité grecque. Dans le monde hellénistique et l’Empire Byzantin, le terme a également été utilisé pour décrire un gouverneur militaire. La ‘stratégie’ est ainsi historiquement avant tout une fonction martiale compétente en matière de coordination de forces impliquées dans un ‘conflit’ et en vue de forcer une victoire par la force brute. Voilà pour les militaires.
En matière économique, elle se définit par des actions nécessaires à optimiser la compétitivité de l’entreprise et à lui permettre d’exploiter durablement un marché de manière rentable. Dans les faits, ces deux aspects – militaires et économiques – se matérialisent par une planification ‘stratégique’ rationnelle adaptée à l’entreprise. La formulation moderne encore en vogue chez certains procèdent des travaux du Boston Consulting Group à partir des années cinquante. La plupart des pays européens tarderont à intégrer les notions pragmatiques et les méthodes proposées par les modèles et les process étasuniens – trop ‘froids’ dans leurs applications méthodiques – dont la culture des affaires tranche sensiblement avec une vision plus latine et humaniste de nos ‘vieilles’ civilisations.
USA, 1946 : Comment ‘moderniser’ le modèle économique d’avant-guerre ?
Outre l’appel des affaires et la gestation d’une future société exclusivement basée sur sa capacité de consommation, la reconversion de l’incroyable machine militaro-industrielle américaine vers des applications civiles justifiaient quelques sérieuses études de marché…
L’application de la science du ‘marketing’ prenait alors tout son sens dans la mesure ou celle-ci répondait parfaitement à trois impératifs de conquête : identifier les nouveaux besoins, connaître et comprendre la concurrence et protéger ses conquêtes commerciales. Ces principes de bon sens sont immémoriaux, intemporels et procèdent de notre condition humaine principale : la survie. Le marketing se résume par la définition la plus universelle suivante : « un ensemble de techniques qui a pour objet la stratégie commerciale et notamment les études de marché. »
Il n’est pas simplement question à cette époque de développer les bases d’une nouvelle théorie économique qui consisterait à imposer le dogme du ‘grandir ou périr’, mais bien de comprendre le marché ciblé en s’assurant de ses besoins et ses capacités à les assouvir. Il s’agit donc moins ici de saturer aveuglément les marchés de biens de toutes sortes mais bien d‘identifier les besoins exploitables – ou les ‘espaces vides’ – pour conquérir efficacement les marchés les plus captifs, quitte à réadapter ses outils de production et ses services.
Années 70, l’avènement publicitaire : une lente digression du stratégique en affaire de ‘communicants’.
Le marketing est mort ! Vive la communication ! – Pourtant, au cours des années 70 pour des raisons liées entre autres à une rupture générationnelle, la définition initiale se trouva amputée de sa doctrine la plus élémentaire : le renseignement économique, pour devenir, selon l’American Marketing Association : « une activité, un ensemble d’institutions et de processus de création, de communication, de diffusion et d’échange d’offres qui ont de la valeur pour les clients, les partenaires et la société en général. »
Le ver est déjà dans le fruit… Alors que le stratégique disparaît dans les limbes de la deuxième guerre mondiale, le ‘marketing‘ fait à son tour les frais de cette même incompréhension culturelle et sera retranscrit dans ses fondamentaux pour être relégué en un tour de passe-passe sémantique à une simple activité de ‘communication’… une fatale erreur sémantique qui a conduit nombre de sociétés européennes à se priver d’une cellule d’informations qualifiées de leurs propres marchés ; car, le marketing dans ses fondamentaux historiques, est la colonne vertébrale du renseignement économique d’une entreprise… Incompréhension sémantique tardivement retranscrite en intelligence économique ou ‘stratégique’ : le même marketing stratégique d’avant avec une extension d‘activité aux méthodes plus offensives. Les retards linguistiques des uns et l’anglophobie génétique des autres n’y seraient apparemment pour rien… Le marketing stratégique n’est plus, vive la com’ !
Le creuset d’incompréhension n’a depuis cessé de s’élargir pour fragiliser encore plus nos industries et voir nos meilleurs savoir-faire se volatiliser dans les nombreux tourbillons de la mondialisation ; mondialisation qui, rappelons-le est une autre forme de guerre : économique celle-là. Ces 40 dernières années ont donc vu fleurir une nouvelle génération de managers et ‘d’experts’ marketing plus souvent portés par la communication du contenant que la composition du contenu…
« La stratégie, c’est pour la guerre ; la ‘com’ c’est pour les affaires… »
Déficience stratégique et Déni marketing : un cocktail explosif
L’expansion et l’accessibilité des moyens de communications virtuels par le plus grand nombre jouent en la faveur de communicants. Les aspects visuels et esthétiques que sont le design et la communication ont progressivement phagocyté les plus gros budgets de fonctionnement des entreprises au détriment de leur surveillance des marchés.
Pour les entreprises les plus importantes, ces choix esthétiques plutôt que pratiques n’ont pas été immédiatement perçus comme des causes d’échecs. Les coupables par contre, sont désignés d’avance : le manque de budget publicitaire couplé à des ‘errements’ de choix dans le positionnement auprès de supports/relais médias ; mais jamais à l’impréparation stratégique…
Ainsi, il n’en va que trop rarement des véritables raisons liées à une mauvaise segmentation de marché ; du manque d’anticipation de la survenance d’une crise politique ou économique ; d’un affaiblissement du pouvoir d’achat ; d’une concurrence mieux implantée (réseaux de distribution ou référencement internet) et plus réactive ; de changements réglementaires conséquents ; de ruptures technologiques prévisibles… La plupart du temps, des signaux pourtant ‘forts’, quand on veut les voir !
Si chaque année les meilleurs ‘flops marketing’ s’alignent avec autant d’entrain sur les blogs d’experts de la chose ‘mercatique’, les raisons ‘techniques’ invoquées ne doivent pas occulter le manque de pragmatisme et les déficiences constatées dans la compréhension du terrain à occuper. Il est vrai que la digitalisation de nos moyens de communication a certes, porté un coup sérieux au marketing dit ‘traditionnel’ – plus ‘grégaire’ et moins sexy -, mais il n’empêche que le bon sens en matière d’affaires – par la pratique (à temps plein) de veilles et d’analyses -, ne peut que mieux renforcer le poids d’influence et la pérennité d’un acteur économique sur son terrain de prédilection.
Manager en ‘stratégie’ : redéfinir son écosystème marketing
Le macro-environnement marketing d’une entreprise consiste en une variété de facteurs externes qui se manifestent sur une grande échelle (ou macro). Une méthode courante d’évaluation du ‘macro-environnement’ d’une entreprise consiste à effectuer une analyse ‘PESTEL’. Les analyses de marché macro-économiques comprennent un ensemble de points vitaux que sont les aspects politiques, économiques, sociaux, technologiques, juridiques (réglementaires) et écologiques. Dans le cadre d’une analyse de marché, une entreprise analysera donc : les questions de politiques nationales, de réglementation, de culture et le climat des affaires, les tendances économiques et les évolutions comportementales et sociétales. Viendront ensuite l’adaptation des processus commerciaux en interne puis en dernier ressort, la politique de communication [d’influence] la mieux adaptée.
Dans le cadre des entreprises et des institutions financières, l’analyse ‘macro’ porte exclusivement sur l’environnement des risques, leurs natures, leurs probabilités et l’analyse des impacts réels et sérieux dans le cas de leurs survenances. Comprendre son écosystème devient ainsi une subtile combinaison méthodique afin d’identifier les nouvelles opportunités mais aussi les nouveaux risques inhérents.
En cela le Sun Tzu nous rappelle :
« Une réalisation ne dépasse celle du commun que par la capacité d’anticipation, de prévision. Le recueil d’informations préalables ou prévisions n’est ni le fruit de quelconques conjectures divinatoires ni celui de prédictions tirées d’analogies trompeuses de précédents historiques. La capacité de prévision ne provient uniquement que des hommes renseignés connaissant la situation de l’adversaire qui, par leurs rapports fidèles vous informent des dispositions de celui-ci. »
En cette période inédite, il est capital de réapprendre nos bases perdues : Celles qui nous enseignent à écouter le marché pour être mieux entendu. Il est tout aussi capital pour nos entreprises de réviser certains acquis trompeurs.
En conclusion :
« Un grand général doit savoir l’art des changements. S’il s’en tient à une connaissance vague de certains principes ; à une application routinière des règles de l’art et une certaine connaissance de la topographie ; si ses méthodes de commandement sont dépourvues de souplesse, s’il examine les situations conformément à quelques schémas, s’il prend ses résolutions d’une manière mécanique, il ne mérite pas de commander. »
« Un stratège doit connaître parfaitement le terrain et sa topographie avant d’y conduire son armée ; afin d’en tirer parti au mieux il recourt aux services de guides locaux et d’éclaireurs. Qui néglige un seul de ces points, n’est pas digne de conduire une armée. »
Étrange rentrée que celle que nous vivons depuis quelques jours… Un peu comme un atelier de formation immersive de ‘mise en situation’ qui devrait être ludique et créatif et se réduit, une fois encore… à un mauvais moment à ‘passer’. Une sorte de drôle de guerre en quelque sorte.
Comme en septembre 1939, si Roland Dorgelès ou Churchill étaient encore parmi nous, ils auraient pu décrire cette rentrée en ‘drôle de guerre’ pour le premier et en Phoney September 2020 pour le second alors que les germanophones l’avaient très ironiquement appelée Sitzkrieg : la guerre assise. Paradigme linguistique ? Les uns debout et passifs, les autres assis mais actifs.
Un ‘drôle’ de 3 septembre 1939 (Roland Dorgelès)
La « drôle de guerre » est cette étrange période du début de la Seconde Guerre mondiale qui se situe entre la déclaration de guerre des Alliés à l’Allemagne nazie le 3 septembre 1939 et l’offensive allemande du 10 mai 1940 sur le théâtre européen du conflit. Pendant huit mois et sept jours, rien ne semble se passer sinon une vaine offensive française aussitôt suivie d’un prompt repli et quelques escarmouches de faible intensité… Puis plus rien sur le front de l’ouest. Un long silence avant l’orage et la débâcle.
Pourtant il y a deux versions à cette ‘drôle’ de guerre : l’une s’écrit encore aujourd’hui avec les sombres tonalités de ce qui fut l’inéluctable drame d’une impréparation, alors que l’autre – dans un style plus gothique, s’écrit comme une inéluctable victoire de la préparation.
La drôle de leçon pour nos économies ?
L’inéluctable est toujours dans l’impréparation.
Une armée peut connaître six infortunes : la fuite, l’insubordination, l’enlisement, l’effondrement, la confusion et la déroute, mais aucun de ces désastres ne peut être attribué à des causes naturelles ; sinon aux seules erreurs de commandement. (Sun Tzu – Chapitre X)
En matière de gouvernance, il est aussi dit qu’un ‘commandant malheureux est toujours un commandant coupable’. En période d’incertitude et de crise, voici les cinq défauts managériaux les plus courants que l’Histoire n’a pas finie de nous rappeler.
Ces cinq défauts comportementaux sont en synthèse les principales clefs pédagogiques des formations actuelles sous l’appellation de ‘leadership’. Ces traits psychologiques, sous une forme ou sous une autre, sont pourtant courants mais leurs conséquences restent préjudiciables au sein d’un commandement ou d’une direction. L’Histoire le démontre encore aujourd’hui.
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Il est écrit :
Les cinq plus grands défauts d’un commandant sont :
– Une témérité exagérée : le premier est une trop grande ardeur à affronter la mort ; ardeur téméraire qu’on honore souvent des beaux noms de courage, d’intrépidité et de valeur procède le plus souvent d’un manque de discernement et d’un instinct suicidaire.
– Un amour excessif pour la vie : on se croit nécessaire à l’armée entière ; on rechigne à s’exposer ; on n’oserait pour cette raison se pourvoir de vivres chez l’ennemi ; tout fait ombrage, tout fait peur ; on est toujours en suspens, on ne se détermine à rien, on attend une occasion plus favorable, on perd celle qui se présente, on ne fait aucun mouvement ; mais l’ennemi, qui est toujours attentif, profite de tout, et fait bientôt perdre toute espérance à un général ainsi prudent. Il l’enveloppera, il lui coupera les vivres et le fera périr par le trop grand amour qu’il avait de conserver sa vie.
– Emportement facile et agir sous la colère : le troisième est une colère précipitée. Un général qui ne sait pas se modérer, qui n’est pas maître de lui-même, et qui se laisse aller aux premiers mouvements d’indignation ou de colère, ne saurait manquer d’être la dupe des ennemis. Ils le provoqueront et lui tendront mille pièges que sa fureur empêchera de reconnaître et dans lesquels il tombera infailliblement.
– Orgueil et sens de l’honneur déplacé : un sens de l’honneur qui frise la susceptibilité est facile à provoquer. Un habile stratège ne doit pas se piquer mal à propos, ni hors de raison à la calomnie facile. À vouloir réparer un honneur légèrement blessé, on en perd quelquefois toutes ses ressources. S’il croit que son honneur est blessé, et qu’il veuille le réparer, que ce soit en suivant les règles de la sagesse, et non pas les caprices d’une mauvaise honte.
– Compatissant à outrance : ce cinquième point concerne une trop grande complaisance ou une compassion trop tendre pour ses soldats. Un chef qui n’ose punir, qui ferme les yeux sur le désordre, qui craint que les siens ne soient toujours accablés sous le poids du travail, et qui n’oserait pour cette raison leur en imposer, est un chef propre à tout perdre. Il faut toujours avoir quelque occupation à donner et faire en sorte qu’ils ne soient jamais oisifs. Savoir punir avec sévérité, mais sans trop de rigueur en procurant des peines et du travail, mais jusqu’à un certain point.
En conclusion, un général doit se prémunir contre ces défauts. Sans trop chercher à vivre ou à mourir, il doit se conduire avec valeur et avec prudence, suivant que les circonstances l’exigent.
En matière de gouvernance, ces cinq derniers traits de caractère peuvent entraîner la perdition d’une armée, la mort de son chef et l’anéantissement d’un état.
Sun Tzu – Chapitre VIII
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Une drôle de synthèse
La témérité exagérée engage à une surexposition aux risques ; un amour excessif pour la vie engage à la lâcheté ; colérique, on agit dans la précipitation de manière inappropriée ; orgueilleux, on craindra les provocations et l’opprobre ; exagérément complaisant, on en perd la discipline dont le ressort est la crainte.
Cette rentrée en forme de ‘révision des classiques managériaux’ n’épargnera pas les impréparés. Jamais une ère n’avait autant touché les fondamentaux de nos sociétés – sinon celle des précédentes guerres : quand ceux des mieux préparés n’étaient pas debout, mais bien éclairés et déterminés dans leur assise.
