Faire de la déception professionnelle un plan d’action

Quand la promotion tant attendue, l’augmentation tant méritée, les moyens demandés (humains, techniques, financiers) n’arrivent pas, comment échapper au ressentiment, à la démotivation? Voici 4 pistes pour transformer la déception professionnelle en plan d’action qui influence notre avenir :

  1. Prendre le temps de digérer le sentiment cuisant, de préférence dans le cercle intime. Le faire au bureau soulage, sans régler notre problème. Au contraire, notre réputation risque d’en pâtir. Et nous en aurons besoin pour approcher notre réseau sous un jour favorable, prendre le pouls des opportunités, vérifier à quel point l’herbe est plus verte ailleurs, et donc entrevoir nos alternatives.
  2. Comprendre : sur quels points spécifiques la décision défavorable repose-t-elle? Est-ce une question d’attitude, de performance, de compétences, de politique interne, etc? Le comprendre canalise les ruminations et éclaire la décision de partir, rester, se former, explorer de nouvelles ressources. Si c’est envisageable, demandons un feed back en précisant la nature constructive de la démarche à l’interlocuteur qui pourrait redouter de devoir justifier sa décision ou celle de l’entreprise. Un tel échange est l’occasion d’évaluer nos chances d’atteindre le but l’année prochaine, et de baser nos actions sur des faits.
  3. Agir sur des faits place le focus sur ce qui est en notre pouvoir, ouvre des choix, par opposition aux émotions ruminées qui nous condamnent à être dans la réaction. Même un feed back décevant permet de se demander en quoi cette promotion nous semble si désirable, ce qu’elle nous permettra d’accomplir, voire quel serait un autre moyen d’atteindre ce but. Piloter notre devenir professionnel nous incombe, avec le plus d’objectivité possible. C’est un moment charnière pour être coaché afin d’influencer sa satisfaction professionnelle, comme ces deux clients qui m’ont annoncé simultanément et avec le même enthousiasme, avoir pris des décisions majeures, sur la base de ce qui était au départ une déception.
  4. Accroître la zone d’influence : sachant qu’à la course aux promotions et autres reconnaissances externes il y a davantage d’appelés que d’élus, que la notion de mérite est relative et que tout ne se mesure pas, le risque de ressentir de la frustration est élevé. A nous d’élargir notre zone d’influence en élaborant des sources de reconnaissance directe sur lesquelles nous avons prise: le fait d’être reconnu par ses pairs, apprécié par ses collaborateurs et clients, d’être recommandé par eux, d’être sollicité par des chasseurs de têtes… A nous de valoriser ces atouts pour les faire jouer en notre faveur.

Je peux me tromper mais… comme disait A. Einstein, on ne peut pas résoudre un problème, en réfléchissant de la même manière qu’il a été créé.

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Tendre l’oreille à la bonne anxiété

L’anxiété a mauvaise réputation et l’actualité regorge de raisons de l’attiser encore. Docteur en neurosciences, Wendy Suzuki nous propose d’écouter l’anxiété, et plus précisément la bonne, dans son livre « Good Anxiety». Elle se réfère à celle qui nous alerte pour nous protéger des risques en anticipant les futurs possibles, à grands renforts de « Et si… ? Imaginons seulement que… ».

Sous l’effet de l’anxiété, notre esprit se met donc à produire une liste infinie de scénarios. Imaginons que nous ayons à prendre la parole en public sous peu ou à être interviewés. Il se pourrait bien que la veille de l’événement l’anxiété se mette à multiplier des scénarios du pire tels que :  « et si le réveil ne sonnait pas…, et si la circulation…, et si une fois sur place…et si j’avais un blanc».

Afin de ne pas subir en vain les assauts de l’anxiété, l’auteur propose différents moyens de l’apprivoiser. Pour reprendre l’exemple de la prise de parole ou de l’entretien, il s’agirait de retranscrire un message anxiogène tel que «Et si une fois sur place… » sur une liste, sous la forme d’une action concrète à entreprendre pour parer à l’éventualité en question: «Prévoir d’arriver sur place 30 minutes plus tôt pour avoir de la marge… Se renseigner au sujet de… ». Le fait d’inscrire l’action sur une liste a son importance dans l’apaisement progressif de l’état anxieux.

En revanche, la longueur de la liste importe peu car une fois l’émotion apaisée, nous aurons retrouvé un niveau de sécurité suffisamment confortable pour opérer un tri pertinent.

Je peux me tromper mais… puisque « la crainte du danger est mille fois plus terrifiante que le danger présent. Et l’anxiété que nous cause la prévision du mal est plus insupportable que le mal lui-même»*, calepin et stylo en main, je tends l’oreille, à l’écoute de la prochaine salve de “Et si… et si… et si…” afin de rester en mouvement.

*Daniel Defoe auteur de “Robinson Crusoé”

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7 pistes pour optimiser (et retrouver) son temps

Combien de fois se dit-on qu’il faudrait plus de 24 heures dans la journée pour venir à bout de la liste de choses à faire? Et celle du lendemain s’allonge, comme si une 25ème heure allait surgir par magie. La question ne se pose pas les week-ends dont l’objectif déclaré est de ne rien faire!

Le télétravail nous a permis de grapiller le temps des trajets. Et voici qu’en 2022, le temps semble vouloir rattraper sa course, dans un élan collectif qui bouscule ce qui est planifié. Janvier et février engloutis, nous voici déjà en mars.

Où donc passe le temps ? Avons-nous procrastiné? Prévu trop de choses? L’intérêt n’est pas tant de se fustiger que de comprendre quels leviers sont à notre portée. En l’absence de recette universelle, voici des pistes non exhaustives qui aident mes clients:

  • Prendre son élan, avant de se lancer bille en tête dans sa journée. Revalider par exemple les éléments de notre liste par urgence et importance. Etre au clair quant aux objectifs à atteindre, et au besoin les préciser. Et, pour les perfectionnistes, définir le niveau de détail satisfaisant.
  • A quel point y a-t-il le feu ? Avant de sortir les grands moyens, quelle est l’urgence ou l’importance de la situation? Quelle est la partie qui nous incombe ? Et celle qui pourrait être déléguée?
  • Distinguer les leviers d’action: notre productivité est-elle contrariée par des éléments intrinsèques, extrinsèques, ou les deux à la fois? On peut être (intrinsèquement) productif et se heurter à une informatique défaillante ou des demandes imprécises et qui changent intempestivement (causes extrinsèques). Les leviers seront différents si nous nous laissons interrompre par des emails entrants, des appels, des messages personnels, des activités sans rapport, n’osons pas dire non, ou s’il est question de notre motivation…
  • Travailler par séquences : ce recours permet de canaliser les distractions. Il favorise la concentration pendant un temps fixe, suivi d’une pause définie, idéale pour contrôler ses messages, se restaurer, bouger, avant de repartir pour une séquence de travail.
  • Procéder par lots de tâches : technique intéressante pour tous ceux qui sautent d’une tâche à l’autre, perdant au passage du temps et de l’énergie à se reconcentrer. Elle consiste à grouper les tâches par activités plutôt que par dossiers. Ainsi, si nous traitons les dossiers A, B, C qui comprennent différentes tâches (par exemple réunions à planifier et rapports à écrire), il s’agit de prendre connaissance des éléments utiles pour procéder ensuite par tâches (par exemple planification puis rédaction) plutôt que par dossiers.
  • Gérer son agenda c’est aussi bloquer des plages de travail avec la même importance que s’il s’agissait d’un rendez-vous. Sans oublier d’inclure du temps pour absorber les imprévus.
  • Choisir son heure : et s’il s’agissait davantage de gérer son énergie plutôt que son temps ? Connaître ses performances permet de tirer profit des pics pour tout ce qui demande plus d’énergie, ce que nous reportons. Le plus agréable pourra se faire dans les autres moments de la journée. Savoir maîtriser son effet « turbo » permet de produire des étincelles alors que vivre pied au plancher use la mécanique.

Optimiser son temps procure plus de satisfaction pour soi, profite à notre entourage comme à notre travail. Je peux me tromper mais… à l’heure où la semaine de quatre jours est examinée sous l’angle de la productivité, réjouissons-nous que celle-ci concerne autant celle de l’entreprise que celle de chaque collaborateur.

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Le télétravail peut-il nuire aux carrières féminines ?

En un an de télétravail, bon an mal an, chacun a aménagé sa place de travail à domicile et adopté de nouvelles routines.

A mesure que le monde « d’avant » s’estompe, comment sera celui « d’après » pandémie? Y aura-t-il des solutions « à la carte », des formules hybrides? Et si le choix nous est donné, qui, dans le couple, retournera au bureau?

Gare, avant de décider! Selon une récente étude française de Boston Consulting Group*, l’affaire ne se résume pas à de simples considérations pratiques (parfois tentantes), mais bien à l’impact du télétravail sur les carrières féminines.

Les auteurs soulignent en particulier la difficulté à effectuer leur travail : les femmes sont 1,3 fois moins nombreuses que les messieurs, à disposer d’un espace de travail dédié à la maison. Elles sont donc 1,5 fois plus susceptibles d’être interrompues, avec le risque accru d’erreurs, de distractions et la difficulté à se (re-)concentrer. Le télétravail offre, certes, un supplément de flexibilité dans l’organisation du temps. En revanche, il sollicite toute notre autodiscipline pour savoir où débutent et finissent le travail et le repos, et pour limiter le cumul des tâches professionnelles et privées, à l’origine de la charge mentale.

Autre aspect, à considérer : développer sa carrière c’est davantage qu’avoir bien fait son travail. Cela passe aussi par une bonne visibilité et audibilité. A quel point les femmes ont-elles pris la parole en visioconférence l’année écoulée ? 29% de moins que les hommes. Les raisons sont multiples mais en termes de carrière, en prendre conscience permet d’agir en conséquence.

Enfin, l’étude indique que le télétravail génère un sentiment d’isolement, 6% plus marqué chez les femmes. Fortes de ce constat, ont-elles cultivé leur réseau virtuel et réel? Certainement! Mais 13% de moins que les messieurs. S’agissant de gérer sa visibilité et son audibilité, développer son réseau (réel et virtuel) est une étape clef, dont les techniques s’apprivoisent.

Pour faire face aux défis des nouveaux modes de travail, l’étude préconise une prise de conscience forte à tous niveaux, et l’adoption de mesures d’accompagnement qui ont fait leurs preuves, comme le coaching, pour éviter les décrochages professionnels en particulier ceux des femmes.

Photo: Pixabay/Anrita

*Echantillon de 2002 femmes et hommes travaillant dans des bureaux, tous secteurs et types d’entreprises confondus.

L’art de remettre au lendemain

Connaissez-vous la procrastination consciente ? C’est l’art de remettre au lendemain, en toute conscience, et un acte de liberté dans un monde qui nous presse de construire carrière et famille, vite, vite, entre 25 et 40 ans, avant de basculer dans le « grand âge ». C’est le propos que la philosophe et psychanalyste Hélène L’Heuillet développe dans « Eloge du retard » (Albin Michel).

Une idée séduisante où l’on décide consciemment de remettre une obligation à plus tard, au profit d’un moment pour soi, à savourer pleinement. Car le grand malentendu consiste à penser que le procrastinateur (ou la procrastinatrice) se résume à un être désorganisé, paresseux, voire dépourvu de volonté. D’où le faible succès des injonctions qui lui sont faites de « se secouer », « se remuer », « se dépêcher » sinon…

Pour Fuschia Sirois, professeur de psychologie à l’Université de Sheffield, procrastiner n’est pas éviter une tâche mais éviter les émotions négatives qui y sont associées telles que manque de confiance en soi, sentiment d’incompétence, peur d’échouer… Au classement des tâches les plus procrastinées, outre celles qui ne nous intéressent pas, figurent celles qui sont mal définies, mal attribuées, ambiguës, impliquent un saut dans l’inconnu.

Vu sous cet angle, nous sommes tous des procrastinateurs en puissance. Savoir s’autoréguler consisterait alors à être conscients de notre manœuvre d’évitement de la tâche, à définir ce qu’elle évoque, avant de la décomposer en étapes (gérables) aboutissant au résultat.

Procrastiner ne rime donc pas automatiquement avec lambiner. A la fin d’une bonne journée de procrastination, un procrastinateur zélé peut avoir réorganisé ses dossiers ou ses armoires par codes couleurs, et ce, à la perfection. Comme «LA» tâche n’aura pas avancé d’un pouce pour autant, le zélé sera, au choix, frustré, coupable, stressé, irritable, saturé de grignotage, etc. Et bien décidé à se lever une heure plus tôt le lendemain!

Je peux me tromper mais quand je me surprends à ranger frénétiquement , je “m’autorégule” en observant en quoi cela contribue à LA tâche qui m’attend. Et parfois, le rangement sert à trier mes idées, canaliser le stress, dompter la peur. Tout l‘art de la procrastination consciente consiste alors à savoir en sortir au bon moment.

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Les oreilles du leader

Télétravailler nous contraint plus que jamais à prendre la parole de manière organisée pour éviter que les visioconférences ne tournent à la cacophonie. Cela veut dire tendre l’oreille et observer les signaux émis par celui qui parle. Notre qualité d’écoute s’est-elle améliorée pendant la crise du Covid19?

Diverses études mettent la capacité d’écoute sur la liste des caractéristiques du leadership efficace. Elle figure parmi les principales attentes des collaborateurs. L’International Listening Association estime à 85% ce que nous apprenons par l’écoute.

Nous avons donc tout à gagner à écouter ceux qui comptent pour nous : collaborateurs, pairs, clients, concurrents… Or, face à la pression du travail, écouter est un investissement de temps que l’on serait tenté de compenser en n’écoutant que d’une oreille. Par exemple en consultant ses e-mails tout en assurant «mais si, je vous écoute, continuez…».

Par ailleurs, combien sommes-nous à écouter pour pouvoir répliquer, plutôt que pour comprendre ? A écouter tout en tirant déjà des conclusions? A subir la pression (parfois auto-imposée) de savoir, d’agir, de résoudre, de décider, vite. Écouter demande du temps : celui de la réflexion qui aide à prendre de meilleures décisions. A l’inverse, parler est associé à l’action et procure un sentiment de contrôle.

A quoi sert l’écoute?

  • à comprendre sans nécessairement être d’accord ;
  • à prendre de meilleures décisions et donc à être plus efficaces;
  • à comprendre les motivations de ceux qui peuvent aider ou entraver notre action;
  • à stimuler autour de nous une culture de confiance et de responsabilisation…

Je peux me tromper mais si écouter est une décision consciente, elle est donc à la portée de chacun. A condition de:

  • renoncer un instant aux certitudes comme aux distractions qui entravent l’écoute;
  • considérer l’écoute comme partie intégrante du travail, non comme une perte de temps;
  • tirer parti de ce que nous entendons pour poser des questions qui ouvrent (« quels sont les éléments qui vous ont fait … ?») plutôt que celles qui enferment (« pourquoi avez-vous… ? ») ;
  • encourager le temps de réflexion avant de se presser à répondre ;
  • écouter la réponse aux questions avant de sauter vers les conclusions, les solutions ;
  • se rappeler le proverbe : « tourner sept fois la langue dans la bouche avant de parler ».

 

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Le Covid 19 favorise-t-il vos conversations ?

Confinement, crise et distance sociale obligent, nous sommes nombreux à appeler davantage nos proches pour prendre des nouvelles, à parler avec nos voisins, à rompre l’isolement par visioconférence.

Cette situation sans précédent nous donne l’occasion d’avoir des conversations de qualité, de celles qui demandent plus de temps que le simple échange d’information. Et cela tombe bien: nous n’allons nulle part et le temps -bien qu’occupé autrement- s’écoule plus lentement que d’ordinaire.

En temps normal, croiser un collègue se réduit à un enchevêtrement de: « Ca va? Oui ça va. Et toi ça va? En forme?». Une formalité dont personne n’écoute la réponse (souvent un «Ca va » de plus…).

Aujourd’hui, ce type d’échange ressemble plus souvent à : « Comment ça se passe pour toi ? Et ta famille ? Comment es-tu organisé?» etc. L’enchevêtrement fait ainsi place à une vraie question, à l’empathie. Et à une (vraie) réponse que nous écoutons (vraiment) et qui amène, à son tour, une question. La conversation est donc cette alternance de temps de parole et d’écoute qui permet un échange d’opinions, d’émotions, d’expériences, de bienveillance aussi. Si cette danse est réussie, elle nous laisse un sentiment de bien-être, de connexion. C’est un voyage ou plutôt une aventure, dont la destination et les escales sont inconnues.

Quels que soient le contenu ou le nom de notre interlocuteur, ce dont nous nous souviendrons durablement c’est la manière dont la personne nous a fait sentir. Pensez à cette personne que vous avez découverte sous un jour différent à la faveur d’une conversation de qualité. A cette rencontre sentimentale qui s’est vite dégonflée sous le poids d’une conversation laborieuse. A cet entretien de travail tant redouté qui a magiquement pris la forme d’une conversation fluide. A cette conversation à laquelle vous avez tant peiné à participer, cherchant quelque chose à dire (et le moyen de vous en extraire).

En ces temps de télétravail, certains managers prennent le temps d’organiser des «machines à café virtuelles» dont le but est l’échange. Bien mieux qu’une réunion de travail axée sur des tâches et des résultats, ces conversations permettent de se rapprocher, de plaisanter, de sentir la nuance dans une voix, de dénouer un conflit potentiel.

Encore faut-il savoir tendre l’oreille car converser n’est pas qu’aligner des mots. C’est une posture, le choix que l’on fait d’être ouvert, curieux des questions comme des réponses. C’est oser engager l’échange. Et accepter d’être jugé.

Je conclus en reprenant l’expression qui clôt nombre de conversations de l’ère Covid : prenez soin de vous.

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Comment la curiosité est devenue un atout professionnel, après avoir été un défaut

Qui, en s’entendant dire un jour que “la curiosité est un vilain défaut”, ne s’est pas senti pris en faute? C’était au XXe siècle ! Depuis que le changement est devenu la norme, la curiosité a été promue au rang d’atout professionnel, se hissant même en deuxième position dans la liste des dix attributs essentiels du leadership du futur, selon un article publié par HEC Montréal.

« Alors que le leader d’hier était un expert dans son domaine et avait une vision claire des actions à entreprendre, celui de demain manifestera une curiosité insatiable », déclare Robert Dutton, chef d’entreprise et professeur associé à l’École des dirigeants de HEC Montréal.

Humble, curieux, agile, mobile, communicateur, proche, multidimensionnel, responsable, courageux, inclusif, le leader de demain n’est donc plus celui qui sait le plus mais bien celui dont la curiosité le porte au-delà de son domaine, à l’affût de signaux faibles provenant de tous horizons, maîtrisant l’art d’innover en transposant à son secteur, ce qu’il a glané ailleurs, etc.

Cousine de la créativité et de l’innovation, la curiosité nous invite à céder un peu de maîtrise et de savoir, à créer des passerelles entre le su et l’inconnu, à questionner les certitudes et le statu quo, à désapprendre certaines habitudes pour en adopter d’autres.

Quelques pistes pour nourrir notre curiosité:

  • s’exercer à NE PAS savoir, à pratiquer les questions ouvertes, sans omettre de s’intéresser aux réponses;
  • oser sortir de nos rôles, de nos interlocuteurs, de nos logiques habituels;
  • observer autrui, échanger avec ;
  • apprendre encore et encore, et pourquoi pas différemment;
  • stimuler la curiosité chez les autres.

Einstein avait coutume de dire « Je n’ai pas de talents particuliers. Je suis juste passionnément curieux! » Le mot est lâché : la curiosité est une passion, au risque de devenir une fin en soi. C’est un labyrinthe dans lequel les grands curieux peuvent musarder sans fin, avec l’aide supplémentaire de Google et consorts.

Bon voyage « en curiosité » et n’hésitez pas à partager votre expérience avec nos lecteurs curieux.

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Où vont les 88% de bonnes résolutions non tenues ?

Fin d’année rime invariablement avec course collective éperdue vers le seuil du 31 décembre. Cela rime aussi avec les bilans professionnels et existentiels qui, à leur tour, débouchent sur les traditionnelles bonnes résolutions du jour de l’An.

Vous souvenez-vous des vôtres pour 2019 ? Figurent-elles dans les 88% qui échouent, selon l’étude du psychologue britannique R. Wiseman qui a observé un échantillon de 3 000 personnes?

Dans la course vers le 1er janvier, tout se passe comme si nous étions soudain dotés d’une volonté XXL. Ainsi dopés par le passage de l’An, nous prenons des résolutions ambitieuses. Si l’on se base sur les divers classements des résolutions les plus populaires, la plupart visent à changer nos habitudes, pourtant fort bien ancrées.

Ces résolutions nous enjoignent de « faire plus de » ou au contraire « moins de », quand il ne s’agit pas de « cesser de… » ou à l’inverse de « commencer à… ». Une résolution se déclinant de préférence au pluriel, l’être humain n’hésite pas à en prendre plusieurs. Beau programme pour notre volonté ! Le seul moyen de vivre tranquillement n’est-il pas, alors, de baisser les bras?

Année après année, les 88% de non tenues reviennent sur le tapis, s’accumulent. Or qu’y a-t-il de moins motivant qu’une résolution « réchauffée », tant de fois reportée pour cause d’insuccès? Autant en changer ou y réfléchir différemment. Par exemple en:

  • misant sur la motivation: en quoi la résolution est-elle importante? Que va-t-elle apporter de plus ou de mieux quand nous l’aurons réalisée ?
  • préférant aux résolutions du type « tout ou rien », une version inspirée des objectifs SMART.
  • la décomposant en étapes pour progresser par petites réussites tout au long de l’année.
  • la formulant en termes positifs pour en faire une « aspiration vers » et non un « rejet de ».

Je peux me tromper mais ma bonne résolution consiste à regarder mon bilan en pensant à ce que j’ai réalisé au lieu de me fixer sur mes résolutions diluées dans les 88%. Et, hors de la pression d’une date convenue, j’en formulerai d’autres, à ma portée. Et vous?

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Apprendre le leadership avec les moutons

Alors qu’AlBaraa Taibah, jeune citadin de Riyad (Arabie Saoudite), s’apprêtait à entreprendre des études de leadership de l’éducation aux Etats-Unis, l’idée lui vint d’expérimenter la réalité du leadership. Comment faire?

La réponse arriva en observant les bergers conduisant des troupeaux de moutons en milieu hostile. Faisant sien le proverbe selon lequel c’en forgeant que l’on devient forgeron, il se fit confier un troupeau de 164 têtes, sous la supervision pour le moins sommaire d’un berger mutique, comme sorti d’une autre époque.

Le jeune homme raconte son parcours initiatique dans son livre «The Modern Shepherd» (Le berger moderne), où l’on découvre quelques leçons de leadership :

  • Chaque mouton compte : un berger connaît chaque mouton, doit se soucier de chacun, tous les jours, qu’ils soient ouvrés ou chômés ; il doit s’assurer qu’il soit nourri, en sécurité, que les brebis soient traites à temps, etc;
  • Patience, conviction, adhésion : la carotte et le bâton ayant leurs limites, le travail du berger est plus productif et gratifiant dès lors que les moutons l’acceptent et comprennent ce qui est attendu d’eux. C’est un des défis majeurs rencontrés par l’apprenti berger qui comprend, le jour où la magie opère enfin, que son initiation a abouti.
  • Soi-même comme seul moyen de communication : comment communiquer avec un (ou 164) mouton(s) ? Comment mobiliser lorsqu’on n’a dans sa besace ni présentation Power Point, ni plan de carrière à proposer ou enveloppe budgétaire dans laquelle puiser? Le berger n’a que son attitude pour montrer la voie.

Je peux me tromper mais en leadership comme en toute chose, la qualité humaine prime. Nelson Mandela décrivait le travail du leader en termes de capacité à diriger de l’arrière quand les choses vont bien, tout en sachant passer au front quand les circonstances le demandent.

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