PME : une formation, oui, mais pourquoi faire?

Sous la pression de la numérisation, de nombreuses PME doivent évoluer pour répondre aux nouvelles conditions du marché et nouvelles demandes de leurs clients. La formation est un atout essentiel pour relever ce défi, mais elle est épineuse. Que faire et pour combler quelles attentes ? Etonnamment, les compétences personnelles et sociales restent privilégiées.

La question est large et les réponses sont multiples quand on dirige une PME. Les besoins sont nombreux, les profils des collaborateurs sont très divers et les budgets souvent… limités. Curieuse d’en savoir plus, la section romande du SVC, en collaboration avec le Credit Suisse, s’est adressée à un panel de chefs d’entreprises pour en débattre Les conclusions du panel de chefs d’entreprises interrogés sont très variées, mais elles n’en restent pas moins a priori étonnantes: les compétences sociales restent privilégiées.

Surprenant ? Daniel est un jeune entrepreneur ambitieux. Après une solide formation universitaire, il a travaillé en entreprise, puis fondé une startup prometteuse qu’il dirige depuis peu. Entre vie professionnelle et vie privée, le temps lui est très compté. C’est dire qu’il a longtemps hésité à consacrer six jours à une formation de développement personnel qui lui était proposée. Il ne l’a pas regretté, il en est revenu enthousiaste: « ce fut une expérience révélatrice, l’une des meilleures et des plus utiles à ce jour et j’ai opté pour un suivi ! »

Paradoxalement, à l’heure de la disruption possible des modèles d’affaires, le savoir-être, les compétences humaines et sociales semblent s’imposer majoritairement comme vecteurs déterminants, susceptibles de créer une culture d’entreprise positive, réceptive aux changements et capable de faire face à des cycles de crises toujours plus courts. Pour une majorité d’entrepreneurs et chefs d’entreprises, si les compétences techniques des collaborateurs clés restent nécessaires, le savoir-être est une valeur cardinale au sein de toutes les organisations. C’est un premier constat.

Certaines nouvelles compétences sont toutefois indispensables et le marché des offres de cours de formation est aujourd’hui riche. Encore faut-il trouver la bonne recette.

« Je n’engage pas des CV, mais des personnalités »

« Le changement ? Il ne faut pas le conduire, mais l’accompagner » affirme Jacques, industriel vaudois. La nuance peut paraître subtile, mais elle est très importante. Elle fera toute la différence dans un projet qui devra motiver toute l’entreprise.
Le rôle de chef de projet est déterminant à cet effet, mais c’est sa capacité de leadership qui est cruciale pour convaincre tous les collaborateurs de tirer à la même corde. Or le leadership ne s’acquière pas vraiment lors d’une formation reconnaissent les chefs d’entreprises. C’est d’abord une affaire de personnalité, d’état d’esprit et d’expérience. « Je n’engage pas des CV, mais des personnalités », explique Jacques dirigeant d’une PME active dans l’industrie. C’est le deuxième constat.

Pour les entreprises l’affaire se corse d’autant plus que les milléniaux pénètrent désormais dans le monde du travail. Une nouvelle génération, biberonnée aux outils numériques, mais dont les attentes vis-à-vis de l’entreprise et du travail ne sont pas identiques à celles de leurs aînés. « Les jeunes souhaitent donner du sens à leurs activités professionnelles, être associés au processus de décision, jouir rapidement de responsabilités, profiter de mesures de formation et de développement sans négliger leur vie privée », constate plusieurs dirigeants. Ces besoins doivent être intégrés dans les réflexions et la mise en œuvre des projets. C’est le troisième constat.

Je te donne, tu me donnes

Individuelle, la formation répond le plus souvent à un besoin personnel. Répond-elle pour autant aux besoins collectifs de l’entreprise ? « Payer une formation à une collaboratrice ou collaborateur pour qu’elle ou qu’il me quitte plus tard au profit de mon concurrent, le jeu n’en vaut pas la chandelle » avouent certains responsables. Cette réflexion mérite d’être posée, tout particulièrement au sein de PME dont les moyens et forces de travail sont limités, même si des règles peuvent être fixées. Au-delà du coût et de l’énergie consacrée, une formation peut inversement « catalyser des forces vives ou redonner le feu à des collaborateurs méritants » affirme quand même l’un d’eux.

Comprise collectivement, la formation peut revivifier un esprit « communautaire d’entreprise ».

« Les savoirs au sein de l’entreprise sont immenses, mais ils sont malheureusement rarement partagés » explique Sara, cadre dans une société de service. Pourquoi dès lors ne pas créer des comités ou des réseaux de connaissances au sein des PME sur le mode, « je te donne tu me donnes »? Les formules de mentoring par exemple et les partages d’expériences entre générations peuvent être une très bonne recette. Elles participent par ailleurs à la création d’un esprit d’équipe et à une culture d’entreprise d’entraide ».

Comme tout modèle, ce dernier a également des limites. Certains domaines d’activité très réglementés exigent des compétences ou des certifications précises. Ces qualifications, la PME les acquiert le plus souvent en recrutant les collaborateurs idoines, mais encore faut-il que ces derniers les conservent à niveau grâce à des mesures de formation continue.


Certains témoignages recueillis illustrent bien cette diversité des besoins et des approches.

Le niveau de formation des femmes a fait un immense bond

Line Pillet, Présidente Comité Femmes PME Suisse romande

Tous postes ou niveaux hiérarchiques confondus, les besoins de formation au sein des PME sont importants. Dans un univers de travail qui évolue très rapidement, trouver les formations pertinentes relève parfois de la quadrature du cercle. Les besoins concernent aussi bien les compétences métiers que celles en matière de leadership. A propos des femmes, il est important de relever qu’en vingt ans le niveau de formation des femmes âgées de 25 à 34 ans a fait un immense bond en avant. Elles ont aujourd’hui plus de diplômes supérieurs que leurs homologues masculins et intègrent aussi de plus en plus des filières traditionnellement masculines. Elles sont également plus nombreuses que les hommes à suivre une formation continue. A ce propos, il est très intéressant de constater qu’à l’occasion du lancement du brevet fédéral de spécialiste en gestion de PME en 2014, les premières personnes qui ont validé leurs acquis professionnels furent les épouses des patrons de PME. Ces dernières ont en effet réalisé qu’elles avaient acquis nombre de compétences sur le terrain qui méritaient d’être reconnues. Ainsi, les femmes doivent pouvoir identifier leurs compétences, les valoriser, les développer et les faire reconnaître. Les certifications jouent ici un rôle très important. Du côté des PME, celles-ci sont conscientes que nous vivons des changements sociétaux, mais elles manquent souvent d’outils pour intégrer les nouveaux paradigmes que sont l’évolution des profils professionnels, la nécessité d’une meilleure collaboration entre les générations et les attentes des nouvelles générations. Contrairement à leurs aînées, les jeunes femmes ne veulent plus devoir faire un choix entre travail, carrière ou famille. Cela demande donc aux entreprises et à leurs collaborateurs d’être créatifs dans la recherche de solution permettant aux femmes de concilier ces différentes dimensions de leur vie.

Encourager ne suffit pas, il faut imposer

Eric Gerini, Directeur général de Pemsa group, société active dans placement de personnel, notamment dans les secteurs de la construction

Dans le cadre de nos activités clientèle, nous devons nous assurer que la formation des collaborateurs que nous déléguons soit en adéquation aux besoins du marché. Nous insistons tout particulièrement sur le suivi de la formation technologique. C’est une question véritablement stratégique. Dans les milieux de la construction, je constate que les collaborateurs sont formés le plus souvent de façon très pragmatique. Cette pratique, acquise et développée sur le terrain, doit être cependant validée par une formation théorique. Cette validation des acquis par un diplôme doit être encouragée, pour ne pas dire imposée. Dans ce domaine d’activité, les collaborateurs ne sont en effet pas toujours conscients ou convaincus de ce besoin.
Concernant nos collaborateurs internes, les exigences de formation continue sont également indispensables. Qu’il s’agisse de maîtriser les aspects commerciaux, RH et juridiques. Le monde évolue constamment et il convient de s’y adapter. Je constate cependant que dans mon secteur peu se donnent les moyens de se former de façon continue. Ceci nécessite certes des investissements importants. Dans mon entreprise, le budget de la formation représente 2% de la masse salariale et il est régulièrement dépassé. Un investissement qui devient intéressant pour l’entreprise, comme pour l’employé, si l’équation favorise une promotion ou l’obtention d’un emploi plus qualifié. Cette condition n’est pas toujours facilement réalisable dans une PME. Quant aux « millénnials », ils ne rechignent pas à se former, pour autant que leur apprentissage se fasse durant les heures de travail et n’entrave pas l’équilibre vie professionnelle/ vie privée, celui –ci étant prioritaire à leurs yeux.

La formation pour les Conseils d’Administration – un tabou?

A la tête des PME, la Direction et le Conseil d’administration doivent également faire face à des situations de plus en plus complexes et parfois à des situations de crises dont le rythme s’accélère. Le spectre des compétences de chacun doit être évalué et les lacunes techniques mais également sociales comblées. Sont-ils pour autant bien formés ? Des formations ciblées peuvent avoir ainsi toute leur importance.

Yves Cuendet, administrateur d’entreprises

Les membres de conseil de PME ne sont pas toujours au clair sur le rôle et la valeur ajoutée des administrateurs. Il y a un besoin de base évident à ce niveau. Comme membre de divers conseils, je constate que, même si le besoin de formation est pris au sérieux, on a tendance à rester dans son milieu professionnel et donc à se « contenter » d’actualiser des connaissances techniques alors que le besoin en connaissance hors du strict cadre de l’activité professionnelle est d’autant plus important que c’est une des responsabilités du conseil d’avoir une vision stratégique sur le développement de l’entreprise et de son biotope (IA et blockchain, défis démographiques et globalisation, etc.).
Ainsi, s’agissant de l’encadrement supérieur ou des membres de conseil, à la formation, j’aurais tendance à privilégier des formes nouvelles de coaching faisant intervenir la diversité comme source d’enrichissement : coaching de membres du conseil par des jeunes collaborateurs, d’hommes par des femmes (et l’inverse, bien entendu), de responsables de production par des commerciaux, etc. L’idée étant d’éviter que l’on ne serve les mêmes recettes avec des ingrédients traditionnels ! A côté de ces connaissances liées à un secteur d’activité, il y a des compétences « transversales », requises en particulier au niveau de la direction et du conseil, mais pas exclusivement, qui ont tendance à gagner en importance – langues et cultures étrangères, maîtrise des outils informatiques et des réseaux sociaux, leadership, etc. Quant à moi, j’ai l’intuition qu’un CV est d’autant plus intéressant qu’il démontre une personnalité curieuse et ouverte. Capable donc d’appréhender ces compétences transversales dont on ne sait pas toujours ce qu’elles seront dans 5, 10 ou 20 ans ! Dans un autre ordre d’idée, dans des organisations changeantes – et c’est vrai pour les PME aussi ! – il y a un besoin pressant pour des compétences liées à la gestion de projet. C’est en ce qui me concerne un des premiers critères d’embauche.

Michael Willimann

Michael Willimann

Michael Willimann est responsable de la Région Suisse romande au Credit Suisse et en charge des affaires PME. Depuis 30 ans, il a inscrit son parcours professionnel au service des entrepreneurs et des PME. Que ce soit dans le lancement d’une nouvelle activité, la restructuration ou la succession d’entreprise, il observe, questionne et accompagne les dirigeants dans leurs discussions stratégiques.

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