Comment les cadres supérieurs gèrent-ils le Covid-19 ?

Les cadres supérieurs, ont tous été choqués par les contraintes de confinement liées au Covid-19. Comment ont-ils réagi ? Quelles ont été leurs difficultés ? Comment pensent-ils s’en sortir dans ce brouhaha d’informations plus contradictoires les unes que les autres ?

Les incertitudes liées au phénomène Covid-19 ont conduit le Conseil fédéral et les Conseils de direction des grandes entreprises à prendre des décisions impopulaires. Pour tous, il y a eu plus de travail. Les cadres supérieurs ont relayé ces décisions, ont longuement communiqué et adapté leur stratégie en fonction des législations locales ou internationales. Ce ne fut pas une mince affaire d’autant qu’il leur a fallu s’adapter au jour le jour, réagir vite, coordonner leurs actions face à des équipes inquiètes.

Et là encore, il fallait être prêt ; trop tard pour apprendre à déléguer, à faire confiance, à accepter ses propres erreurs et celles de ses collaborateurs.

Les réactions communes

  • Dans les difficultés l’âme du chef doit se révéler. Éric Saracchi, CIO dans une multinationale de la chimie, précise : “Ceux qui n’auront pas pris soin de leurs équipes vont sentir le retour de bâton à la rentrée. Les rancunes vont être tenaces. Avant de commencer une séance, je pose trois questions : comment vont les collaborateurs ? Comment vont les projets ? Et enfin comment tiennent les machines ?”. Il faut mettre les priorités dans le bon ordre ; soudainement bousculés et excentrés les collaborateurs auraient pu être le maillon faible de la crise, heureusement leurs difficultés ont été prises en compte.
  • Tout le monde sur le pont, tel est le message essentiel. Les équipes se sont soudainement solidarisées autour de projets auxquels la plupart se sont reconnus. Tout pourtant n’est pas aussi glamour. À partir du moment où les priorités sont bouleversées, les organigrammes changent aussi et il n’est pas garanti qu’ils reprendront leur structure d’avant la crise.
  • Un rythme de conduite séquencé régulièrement est nécessaire. Il s’agit de réunir ses collaborateurs individuellement ou collectivement beaucoup plus régulièrement que d’ordinaire. Cela implique un remaniement des agendas des différentes séances quitte à abandonner celles qui ne sont plus pertinentes. Mais là aussi attention à mettre les formes pour expliquer les changements, les chefs d’aujourd’hui ne sont plus ceux qui tapent du poing sur la table pour convaincre ses interlocuteurs, les chefs d’aujourd’hui sont ceux qui savent expliquer leurs décisions dans la sérénité.

Les initiatives originales

Pour rassembler ses équipes après l’effort de la semaine, une directrice générale a organisé un “happy hour” pour boire ensemble virtuellement. D’autres ont créé des hot-lines en management pour leurs cadres dont le but est de les aider sur le plan personnel et organisationnel parce que les directions savent que la reprise sera rude.

Incontestablement, les équipes ont été au centre des réflexions des cadres supérieurs. Ils en ont pris soin et pour cela ils vont réussir. Mais attention à ceux qui n’ont pas réussi à garder la tête froide pendant ce parcours d’obstacle, les listes noires vont commencer à s’imprimer.

Bernard Radon

Bernard Radon

Certains considèrent les organisations publiques et privées comme un lieu de tragédie face à un management peu enclin à la compassion. D’autres sans doute plus cyniques, y voient surtout une représentation d’opérette où se pâment les galons dorés, dans l'imbroglio de relations humaines. C’est autour de ces visions différentes que le combat des acteurs pour leur survie se cristallise dans un univers intentionnel, égoïste et myope. Ce blog veut décrypter ces liens humains qui relient toutes les relations complexes où le terme stratégie rime avec tragédie pour donner quelques pistes à ceux (petits et grands) qui les vivent au quotidien. Bernard Radon N°1 du coaching de managers en Suisse romande.

Laisser un commentaire

Votre adresse de messagerie ne sera pas publiée. Les champs obligatoires sont indiqués avec *