Cinq règles de bonne conduite en organisation

Pour gravir les échelons d’une organisation ou simplement réussir à mener une équipe à bon port, il existe quelques règles de bonne conduite, d’étiquette et de savoir-vivre.

Maîtrise de soi 

Les modes de relations sociales en entreprise se sont pacifiées. Si le manager est rude, ses collaborateurs attendront tranquillement le premier contre-ordre pour agir; s’il est trop conciliant, ils se retrouveront plus que nécessaire devant la machine à café. «Bienveillant, mais pas complaisant», m’a dit un jour un chef d’entreprise. A la fois proche et loin, ce n’est pas le moindre des paradoxes. Les coups de cœur et les coups de gueule sont à proscrire : pour le manager, cela suppose une certaine dignité, une prise de distance par rapport aux comportements de ses collaborateurs.

Discrétion

Etre discret ce n’est pas être invisible, mais plutôt de rechercher une certaine harmonie dans ses relations avec les autres. Certains managers sont persuadés qu’en se mettant continuellement en avant, ils vont gravir plus vite les échelons. C’est faux. L’accession au niveau supérieur sera garantie lorsque le manager aura démontré son habilité à conduire une équipe sans conflit. Les «m’as-tu-vu», les démonstratifs et autres exubérants sont souvent catalogués comme bassinant. Il en sera de même pour les revendicateurs perpétuels, plus connus sous le nom de «messagers maudits» qui pensent aider la hiérarchie en exhibant les dysfonctionnements «qui conduisent l’entreprise droit dans le mur».

Temporisation

Certains managers sont devenus tellement obsédés par la réussite de leurs objectifs qu’ils avancent sans discernement. Calmons-les. Je me souviens d’un manager qui, ayant travaillé pendant une année à la fusion entre deux entités, s’est retrouvé au bord du licenciement. Toutes les procédures et les bases de données avaient été mises en place, mais il avait manqué la cohésion de l’équipe. Six mois de plus n’auraient pas bouleversé l’organisation, mais auraient permis aux plus contestataires de mieux intégrer le projet de fusion. Cela implique un élément fondamental dans les relations de travail: l’engagement négocié qui consiste à travailler en bonne entente avec la hiérarchie et composer continuellement avec les délais et les moyens mis à sa disposition.

Allégeance

Le mot allégeance est un peu fort puisqu’il signifie aussi soumission. Cependant, les organisations modernes ne sont pas des exemples de démocratie. Certains ont droit à la parole, d’autres non. Une fois la décision adoptée de façon rationnelle – en suivant les procédures en vigueur – rien ne peut s’opposer à sa mise en œuvre. Toute décision est légitime si elle est pleine de bon sens.

Loyauté

Un supérieur hiérarchique est souvent considéré comme incompétent. Mais peu de collaborateurs réalisent l’importance de son travail de coordination, son rôle discret  de médiateur, la pression importante de la hiérarchie et des collaborateurs eux-mêmes, l’utilisation parcimonieuse de ressources toujours insuffisantes mises à sa disposition. Placé dans ce contexte, il est facile de comprendre qu’un collaborateur déloyal – quel que soit son niveau hiérarchique – devienne rapidement un fardeau pour son chef. Car derrière la loyauté se cache aussi la fiabilité du collaborateur. Le supérieur hiérarchique doit pouvoir compter sur des personnes de confiance, sur lesquelles il peut s’appuyer sans crainte.

 

Bernard Radon

Bernard Radon

Certains considèrent les organisations publiques et privées comme un lieu de tragédie face à un management peu enclin à la compassion. D’autres sans doute plus cyniques, y voient surtout une représentation d’opérette où se pâment galons dorés et fourreaux de soie, dans l'imbroglio de relations humaines. C’est autour de ces visions paradoxales que le combat des acteurs pour leur survie se cristallise dans cet univers intentionnel, égoïste et myope. Ce blog veut décrypter ces liens humains et inhumains qui relient toutes ces relations complexes où effectivement stratégie rime avec tragédie et donner quelques pistes à ceux (petits et grands) qui les vivent au quotidien. Bernard Radon N°1 du coaching de managers en Suisse romande.

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