Six leçons apprises pendant la crise, l’exemple de Bobst

En coécriture avec Julien Laran, Head of Business Service Unit.

Bobst SA, 5’500 employés, est le leader mondial des machines à emballer, de la boîte pliante, au carton ondulé. La division Service représente 30 % de ces effectifs avec 1900 personnes dont 850 techniciens et ingénieurs de maintenance sur le terrain, auxquels s’ajoutent des équipes en support technique, vente et marketing, supply chain réparties sur 29 sites dans 22 pays. La division Service est en croissance ininterrompue depuis 2009. Voilà pour le contexte, quand tout va bien. Soudain la crise, avec son lot de panique, de stress, de problèmes de rapatriement sanitaire d’équipes dispersées dans des pays à risque, alors que les moyens de transport sont cloués au sol. Depuis, six mois ont passé ; il est temps de se poser la question de son management et des leçons apprises.

Impératif n° 1 protéger la santé des équipes sur le terrain

C’est un impératif humain absolu pour sécuriser l’ensemble de l’organisation, bien au-delà des considérations économiques. Lorsque ce premier principe est défini, il fait partie des valeurs du management. Il permet de mettre en œuvre toute l’intelligence collective de l’organisation pour une cause humaine et de mobiliser les moyens nécessaires au rapatriement des collaborateurs en difficulté, le tout en quelques jours.

Supporter au mieux les clients

Principe d’inclusion, les clients ne doivent être laissés pour compte. Trois actions sont mises en place : communication transparente et régulière sur la situation et les possibilités de support, compréhension de leurs besoins à court terme et l’exploitation des meilleurs moyens à mettre à leur disposition. En accentuant l’esprit de solidarité et de support, ils se souviendront des efforts entrepris pour les dépanner au mieux des conditions présentes dans un contexte très difficile pour eux. Il faut aussi garder constamment à l’esprit que certains clients sont reconnus comme “industrie stratégique” par les gouvernements et donc soumis à une très forte pression et à un niveau d’exigence élevé. C’est le cas des fabricants d’emballages pour l’industrie alimentaire et pharmaceutique.

Accepter qu’une décision prise un jour puisse être remise en cause le lendemain

Plus facile à dire qu’à mettre en œuvre, lorsqu’il faut s’adapter d’heure en heure, tout en conservant une motivation sans faille dans un contexte de morosité et de coups de théâtre. Une phrase résume cet état d’esprit “Dans la tempête le capitaine et les marins doivent être agiles dans leurs réflexions et leurs actions pour tenir le cap”.

Donner un élan positif

Quel que soit l’état d’esprit du leader dans un contexte morose, son attitude ne doit rien laisser transparaître. Cet élan positif constant se remarque dans tous les moyens de communication moderne mis à sa disposition pour garder un contact régulier avec les équipes et les clients dispersés à travers le monde : chats, vidéos et téléconférences.

Une informatique solide

Basculer rapidement d’un environnement local à un home office, avec toutes les connexions que cela suppose, demande une informatique d’excellent niveau, des outils modernes et un support sans faille.

Se gérer soi-même

Sur le long terme, l’épuisement guette le leader, rien ne sert d’effectuer des horaires interminables. L’équilibre est nécessaire, sans doute encore plus que d’habitude. Le sport ou d’autres activités doivent permettre d’évacuer le stress et la pression endurés pendant la journée. Les leaders doivent se gérer davantage durant une crise.

 

Au-delà de ces six apprentissages managériaux, force est de constater que cette crise a été une chance inespérée de travailler sur une cause commune, de recombiner les moyens à disposition et d’éloigner durablement les querelles dues à la force des habitudes et parfois au manque de collaboration entre les grandes fonctions de l’entreprise. Une telle crise permet de recentrer naturellement les équipes sur les objectifs communs d’une entreprise : satisfaire et supporter ses clients, protéger ses employés et leur assurer un environnement de travail épanouissant, mais aussi maintenir un bon résultat financier et préparer le futur avec agilité.

Bernard Radon

Bernard Radon

Certains considèrent les organisations publiques et privées comme un lieu de tragédie face à un management peu enclin à la compassion. D’autres sans doute plus cyniques, y voient surtout une représentation d’opérette où se pâment les galons dorés, dans l'imbroglio de relations humaines. C’est autour de ces visions différentes que le combat des acteurs pour leur survie se cristallise dans un univers intentionnel, égoïste et myope. Ce blog veut décrypter ces liens humains qui relient toutes les relations complexes où le terme stratégie rime avec tragédie pour donner quelques pistes à ceux (petits et grands) qui les vivent au quotidien. Bernard Radon N°1 du coaching de managers en Suisse romande.

4 réponses à “Six leçons apprises pendant la crise, l’exemple de Bobst

  1. Pas étonnant que cette compagnie soit capable de rapidement adopter les bonnes attitudes car l’humain est encore au coeur du business. Et les flux administratifs ne sont pas invasifs. Bravo pour cette apprentissage.

  2. Je suis un ancien collaborateur free-lance et je peux par dévouement apporter encore à ma société préférée un coût de pousse même dans le contexte actuel.

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