Après la maîtrise de son hypersensibilité notamment par le maintien d’un ” espace de pensée ” et de sa capacité à la vision globale, nous traiterons dans cette seconde partie l’enjeu de la définition des objectifs du leader HPI, que nous appellerons aussi la présentation de sa vision.
Dans la première partie, nous avons vu ensemble que le trait de perfectionnisme était très souvent associé au profil HPI par les spécialistes du sujet. Lorsque la vision est présentée aux autres, ce perfectionnisme crée parfois un malaise dans l’équipe en question, car il se traduit par une définition d’objectifs inadaptée.
On peut être un leader perfectionniste (heureusement !), à condition que ce perfectionnisme soit pensé en fonction de son équipe et non pas pensé hors-sol. Il faut ensuite que cette vision soit expliquée pour que son équipe y adhère complètement. Le perfectionnisme est en effet une lame à double tranchant : d’un côté il peut apporter des solutions novatrices, de l’autre son tranchant peut blesser la sécurité émotionnelle des membres de l’équipe.
Penser sa vision comme un tailleur de pierre
Les échanges poussés avec plusieurs HPI en situation de responsabilité, indiquent que parfois chez eux la vision prend une place si importante, dans ses détails comme dans sa largeur, qu’elle s’accompagne d’un grand sentiment d’exaltation. Ce sentiment d’exaltation laisserait alors la personne se convaincre que tout le monde devrait logiquement y adhérer. Or les attentes du leader sont alors souvent déçues, ce qui provoque un sentiment d’incompréhension.
Pour l’éviter, il faut que la vision, une fois formée par intuition, soit discutée avec chaque membre de l’équipe. Ce processus d’aller-retour intellectuel entre deux objets va ensuite modeler, ajuster, affiner la vision. Tout se passe comme si l’idée ambitieuse, mûrie en dehors de tout contexte matériel, pure intuition, était comme un bloc de cristal qui prenait forme petit à petit en se frottant à la réalité. Cette phase de préparation intellectuelle, comprend une phase de consultation individuelle des membres de l’équipe. Cette consultation de chacun sur une partie de la vision servira à l’enrichir, mais aussi à la rendre légitime lorsque vous la présenterez puisque vous y aurez associé tout le monde (cf. § Expliquer une vision ambitieuse).
Si l’équipe ne dispose pas de toutes les compétences pour aboutir à la vision, elle se trouve forcément auprès de quelqu’un qui travaille dans votre structure ou auprès d’un partenaire extérieur auquel vous pouvez avoir accès. Si ce n’est pas le cas, il faut alors vous demander si votre vision est bien réalisable.
Aller-retours après aller-retours, les comparaisons se croisant les unes avec les autres, le produit fini prendra une forme plus acceptable. Ce produit fini pourra alors être présenté sans lever les défenses des membres de l’équipe, mais il nécessitera par ailleurs un effort d’explication.
Expliquer une vision ambitieuse
La première chose à faire lorsque l’on veut communiquer une vision dont on sait qu’elle pourrait lever les défenses de son équipe, est d’éviter de l’annoncer dès le début de but en blanc ! Il est tentant de d’abord se débarrasser de ce qui nous occupe pour ensuite tenter de l’adoucir et de ” le faire passer “. Mais la stratégie de d’abord préparer les esprits est beaucoup plus payante. Comment prépare-t-on l’annonce d’une vision ambitieuse ? En expliquant pourquoi la situation actuelle le justifie et en montrant comment y arriver, avec les différentes capacités réunies dans l’équipe.
Dans l’exemple suivant, le leader explique comment partir d’un premier résultat A peut aboutir à sa vision appelée C, en mettant en commun les différences compétences de l’équipes.
Nous sommes actuellement dans le viseur de la direction en raison des mauvais résultats de l’année dernière. Après avoir longuement discuté avec certains d’entre vous, j’ai réfléchi à ce que nous pourrions faire pour nous sortir de cette spirale négative. François nous a montré qu’il avait la compétence A qui a permis à Marc de réaliser la tâche B. Ludivine a ensuite affiné B au contact de notre base de données clients, pour aboutir au résultat C. Si Fabrice et Elise vous travaillez en commun, Il y a de forte chance que vous transformiez C en D. Avec D (D étant la vision), on pourra facilement régler la situation dans laquelle on se trouve.
Cet exemple commence par recontextualiser la situation, en rappelant le travail réalisé. Il détaille ensuite, étape après étape, comment aboutir à la vision. Chaque membre de l’équipe comprend comment ce qui pouvait être impressionnant en tant que ” tout “, n’est en réalité qu’une succession d’étapes beaucoup plus abordables.
En conclusion on peut dire que le leader HPI doit particulièrement prendre en compte l’étape d’explication d’une vision ambitieuse, qui compte pour au moins la moitié de l’effort qu’il faudra déployer pour la réaliser. Plus la vision est ambitieuse, plus l’effort d’explication doit être important. Ceci permettra de lever les réactions défensives qui sont des phénomènes naturels, afin qu’in fine, chacun puisse pleinement exprimer son potentiel.