Les meilleures qualités d’un fondateur d’entreprise sont l’adaptabilité et la rigueur. Elena Debbaut

Quelles sont les qualités recherchées par un fond d’investissement pour un fondateur d’entreprise ?

Pendant ma carrière de presque 3 décennies, il m’est arrivé assez souvent de rencontrer des entrepreneurs et fondateurs de start-up.

Ils sont tous très enthousiastes par rapport à leur nouvelle idée d’un produit ou service innovant, qui, il va de soi, va révolutionner, disrupter, et changer les règles du jeu et même le jeu lui-même, tant qu’on y est.

Toutes ces démarches sont faites avec l’espoir de convaincre sur sa capacité à accomplir quelque chose de vraiment important et rester dans l’histoire des 20 prochaines années (au minimum) tout en faisant la une des divers médias (chaque jour, si possible).

Ça … c’est le discours usuel.

En pratique, la réalité est un peu différente.

Conseil entreprise - Elena Debbaut - redressement de projet et entreprises en difficulté

Avant toute chose, les fondateurs d’une entreprise cherchent à appâter les investisseurs.

Il s’agit d’une démarche justifiée quand l’idée a été validée avec un esprit critique par rapport au potentiel et quand son développement serait ralenti par manque de ressources pour l’implémentation, surtout pendant les premiers stades du développement de l’entreprise.

Il y a également des secteurs spécifiques où les fonds de départ sont indispensables pour venir avec un concept qui dépasse le stade d’idée.

Après l’excitation initiale, c’est surtout sur le point financier que les choses se compliquent.

La raison est simple: les investisseurs, peu importe le domaine, cherchent à rapidement trier toute cette masse de personnes inexpérimentées et totalement déconnectées de la réalité du terrain. Ce triage est rapide.

Les fonds sont importants pour le début et le développement d’une entreprise, mais ce qui compte plus que l’idée c’est la capacité opérationnelle d’implémenter cette idée avec l’argent des autres personnes.

Un investisseur souhaite avoir un retour sur son investissement (en temps ou argent).

C’est aussi simple que cela.

Juste pour mettre cette notion en perspective: cet objectif de retour sur investissement est identique pas seulement pour les organisations à but commercial, mais aussi pour celles actives dans le secteur non-profit, et même pour les particuliers dans la vie de tous les jours.

Un investisseur avisé possède la capacité d’identifier très rapidement le potentiel d’une nouvelle idée. Ce n’est pas pour rien que les personnes et les sociétés de capital-risque sont perçues comme étant “froides” car ayant un fort esprit des chiffres, en plus d’un esprit critique assez bien prononcé.

Mais ce n’est pas seulement les chiffres qui sont analysés pendant une demande de financement. C’est aussi les qualités humaines et organisationnelles qui sont évaluées.

Cependant, il faudra retenir que le but principal d’un investisseur n’est pas de changer les comportements des fondateurs et encore moins de les pouponner – pour cela il existe divers services de soutien de start-up et mentoring individuel.

Le but de cet article n’est pas non plus d’apprendre comment obtenir ces investissements, mais quel est le mécanisme d’évaluation qui s’applique à un grand nombre de fonds et fournisseurs en capital-risque. En effet, les critères d’évaluation peuvent varier de manière significative, selon le secteur et les spécialisations qui sont recherchées.

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Mais que faut-il avoir comme capacité essentielle, afin de convaincre les investisseurs à signer le chèque si attendu ?

Il s’agit d’une question qui revient régulièrement.

Est-ce le charisme des grands chefs d’entreprise, aujourd’hui très médiatisés ? Est-ce la capacité de croire dans son idée ? Est-ce le succès du passé ? Est-ce la formation ?

Ou l’intelligence ? Ou la capacité de constituer une équipe ? Ou la capacité de diriger et inspirer une vision ? Ou l’expérience passée d’une excellence opérationnelle pour bien mener à terme son projet ? Ou la capacité d’entrer en détail tout en gardant une vision d’ensemble ?

Est-ce tout simplement le potentiel de l’idée, la grandeur du marché et l’intérêt des clients ?

Quelques investisseurs et fonds spécialisés ont des critères précis avant de s’engager d’un point de vue financier et selon le cas, opérationnel. Cela peut être un domaine spécifique comme la technologie, ou la durabilité et l’écologie, ou tout un secteur particulier comme celui des services financiers ou pharmaceutique.

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Peu importe le domaine ou le secteur, tous les investisseurs et les sociétés de capital évaluent tout d’abord le potentiel du fondateur ou de l’équipe initiale (si plusieurs cofondateurs).

Chaque fond de capital a des mécanismes permettant l’identification du profil-type du fondateur qui a le plus de chances de réussite selon la spécialisation recherchée dans le portfolio d’investissement.

Je ne suis pas un investisseur direct, mais grâce à mon expérience opérationnelle j’interviens quelquefois dans les derniers stades d’évaluation finale, surtout en cas de doute sur la capacité du futur fondateur. Pour ma part, j’ai une méthode qui a fait ses preuves dans la durée, car fondée sur une approche holistique et culturellement adaptée selon le but recherché et le domaine d’activité.

Par exemple, dans les domaines fortement compétitifs comme la technologie c’est un autre type de fondateur qui est recherché que celui perçu comme idéal pour le secteur de santé.

L’intuition joue aussi un rôle important, car ce n’est pas tout qui peut être mesurable de manière concrète.

En règle générale, voici les questions les plus habituelles.

Dans quelle mesure cette équipe initiale pourra tenir sa parole et explorer toute nouvelle voie possible ? Est-ce que cette personne ou équipe possède la crédibilité nécessaire auprès des clients et employés ?

Est-ce qu’il y a déjà une expérience opérationnelle sur le terrain ? Est-ce que les tendances dans la stratégie, la technologie, les opérations, le marketing et les ventes sont suivies à la lettre ou ces tendances sont plutôt adaptées selon la réalité du terrain ?

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Outre l’analyse financière du marché et du potentiel, c’est l’ensemble des éléments ci-avant qui jouent un rôle supplémentaire par rapport à la capacité principale d’adaptabilité et rigueur. L’accent est souvent mis sur ces aspects, tout simplement parce qu’ils sont perçus comme une sorte de “garantie morale“.

En même temps, ces qualités sont inutiles si les autres aptitudes et le potentiel du marché font défaut. C’est pour cette raison que cet ensemble est complexe et peut sembler incompréhensible aux fondateurs qui ne comprennent pas les raisons derrière un refus.

Pourquoi la capacité d’adaptabilité et rigueur est une qualité indispensable ?

Ces deux notions vont souvent ensemble parce que l’adaptation à elle seule, ne sert pas à grand-chose sans la rigueur.

L’adaptation permet de correctement réagir dans une situation de changement. De nos jours, la question ne se pose plus s’il y aura un changement, mais comment gérer la situation quand ce changement arrivera. Ce changement peut être déclenché par une nouvelle technologie, les changements du marché, voir même un événement imprédictible. Voici pourquoi l’adaptabilité est importante.

En même temps, trop d’adaptabilité est une approche inadéquate aux réalités du terrain, car elle empêche de maintenir les engagements déjà pris et apporte un chaos inutile avec des changements incessants de la stratégie et des opérations courantes. Une flexibilité entre certaines limites déjà définies auparavant est saine, mais trop de changements juste pour changer, c’est néfaste pour l’existence même d’une entreprise.

C’est donc la rigueur qui permet de poursuivre les divers objectifs et stratégies. Si la capacité de les faire exécuter ou les implémenter sur le terrain manque cruellement, alors il est inutile d’avoir plein d’idées. Cette rigueur peut être mesurée par des indicateurs de performance. La même rigueur permet d’améliorer les processus afin d’atteindre un bon niveau d’excellence opérationnelle, pour donner un autre exemple.

Cette capacité d’adaptabilité et rigueur est indispensable pas seulement aux fondateurs d’entreprise mais aussi à un manager ou un directeur de département, voir même à des employés dans les fonctions de support administratif.

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En effet, le monde d’aujourd’hui est en constante évolution et changement.

Qui aurait pensé en 2008 que les médias sociaux allaient prendre tellement d’importance ? Qui aurait pensé que des nouveaux produits et services peuvent être lancés avec des barrières d’entrée si basses ? Qui aurait anticipé le monde globalisé d’aujourd’hui dans lequel une offre compétitive et rapidement disponible se trouve à moins de 3 clics ? Qui aurait pu deviner l’essor actuel des nouvelles formes de travail à distance ?

Je pense que c’est très important d’avoir cette capacité d’adaptabilité et rigueur.

Cette capacité rajoute un bon sens solide par rapport aux incantations presque religieuses d’aller vite et “casser des choses” avec une attitude chaotique, sous le prétexte d’une “disruption de rupture” et “innovation mythique en style unicorne” .

 

L'innovation est plus qu'une brillante idée - Elena Debbaut
Lire l’article: Quelques fausses idées sur l’innovation.

En même temps, les innovations de qualité et qui sont bien conçues poussent à une adaptation constante. Aujourd’hui, cette adaptation est un processus rapide. Il y a ainsi des nouvelles technologies et des nouvelles manières de faire les choses, pour illustrer le côté pratique du besoin d’adaptation.

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Comment développer cette capacité d’adaptabilité et rigueur ?

Il n’y a pas de recette magique à appliquer du jour au lendemain, mais quelques stratagèmes efficaces permettent d’améliorer rapidement cette capacité.

La première serait d’imaginer ce qui peut arriver dans le pire des cas. Pas seulement cet exercice pratique est utile dans la gestion d’une crise, mais aussi pour décider sur l’implémentation d’un processus permettant d’anticiper et contenir les éventuels effets négatifs. D’ailleurs, l’implémentation d’un processus fiable est indispensable à toute organisation qui souhaite être suffisamment viable sur le moyen et le long terme.

 

Voici pourquoi une entreprise a besoin de processus fiables - Elena Debbaut
Lire l’article: Voici pourquoi une entreprise a besoin de processus fiables.

 

Une autre stratagème consiste à apprendre de ses leçons.

Cette manière de faire est très utilisée dans la gestion de projet, par exemple. Elle fait d’ailleurs partie des diverses méthodologies comme le PMP ou Prince2. Pendant que j’ai passé les divers examens pour obtenir ces certifications moi-même, j’ai été étonnée que nombreuses personnes échouent à obtenir des points suffisants sur ce module et pendant l’examen d’évaluation.

Le motif était simple: ces personnes ne comprenaient pas la logique derrière cet apprentissage, alors que le projet était déjà livré. Cette étape importante était perçue comme une “perte de temps et ressources” au détriment d’un tout nouveau projet.

Pour ma part, je suis convaincue que cet apprentissage est essentiel, car cela permet ensuite d’adapter toute nouvelle tendance ou idée. Nombreux peuvent penser qu’il s’agit d’expérience, mais en fait c’est de l’adaptabilité. Une personne de niveau junior peut ainsi, sans avoir beaucoup d’expérience, posséder la capacité d’apprendre suite aux diverses situations qui sont rencontrées sur le terrain.

L’expérience permet de rapidement venir avec une solution car dans nombreux cas c’est quelque chose de “déjà vu“, pendant que l’adaptabilité permet d’avoir aussi une solution rapide, mais sur la base de situations différentes.

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Au final, la rigueur permet de poursuivre les objectifs professionnels et personnels mais dans un cadre opérationnel bien établi.

Par exemple, les fondateurs ont souvent cette fausse idée de sous-estimer les besoins des divers collaborateurs dans le cadre d’une entreprise qui ne sera pas la leurs.

Il y a donc une sorte de dissonance par rapport aux ambitions d’un fondateur et celle des employés qui ont d’autres objectifs. Un fondateur est capable de travailler jusqu’à l’épuisement pendant 12 à 18 heures chaque jour et tester des nouvelles idées, pendant qu’un employé se trouve dans un autre type de relation avec l’entreprise.

La capacité d’un fondateur qui arrive, par la rigueur, à rapidement “mettre de l’ordre” dans le chaos d’une start-up permet aussi de trouver les bons collaborateurs qui vont s’intégrer naturellement et aider les objectifs du fondateur. Un employé n’apprécie pas toujours le chaos d’une start-up.

Dans ce cas, ce n’est pas dans une optique d’exploitation du plus faible, du plus jeune, ou du plus naïf qui prime pour l’entreprise qui souhaite rester viable sur le moyen et le long terme. Le but d’une entreprise n’est pas d’épuiser les équipes opérationnelles qui participent depuis le démarrage.

Grâce à la rigueur, le fondateur d’une entreprise peut implémenter un processus permettant une exploitation efficace des ressources existantes, mais avec un gain réciproque pour toutes les parties impliquées. C’est d’ailleurs un des nombreux facteurs de réussite pour une entreprise et cela peu importe le domaine d’activité.

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Une personnalité avec un grand égo ne possède pas cette rigueur et capacité d’adaptation. Il en va de même pour les individus qui manquent d’éthique ou sont trop opportunistes.

Certes, une entreprise doit vendre ses produits ou services et aussi trouver des nouvelles débouchées, sous peine de vite fermer en absence de clients. Malgré cela, une personnalité charmante et humble peut en même temps être éthique. Cela permet de garder les bonnes relations avec ses prospects et clients, même si ce n’est pas (encore) le bon moment.

Les fondateurs qui ont le plus de chances de réussite avec leur entreprise conçoivent cette rigueur des opérations comme un élément indispensable à la bonne marche des affaires.

Loin d’être un frein, cette rigueur permet de correctement analyser et organiser toute nouvelle opportunité. C’est cette capacité qui permet, entre autres, d’implémenter un bon processus d’innovation.

 

L'innovation est avant tout un processus. Elena Debbaut - conseil entreprise et restructuration projets en difficulté
Lire l’article: Le pire ennemi de l’innovation est … l’envie d’innover à tout prix.

 

Un bon tempérament comme fondateur permet d’être constamment à l’affût des nouvelles possibilités tout en gardant une excellence opérationnelle.

Il s’agit ici du fameux concept gérer l’entreprise et la faire évoluer en même temps ( “run the business” – “change the business” ).

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Chaque fondateur d’entreprise a la possibilité de développer cette capacité d’adaptabilité et rigueur, de la même manière qu’un athlète se prépare constamment pour réussir ses compétitions. Une fois cette capacité acquise et développée, pas seulement l’entreprise a plus de chances de succès, mais aussi elle augmente les possibilités de financement externes.

Avec le temps, un fondateur d’entreprise saura évoluer avec son entreprise, tout en préservant des bases saines autant sur le plan personnel que professionnel. Quand les crises arrivent dans le cadre d’une entreprise dirigée par un tel fondateur, alors les risques de perdre les deux sont réduits.

Depuis le début de mes activités professionnelles, j’ai eu la conviction que l’avenir d’une entreprise saine passe par sa capacité de s’adapter aux divers changements tout en gardant aussi son excellence opérationnelle, la compétitivité et la capacité d’innovation. En effet, les perturbations n’ont pas leur place dans la gestion des opérations courantes, mais la rigueur retrouve tout son sens.

Finalement, trouver l’entrepreneur convenable, c’est toute une affaire.

 

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Voici pourquoi une entreprise a besoin de processus fiables

Comme propriétaire d’une entreprise ou comme cadre dirigeant, vous devez vous assurer que vos collaborateurs et équipes planifient, exécutent, organisent et contrôlent leur travail.

Voici pourquoi la création, l’implémentation et l’ajustement d’un ou plusieurs processus est une des responsabilités les plus grandes.

Les processus et l’excellence opérationnelle

Les processus assurent une cohérence et fiabilité opérationnelle par rapport au respect de la stratégie d’entreprise. C’est par un processus que l’exécution de la stratégie d’entreprise peut être faite de manière plus cohérente et plus fiable que celle de la concurrence. Cela permet également d’avoir un contrôle plus poussé sur les coûts (embauche, budget, délivrables) et aussi sur les délais.

En pratique, les entreprises souffrent principalement soit d’un trop grand nombre de processus qui souvent se superposent, soit d’une absence totale, soit d’un processus chaotique et mal respecté.

Cet article passera très brièvement en revue les avantages d’un processus et présentera ensuite un cadre général et simplifié permettant d’établir les bonnes bases.

Cet article n’a pas la prétention de couvrir tous les aspects opérationnels liés à la création ou la gestion des processus — seule une analyse adaptée à son secteur d’activité et zone géographique peut permettre d’avoir un meilleur aperçu de la situation.

Cet article n’a pas non plus la prétention d’être exhaustif — mais l’approche entrepreneuriale et pratique basée sur le retour des investissements dans une entreprise sera prépondérante.

La nécessité d’un processus

Avant même de prendre un mandat de restructuration opérationnelle et le redressement d’une entreprise ou projet en difficulté, je pose souvent une question qui dérange:

« Quel est le principal processus opérationnel déjà en place et pourquoi pensez-vous qu’il ne fonctionne pas correctement dans le cadre de votre entreprise ou département ? »

Quelques fois, un silence pesant s’installe comme seule réponse. D’autres fois, des balbutiements artistiques sur l’existence d’un processus qui existe, est bien documenté, mais qui n’est tout simplement pas appliqué. Dans d’autres cas, quelques responsables tentent maladroitement de s’expliquer en utilisant une belle quantité de mots à la mode.

La plupart des responsables et managers sont fermement convaincus que l’implémentation d’un processus pour la gestion des diverses opérations dans une entreprise serait une mauvaise chose qui doit être combattue à tout prix. Ainsi, le manque de processus est perçu comme un avantage, et cela en vertu de diverses excuses comme moins de bureaucratie, la liberté d’innover et la capacité de réagir rapidement.

Or, la création d’un système qui permet la documentation des actions, activités et étapes est la meilleure chose qu’une entreprise peut faire, avant même de se lancer dans des opérations plus complexes.

Un processus n’empêche aucunement l’innovation (qui d’ailleurs est aussi un processus), ni l’agilité de réaction. C’est tout le contraire, un processus encourage surtout ces 2 aspects.

 

L'innovation est avant tout un processus - Elena Debbaut
Lire l’article: Le pire ennemi de l’innovation est l’envie d’innover à tout prix.

Généralement, les responsables d’une entreprise ou d’un département pensent qu’ils doivent consacrer leurs efforts pour démanteler tout processus existant, et gérer chaque opération même la plus banale, au lieu d’utiliser ce moyen comme une sorte de gestionnaire automatique des prises des décisions sur les opérations courantes.

Malgré cela, un grand nombre d’entreprises de diverses tailles, et même les multinationales, continuent à se contenter avec un système chaotique, même si tout le monde sait que ce n’est pas la bonne solution.

La nécessité d’une stabilité et excellence opérationnelle

Un processus inadapté ou absent a des conséquences pour les résultats financiers d’une entreprise. Le problème s’aggrave avec le temps et tôt ou tard, une telle méthode opérationnelle pose des problèmes structurels qui impactent l’existence même de l’entreprise.

Prenons l’exemple de l’industrie hôtelière.

Voici un excellent exemple qui illustre la nécessité d’un processus efficace et l’acquisition naturelle d’une excellence opérationnelle.

Le besoin d’un processus répétable s’est fait sentir alors que les clients voulaient louer de manière temporaire une chambre, sans même être allé voir sur place. Les équipements devaient y figurer dans la liste, ainsi que les autres fonctionnalités comme l’existence d’un restaurant ou d’un bar. Le client voulait avoir l’assurance que sa chambre sera disponible pour lui, dans un état propre, et aux délais indiqués.

Les grandes entreprises ont optimisé pas seulement la gestion des opérations, mais également les processus permettant de faciliter la gestion et le flux des voyageurs dans leurs établissements hôteliers (réservations, check-in, check-out). Tout ceci a été fait au détriment des petits propriétaires et indépendants, qui ne voyaient pas l’utilité d’un processus opérationnel et encore moins la nécessité d’une stabilité et excellence opérationnelle.

Ce modèle s’est répété avec d’autres secteurs d’activité comme les divers magasins de proximité, les bouchers, les boulangers, autres petits artisans. C’était une stratégie imprudente. La conséquence directe a été l’exclusion du marché.

Comme nous avons pu voir depuis quelques décennies, les clients finaux ont choisi des entreprises ayant un processus de traitement rapide de toutes leurs demandes, avec une efficacité prouvée, et pouvant offrir une expérience prévisible.

Parmi d’autres facteurs, un processus permet de réduire, comme nous allons le voir plus bas, autant les coûts que les délais, tout en offrant une stabilité opérationnelle.

Cette stabilité des opérations courantes est nécessaire pas seulement à l’entreprise mais également aux clients finaux.

L’entreprise peut ainsi utiliser ses ressources pour d’autres activités comme l’innovation et le développement de nouveaux services ou produits, pendant que le client final sera « rassuré » quant à l’absence de mauvaises surprises en cas de problèmes.

À qui profite le manque de processus ?

Les gens sont réticents à l’idée d’être surveillés.

Effectivement, il est stressant de savoir que chaque action est contrôlée, mesurée, analysée et enregistrée. Il est encore plus stressant quand les KPIs (indicateurs de performance) deviennent la référence.

De plus, il peut être difficile à définir des étapes précises pour une entreprise active dans le développement informatique, par exemple. La nature du travail est différente par rapport à celle d’une usine de fabrication.

Malgré ces difficultés, lorsqu’il s’agit de correctement délivrer un projet et afin d’assurer le respect des travaux livrables, délais, et budgets, alors les processus opérationnels doivent bénéficier de toute l’attention et faire partie de la stratégie d’entreprise. Cette approche est la seule voie possible pour ne pas échouer et encore plus si on veut obtenir le maximum de résultats par rapport aux ressources investies.

Dans une majorité d’entreprises proches de l’effondrement, c’est le manque de processus qui est principalement lié à l’essor considérable des « responsables et managers superstar, présents partout, en tout temps » et l’augmentation du taux d’échec des multiples projets.

Si chaque décision et opération, même des plus banales, a besoin de l’accord et la surveillance proche d’un manager ou d’un responsable de département, alors c’est l’effet contraire qui est obtenu par rapport à l’innovation et l’agilité.

La volonté d’une ou plusieurs personnes de garder tout le contrôle dans un but illusoire de se rendre « faussement indispensable » n’apporte rien de bon sur le moyen et long terme.

Il n’est pas facile de convaincre que le respect d’un processus permet de gagner principalement, du temps. Le temps ainsi gagné permet, pour donner seulement quelques avantages, la transformation des métiers par une meilleure utilisation de l’intellect, une meilleure circulation de l’information et ressources entre les divers départements, équipes et zones fonctionnelles, le lancement de nouveaux produits ou services, et aussi plus d’attention accordée au client final.

Un exemple de structure générale et simplifiée pour la création, l’implémentation et l’évolution d’un processus

Cette structure peut servir comme modèle de référence simplifié. Une étude spécifique est toujours nécessaire afin de hiérarchiser les diverses opérations, décrire, évaluer et optimiser les processus opérationnels.

À partir de ce modèle crée par moi-même (Elena Debbaut), vous pourrez faciliter l’identification des opérations qui peuvent faire l’objet d’un processus et d’intégrer naturellement ces possibilités dans votre organisation. Ce modèle peut s’appliquer à toutes les entreprises peu importe le secteur d’activité, la zone géographique et leur taille.

Si vous n’adoptez pas l’idée de processus dans votre organisation, alors vous encourez les risques d’une personnalisation inutile et des coûts opérationnels trop élevés, ainsi que des délais plus longs. Tout ceci va se refléter inévitablement sur le client final de l’entreprise.

Pire encore, vous risquez de ne pas obtenir le retour attendu sur vos investissements (financiers, humains, temps) à cause des occasions manquées permettant d’augmenter la productivité et la réactivité.

Ci-après, voici un cadre général et simplifié permettant d’établir les bonnes bases. Afin d’obtenir un meilleur résultat sur le terrain, ces phases peuvent avoir lieu en parallèle.

 

processus et excellence opérationnelle - Elena Debbaut - cabinet Suisse de conseil en restructuration opérationnelle et amélioration gestion processus
– Un exemple de cadre général pour la création, l’implémentation et l’évolution d’un processus –
retrouvez et téléchargez le format .pdf de cette infographie sur www.Debbaut.Solutions

1 – phase de réflexion. Identification des besoins, établissement inventaire opérations, analyse possibilités pour augmentation de la productivité, amélioration du service client, et autres opportunités pour accroître les revenus.

2 – phase de création. Sur la base des flux de travail prévus ou déjà existants, établissez l’enchaînement des tâches, ce qui peut être fait, par qui, à quel moment, à quel endroit, sous quelles conditions, et prévoir toujours les exceptions au process.

3 – phase implémentation. Des ajustements sont toujours nécessaires pendant la phase d’implémentation et la phase évolutive suivante. Ces correctifs font partie intégrante des processus ‘SOP – standard operating process’ ayant le meilleur taux de conformité, adoption et succès.

4 – phase évolutive. Un processus évolue et s’adapte aux besoins. Toute nouvelle donnée et expérience peut rajouter des éléments permettant d’améliorer le processus initial. L’élimination du gaspillage doit rester une priorité constante.

Voyons plus en en détail ces 4 étapes.

1 – La phase de réflexion sur un processus

Les processus documentés sont utiles pas seulement pour créer l’excellence opérationnelle, mais aussi pour former tout nouveaux collaborateur et intégrer des manières de faire qui autrement seraient perdues par la rotation du personnel.

Selon mon expérience, cette phase initiale offre d’excellents résultats quand il y a une approche orientée en priorité sur l’amélioration de la productivité, c’est-à-dire la capacité de faire plus avec les mêmes ressources. L’efficacité, soit faire plus avec moins (temps, argent, ressources) est une autre conséquence positive. Cette approche permet une meilleure répartition des ressources qui permet ainsi indirectement d’améliorer le service client et partant, une croissance de revenus.

La réflexion sur les divers documents de type « Business Case » et les propositions dans la conduite des affaires peuvent donner des idées permettant d’implémenter des nouveaux processus.

Si ces réflexions initiales sont faites avec une vision axée sur le moyen et long terme, alors les résultats financiers sont constants et prévisibles sur le même horizon de temps. Pour des résultats durables, il va falloir néanmoins sacrifier le court-terme.

2 – La création d’un processus

La création d’un processus pour les activités qui s’y prêtent est un sujet qui me tient à cœur. J’ai beaucoup écrit sur ce sujet, car je sens que dans la littérature spécialisée, il y a une approche trop technique, trop procédurale, et qui manque de nuance.

La création d’un processus n’est pas un objectif en soi. Il est inutile de créer tout un manuel avec des centaines de pages. Un processus doit être facile à expliquer, facile à comprendre, logique et pratique.

Ensuite, un processus doit être respecté dans une majorité de situations, mais ce respect ne doit pas non plus être ridiculement rigide dans le cas des situations exceptionnelles. Aussi paradoxal que cela peut paraître, un processus bien conçu possède d’ailleurs la fonctionnalité et les critères pour ne pas le respecter. C’est la partie « agilité » même si le cadre opérationnel est bien structuré à la base.

Au final, un processus efficace n’est pas seulement un enchaînement de tâches à exécuter, mais aussi un outil très puissant qui permet d’optimiser les opérations et les divers investissements en temps, ressources et argent.

La nécessité d’un processus s’explique par les importants changements technologiques qui sont apparus initialement dans le secteur de l’industrie manufacturière. La transformation de l’économie, avec l’apparition d’entreprises actives principalement dans le secteur des services ou des technologies, a pu faire penser, à tort, que les processus ne seraient plus nécessaires dans la gestion des opérations. Or, même une entreprise locale et artisanale a besoin de processus bien conçus, afin d’optimiser au mieux la gestion de ses opérations.

A mon avis, la réussite d’une entreprise passe par une excellence opérationnelle en premier lieu, ensuite par la capacité à rapprocher les différents types de compétences techniques, et un véritable travail d’équipe, même dans le cas où les collaborateurs sont localisés à distance. Si une entreprise souhaite réussir dans le monde actuel des affaires, alors elle devra savoir comment travailler de manière efficace.

Tout ceci peut être obtenu grâce à un processus.

Il est important de bien comprendre cette réalité.

3 – L’implémentation d’un processus

Le moment idéal pour faire cette démarche n’est pas séquentielle, juste après la phase de création. Idéalement, je recommande de faire l’implémentation en parallèle avec la création et la phase suivante d’ajustement par rapport aux réalités du terrain.

Les plus grands bénéfices sont obtenus en commençant au plus tôt possible, dès que le moment se fait sentir, mais il n’est pas trop tard si vous arrivez à clarifier, officialiser et documenter les diverses manières de faire qui sont déjà existantes.

L’implémentation d’un processus n’est plus réservée aux seuls cadres supérieurs ou directeurs.

Il est important de comprendre que même les collaborateurs de niveau intermédiaire peuvent proposer et implémenter des nouvelles manières de travail qui s’inscrivent dans la stratégie globale de leur entreprise.

Dans le même ordre d’idées, même un collaborateur du plus petit niveau peut apporter beaucoup s’il possède la capacité à comprendre comment son travail interagit avec autres départements et s’intègre dans l’ensemble de l’entreprise. Un tel collaborateur peut aider à créer quelque chose de plus grand que la somme de chaque travail individuel.

Les divers collaborateurs d’une entreprise peuvent aussi venir avec des nouvelles idées, plutôt que d’exécuter seulement ce qui leur est donné comme tâche par les niveaux hiérarchiques plus hauts.

A mon avis, les entreprises doivent développer cette capacité d’écoute, que cela soit par des réunions ad-hoc, des visites imprévues, des conversations, ou analyse de données.

Cette aptitude ne doit pas être limitée à quelques niveaux hiérarchiques et titres pompeux. Il suffit de surmonter la peur naturelle de « perdre le pouvoir ». D’ailleurs, un leader réel, et pas celui auto-proclamé, encourage et accompagne toutes les bonnes initiatives, même celle provenant d’un niveau hiérarchique plus bas que le sien.

Les entreprises qui arrivent à survivre dans une économie en mutation comme celle d’aujourd’hui sont justement celles qui acceptent que tous les collaborateurs ont un rôle à jouer et possèdent la capacité de résoudre les problèmes opérationnels ou de processus qu’ils ont pu identifier à leur niveau.

4 – L’évolution d’un processus

De plus en plus de clients choisissent les entreprises qui arrivent à fournir une expérience client prédictible et satisfaisante, même en cas de problème. Voici pourquoi les processus de base doivent garantir que la majorité des situations sont couvertes dans les plus brefs délais et avec le moindre coût autant pour l’entreprise que pour le client.

Par exemple, si le paiement d’un service ou produit ne se fait pas correctement, un processus permettrait d’identifier et corriger rapidement. Dans le cas d’un produit défectueux ou service insuffisant, le client s’attend à une résolution rapide de son problème. Les éventuels problèmes de fabrication ou livraison doivent être communiqués et corrigés.

Une gestion au cas par cas de ce type de situations ne serait pas efficace, parce que pour le client final, il n’y a rien de pire qu’une entreprise qui panique et multiplie les erreurs.

Même avec un processus bien conçu et admirablement implémenté, il y aura toujours le besoin d’une gestion individuelle pour les cas hors-normes. Selon le cas, toute nouvelle expérience peut rajouter des éléments permettant d’améliorer le processus initial.

La gestion de ces changements de processus doit assurer que les éventuels rajouts ont une justification réelle, sont bien documentés, et qu’elles ne rajoutent pas une complexité inutile.

Dans le même ordre d’idées, l’élimination du gaspillage (ressources, étapes, tâches) doit rester une priorité constante. Cette optimisation peut être faite avec des méthodes comme le « lean » ou « six sigma ». Ces méthodes ne sont pas réservées au seul secteur de l’industrie manufacturière, mais aussi aux services.

Un processus, de par sa capacité évolutive, permet d’augmenter pas seulement la qualité des opérations et le bien-être des équipes, mais également de réduire le temps et les coûts, tout en délivrant une expérience client supérieure.

Au final, tout le monde est gagnant: l’entreprise, les collaborateurs, les clients.

Conclusion

De nos jours, de plus en plus d’entreprises sont axées sur les services et utilisent un capital intellectuel plutôt que physiques. La création et l’implémentation d’un processus opérationnel est aussi importante pour les entreprises de fabrication que pour celles orientées sur les services.

Parmi les dirigeants, les preuves sur la nécessité d’un processus ne cessent de s’accumuler. En effet, le manque de processus est une des causes qui peut être à l’origine de profonds dysfonctionnements autant dans la gestion de projets que pour l’entreprise même.

L’implémentation de bons processus nécessite un leadership naturel, une vision orientée sur le long terme, et surtout, une compréhension pratique des diverses zones fonctionnelles d’une entreprise.

Les avantages d’un processus couvrent des aspects comme une expérience prévisible, une qualité améliorée, des coûts et risques réduits lors de la production ou la fourniture d’un service, et des opérations simplifiées. Au final, ces bénéfices se reflètent autant à l’intérieur de l’entreprise qu’à l’extérieur, sur le client final.

Une fois que l’excellence opérationnelle est atteinte, il n’y a pratiquement plus le besoin d’interventions régulières dans la gestion des affaires courantes.

 

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